model upravljanja rizicima kod javnih...
TRANSCRIPT
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN
SANJANA BUĆ
MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA
KOD JAVNIH PROJEKATA
- MAGISTARSKI RAD –
VARAŽDIN, 2007.
PODACI O MAGISTARSKOM RADU
I. Autor
Ime i prezime: Sanjana Buć
Datum i mjesto roñenja: 02.09.1963., Varaždin
Naziv fakulteta i datum diplomiranja Fakultet grañevinskih znanosti Sveučilišta u Zagrebu, 08.07.1988.
Sadašnje zaposlenje Zagorje Tehnobeton d.d., Varaždin
II. Magistarski rad
Naslov: Model upravljanja rizicima kod javnih projekata
Broj stranica, slika, tebela, priloga, bibliografskih podataka:
165 stranica, 54 slike, 20 tablica, 10 priloga, 103 bibliografska podatka
Znanstveno područje, smjer i disciplina iz koje je postignut akademski stupanj:
Društvene znanosti, polje informacijskih znanosti
Mentor ili voditelj rada: Prof.dr.sc. Blaženka Divjak
Fakultet na kojem je rad obranjen: Fakultet organizacije i informatike Varaždin
Oznaka i redni broj rada:
III. Ocjena i obrana
Datum prihvaćanja teme od Znanstveno-nastavnog vijeća:
19. rujna 2006.
Datum predaje rada: 04. travnja 2007.
Datum sjednice ZNV-a na kojoj je prihvaćena pozitivna ocjena rada:
22. svibnja 2007.
Sastav Povjerenstva koje je rad ocijenilo:
Prof.dr.sc. Marijan Cingula, predsjednik Prof.dr.sc. Blaženka Divjak, mentor i član Prof.dr.sc. Tihomir Hunjak, član Prof.dr.sc. Vjeran Strahonja, član
Datum obrane rada: 14. lipnja 2007.
Sastav Povjerenstva pred kojim je rad obranjen:
Prof.dr.sc. Marijan Cingula, predsjednik Prof.dr.sc. Blaženka Divjak, mentor i član Prof.dr.sc. Tihomir Hunjak, član Prof.dr.sc. Vjeran Strahonja, član
Datum promocije:
SVEUČILIŠTE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN
SANJANA BUĆ
MODEL UPRAVLJANJA RIZICIMA
KOD JAVNIH PROJEKATA
- MAGISTARSKI RAD –
VARAŽDIN, 2007.
Predgovor
1. PREDGOVOR
U "Svjetskom godišnjaku konkurentnosti 2006" što ga je sredinom svibnja 2006.
objavio International Institute for Management Development (IMD) iz Lausanne, dani
su rezultati istraživanja sposobnosti nacija da kreiraju i održe okruženje koje podržava
konkurentnost poduzeća, prema kojem je, od 61 zemlje uključene u istraživanje,
Hrvatska rangirana na 59. mjesto [58]. Meñu glavnim uzrocima tako lošeg plasmana,
prepoznati su najniži transfer znanja iz sveučilišta prema gospodarstvu te (ne)efikasnost
rada i kredibilitet menadžera. S druge strane, u Strateškim okvirima za razvoj RH 2006-
2013. god. [93], prepoznaje se važnost informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT),
kao osnovice i temeljne infrastrukture društva XXI stoljeća - društva znanja.
Ovakav očit nesrazmjer izmeñu proklamirane politike i ostvarenih rezultata,
pokreće niz pitanja. Prije svega, koja su to znanja potrebna za efikasnije poslovanje,
koliko ih naši menadžeri koriste te kako poboljšati infrastrukturu, organizaciju i
upravljanje u cilju povećanja uspješnosti. U poslovima realizacije javnih proje kata,
uspješnost se mjeri ostvarenjem ciljeva: isporukom proizvoda, usluge ili rezultata
projekta u traženoj kvaliteti, na vrijeme i unutar proračuna. Voditelji projekata
upravljaju projektima u uvjetima odreñene nesigurnosti. Rizik projekta je nesiguran
dogañaj ili stanje koji, ako se pojavi, može imati pozitivne ili negativne efekte na barem
jedan od ciljeva projekta. Upravljati rizicima znači prepoznati faktore rizika, znati
težinu njihovog utjecaja na ciljeve projekta, te na njih pravovremeno odgovoriti.
Iako su poznati rezultati brojnih domaćih i svjetskih istraživanja o faktorima
uspješnosti, rizicima, te primjeni ICT u grañevinarstvu, u Hrvatskoj do sada nije
provedeno istraživanje koje bi dalo jasnu poveznicu izmeñu primjenjene razine ICT u
projektu i njegove uspješnosti, prepoznalo najrizičnije faktore uspješnosti te dalo
odgovor na pitanje kako njima uspješno upravljati.
Radi podizanja razine kvalitete upravljanja rizicima u javnim projektima,
provedeno je kombinirano istraživanje o rizičnim faktorima uspješnosti i utjecaju
primjenjene razine informacijsko komunikacijske tehnologije na uspješnost realiziranih
grañevinskih projekata Programa poticane stanogradnje. Cilj istraživanja je, uz primjenu
znanja o ranijim, već izvedenim projektima, korištenjem ICT i kvantitativnih metoda
podrške odlučivanju, izraditi model upravljanja rizicima za javne projekte čime će se
pridonijeti njihovoj većoj uspješnosti.
Predgovor
Rezultati istraživanja namijenjeni su prvenstveno interesnim skupinama
grañevinskih projekata (investitorima, projektantima, nadzornim inženjerima,
izvoñačima, krajnjim korisnicima te državnoj upravi). Zbog odreñenih sličnosti osobina
javnih projekata, moguće je povući paralelu i s drugim projektima (npr. znanstveno-
istraživačkim) što je interesantno sponzorima tih projekata. Poduzetnicima u području
informatike kao gospodarske djelatnosti, omogućuje se stvaranje jasnije predodžbe o
prilikama za vlastitu promidžbu i nove poslove. Domaćim ekspertima u području
istraživanja i razvoja ICT daje se pregled najnovijih svjetskih trendova.
U provedbi istraživanja pojavile su se odreñene poteškoće, prvenstveno u
prikupljanju odgovora na anketni upitnik. Mali odaziv anketiranih pokazuje na još
uvijek nedovoljnu osvješćenost menadžera za nužnost sustavnog pristupa upravljanju
projektima.
Svima koji su sudjelovali u anketi i svojim odgovorima doprinijeli realizaciji
istraživanja, najljepše se zahvaljujem, a napose djelatnicima Agencije za pravni promet
i posredovanje nekretninama na konzultacijama i dostupnosti potrebnim podacima.
Magistarski rad rañen je pod mentorstvom prof. dr. sc. Blaženke Divjak, čija
dosljedna znanstvena usmjerenost i predanost edukacijskoj profesiji nadahnjuje i potiče
želju za stvaranjem vlastitog doprinosa znanosti i struci.
Rezultat je Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, magistarski rad
koji se sastoji od šest glavnih poglavlja. U prvom poglavlju, pod nazivom Upravljanje
javnim projektima, predstavljene su definicije, najznačajniji pojmovi i temeljni
standardi za razumijevanje i upravljanje javnim projektima. Što je informacijsko
komunikacijska tehnologija u kontekstu upravljanja projektima, njena postojeća i
moguća primjena u graditeljstvu, odgovoreno je u drugom poglavlju, ICT kao faktor
uspješnosti. U poglavlju Rizici javnih projekata objašnjena je definicija rizika i ostalih
pojmova vezanih uz upravljanje rizicima. U poglavlju Metodologija istraživanja
opisane su metode korištene u istraživanju. Empirijsko istraživanje je provedeno na
izvedenim projektima iz Programa poticane stanogradnje, na uzorku teritorijalno
ograničenom na sjeverozapadnu Hrvatsku. Detaljno o dizajniranju i rezultatima tog
istraživanja govori se u petom poglavlju. Sljedeće poglavlje, Definiranje modela
upravljanja rizicima, kao rezultat prethodno prezentiranih istraživanja, donosi model za
upravljanje rizicima kod javnih projekata. U zaključku se sintetizira doprinos ovog rada
znanosti i struci te daju osnovne smjernice za daljnja istraživanja u ovom području.
Sadržaj
I
SADRŽAJ:
POPIS SLIKA IV
POPIS TABLICA VI
UVOD 1
1. PREDGOVOR............................................................................................................. I
2. UPRAVLJANJE JAVNIM PROJEKTIMA.............................................................5
1.1. JAVNI PROJEKTI ....................................................................................................... 5
1.1.1. Što je projekt........................................................................................................... 5
1.1.2. Životni ciklus projekta ............................................................................................ 8
1.1.3. Interesne skupine u projektu................................................................................... 9
1.1.4. Kategorizacija projekata ...................................................................................... 11
1.1.5. Specifičnosti projekata u grañevinarstvu ............................................................. 14
1.1.6. Specifičnosti javnih projekata .............................................................................. 15
1.2. UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ................................................................................... 17
1.2.1. Zašto upravljati projektima .................................................................................. 17
1.2.2. Organizacijski aspekti upravljanja projektom...................................................... 18
1.2.3. Voditelj projekta ................................................................................................... 22
1.2.4. Procesi upravljanja projektima ........................................................................... 24
1.3. SADAŠNJA SITUACIJA KROZ ANALIZU LITERATURE I PRAKSE ................................. 27
2. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR
USPJEŠNOSTI..........................................................................................................29
2.1. ZNAČAJ ICT U SUVREMENOM DRUŠTVU................................................................ 29
2.1.1. Pojam ICT ............................................................................................................ 30
2.1.2. Trendovi razvoja ICT u svijetu .......................................................................... 31
2.1.3. Uloga ICT u hrvatskom društvu ......................................................................... 34
2.2. ICT U GRAðEVINARSTVU...................................................................................... 36
2.2.1. Analiza grañevinskog sektora............................................................................... 36
2.2.2. Potrebe i barijere za primjenu ICT u grañevinarstvu .......................................... 39
2.2.3. Postojeća primjena ICT u grañevinarstvu............................................................ 41
2.2.4. Vizija razvoja ICT u grañevinarstvu..................................................................... 45
2.3. UTJECAJ ICT NA USPJEŠNOST JAVNIH PROJEKATA................................................. 48
3. RIZICI JAVNIH PROJEKATA..............................................................................51
3.1. DEFINICIJA RIZIKA................................................................................................. 53
3.1.1. Modeli rizika......................................................................................................... 55
Sadržaj
II
3.1.2. Kategorizacija rizika ............................................................................................ 59
3.2. FAKTORI USPJEŠNOSTI JAVNIH GRAðEVINSKIH PROJEKATA................................... 62
3.3. UPRAVLJANJE RIZICIMA ........................................................................................ 67
3.3.1. Planiranje upravljanja rizicima ........................................................................... 69
3.3.2. Identifikacija rizika............................................................................................... 70
3.3.3. Analiza rizika........................................................................................................ 72
3.3.4. Odgovor na rizik................................................................................................... 73
3.3.5. Nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika ............................................ 77
4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA ....................................................................78
4.1. OPĆA TEORIJA SUSTAVA........................................................................................ 80
4.2. METODE ZA PRIKUPLJANJE I ANALIZU PODATAKA ................................................. 84
4.2.1. Metoda anketiranja .............................................................................................. 84
4.2.2. Metoda intervjuiranja........................................................................................... 85
4.2.3. Metoda studija slučaja ......................................................................................... 86
4.2.4. Deskriptivna statistika .......................................................................................... 86
4.2.5. Testiranje hipoteze................................................................................................ 90
4.2.6. Kvalitativna analiza.............................................................................................. 91
4.3. METODE VIŠEKRITERIJSKOG ODLUČIVANJA .......................................................... 93
4.3.1. AHP metoda (Analitički hijerarhijski proces) ...................................................... 94
4.3.2. Metoda ELECTRE.............................................................................................. 100
4.3.3. Stablo odlučivanja .............................................................................................. 106
5. ISTRAŽIVANJE-UPRAVLJANJE RIZICIMA KOD POS-OVIH PROJEKATA
...................................................................................................................................109
5.1. DIZAJNIRANJE ISTRAŽIVANJA .............................................................................. 111
5.1.1. Anketa o upravljanju rizicima kod projekata POS-a.......................................... 111
5.1.2. Analize ugovorne dokumentacije POS-ovih projekata ....................................... 116
5.2. REZULTATI ISTRAŽIVANJA................................................................................... 117
5.2.1. Upravljanje rizicima u ugovornoj dokumentaciji POS-ovih projekata .............. 126
6. DEFINIRANJE MODELA UPRAVLJANJA RIZICIMA .................................134
6.1 MODELIRANJE STRUKTURE SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................ 136
6.2 MODELIRANJE PONAŠANJA SUSTAVA UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................ 139
6.3 MODELI ODLUČIVANJA U SUSTAVU UPRAVLJANJA RIZICIMA ........................................... 144
6.3.1. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O POKRETANJU PROJEKTA.............................................. 144
6.3.2. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O ODABIRU OPTIMALNE ALTERNATIVE ........................... 148
7. ZAKLJUČAK..........................................................................................................153
Sadržaj
III
LITERATURA............................................................................................................157
PRILOZI
Prilog 1 Anketa i
Prilog 2.1 RBS za javne grañevinske projekte (JGP) vii
Prilog 2.2 Matrica vjerojatnosti i utjecaja ix
Prilog 2.3 Lista prioriteta za JGP x
Prilog 2.4 Registar rizika za JGP xi
Prilog 2.5 .1 Terminski mrežni plan PUR-a xii
Prilog 2.5 .2 Gantogram PUR-a xiii
Prilog 2.6 Obrasci u sustavu upravljanja rizicima xiv
Prilog 2.6.1 Odluka o pokretanju projekta xv
Prilog 2.6.2 Ocjena projekta sa stanovišta upravljanja rizicima xvi
Prilog 2.6.3 Prijedlozi za poboljšanje procesa UR xvii
Popis slika
IV
POPIS SLIKA
Sl.1. Trokut ograničenja projekta
Sl.2. Životni ciklus projekta
Sl.3. Utjecaj interesnih skupina
Sl.4. Atributi za kategorizaciju projekata
Sl.5. Životni ciklus grañevinskog projekta
Sl.6. Funkcijska organizacijska struktura
Sl.7. Projektna organizacijska struktura
Sl.8. Matrična organizacijska struktura
Sl.9. Složena organizacijska struktura
Sl.10. Znanja potrebna timu za upravljanje projektom
Sl.11. Potrebna znanja i vještine voditelja projekta 1985. i 2003.
Sl.12. Dijagram interakcije procesa u projektu
Sl.13. Osnovne grupe procesa u upravljanju projektom
Sl.14. Konvergencija sektora IT, telekomunikacija i informiranja
Sl.15. Globalna potrošnja ICT 1999-2009
Sl.16. Dostupnost javnih usluga na Internetu, EU i RH
Sl.17. Trend rasta grañevinske proizvodnje i produktivnosti u RH
Sl.18. Primjenom ICT u grañevinarstvu, sve interesne skupine su na dobitku
Sl.19. Primjena ICT u grañevinarstvu - od postojećeg stanja do vizije
Sl.20. Utjecaj IT integracije na performanse projekta
Sl.21. Zadovoljstvo klijenata realizacijom projekta u 2004.god.
Sl.22. Realizacija projekata u odnosu na proračun i rokove 1999-2004. prilagoñeno
Sl.23. Komponente rizika koje odreñuju svojstvo za upravljanje rizikom
Sl.24. Komponente rizika
Sl.25. Standardni model rizika
Sl.26. Jednostavan model rizika
Sl.27. Kaskadni model rizika
Sl.28. Ishikawa model rizika
Sl.29. Primjer Ishikawa modela rizika za analizu nastalog rizičnog dogañaja
Sl.30. Primjer matrice snage / utjecaja interesnih skupina projekta
Sl.31. Proces upravljanja rizicima u pet koraka
Sl.32. Primjer dekompozicije strukture rizika nekog projekta
Sl.33. Rizici kroz životni ciklus projekta
7
8
10
11
14
19
20
21
21
22
23
24
25
30
31
35
37
40
47
49
51
52
53
54
55
56
57
58
58
66
78
70
71
Popis slika
V
Sl.34. Matrica vjerojatnosti i utjecaja
Sl.35. Izbor strategije odgovora na rizik
Sl.36. Osnovna AHP struktura
Sl.37. AHP struktura više donositelja odluka (grupno odlučivanje)
Sl.38. Struktura ispitanika na uzorku ankete o upravljanju rizicima kod grañevinskih
projekata
Sl.39. Struktura ocjene uspješnosti projekta na uzorku ankete o upravljanju rizicima
kod grañevinskih projekata
Sl.40. Indeks automatizacije radnih i komunikacijskih aktivnosti kroz životni ciklus
projekata POS-a na anketiranom uzorku
Sl.41. Faze modeliranja prema Meredithu
Sl.42. Osnovni sustavski dijagram – objektogram sustava upravljanja rizicima kod
javnih projekata
Sl.43.-1 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 1. fazi javnog projekta
Sl.43.-2 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 2. fazi javnog projekta
Sl.43.-3 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 3. fazi javnog projekta
Sl.43.-4 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 4. fazi javnog projekta
Sl.44. Stablo odlučivanja - model ulaznih podataka, primjer
Sl.45. Stablo odlučivanja – očekivane vrijednosti odluka, primjer
Sl.46. Stablo odlučivanja – optimalna strategija, primjer
Sl.47. Dekompozicija problema u hijerarhijsku strukturu, primjer
Sl.48. Odreñivanje prioriteta meñu elementima u paru, primjer
Sl.49. Tablica omjera prioriteta za sve kriterij, primjer
Sl.50. Rangiranje težina kriterija, primjer
Sl.51. Rangiranje prioriteta alternativa za postavljeni cilj
Sl.52. Analiza osjetljivosti – grafovi performansi i dinamičke osjetljivosti, primjer
Sl.53. Analiza gradijenta osjetljivosti
Sl.54. Analiza „licem u lice“
72
75
94
95
117
118
119
134
138
140
141
142
143
145
146
146
148
150
150
150
151
151
152
152
Popis tablica
VI
POPIS TABLICA
Tablica 1. Životni ciklusi projekata različitih gospodarskih grana
Tablica 2. SWOT analiza grañevinskog sektora
Tablica 3. SWOT analiza MSP u donosu na ICT i e-poslovanje
Tablica 4. Općenite vrste rizika
Tablica 5. Kategorizacija rizika prema „Method 123“
Tablica 6. Saaty-eva skala AHP metode
Tablica 7. Matrica odlučivanja
Tablica 8. Normalizacijske konstante
Tablica 9. Razine primijenjene tehnologije kroz životni ciklus projekta
Tablica 10. Popis aktivnosti kroz životni ciklus projekta
Tablica 11. Odaziv ispitanika na anketu o upravljanju rizicima kod grañevinskih
projekata (siječanj, 2007.)
Tablica 12. Statistički podaci o uspješnim i neuspješnim projektima i pripadajućim IA
indeksima u odnosu na razinu primijenjene tehnologije, za uzorak POS-a
Tablica 13. Rezultati t-testa za uzorak grañevinskih projekata POS-a u
sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Tablica 14. Kritični faktori rizika povećanja troškova na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Tablica 15. Kritični faktori rizika prekoračenja rokova na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Tablica 16. Kritični faktori rizika smanjenja kvalitete na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Tablica 17. Kritični faktori rizika uspješnosti na uzorku grañevinskih projekata POS-
a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Tablica 18. Opis strukture sustava upravljanja rizicima kod javnih projekata
Tablica 19. Analiza osjetljivosti, primjer
Tablica 20. Tablica područja optimalne strategije, primjer
9
38
44
59
60
96
101
103
113
115
117
120
121
123
124
124
125
137
147
147
Uvod
1
UVOD
U cilju povećanja uspješnosti javnih projekata definiranjem modela upravljanja
rizicima koji će objediniti iskustvo voditelja projekata (i svih ostalih sudionika u
projektu, stečeno s prethodno realiziranih sličnih projekata) s prednostima primjene
informacijsko komunikacijske tehnologije kroz životni ciklus projekta, provedeno je
znanstveno istraživanje. Istraživanje polazi od dvije osnovne hipoteze:
H1: Razina primjene informacijsko komunikacijske tehnologije kroz životni ciklus
projekta pozitivno utječe na ukupnu uspješnost projekta;
H2: Moguće je identificirati kritične faktore uspješnosti javnog grañevinskog
projekta i napraviti model za upravljanje rizicima u javnim projektima.
Prva hipoteza podrazumijeva prethodno definiranje pojmova informacijsko
komunikacijske tehnologije (ICT) i razine njene primjene u projektu. Moguća su dva
načina uključivanja ICT u životni ciklus projekta: automatizacijom aktivnosti i
integracijskim povezivanjem. Pod automatizacijom se u ovom kontekstu podrazumijeva
korištenje elektroničkih i kompjuterskih alata / sredstava za upravljanje podacima ili
proizvodnju proizvoda. Integracijsko povezivanje je način na koji se informacija
prosljeñuje u proizvodnom ili komunikacijskom procesu, a značajno je zbog podjele
informacija izmeñu sudionika u projektu ili podjele izvora informacija odvojenih
sustava. Moguće su tri razine primjene ICT [97]: od prve, najniže, na kojoj ICT gotovo i
nije prisutna, druge, u kojoj su podaci u elektroničkom formatu, ali su meñusobno
izolirani, te treće, za koju je karakteristična upotreba integriranih elektroničkih
sredstava ili potpuno automatizirani sustavi, zajednički elektronički podaci (mreža),
jedinstven unos podataka, učestalo korištenje podataka i sl..
Istražuje se utjecaj uporabe ICT-a na uspješnost projekta i pri tome se projekt
definira kao uspješan ako je dobivena uporabna dozvola, troškovi su manji ili jednaki
proračunu, a projekt je završen prije ili u ugovorenom roku.
Rezultati istraživanja trebaju takoñer pokazati koji su to kritični faktori
uspješnosti javnih projekata kako bi se planiranjem odgovora na pojavu kritičnih faktora
rizika, kontrolom rizika i nadzorom nad provoñenjem odgovora na rizik, smanjio njihov
negativan utjecaj, odnosno povećale prilike za uspjeh projekta.
Uvod
2
Predmet istraživanja su faktori rizika u postizanju ciljeva projekata, primjena i
utjecaj metoda upravljanja projektom, te posebno utjecaj informacijsko komunikacijske
tehnologije na uspješnost projekata.
Ovo istraživanje prvenstveno se temelji na pragmatičnim znanstvenim
pretpostavkama. Prije svega, nastoji se razumijeti problem istraživanja, a zatim
predložiti rješenje za poboljšanje uspješnosti projekta. Najprimjerenija strategija
istraživanja za pragmatičan pristup je kombinirana metodologija, koja sinergijski koristi
prednosti i kvalitativne, i kvantitativne metode istraživanja[18]. Istovremeno se
prikupljaju podaci upitnikom (kvantitativna metoda), intervjuima, studijama pojedinih
slučaja (kvalitativna metoda). Tako prikupljeni podaci se u fazi analize integriraju kako
bi se mogli izvesti zaključci potrebni za izradu modela.
Kao podloga kvanititativnom istraživanju poslužilo je ispitivanje sudionika
Programa poticane stanogradnje (POS). Svim sudionicima POS-ovih projekata na
području sjeverozapadne Hrvatske upućen je anketni upitnik u kojem se od ispitanika
tražila njegova ocjena utjecaja pojedinog faktora rizika na realizaciju projekta u roku, u
okviru odobrenih financijskih sredstava, te očekivane kvalitete, iz čega su se
statističkom obradom podataka izdvojili kritični rizični faktori. Odgovori na drugi dio
upitnika dali su podatke o primjeni ICT kroz životni ciklus projekta i njenom doprinosu
uspješnosti projekta.
Analizom ugovorene dokumentacije izmeñu pojedinih sudionika u projektu
prikupljene su dodatne informacije o načinu na koji su rizici prepozanti te o poduzetim
mjerama odgovora na najutjecajnije rizike.
U modelu upravljanja rizicima koriste se i metode višekriterijskog odlučivanja:
analitički hijerarhijski proces ili pod poznatijim nazivom AHP metoda, metoda
ELECTRE, te stablo odlučivanja. AHP je jedna od metoda višekriterijske analize i
općenito je jedna od najkorisnijih matematičkih metoda za podršku odlučivanju, a
kompleksnost donošenja odluka svodi se na niz usporedbi kriterija i alternativa te
sintetizu konačnog rezultata. Metoda ELECTRE je još jedna od metoda višekriterijskog
odlučivanja, pri čemu se problem odlučivanja sastoji u tome da se identificira ona
alternativa iz skupa alternativa koja je najbolja u odnosu na sve kriterije. Stablo
odlučivanja je grafički prikaz mogućih odluka i njihovih posljedica, a koristi se za
donošenje odluka u uvjetima nesigurnosti.
Uvod
3
U izradi rada koristio se sustavski pristup za kojeg su karakteristični holističko
sagledavanje i rješavanje problema, načelo iteracijskog proučavanja problema te
odvajanje problema od rješenja. Sustavskim pristupom objasnit će se sustav upravljanja
rizicima u grañevinskim projektima – elementi sustava, odnosi unutar sustava i sutava s
okolinom, kako bi se mogao sagledati problem u cjelini i izraditi model za upravljanje
rizicima. Model za upravljanje rizicima kod javnih projekata sastoji se od modela
strukture, modela ponašanja te modela odlučivanja.
Faktorima uspješnosti, odnosno faktorima rizika bavili su se razni autori [29],
[33], [63], [69], [3], [46], [2], [49]. Posebno je interesantno područje prepoznavanja
rizika u grañevinskim projektima u svrhu stvaranja registra rizika [11]. Nakon što su se
prepoznali rizici u projektu, potrebno je planirati aktivnosti i odrediti njihove nositelje
kako bi se moglo rizicima upravljati [7], [64]. Navedena istraživanja su se bavila
pojedinim segmentom upravljanja rizicima (faktori, nositelji i sl.), dok se u ovom radu
prepoznaju kritični faktori rizika za upravljanje grañevinskim projektima, ali i definira
model koji će uspješno upravljati tim rizicima.
Osim upravljanja i primjene znanja iz kompleksnog područja projektnog
menadžmenta i upravljanja postojećim iskustvenim znanjem pojedinaca, pokazat će se
značaj primjene ICT u javnim projektima. Objavljeni su rezultati istraživanja stanja ICT
u grañevinskoj industriji Europske unije i vizija prilika za njihov daljnji razvoj [31],
[88]. Tijekom nekoliko godina rañena su istraživanja o primjeni i razvoju informacijske
tehnologije u hrvatskom graditeljstvu [44], [45]. Meñutim, iz rezultata ovih istraživanja
nije vidljiva povezanost primjene ICT i postizanja uspješnosti projekta. Sama činjenica
da neko poduzeće posjeduje odreñenu informacijsku infrastrukturu ne znači da ju i
uspješno primjenjuje u realizaciji pojedinih projekata u kojima sudjeluje. Opsežno
američko istraživanje [97] potvrdilo je da postoji pozitivna veza izmeñu razine
primjenjene tehnologije u nekom projektu i njegove ukupne uspješnosti. Slično
istraživanje na domaćim grañevinskim projektima pokazat će u kojoj mjeri se koristi
ICT i kakav joj je utjecaj na uspješnost projekata. Rezultati će se u nekim segmentima
moći komparirati s rezultatima američkog istraživanja.
Economist Intelligence Unit (EIU)[87] je na temelju provedenog istraživanja
(1995-2002), razgovora s europskim političarima, sveučilišnim profesorima i uspješnim
poslovnim ljudima, 2004. god. objavio posebno izvješće u kojem daje tzv. smjernice za
povećanje produktivnosti. EIU preporuča: promjenama u edukacijskom sustavu i
Uvod
4
dodatnim usavršavanjem potrebno je poboljšati znanja i vještine rukovoditelja koje se
odnose na ICT i njenu primjenu u odreñenom poslovnom području; poticajnim
politikama ohrabrivati inovativnost i preuzimanje rizika za pokretanje novih poslova;
ukinuti barijere za konkurentnost, naročito na telekomunikacijskim tržištima;
promovirati ICT u javnom sektoru; poticati osnivanje i rad istraživačko-razvojnih
centara, te povezivanje sveučilišnog i javnog istraživačko-razvojnog rada s
poduzetništvom.
Aktualnost teme potvrñuju rezultati najnovijeg globalnog istraživanja ICT,
objavljenog 2006. pod nazivom „Digital Planet 2006“ [22]. Istraživanje je, izmeñu
ostalog, pokazalo da je ulaganje u ICT vrlo nejednoliko distribuirano po pojedinim
industrijskim segmentima. Najveći potrošači ICT- a su državne institucije i financijski
sektor, a vrlo slabi potrošači su u grañevinskom sektoru (državni sektor od svojih
ukupnih izdataka odvaja 6,9% na ICT, a grañevinski svega 0,7%).
ROADCON-ovo istraživanje [31] ukazalo je na sljedeće glavne prepreke
usvajanju ICT rješenja u grañevinarstvu: nepostojanje globalne institucije kojoj bi bio
zadatak uvoñenje standarda i ICT, kao ni pravnog okvira za uvoñenje i reguliranje
korištenja ICT; prisutan je snažan otpor nužnim promjenama unutar grañevinske
industrije; nedostatak dugoročnog partnerstva izmeñu sudionika koje bi moglo
rezultirati primjenom prikladne ICT strategije infrastrukture; nepostojanje strategije
razvoja IT-a u većini grañevinskih poduzeća; robusnost većine postojećih ICT rješenja
koja nisu prvenstveno namijenjena grañevinarstvu; problemi meñusobne
kompatibilnosti različitih ICT rješenja zbog multidimenzionalne prirode kompleksnih
problema; ulaganje u ICT za pojedinačni projekt je skupo, jer uvjeti licenci nisu
ostvarivi za višestruke projekte; nedostatak ICT rješenja za nomadske i mobilne uvjete
gradilišta; iako brojne istraživačke i razvojne inicijative, one nisu transparentne ni
sustavno voñene u korist nacionalnog interesa.
U usporedbi s Europom, u 2004. god. Hrvatska je zabilježila svega 36,4% od
prosjeka kojeg 25 članica EU godišnje izdvoje iz državnog proračuna za ICT [36].
Model upravljanja rizicima zaokružuje dosadašnja znanstvena istraživanja o
faktorima rizika i upravljanju rizicima, kvantitativnim metodama podrške odlučivanju i
statističkim i drugim primijenjenim metodama. Očekuje se sinergijski učinak takvog
modela - primjena pojedinih metoda i postupaka u okviru modela bit će značajno bolja
od učinaka dobivenih pojedinačnim korištenjem svake od njih.
model upravljanja rizicima
5
2. UPRAVLJANJE JAVNIM PROJEKTIMA
1.1. Javni projekti
Riječ „projekt“ dolazi od latinske riječi projectum od projicere, „baciti ispred“.
Prema tome, originalno značenje riječi „projekt” je “nešto što dolazi prije nego što je
bilo što drugo napravljeno“. Značenje riječi „javno“ (engl. public) „odnosi se na ljude,
pripada ljudima, odnosi se ili utječe na naciju, državu ili društvo; suprotno od privatnog;
npr. javno dobro, cesta ili jezero“. Javnost je, s poduzetničkog stajališta, „ bilo koja
grupa koja ima stvarni ili potencijalni interes za uspjeh tvrtke ili može utjecati na
sposobnost tvrtke da postigne svoj cilj. Pod javnošću se podrazumijeva jedno ili više
fizičkih ili pravnih lica i njihovih udruženja, organizacije ili grupe“ [30].
U ovom poglavlju slijede objašnjenja pojma projekt, životnog ciklusa projekta i
utjecaja interesnih skupina u projektu. Takoñer su prikazane moguća kategorizacija
projekata i specifičnosti grañevinskih i javnih projekata, kao uvod u teorijske osnove
upravljanja takvim projektima.
1.1.1. ŠTO JE PROJEKT
Prema definiciji američkog Project Management Instituta (PMI) [71], projekt je
„privremeni poduhvat poduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili
rezultata“. Osnovne karakteristike projekta su njegova privremenost, jedinstvenost i
postupna razrada. Svaki projekt ima svoj odreñeni početak i odreñeni kraj. Završetak
projekta nastaje kada se ispune ciljevi projekta, ili kada postane jasno da se ciljevi tog
projekta neće postići, ili kada potreba za projektom više ne postoji pa se projekt ukida.
Privremenost je odreñena privremenom potrebom za projektom, privremenom
organizacijom i strukturom voñenja projekta te ograničenim trajanjem (koje može biti i
dugotrajno, no ipak ograničeno).
Rezultat, proizvod ili usluga nastala završetkom projekta može biti:
� proizvod ili predmet koji je nastao proizvodnjom, koji se može kvantificirati, te
koji je cjelina za sebe ili gotova komponenta cjeline;
� sposobnost izvoñenja usluge, kao npr. poslovne funkcije koje su podrška
proizvodnji ili distribuciji;
model upravljanja rizicima
6
� rezultat, kao što su posljedice ili dokumenti.
Jedinstvenost je važno svojstvo projekta. Ponavljanje nekih sastavnih elemenata
ne mijenja osnovno svojstvo jedinstvenosti svakog pojedinog projektnog ostvarenja.
Postupnost ujedinjuje privremenost i jedinstvenost projekta. Postupna razrada
projekta podrazumijeva razvijanje projekta po koracima uz njegov kontinuirani rast.
Odredivost kraljnjeg ishoda projekta je mala u početku, a s razvojem projekta njegovi
ciljevi i područje rada postaju eksplicitniji. Pouzdanost raste razvojem projekta.
Postoje i druge definicije projekta. Wysocky i McGary [96] definiraju projekt
kao „slijed jedinstvenih, složenih i povezanih aktivnosti koje imaju zajednički cilj ili
svrhu koja mora biti dovršena u odreñenom roku, u okviru proračuna i prema odreñenoj
specifikaciji.“ Projekt je sastavljen od niza aktivnosti koje se izvršavaju po definiranom
redoslijedu. Rezultat, izlaz jedne aktivnosti, je ulazna komponenta sljedeće aktivnosti.
Svaka aktivnost troši vrijeme, materijalne i ljudske resurse. Aktivnosti nekog projekta
su jedinstvene: njihov opseg, slijed i utrošak resursa svojstven je upravo tom projektu i
ni jednom drugom. Za razliku od aktivnosti koje čine neki radni postupak, aktivnosti u
projektu su složene. Povezanost aktivnosti očituje se u njihovim meñusobnim logičnim
ili tehnološkim odnosima. Projekti imaju pojedinačni cilj, na primjer izgradnja bolnice
ili uspostava informacijskog sustava poduzeća. Vrlo veliki projekti mogu biti podijeljeni
u potprojekte, koji su takoñer projekti za sebe. Time se olakšava upravljanje projektima
i postizanje njihovih ciljeva. Sljedeća odrednica projekta je, prema navedenim autorima
[96], odreñeno vrijeme trajanja projekta, kao jedno od bitnih ograničenja projekta.
Drugi ograničavajući element je visina raspoloživog proračuna, odnosno financijskih
sredstava, materijalnih i ljudskih resursa. Kupac ili korisnik projektne isporuke očekuje
odreñeni nivo funkcionalnosti i kvalitete. Svaki projekt definiran je odreñenom
specifikacijom, odnosno opsegom projekta. Projekt je dinamičan sustav kojeg je
potrebno stalno održavati u stanju ravnoteže u odnosu na osnovna ograničenja projekta.
Povećanje, smanjenje ili nedostatak bilo kojeg od limitirajućih elemenata projekta
(opsega projekta, kvalitete, ljudskih i materijalnih resursa, troškova, vremena trajanja
projekta) utječe na promjenu drugog elementa, čime se narušava ravnoteža čitavog
projekta [96] (Sl.1.).
Osim već navedenih osnovnih elemenata za definiranje projekta, Kerzner [49]
ističe još jednu dimenziju projekta: multifunkcionalnost. U organizacijskom smislu,
projekt presijeca gotovo sve postojeće funkcijske linije unutar postojeće organizacije.
model upravljanja rizicima
7
RASPOLOŽIVOST RESURSA
TROŠK
OVIV
RIJEM
E
OPSEG I KVALITETA
Sl.1. Trokut ograničenja projekta [96]
Meñunarodni standard kvalitete (The International Standards Organization ISO
8402) [60] definira projekt kao „ niz koordiniranih aktivnosti, s odreñenim početkom i
završetkom, voñenih za postizanje specifičnog cilja, u ograničenom vremenu,
troškovima i resursima“.
Pregledom definicija pojma „projekt“ u svjetskoj literaturi [23], mogu se
rekapitulirati sljedeće osnovne karakteristike projekta:
� projekt je jedinstveni poduhvat ograničenog opsega;
� projekt se sastoji od meñusobno ovisnih i povezanih aktivnosti;
� projekt je uspješno završen tek kada je rezultat, proizvod ili usluga projekta
postigla traženu kvalitetu;
� u projektu su uključeni mnogobrojni i raznovrsni resursi, ljudski i materijalni;
� projekt se ne smije poistovjetiti s rezultatom zbog kojeg se projekt provodi;
� realizacija projekta ima ograničenja: vrijeme trajanja (zadan rok završetka),
resurse (ljudske, materijalne i novac) te veličinu ili opseg (npr. tehničke
performanse) rezultata, proizvoda ili usluge projekta.
Tijekom realizacije projekta, razni unutarnji i vanjski faktori utječu na promjene
pojedinih parametara projekta, koje se unaprijed ne mogu sa sigurnošću predvidjeti.
Svaki projekt ima odreñenu razinu nesigurnosti, odnosno postoji odreñeni rizik da se
pretpostavljeni parametri neće ostvariti. Da bi se izbjegli ili ublažili negativni utjecaji
takvih rizičnih dogañaja, projektom treba upravljati kroz njegov životni ciklus.
model upravljanja rizicima
8
1.1.2. ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA
Životni ciklus projekta (engl. project life cycle) sastoji se od faza projekta, od
početka projekta pa do njegovog završetka. Ne postoji jedinstvena definicija idealnog
životnog ciklusa projekta, jer on ovisi o vrsti i specifičnostima dotičnog projekta.
Općenito se može reći da životni ciklusi projekta odreñuju [71]:
� poslove koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta,
� rokove dovršetka poslova pojedinih faza te način njihova pregleda i
prihvaćanja,
� sudionike po pojedinim fazama, te
� način kontroliranja i odobravanja svake faze projekta.
PMI Standardom [71] je životni ciklus projekta podijeljen u tri osnovne faze:
inicijalnu ili fazu pokretanja projekta, srednju i završnu fazu.
Grupa iskusnih svjetskih projektnih menadžera izradila je model za upravljanje
projektima pod nazivom Method123 Methodology [106].
planiranje projekta
izvoñenje projekta
zatvaranje projekta
pokretanje projekta
definiranje projekta
detaljno planiranje
nadzor i kontrola
analiza realizacije
Sl.2. Životni ciklus projekta [106]
Prvu fazu životnog ciklusa nazvali su Pokretanje projekta (Sl.2.). U ovoj fazi
prepoznaje se poslovna potreba ili prilika za pokretanjem projekta. Moguće su razne
opcije, a studija izvodljivosti (engl. feasibility study) treba rezultirati prijedlogom
optimalnog rješenja zadanog poslovnog problema. Donosi se odluka o pokretanju
projekta te imenuje voditelj projekta.
model upravljanja rizicima
9
Nakon definiranja opsega i ciljeva projekta, slijedi faza Planiranje – detaljno
planiranje aktivnosti, resursa, financijskih sredstava, osiguranja i kontrole kvalitete,
upravljanja rizicima, plana nabave od vanjskih dobavljača, plana meñusobnih
komunikacija i izvješćivanja i dr. Faza izvoñenja se sastoji se od svih potrebnih
aktivnosti za realizaciju predmeta projekta. Izuzetno je značajna funkcija nadzora i
kontrole. Kada je predmet projekta spreman za isporuku, potrebno je obaviti niz
aktivnosti u fazi zatvaranja projekta. Analizom realizacije ustanovi se razina postignute
uspješnosti projekta te naučene lekcije za buduće projekte.
Usporedba mogućih faza životnog ciklusa različitih projekata prema Kerzneru
[49], dana je u Tablici 1. Broj i nazivi pojedinih faza mogu se meñusobno razlikovati,
ovisno o gospodarskoj grani u kojoj se projekti pokreću, ali i unutar pojedine grane.
Inženjerstvo Proizvodnja Kompjutersko
programiranje Grañevinarstvo
� pokretanje
� definiranje
� provoñenje
� završetak
� oblikovanje
� priprema
� proizvodnja
� završavanje
� završno ispitivanje
� koncipiranje
� planiranje
� definiranje i dizajniranje
� implementacija
� konverzija
� planiranje, prikupljanje podataka, procedure
� studije i osnovni proračuni
� glavna revizija
� detaljna izrada proračuna
� usklañiavanje
� izgradnja
� testiranje i primopredaja
Tablica 1. Životni ciklusi projekata različitih gospodarskih grana [49]
1.1.3. INTERESNE SKUPINE U PROJEKTU
Interesne skupine (engl. stakeholders) nekog projekta su „pojedinci i
organizacije koje su aktivno uključene u taj projekt, ili su to oni na čije interese
izvoñenje projekta ili njegov završetak mogu imati odreñene posljedice“ [71].
Interesne skupine mogu imati značajan pozitivan ili negativan utjecaj na ciljeve i
realizaciju projekta. Pozitivno naklonjeni pojedinci i organizacije su uglavnom oni u
model upravljanja rizicima
10
čijem je interesu uspješno ostvarenje projekta, dok negativne interesne skupine uspješnu
realizaciju projekta vide kao negativan utjecaj na vlastite interese.
Ključne interesne skupine u svakom projektu su [71]:
� voditelj projekta – osoba koja je odgovorna za upravljanje projektom,
� kupac ili korisnik – osoba ili organizacija koja će koristiti rezultat projekta,
� izvoñač – poduzeće čiji zaposlenici obavljaju radne aktivnosti projekta,
� članovi projektnog tima – skupina koja obavlja radne aktivnosti projekta,
� tim za upravljanje projektom – provode aktivnosti upravljanja projektom,
� sponzor – osoba ili skupina koja osigurava financijske resurse za taj projekt,
� moćnici – ljudi ili skupine koje nisu direktno zainteresirane za kupnju ili
korištenje rezultata projekta, ali zahvaljujući svom položaju (u nekoj od
organizacija kupaca ili izvoñača) mogu utjecati na tijek projekta,
� ured za upravljanje projektima (engl. Project Management Office,PMO)
organizacijska jedinica u poduzeću zadužena za upravljanje projektima.
Ovisno o vrsti projekta, postoje i razne druge interesne skupine, raznih naziva:
vlasnici, investitori, ugovaratelji, dobavljači, vladine agencije, sredstva javnog
priopćavanja, političke udruge, grañani i društvo općenito.
VRIJEMENIZAK
VISOK utjecaj interesnih skupina
trošak izmjena
Sl.3. Utjecaj interesnih skupina [71]
model upravljanja rizicima
11
Interesi pojedinih interesnih skupina uglavnom su meñusobno oprečni, stoga je
za uspjeh nekog projekta bitno prepoznati i upravljati interesnim skupinama. Njihov
utjecaj na konačne karakteristike rezultata projekta i njegove ukupne troškove je najviši
na početku, a smanjuje se napredovanjem projekta, kako je to prikazano na Sl.3.
Istovremeno, razne izmjene tijekom projekta i ispravljanje grešaka sve su skuplje što je
projekt u višoj fazi svog životnog ciklusa.
1.1.4. KATEGORIZACIJA PROJEKATA
U literaturi ne postoji jedinstven sustav kategorizacije projekata. Većina autora
smatra da osnovno svojstvo projekta – njegova jedinstvenenost i neponovljivost, zbog
različitih utjecaja na projekt iz njegove neposredne okoline, onemogućuje svrstavanje
projekata u odreñene kategorije. Ovakav pristup je kontraproduktivan, jer je jedna od
ključnih zadaća kategorizacije projekata mogućnost standardizacije i unapreñenja
procesa i metoda upravljanja projektima.
Crawford, Brian i Turner [15] predlažu kategorizaciju projekata prema četrnaest
glavnih atributa. Svaki od navedenih atributa može se kombinirati s preostalima, pa se
na taj način dobivaju nove specifične kategorije. Prema prvom atributu, području
primjene ili predmetu, odnosno rezultatu projekta, u litaraturi i praksi postoji niz
različitih podjela projekata. Na Sl.4. prikazana je jedna od mogućih kategorizacija, na
projekte u: tehnici i graditeljstvu, informatici i telekomunikacijama, u uslužnim
djelatnostima (obrazovanje, financije, zdravstvo, itd.) te u istraživačkoj, razvojnoj i
proizvodnoj industriji. Projekte je moguće promatrati u odnosu na fazu životnog ciklusa
u kojoj se nalaze [15]. Projekti su privremenog karaktera, no često je više njih grupirano
u odnosu na zajednički cilj (npr. unutar poslovnog sustava) čineći program, odnosno
portfelj. Neki projekti se pokreću iz strateških razloga (ekspanzija ili opstanak na
tržištu), drugi iz operativnih (npr. održavanje). Strateški pokretači: rokovi, troškovi,
kvaliteta, nove prilike ili meñusobni odnosi, takoñer mogu biti prepoznatljiva osobina
projekata za njihovu kategorizaciju. U odnosu na geografsku lociranost, projekti se
mogu podijeliti u domaće i internacionalne; lokalne, regionalne, meñudržavne i
transkontinentalne; i sl. Prema veličini, projekti se mogu podijeliti na : male, srednje,
velike i vrlo velike, s time da su granice pojedinih kategorija različite, ovisno o autoru,
odnosno gospodarskom okruženju u kome se projekti realiziraju.
model upravljanja rizicima
12
U realizaciji projekta mogu sudjelovati pojedine funkcijsko - organizacijske
jedinice nekog poslovnog sustava, zatim više njih zajedno, nekoliko poduzeća i
organizacija, pa do projekta - zajedničkog poduhvata više država. U odnosu na
vremensko trajanje, projekti se mogu podijeliti na one koji traju svega par mjeseci, pa
do dugotrajnih, višegodišnjih projekata. Tempo realizacije projekata ponekad je
presudan za tržišnu utakmicu, dok drugi projekti imaju sporu dinamiku.
Nesigurnost i nepoznavanje svih elemenata u sustavu upravljanja projektom
takoñer je jedna od osnovnih sastavnica svakog projekta. No, u nekim projektima
ponavljaju se poznati elementi, dok se drugi pokreću s potpuno novim i nepoznatim
elementima. Tehnologija u projektu može biti: (1) dobro poznata svim sudionicima,
(engl. low-technology), (2) poznata tehnologija se prilagoñuje potrebama projekta (engl.
medium-technology), (3) prvi puta se koristi nova tehnologija (engl. high-technology),
(4) projekt se pokreće radi razvoja nove tehnologije (engl. super-high-technology).
Projekti se slično mogu kategorizirati i u odnosu na vjerojatnost postizanja
ciljeva projekta i pouzdanost primijenjenih metoda i procesa. Neki projekti su
visokorizični s obzirom na vjerojatnost i utjecaj pojave pojedinih rizika u ostvarenju
projekta. Kod nekih drugih, rizik je zanemariv. Stoga je i u odnosu na atribut rizika
moguće ustanoviti niz kategorija projekata. Kombinacija raznih atributa, kao što su
opseg i veličina projekta, trajanje, geografska lociranost, nesigurnost realizacije, rizici i
dr. dovode do nove kategorizacije projekata – u odnosu na njihovu kompleksnost.
Projekti se mogu kategorizirati i u odnosu na tržište kupaca ili dobavljača.
Sredstva iz kojih se financira projekat takoñer mogu biti atributom za podjele projekata
u odreñene kategorije. Izvori mogu biti npr. isključivo privatni, isključivo društveni ili
su sredstva osigurana u partnerstvu privatnog i javnog sektora. Slična podjela moguća je
i u odnosu na vlasništvo projekta.
Posljednji atributi prema navedenim autorima [15] su način ugovaranja, tj.
osnovni elementi ugovora – vrsta usluge, predmeta nabave, cijena i način plaćanja.
Moguće je projekte promatrati i kroz prizmu preuzimanja rizika, jamstava itd.
Iz navedenog prikaza proizlazi da su u upotrebi razne mogućnosti kategorizacija
projekata. Ideja za njihovom standardizacijom je u začetku, a njena realizacija bi trebala
omogućiti razvoj, prikupljanje, pohranu i ponovnu upotrebu znanja iz područja
upravljanja projektima.
mod
el upr
avljan
ja rizicim
a
13
Sl.4. A
trib
uti z
a ka
tego
riza
ciju
pro
jeka
ta [15
]
Upravljanje javnim projektima
14
1.1.5. SPECIFIČNOSTI PROJEKATA U GRAðEVINARSTVU
Već su u ranijim poglavljima spominjani grañevinski projekti, kao jedna od
vrsta projekata koja ima svoje osobitosti. Grañevinski projekti ne proizvode proizvod u
dosljednom smislu riječi i ne rezultiraju gotovom uslugom, već omogućuju proizvodnju
(industrijski objekti) i stvaraju preduvijete za pružanje usluga (od niskogradnje - cesta,
željeznica i sl., do financijskih, zdravstvenih i ostalih usluga: banke, bolnice, grañevine
za sportske namjene, itd.). Stoga se često u životni vijek grañevine uključuje i faza
upotrebe grañevine nakon primopredaje korisniku. Značajni su geografski i prirodni
utjecaji na svaki pojedini grañevinski projekt, ali, još bitniji, utjecaj grañevine na okoliš.
Grañevinski projekti troše velike količine materijalnih resursa – sirovina, poluproizvoda
i gotovih proizvoda – koji se prerañuju i ugrañuju u konačan oblik grañevine.
Što je projekt kompleksniji, veći su zahtjevi za učinkovitiji zajednički rad
visokoobrazovanih stručnjaka iz raznih područja – projektanata i inženjera raznih
struka, ekonomista, pravnika, i dr.[73].
ZAHTJEVI TRŽIŠTA ILIUOČENE POTREBE
KONCIPIRANJE ISTUDIJA
IZVODLJIVOSTI
PROJEKTIRANJE IIZRADA TEHNIČKEDOKUMENTACIJE
NABAVA I IZGRADNJA
PRIMOPREDAJA
KORIŠTENJE IODRŽAVANJE
NAPUŠTANJE OBJEKTA
DEFINIRANI CILJEVI IOPSEG PROJEKTA
KONCEPT ILI IDEJNORJEŠENJE
PROJEKTNO TEHNIČKADOKUMENTACIJA
DOVRŠENJE GRAðEVINE
PRIHVAĆANJE IZVEDENIHRADOVA I USLUGA
ISPUNJENJE ŽIVOTNOGVIJEKA KORIŠTENJA
Sl.5. Životni ciklus grañevinskog projekta [73]
Upravljanje javnim projektima
15
Grañevinski projekt takoñer ima svoj odreñeni životni ciklus [32]. On počinje
kada se uoči odreñena potreba ili kada tržište zahtijeva pokretanje graditeljskog projekta
(Sl.5.). U fazi koncipiranja razmatraju se moguća rješenja, rade se ekonomske i
tehnološke studije izvodljivosti pojedine alternative kako bi se mogla donijeti odluka o
najboljem mogućem projektu. Slijedi izrada projektno tehničke dokumentacije, a na
osnovu nje se ugovara nabava potrebnih usluga i opreme. Završetkom grañevine i
njenom primopredajom korisniku ne prestaje životni vijek grañevinskog projekta. On se
dalje nastavlja kroz svrsishodno korištenje grañevine i investicijsko održavanje tijekom
njenog čitavog životnog vijeka, odnosno do njenog rušenja ili rekonstrukcije.
Osim spomenutih interesnih skupina (poglavlje 1.1.3.) koje se pojavljuju u
svakom projektu, u grañevinskom projektu su dodatno uključeni [73]:
� uredi i agencije – regulatori – razne državne, županijske i lokalne, a ponekad i
meñudržavne agencije koje odobravaju i kontroliraju provedbu zakonske
regulative i ostale aspekte grañevinskog procesa;
� javnost – grañani, pojedinačno ili organizirani u skupine, najčešće oni koji su
oštećeni tijekom izvoñenja projekta ili u kasnijoj fazi korištenja te grañevine.
Sve navedene osobitosti grañevinskih projekata utječu na potrebu prilagodbe
metoda, tehnika i alata upravljanja projektima upravo tim projektima.
1.1.6. SPECIFIČNOSTI JAVNIH PROJEKATA
Strukture javne uprave (od lokane uprave, preko regionalnih pa do razine
države) širom svijeta troše ogromne količine novca na razne projekte koji su od
strateškog interesa za pojedinu državu. Ovakvi projekti najčešće se pokreću u području
graditeljstva, zaštite okoliša, informacijskih sustava, komunikacijske tehnologije, usluga
zdravstva, financijskih servisa, potreba sigurnosti, obrane i dr. U interesu je svakog
poreznog obveznika da se tim projektima uspješno upravlja.
Jedna od specifičnosti javnih, državnih projekata, odnosi se na njihov životni
vijek. PMI [72] navodi sljedeće etape životnog ciklusa javnih grañevinskih projekata:
� pokretanje projekta,
� planiranje i izrada projektno tehničke dokumentacije,
� nabava.
Upravljanje javnim projektima
16
U fazi pokretanja projekta izrañuju se studije izvodljivosti, predlaže se potreban
proračun te planiraju izvori sredstava. Faza završava odgovarajućim dokumentom o
pokretanju projekta kako bi se odobrila potrebna sredstva. U sljedećoj fazi raspisuju se
javni natječaji za izradu idejnih rješenja, a zatim vrši odabir projektantske kuće koja će
izraditi svu potrebnu projektno tehničku dokumentaciju. U Hrvatskoj je ovaj postupak
reguliran Zakonom o javnoj nabavi [38]. U fazi nabave, javnim natječajem se odabire
najpovoljniji dobavljač opreme, odnosno izvoñač radova. Po završetku izvoñenja
radova, grañevina se predaje na upotrebu krajnjem korisniku.
Druga osobitost javnih projekata su dodatne interesne skupine (uz one nabrojene
u poglavlju 1.1.3.):
� javnost, uključujući glasače i porezne obveznike – grañanima je direktno, ili
putem predstavnika u nadzornim tijelima, omogućen uvid u javne projekte, oni
mogu utjecati i na odustajanje od projektnih rješenja ili projekta;
� regulatori – pojedince i organizacije koje trebaju odobriti različite aspekte
projekta. Oni kontroliraju provoñenje zakonske regulative. Iako su uključeni u
projekt, oni nemaju direktne koristi od uspješne realizacije projekta. U skupinu
regulatora ubrajamo: nacionalne (državne) agencije (npr. Agencija za pravne
poslove i upravljanje nekretninama), meñudržavne ugovore (poput fondova
Europske unije), ali i razne državne, županijske i lokalne urede državne uprave
(na primjer za dobivanje lokacijske i grañevinske dozvole, i sl.).
� sredstva javnog priopćavanja – imaju zadaću objektivno izvješćivati javnost o
realizaciji skupih projekata, no, često isključivo isticanje problema, a
zanemarivanje uspješnica, potiču negativan stav javnosti prema projektu;
� prodavači – posebno u fazi nabave roba i ugovaranja usluga;
� buduće generacije – za vrijeme svog ograničenog mandata, vlasti imaju
odgovornost prema budućim naraštajima: osigurati im održivi razvoj,
infrastrukturu i okoliš;
� privatni sektor – kao dodatni izvor financiranja kroz javno-privatno
partnerstvo.
Upravljanje javnim projektima
17
1.2. Upravljanje projektima
PMI [71] pod upravljanjem projektom (engl. project management)
podrazumijeva „primjenu znanja, vještina, alata i tehnika u provoñenju aktivnosti u
nekom projektu kako bi se ostvarili zahtjevi koje projekt treba ispuniti“. U tom smislu,
upravljati projektom znači utvrditi potrebe, postaviti jasne i ostvarive ciljeve,
uravnotežiti zahtjeve za kvalitetom, opsegom projekta, rokovima i troškovima. U
upravljanju projektom sudjeluje tim za upravljanje projektom i voditelj projekta, koji
moraju raspolagati odreñenim znanjem i vještinama kroz sve grupe procesa upravljanja
projektom, o čemu će detaljnije biti riječi u nastavku poglavlja.
1.2.1. ZAŠTO UPRAVLJATI PROJEKTIMA
Kerzner [49] u svojoj definiciji pojma upravljanja projektom ističe da je
upravljanje projektom „planiranje, organizacija, voñenje i kontroliranje resursa nekog
poduzeća za relativno kratkoročni cilj koji je postavljen kako bi se ostvarili viši ciljevi.“
Ova definicija je ograničena vremenskim trajanjem (kratkoročni) te se odnosi na
projekte unutar nekog poslovnog sustava.
Preciznija je definicija koju navodi Hendrickson [32]: „Upravljanje projektom je
umijeće voñenja i koordinacije ljudskih i materijalnih resursa tijekom životnog vijeka
projekta, pri čemu se koriste moderne tehnike upravljanja kako bi se postigli prethodno
definirani ciljevi u pogledu opsega projekta, njegovih troškova, vremenskog roka,
kvalitete te zadovoljstva sudionika.“
Turner [90] opisuje upravljanje projektom kao način upravljanja i kontroliranja
utroška resursa dodijeljenih nekoj privremenoj organizaciji, kako bi se isporučile koristi
tražene od strane vlasnika.
Razvoj teorijskih osnova upravljanja projektima i njihovo prihvaćanje u praksi
značajno se promijenilo u posljednjih četrdesetak godina, od prepoznavanja potrebe za
upravljanjem projektima, pa do današnjeg, u nekim krugovima [49] poznatog kao
„modernog upravljanja projektima“. Devedesetih godina prošlog stoljeća, najviše
rukovodstvo raznih organizacija prepoznalo je potrebu za upravljanjem projektima
kako bi opstali na tržištu ili osigurali održivi razvoj. Kerzner [49] navodi šest osnovnih
uzroka te potrebe: (1) pokreću se veliki, kapitalni projekti; (2) kupci očekuju vrhunsku
Upravljanje javnim projektima
18
uslugu voñenja projekata; (3) stalna borba za konkurentnošću; (4) u tradicionalnim
organizacijskim strukturama upravo je najviše rukovodstvo pokretač promjena; (5)
pokreću se novi razvojni projekti; (6) sve veći zahtjevi za efikasnošću i efektivnošću.
Danas se sve više ističu dobre strane i koristi koje donosi primjena metoda
upravljanja projektima [49]:
� obavi se više posla s manje ljudi u kraćem vremenu,
� povećanje profitabilnosti,
� bolja je kontrola promjene opsega projekta,
� bolja organizacija sudionika rezultira povećanjem efikasnosti i efektivnosti,
� povećava se kvaliteta predmeta projekta,
� smanjuju se konflikti meñu sudionicima u projektu,
� općenito je bolja poslovna uspješnost sudionika u projektu, itd.
1.2.2. ORGANIZACIJSKI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROJEKTOM
U organizacijskom smislu, projekti mogu biti interni, kada su dio veće
organizacije: poduzeća, vladinih agencija i javnih ustanova, profesionalnih organizacija
i dr. Eksterni projekti, kao što su razna partnerstva, zajednički poslovni pothvati ( eng.
joint ventur) i sl. pod utjecajem su organizacija koje su ih pokrenule. Svaka od tih
organizacija ima vlastiti sustav upravljanja projektima, kulturu, organizacijsku strukturu
i sl. organizacijske čimbenike koji utječu na upravljanje nekim projektom [71].
Organizacijski sustavi čije se djelovanje sastoji primarno od projekata, su tzv.
projektno-usmjerene (engl. project-based) organizacije. To su organizacije koje
ostvaruju svoj prihod ugovaranjem poslova po projektima za naručitelje (projektantske
kuće, izvoñači radova u grañevinarstvu, konzultanti i sl.) ili one koje su upravljačku
strukturu prilagodile realizaciji projekata. Za razliku od opisanih sustava, neprojektne
organizacije nemaju upravljačke sustave za podršku realizaciji projekata.
Za uspješno upravljanje projektom od posebnog je značaja odgovarajuća
organizacijska struktura. Najznačajniji vanjski utjecajni faktori za njeno formiranje su
rastuća konkurencija na tržištu, tehnološke promjene, te potreba za boljom kontrolom
resursa i troškova [49].
Organizacijska struktura neke organizacije [71], od moguće funkcijske, preko
različitih oblika matričnih struktura, pa do projektne organizacijske strukture, odreñuje
Upravljanje javnim projektima
19
raspoloživost resursa projektu, ulogu i nadležnost voditelja projekta, posvećenost
zaposlenika projektu (od nekoliko radnih sati dnevno, pa do punog radnog vremena),
odgovornost za kontrolu proračuna projekta, itd.
Prema Bublu [9], funkcijski oblik organizacijske strukture je najstariji i
najrašireniji oblik hijerarhijske strukture, kojeg karakterizira grupiranje zavisnih i
sličnih poslova u uže organizacijske jedinice (grupe radnih mjesta). One se zatim
grupiraju u šire, pa sve do najšire funkcijske organizacijske jedinice (sektora). Obično
se organizacijske jedinice funkcijskog oblika formiraju po principu „jedna funkcija je
jedna organizacijska jedinica“. Osnovne prednosti ovakve strukture su: ostvarivanje
ekonomije obujma, efikasna upotreba resursa, koordinacija unutar funkcija, kvaliteta
tehničkog rješavanja problema i sl. Glavni nedostaci funkcijskog oblika organizacije su:
loša koordinacija izmeñu funkcijskih odjela, spor odgovor na promjene okoline,
preopterećenje hijerarhije, odluke su koncentrirane na vrhu i njihovo donošenje je
usporeno, itd.[9]. Stoga je ovo i najnepogodniji oblik organizacije za voñenje projekata.
Na Sl.6. prikazana je funkcijska organizacijska struktura. Obojeni pravokutnici
predstavljaju zaposlenike koji su uključeni u aktivnosti projekta.
glavni direktor /predsjednikuprave
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
koordinacijaprojekta
Sl.6. Funkcijska organizacijska struktura [71]
Nasuprot prethodno opisnoj organizacijskoj strukturi je tzv. projektna
organizacija (Sl.7.) u kojoj voditelji projekta imaju veliku nezavisnost i autoritet. Ovaj
oblik organizacije zapravo je jedan od oblika divizijske organizacijske strukture. Pri
tome se pod divizijskim strukturama podrazumijevaju organizacijske strukture koje su
Upravljanje javnim projektima
20
podreñene objektu (proizvodu, projektu, geografskom području i sl.), pa su svi poslovi,
bez obzira na njihovu vrstu ili funkcionalnu pripadnost, a koji su neposredno vezani uz
odreñeni objekt (output), grupirani u diviziju (projekt) [9]. Prednosti divizijske,
projektne organizacije su [9]: fleksibilnost i mogućnost brze reakcije na promjene
okoline, orijentacija prema kupcu (klijentu), decentralizacija u donošenju odluka,
diverzifikacija i ekspanzija vještina, odjelna kohezija i dobra komunikacija izmeñu
funkcijskih odjela, jasna raspodjela odgovornosti. Negativnosti ovakve organizacije su:
dupliranje resursa i funkcija, loša koordinacija izmeñu divizija, najviše rukovodstvo
organizacije gubi kontrolu, ciljevi projekata nisu u skladu sa strategijom poduzeća, itd..
Sl.7. Projektna organizacijska struktura [71]
Matrični oblik organizacijske strukture [9] je „hibridni oblik organizacijske
strukture u kojem se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se eliminiraju
slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika“ (Sl.8.). Prednosti matrične
organizacije [9] su: raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt,
fleksibilnost, interdisciplinarna kooperacija, decentralizirano odlučivanje, posebno
donošenje operativnih odluka, prilagodljivost promjenama okoline itd. Osnovni
nedostatak matrične organizacije je konfuzija uslijed dualnog lanca rukovoñenja te
visoka razina konflikta izmeñu horizontalne i vertikalne linije matrice.
Upravljanje javnim projektima
21
glavni direktor /predsjednikuprave
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
zaposlenik
zaposlenik
voditeljprojekta
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
koordinacijaprojekta
Sl.8. Matrična organizacijska struktura [71]
Najmodernije organizacije kombiniraju sve navedene strukture u tzv. složenu
organizaciju (engl. composite org.) [71] (Sl.9.). Osnovna funkcijska organizacija može
osnovati poseban projektni tim za voñenje nekog kritičnog projekta. U tim mogu biti
uključeni zaposlenici iz različitih funkcijskih organizacijskih jedinica, i to s punim
radnim vremenom, koji mogu razviti svoje vlastite procedure i standarde.
glavni direktor /predsjednikuprave
rukovoditeljvoditelja projekata
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
voditeljprojekta
voditeljprojekta
voditeljprojekta
zaposlenik
zaposlenik
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
koordinacija projekta A
direktorfunkcijske
organizacijskejedinice
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
zaposlenik
koordinacija projekta B
Sl.9. Složena organizacijska struktura [71]
Upravljanje javnim projektima
22
1.2.3. VODITELJ PROJEKTA
Uspješno upravljati projektom može jedino tim ljudi koji ima i primjenjuje
sljedeća znanja i vještine [71] [75]:
� teorijska i praktična znanja iz područja upravljanja projektom,
� specijalistička znanja, standarde i regulativu s područja predmeta projekta,
� dobro poznavanje okoline projekta i utjecaja interesnih skupina,
� interdisciplinarna znanja iz organizacije, prava i ekonomije,
� poznavanje sociologije i psihologije ljudskog ponašanja radi uspješnog
upravljanja meñuljudskim odnosima (Sl.10.)
Sl.10. Znanja potrebna timu za upravljanje projektom [71]
Na čelu tima nalazi se voditelj projekta. Što je projekt kompleksniji, njegov
posao je odgovorniji. Izbor i imenovanje voditelja projekta jedna je od najtežih odluka s
kojom se mora suočiti najviše rukovodstvo pokretača projekta [49]. Radujković [75]
ističe: „Voditelj projekta upravlja izvršenjem ciljeva projekta. Pri tome on vodi i
savjetuje, koordinira i povezuje, nadzire i ocjenjuje, pregovara i ugovara, planira i
kontrolira, odlučuje i dogovara, dokumentira…“ Rekapitulirajući svjetsku literaturu,
Radujković [75] prenosi osobine koje formuliraju uspješnog voditelja projekta. On je:
� organizator i planer – planira i kontrolira dogañaje, uvijek gleda naprijed,
� graditelj tima i disciplinirani lider – stvara tim, zadaje i prati izvršenje
zadataka svakog člana tima, unapreñuje radni ciklus,
� odlučan – donosi pravovremene, stručne, moralne odluke u korist projekta,
� pošten – povjerenje u voditelja se teško stječe, ali vrlo lako izgubi,
Upravljanje javnim projektima
23
� inteligentan – širokog općeg znanja i snalaženja u novim situacijama,
� dominantan – teži k vodećem mjestu u skupini,
� komunikator i govornik – stvara pozitivni odnos projekta i okoline,
� zna riskirati – poznaje rizike i zna njima upravljati,
� interpersonalno osjetljiv – umije upravljati složenim meñuljudskim odnosima,
� samouvjeren i siguran – sposoban donositi odluke i uvjeriti okolinu u njihovu
ispravnost,
� otvoren – razmatra razne opcije rješenja i drugačija mišljenja,
� fleksibilan i prilagodljiv, ali istovremeno i principijelan,
� ima visoku energetsku razinu – nužnu za obavljanje tog napornog posla,
� motivator – stvara pozitivnu radnu klimu,
� sposoban pri rješavanju konflikata – razumije problem, posreduje izmeñu
sukobljenih strana i omogućuje ponovnu komunikaciju.
Idealan voditelj projekta, koji ima sve navedene osobine, kako to slikovito
navodi Kerzner [49], „vjerojatno bi trebao imati doktorate iz tehničkih znanosti,
poslovanja i psihologije, kao i iskustvo stečeno u deset različitih poduzeća na raznim
funkcijama u upravljanju projektom, a trebao bi biti star oko dvadest i pet godina“.
Meñutim, najbolji voditelji projekata u današnjoj praksi bili bi više nego zadovoljni kad
bi posjedovali 70 do 80 % ovih osobina [49]. Kako projekti postaju veći i kompleksniji,
a tehnologija naprednija, sljedeća generacija voditelja projekata trebat će imati primarna
znanja i vještine: znanja o poslovanju (engl. knowledge of business), upravljanje
rizicima te integracijske vještine. Kerzner [49] posebno ističe upravljanje rizicima kao
kritično umijeće. Transformacija poželjnih znanja i sposobnosti u proteklih dvadesetak
godina prikazano je na Sl.11.
Sl.11. Potrebna znanja i vještine voditelja projekta 1985. i 2003. [49]
Upravljanje javnim projektima
24
1.2.4. PROCESI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
Upravljanje projektom provodi se kroz procese u kojima se primjenom znanja,
vještina, alata i tehnika, primljeni ulazi preoblikuju u odgovarajuće izlaze. Prema
definiciji Project Management Instituta (PMI) [71], proces je set meñusobno povezanih
aktivnosti koje se izvode u cilju postizanja odreñenog dijela proizvoda, rezultata ili
usluge. Ti procesi se, nadalje, grupiraju u tzv. grupe procesa upravljanja projektom
(engl. project management process group).
Pet osnovnih grupa procesa koje se pojavljuju u svakom projektu su: inicijalni
procesi (engl. initiating p.), procesi planiranja (engl. planning p.), procesi izvoñenja
(provoñenja) (engl. executing p.), procesi nadzora i kontrole (engl. monitoring and
controlling p.), te procesi završavanja projekta (engl. closing p.) [6]. Grupom inicijalnih
procesa definiraju se i odobravaju projekt i pojedina faza projekta. Procesima planiranja
definiraju se i redefiniraju ciljevi, pripremaju projektni planovi za voñenje projekta,
definiraju izvori potrebnih sredstava. Procesima izvoñenja provode se planovi projekta,
integriraju se ljudi i ostali resursi kako bi se ostvarili planovi. U grupi procesa nadzora i
kontrole su procesi za nadgledanje procesa izvoñenja, mjerenja stvarnog napredovanja
realizacije projekta, te poduzimanje nužnih korektivnih mjera kako bi se ispravila
odstupanja i postigao plan. Grupom procesa za završavanje projekta projekt se privodi
kraju, a predmet, rezultat ili usluga se predaje korisniku. Osnovne značajke ovih grupa
procesa su njihova unutarnja meñuovisnost, jednak redoslijed izvoñenja u bilo kojem
projektu, neovisno o vrsti projekta i specifičnosti životnog ciklusa projekta.
Pojedini procesi se tijekom životnog ciklusa projekta preklapaju (Sl.12.).
RAZINA AKTIVNOSTI
Sl.12. Dijagram interakcije procesa u projektu [6]
Upravljanje javnim projektima
25
Grupe procesa nisu isto što i faze projekta. U svakoj fazi projekta se navedene
grupe procesa [71] ponavljaju, često i prelaze granice pojedinih faza projekta.
Prilagoñen kružni tijek upravljanja prikazan je na Sl.13.
Sl.13. Osnovne grupe procesa u upravljanju projektom [71]
Norma ISO 10006 – Sustavi upravljanja kvalitetom – Upute za upravljanje
kvalitetom u projektima [77] (engl. ISO 10006 – Quality Management Systems –
Guidelines for Quality Management in Projects) precizira 11 grupa procesa prema
njihovoj meñusobnoj srodnosti:
� strateški proces – usmjeravajući proces koji uključuje planiranje i
uspostavljanje sustava upravljanja kvalitetom,
� procesi koji se odnose na resurse – za identifikaciju, procjenu, planiranje,
rasporeñivanje resursa, te praćenje realizacije i poduzimanje korektivnih mjera,
� procesi koji se odnose na osoblje – za kvalitativan izbor projektnog tima i
definiranje raspodjele odgovornosti, ovlaštenja i zaduženja,
� procesi upravljanja meñuzavisnostima – upravljanje promjenama,
� procesi koji se odnose na predmet – opseg projekta - za identificiranje i
dokumentiranje potreba i očekivanja korisnika u vezi s proizvodom i
procesima, zatim karakteristika proizvoda, te aktivnosti realizacije projekta,
� procesi koji se odnose na vrijeme – utvñivanje meñuovisnosti aktivnosti,
procjenu njihova trajanja, izradu i upravljanje dinamičkim planovima
aktivnosti,
P. planiranja
P. izvoñenja
P. iniciranjaProcesi
završavanja
P. izvoñenja
procesi nadzora i kontrole
Upravljanje javnim projektima
26
� procesi koji se odnose na troškove – za procjenu troškova, izradu proračuna i
upravljanje troškovima,
� procesi koji se odnose na komuniciranje – za osiguranje efikasne razmjene
informacija meñu sudionicima u projektu, te procesi za upravljanje
informacijama i komuniciranjem,
� procesi koji se odnose na rizike – trebaju umanjiti utjecaj mogućih negativnih
dogañaja te povećati koristi od dogañaja koji pružaju prilike za poboljšanja
(identifikacija rizika, ocjena rizika, priprema odgovora na rizik i upravljanje
ugovorom),
� procesi koji se odnose na nabavu – za planiranje i kontrolu nabave,
dokumentiranje zahtjeva za nabavom, izbor isporučitelja, ugovaranje i
upravljanje ugovorom,
� procesi koji se odnose na poboljšavanja – obuhvaćaju mjerenja i analize čiju
efektivnost i efikasnost treba osigurati pokretačka organizacija, kako bi se tako
prikupljenim podacima omogućila stalna poboljšavanja, i pokretačke, i
projektne organizacije.
Važno je napomenuti da su mnogi procesi u upravljanju projektom iterativni
zbog postupne razrade projekta tijekom čitavog životnog ciklusa projekta. S vremenom,
što će projektni tim više naučiti o projektu tijekom njegova života, to će ga biti
sposoban detaljnije razraditi i njime uspješno upravljati.
PMI Standard [71] prepoznaje 44 procesa za upravljanje projektima,
klasificirana u 9 tematskih područja: upravljanje integracijom na projektu (engl. Project
Integration Management), upravljanje opsegom (engl. Project Scope Management),
upravljanje vremenom (engl. Project Time Management), upravljanje troškovima, (engl.
Project Cost Management), upravljanje kvalitetom (engl. Project Quality Management),
upravljanje ljudskim resursima (engl. Project Human Resource Management),
upravljanje komunikacijama (engl. Project Communications Management), upravljanje
rizicima (engl. Project Risk Management), te upravljanje nabavom (engl. Project
Procurement Management).
Upravljanje javnim projektima
27
1.3. Sadašnja situacija kroz analizu literature i prakse
Analizirajući znanstvene članke objavljivane u razdoblju od 1994. god. do 2003.
god. u vodećim časopisima za upravljanje projektima International Journal of Project
Management i Project Management Journal, Crawford, Pollack i England [16]
zaključuju da su teme iz područja upravljanja meñusobnim odnosima, upravljanja
resursima, upravljanja vremenom, upravljanja troškovima i upravljanja rizicima,
konstantno prisutne, dakle i važne, za teoriju i praksu upravljanja projektima. Nasuprot
tome, područja finalizacije projekata, njihovog obuhvata te marketing, istraživači i
stručnjaci, koji su autori znanstvenih članaka, ignoriraju ili im ne posvećuju dovoljnu
pažnju. U usponu istraživčkog interesa su područja procjene i poboljšanja projekata
(engl. Project Evaluation and Improvement), (poput organizacije koja uči, upravljanja
izvoñenjem i sl.) te strateško usmjeravanje (engl. Strategic Alignment). Upravljanje
kvalitetom i meñuljudski odnosi, kao teme istraživanja, doživjele su svoj vrhunac, pa je
interes za njih sve slabiji.
Hendricskon [32] smatra da se posljednjih godina razvoj teorije i praktična
primjena znanja i vještina upravljanja projektima temelje na prihvaćanju ovih
elemenata: upravljanja procesima, znanosti o upravljanju (menadžmentu) i primjeni
kvantitativnih metoda kao podrške odlučivanju, razvoja ljudskih resursa primjenom
biheviorističke znanosti te stvaranjem strategije održive konkurentske prednosti.
Javna uprava u SAD-u, sve više postaje ovisna o profesionalnom upravljanju
projektima. Balestrero [4] izdvaja najnovije globalne trendove u upravljanju projektima:
u organizacijama se sve više primjenjuju principi upravljanja projektima poput
standardizacije, mjerenja, kontrole i kontinuiranog poboljšavanja, sve više voditelja
projekata se nalazi na pozicijama izvršnih direktora, prepoznaje se značaj zapošljavanja
voditelja projekta, a veći je naglasak na edukaciji o upravljanju projektima.
Rezimirajući svjetske trendove u području upravljanja projektima, Fertalj [27]
izmeñu ostalog prepoznaje sljedeće pojave: povećanje standardizacije i upotrebe web
tehnologija u komunikaciji i kolaboraciji, najam usluge upravljanja projektima u
velikim poduzećima (engl. outsourcing), povećanje broja nestandardnih projekata,
edukacija za voditelja projekta u poduzećima i sveučilištima s naglaskom na formalnu
izobrazbu i certifikaciju te verifikaciju poduke, značajnija uloga voñenja u upravljanju
projektom (engl. leadership), naglasak na upravljanju rizicima te na komunikaciji.
Upravljanje javnim projektima
28
Sve su češće ocjene da se, zahvaljujući promjenama u poslovnom okruženju,
rastućoj kompleksnosti i većim rizicima, te oslanjanjem na globalne timove u njihovoj
realizaciji, javlja i postaje sve značajniji, novi val upravljanja projektima – upravljanje
portfeljem projekata (engl. Portfolio Project Management) [79]. PMI Standard [71] pod
portfeljem podrazumijeva zbir projekata ili programa i ostalih poslova koji su grupirani
zajedno kako bi se olakšalo uspješno upravljanje tim poslovima radi ostvarenja
strateških poslovnih ciljeva. Svrha upravljanja portfeljem je, izmeñu ostalog,
maksimizirati vrijednost tog portfelja pažljivim ocjenjivanjem kandidata – projekata i
programa – koji bi se eventualno mogli pridodati portfelju, odnosno, isključivanjem
onih projekata i programa koji u odreñenom vremenu nisu pridonijeli ostvarenju
strateških ciljeva tog portfelja. Pod pojmom „program“ [71] podrazumijeva se grupa
zavisnih projekata kojima se koordinirano upravlja da bi se uspostavila kontrola i
ostvarili učinci koje nije moguće postići njihovim pojedinačnim upravljanjem. Program
može sadržavati i elemente koji su izvan djelokruga pojedinih projekata unutar
programa. Za razliku od upravljanja projektima, upravljanje programima je
centralizirano, koordinirano upravljanje grupom projekata u namjeri postizanja
strateških ciljeva tog programa.
U svrhu centralnog upravljanja svim projektima u nekoj organizaciji, formiraju
se uredi (kod nas se koriste i termini poput – direkcija, sektor i sl.) za upravljanje
projektima (engl. Project management office) [71]. Ured za upravljanje projektima
fokusira se na koordinirano planiranje i rangiranje projekata kako bi njihovo provoñenje
bilo u skladu s postizanjem cjelokupnih poslovnih ciljeva te organizacije. Djeluje u
kontinuiranom rasponu aktivnosti, od edukacije, uvoñenja i primjene softvera,
standardiziranih politika i procedura, do aktivnog upravljanja i preuzimanja
odgovornosti za postizanje projektnih ciljeva.
Danas je, takoñer, zamjetna sve važnija uloga tehnika kompjuterske simulacije u
procjeni i upravljanju rizicima, te novih alata za osiguranje kvalitete u procesima
upravljanja projektima. Tome značajno pridonosi sve ubrzaniji i svestraniji razvoj
informacijsko komunikacijske tehnologije.
ICT kao faktor uspješnosti
29
2. INFORMACIJSKO KOMUNIKACIJSKA TEHNOLOGIJA KAO FAKTOR USPJEŠNOSTI
U vrijeme intenzivnih priprema koje se provode na najširem državnom nivou u
okviru pretpristupnih aktivnosti za članstvo Republike Hrvatske Europskoj uniji, često
se koristi sintagma “društvo temeljeno na znanju”. Pri tome se prvenstveno misli na
gospodarstvo utemeljeno na znanju u kojemu stvaranje i korištenje znanja i ideja imaju
presudnu ulogu za stjecanje bogatstva. No, znanje je temeljna odrednica suvremenog
društva i izvan gospodarskog konteksta.
Europska unija (EU) donijela je strategiju za ostvarivanje društva utemeljenog
na znanju, koje će naslijediti današnje informacijsko društvo [14]. Program "i2010" je
opsežna strategija za modernizaciju i prihvaćanje svih EU instrumenata i smjernica u
poticanju razvoja nove ili digitalne ekonomije: pravnih instrumenata, istraživanja i
partnerstva s industrijom. Program čini okvir za investicije u informacijskom sektoru
koje trebaju radikalno povećati stupanj uporabe Interneta i ostalih informacijskih
tehnologija, kako u svakodnevnom životu, tako i u poslovanju, te uz to povećati broj
radnih mjesta. Uz dosadašnji prefiks e- koji označava elektroničko okruženje, sve će se
više pojavljivati prefiks i-, koji će označavati inteligentno okruženje. Europsko društvo
2010. god. trebalo bi biti otvoreno, transparentno i široko dostupno društvo znanja.
2.1. Značaj ICT u suvremenom društvu
Razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije daje osnovu za stvaranje i
primjenjivanje znanja u javnom i privatnom sektoru. Tehnološki razvoj omogućio je
evoluciju informacijskih i telekomunikacijskih tehnologija, ali i obrnuto, pa pod
informacijskom i komunikacijskom tehnologijom podrazumijevamo spektar ovih
meñusobno povezanih tehnologija.
U ovom poglavlju objasnit će se pojam ICT, prenijeti osnovne smjernice
primjene i razvoja ICT u svijetu, te ukratko opisati ulogu ICT u hrvatskom društvu.
ICT kao faktor uspješnosti
30
2.1.1. POJAM ICT
Prema definiciji Svjetske banke [112], informacijske i komunikacijske
tehnologije se sastoje od hardvera, softvera, mreža i medija za prikupljanje,
pohranjivanje, procesuiranje, prenošenje i prezentaciju informacija (glasovnih,
podatkovnih, tekstualnih i slikovnih), kao i od srodnih usluga. ICT se, prema istom
izvoru, može podijeliti na informacijsku i komunikacijsku infrastrukturu (engl.
Information and Communication Infrastructure) (ICI) i na informacijsku tehnologiju
(engl. Information Technology) (IT). ICI se odnosi na hardver i softver za prikupljanje,
pohranjivanje, procesuiranje, prenošenje i prezentaciju informacija, a IT na
telekomunikacijske sustave i mreže, te na servise koji se njima korise (Internet, pošta,
radio i televizija).
TELEKOMUNIKACIJE
INFORMACIJSKATEHNOLOGIJA
INFORMACIJSKISADRŽAJ
prijenos
umrežavanje«offline
multimedia»
«Online,interactive»
Sl.14. Konvergencija sektora IT, telekomunikacija i informiranja [65]
Zemlje OECD-a (Organisation for Economic Cooperation and Development),
definirale su djelatnost i strukturu ICT sektora [108]: ICT sektor obuhvaća proizvodnju
opreme i usluga za prikupljanje, prijenos te prikaz podataka i informacija elektroničkim
putem. Vennovim dijagramom na Sl.14. prikazana je konvergencija triju gospodarskih
sektora: IT, telekomunikacija i informiranja [65]. ICT sektor su aktivnosti koje spadaju
u uniju skupova aktivnosti informacijske tehnologije i telekomunikacija. Aktivnosti
koje se nalaze u sektoru informiranja (engl. Information Content), a koje nisu u presjeku
skupova s aktivnostima IT sektora i telekomunikacija, ne ubrajaju se u ICT sektor.
ICT kao faktor uspješnosti
31
Prema Nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti (NKD) [36], u Hrvatskoj ICT sektor
obuhvaća ove djelatnosti: proizvodnju računala, elektroničkih ureñaja, dijelova i
pribora; trgovinu na veliko računalima, uredskom opremom, radio i TV ureñajima;
telekomunikacije; te računalne i srodne aktivnosti.
Danas je općenito prihvaćen stav da primjena ICT može doprinijeti povećanju
produktivnosti, bržoj akumulaciji, širenju i meñusobnoj razmjeni znanja.
2.1.2. TRENDOVI RAZVOJA ICT U SVIJETU
Globalno istraživanje ICT [22], koje od 1998. god. provodi Svjetsko udruženje
informacijske tehnologije i servisa (World Information Technology and Services
Alliance – WITSA), objavljeno 2006. pod nazivom „Digital Planet 2006“, donosi niz
zanimljivih podataka koji mogu pomoći kreatorima politika, pokretačima razvoja
tehnologija i široj javnosti, razumijeti trendove utjecaja ICT na promjene današnjeg
globalnog i lokalnog drušva. Ovo istraživanje provedeno je u 75 zemalja širom svijeta, a
rezultati su mu značajni zbog prikaza trendova odreñenih pokazatelja razvoja ICT i
globalnog informacijskog društva do 2009. god.
20092008200720062005200420032002200120001999
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Hardware Software ServicesCommunications Total ICT
Sl.15. Globalna potrošnja ICT 1999-2009 [22]
Slijede neki od pokazatelja i zaključaka ovog istraživanja [22]:
� globalni ekonomski rast omogućit će povećanje potrošnje za ICT s 2,1 bilijuna
$ u 2001.god. na 3,9 bilijuna $ u 2009.god. (Sl.15.);
ICT kao faktor uspješnosti
32
� najveći globalni postotak ulaganja u ICT u odnosu na BDP ostvaren je 2000.
god.: 7,3% BDP-a, da bi naglo pao i 2003. iznosio svega 6,8%, a procjenjuje se
da će do 2009. god. taj postotak biti izmeñu 6,8% i 6,9%;
� od četiri osnovne grupe ICT (hardver, softver, servisi, komunikacije), daleko
najveći udio u potrošnji imaju komunikacijske tehnologije (51% ukupne ICT
potrošnje u 2005.), ali će potrošnja softvera rasti najbrže (po godišnjoj stopi do
10,6%);
� u odnosu na vrstu potrošača, poslovno-državni segment čini 77% ukupne
potrošnje za ICT u 2005., dok na potrošače otpada preostalih 23%;
� potrošnja na ICT vrlo je nejednoliko distribuirana po pojedinim industrijskim
segmentima: najveći potrošači su državne institucije i financijski sektor, a vrlo
slabi potrošači su u grañevinskom sektoru (državni sektor od svojih ukupnih
izdataka odvaja 6,9% na ICT, a grañevinski svega 0,7%);
� procjenjuje se da će porast potrošnje ICT biti najniži u regiji obiju Amerika
(4,4% na godišnjoj razini), zatim u regiji koju čine Europa, Srednji istok i
Afrika (8,0%), a najviši u azijsko-pacifičkoj regiji (11,1%);
� Izmeñu 2001. i 2005. god. deset vodećih zemalja u ICT potrošnji bili su redom:
SAD, Japan, Njemačka, Velika Britanija, Francuska, Kina, Italija, Kanada,
Brazil i Korea. WITSA procjenjuje da će do 2009. Kina biti treća informatička
velesila (po potrošnji ICT), a Indija će zamijeniti Koreju na desetoj poziciji.
Na temelju provedenog istraživanja [22], WITSA zaključuje da ICT pomaže u
otklanjanju ekonomskih barijera promjenama, omogućuje zemljama izlazak na svjetsku
pozornicu kao nikada do sada, stvara nova radna mjesta, plaće, poslovne prilike i
bogatstvo, podiže životni standard, nudi veće edukacijske prilike, unapreñuje
zdravstvenu skrb i usluge grañanima.
Visoki dužnosnici zemalja Europske unije (EU), na svom sastanku u Lisabonu
(„Lisabon agenda“) 2000. god., donijeli su strategiju ekonomskog razvoja [87]. Cilj
lisabonske strategije je stvaranje „svjetski najkonkurentnijeg gospodarstva temeljenog
na znanju, sposobnog za održivi rast, te s više kvalitetnijih radnih mjesta i većom
socijalnom kohezijom“. Da bi se ocijenio utjecaj ICT na produktivnost u Europi,
prepoznali faktori koji omogućuju razvoj i primjenu ICT (npr. razvojne vještine,
inovacijska politika, poslovno okruženje) te usmjerila pažnja na područja na kojima
ICT kao faktor uspješnosti
33
kreatori politika i poslovni čelnici mogu najviše učiniti kako bi potaknuli njihov razvoj
u cilju ubrzanja gospodarskog rasta i produktivnosti, Economist Intelligence Unit (EIU)
[87] je u razdoblju od 1995. do 2002. god. proveo istraživanja u 60 zemalja. Na temelju
provedenog istraživanja, razgovora s europskim političarima, priznatim znanstvenicima
na ovom području i uspješnim poslovnim ljudima, EIU je svoje zaključke objavio 2004.
god. u posebnom izvješću [87] „Reaping the benefits of ICT Europe’s productivity
challenge“.
Neki od ključnih zaključaka koje je objavio EIU [87] su:
� veza izmeñu ICT i rasta je jaka u razvijenim gospodarstvima, a na razvijajuća
tržišta je utjecaj ICT slab - ICT doprinosi povećanju BDP po glavi stanovnika
tek nakon što se dostigne odreñeni prag razvijenosti, te nakon nekog perioda
prilagoñavanja ICT-a;
� posljednjih godina smanjuje se zaostajanje EU za SAD-om, no Europa neće
dostići Ameriku ukoliko ne napravi značajan napredak u području razvoja
vještina, inovacija i konkurentnosti;
� nordijske zemlje i Irska najviše su ICT osvješćene – ove zemlje najviše
razumiju doprinos primjene ICT u povećanju produktivnosti;
� vještine, inovacije i konkurentnost su ključne za učinkovitu primjenu ICT-
trećina ispitanih poduzeća priznaje da preko 50% njihovih ICT projekata nije
ispunilo njihova početna očekivanja, što je rezultat nedostatka organizacijskih i
procesnih promjena, inovacijske kulture, nedovoljnog poznavanja vještina
upravljanja i nedovoljne tehnološke osvješćenosti;
� europsko malo i srednje poduzetništvo (MSP) je u nepovoljnijem položaju –
MSP se ne može komparirati s velikim poduzećima u pristupu kapitalu,
razvojno-istraživačkom radu, visokim mrežno i informacijsko tehnološkim
sustavima, kao i u usavršavanju rukovodstva u upravljačkim vještinama. Preko
95% poduzeća u većini zemalja EU spada u MSP, pa je uspjeh primjene ICT u
MSP presudan za postizanje globalnih ekonomskih ciljeva i ekonomskog rasta.
No, problemi su i u velikim poduzećima - nedovoljna znanja za upravljanje
ICT, problemi u integraciji različitih sustava, spora prilagodba poslovnih
procesa i načina rada i dr. prepreke za iskorištavanje prednosti nove
tehnologije.
ICT kao faktor uspješnosti
34
� smjernice za povećanje produktivnosti: promjenama u edukacijskom sustavu i
dodatnim usavršavanjem potrebno je poboljšati znanja i vještine rukovoditelja
koje se odnose na ICT i njenu primjenu u odreñenom poslovnom području;
poticajnim politikama ohrabrivati inovativnost i preuzimanje rizika za
pokretanje novih poslova; ukinuti barijere za konkurentnost, naročito na
telekomunikacijskim tržištima; promovirati ICT u javnom sektoru; poticati
osnivanje i rad istraživačko-razvojnih centara, te povezivanje sveučilišnog i
javnog istraživačko-razvojnog rada s poduzetništvom.
2.1.3. ULOGA ICT U HRVATSKOM DRUŠTVU
Počeci primjene ICT u Hrvatskoj [36] sežu u šezdesete godine prošlog stoljeća,
praćenjem trendova u razvijenim zemljama. Sredinom sedamdesetih godina, u velikm
poduzećima i državnoj upravi, a desetak godina kasnije i u malim i srednjim
poduzećima, sve se više primjenjuje informacijsko komunikacijska tehnologija. ICT
sektor u ratnim godinama stagnira, da bi se nakon rata postupno oporavljao. Niz
negativnih utjecaja, poput loše provedene privatizacije, nekonzistentne gospodarske
politike, ograničenja kao posljedica malog tržišta i sl. imali su za posljedicu zaostajanje
hrvatskog ICT za istovrsnim industijama ostalih zemalja u tranziciji (Slovenije,
Mañarske, Češke, Slovačke).
U skaldu s preporukama EU i Lisabonskom agendom, krajem 2003. god., Vlada
RH usvojila je „Program e-Hrvatska 2007.“ [105]. Cilj programa je „omogućiti
grañanima i poduzetnicima pravodobno primanje informacija i aktivno sudjelovanje u
društvu kroz umreženi informacijski sustav, jačanje i povezivanje hrvatskog
gospodarstva, sveobuhvatnu razmjenu informacija i iskustva u poslovnome svijetu i
poduzetništvu, te opremanje države da postane transparentan, brz i učinkovit servis“ .
Program e-Hrvatska 2007. [105] podijeljen je u nekoliko područja: e-uprava, e-
pravosuñe, e-obrazovanje, e-zdravstvo i e-poslovanje.
Razvoj informacijskog društva prati se u područjima pristupa i korištenja
Interneta; online javnih usluga; elektroničkog poslovanja; sigurne informacijske
infrastrukture te širokopojasnog pristupa (engl. broadband).
Zahvaljujući donedavnom monopolu u fiksnim komunikacijama, Hrvatska, u
odnosu na druge zemlje, zaostaje u širenju širokopojasnog pristupa Internetu i cijenom,
ICT kao faktor uspješnosti
35
i brzinom pristupa mreži. Širokopojasni pristup Internetu krajem 2005. godine [83] u
EU imalo je približno 13% stanovništva ili 25% kućanstava, u SAD-u 14,5%
stanovništva, u Japanu ovaj pokazatelj iznosi 16,4%, u Južnoj Koreji 25,5 %, a u
Hrvatskoj 2,2% stanovništva. U listopadu 2006. god. Vlada RH prihvatila je Strategiju
razvoja širokopojasnog pristupa Internetu do 2008. god. [83]. Cilj Strategije je
smanjivanje jaza izmeñu Hrvatske i zemalja EU: „Do kraja 2008. Hrvatska mora dostići
razinu gustoće širokopojasnih priključaka od najmanje 12%. To znači da RH u tom
razdoblju mora dosegnuti broj od najmanje 500.000 širokopojasnih priključaka.“ [83].
Središnja državna uprava, prema Analizi hrvatske ICT industrije 1999-2004.
[37], predstavlja najvećeg kupca, pa prema tome i pokretača ICT industrije. U usporedbi
s Europom, u 2004. god. Hrvatska je zabilježila svega 36,4% od prosjeka kojeg 25
članica EU godišnje izdvoje iz državnog proračuna za ICT.
Prema studiji dostupnosti javnih usluga na Internetu u RH za 2005. god. [82],
poslovnim subjektima pružalo se 29,77%, a grañanima 38,22% javnih usluga na
Internetu. Usporedba ovih podataka s podacima EU iz 2004. godine [82] prikazana je na
Sl.16. Stupanj dostupnosti usluga za grañane i za poslovne subjekte u Europskoj uniji
gotovo je dvostruko veći nego u Republici Hrvatskoj, i to godinu dana kasnije nakon
europskog istraživanja. Latvija je zemlja članica EU, koja ima prosječno najmanji
stupanj informatiziranosti javnih usluga i on iznosi 30%, dok od novih članica, Estonija
ima najviši stupanj informatiziranosti, visokih 80%.
84,00
64,00
77,00
57,00
64,00
46,00
38,22
29,77
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
grañani poslovni subjekti
EU 15 EU 25 EU 10 HR
Sl.16. Dostupnost javnih usluga na Internetu, EU i RH [82]
ICT kao faktor uspješnosti
36
2.2. ICT u grañevinarstvu
2.2.1. ANALIZA GRAðEVINSKOG SEKTORA
Grañevinska industrija [32] je konglomerat različitih područja i sudionika koji
su povezani zajedničkim naporima u realizaciji grañevinskih proizvoda čija je funkcija
omogućiti industrijsku proizvodnju, obnoviti nacionalnu infrastrukturu i druge javne
objekte, podizati kulturu stanovanja, uredskih prostora, te općenito, nacionalno
blagostanje . Djelatnost graditeljstva uključuje pripremne radove na gradilištu (rušenje
grañevinskih objekata i zemljani radovi, pokusno bušenje i sondiranje terena za
gradnju), gradnju kompletnih grañevinskih objekata i njihovih dijelova (visokogradnja,
niskogradnja i hidrogradnja), instalacijske radove, završne grañevinske radove i
iznajmljivanje strojeva i opreme za izgradnju ili rušenje [35][26].
Karekteristike grañevinske industrije, koje ju čine posebnom u odnosu na druge
industrijske sektore, mogu se svesti na sljedeće ključne elemente [31]:
� čitava graditeljska djelatnost je heterogena i fragmentirana zahvaljujući
velikom broju vrlo različitih profesionalnih zanimanja i poduzeća;
� u grañevinskoj industriji su većinom manja grañevinska poduzeća, usmjerena k
zadovoljenju potražnje lokalnih tržišta, a kontroliraju uglavnom samo jedan
element u ukupnom graditeljskom procesu;
� grañevinarstvo je jedan od geografski najdisperziranijih sektora s regionalno -
tržišnim različitostima;
� grañevinarstvo je u značajnoj mjeri projektno orjentirana djelatnost;
� finalni grañevinski proizvod treba trajati 25-50 godina ili duže, a kada zastari,
na njemu se rade popravci, adaptacije i rekonstrukcije, za razliku od ostalih
industrijskih proizvoda koji se u tom slučaju jednostavno zamijene novima;
� čitava djelatnost ima visoku razinu regulative – zakoni i standardi su u
grañevinarstvu stroži od onih u većini ostalih gospodarskih djelatnosti;
� ulazne barijere za nova poduzeća u grañevinarstvu su relativno niske, jer je
dovoljan relativno mali početni kapital, a potrebno znanje je svakom dostupno;
� visoka mobilnost radne snage i rastuće potrebe za vještinama zbog sve većeg
prisustva sofistificirane tehnologije.
ICT kao faktor uspješnosti
37
Grañevinarstvo je važan sektor u gospodarstvu EU. Prema Europskoj federaciji
grañevinske industrije (European Construction Industry Federation) [26], grañevinski
sektor u EU15 je 2000. god. zapošljavao 10,6% svih zaposlenih, no u novostvorenoj
vrijednosti ukupnog poduzetništva sudjelovao je sa svega 8,2%. U periodu od 2000 –
2003. god. grañevinski sektor bilježi rast proizvodnje od prosječnih 3%, za razliku od
ostalih europskih industrija koje u istom periodu nisu zabilježile rast.
HGK, Sektor za graditeljstvo i komunalno gospdarstvo [35], iznosi podatke o
vrijednosti grañevinskih radova, broju zaposlenih, produktivnosti, te udjelu u BDP.
Vrijednost izvršenih grañevinskih radova u 2004. godini iznosila je preko 2,25 milijarde
Eura (po prosječnom srednjem tečaju HNB), što u odnosu na 2003. god. predstavlja
porast od 5,33% (Sl.17). Udio graditeljstva u BDP-u od 5,7% u 2004. godini upućuje na
porast ukupne grañevinske aktivnosti, s obzirom na to da je taj postotak u prethodne
dvije godine iznosio 4,8% i 5,6%.
-13,53%
25,89%
31,80%
37,76%
5,33%
-5,46%
24,82%
20,77%
26,34%
0,68%
-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50%
2001.
2002.
2003.
2004.
% god. promjene vrijednosti radova % god. promjene produktivnosti po zaposlenom
Sl.17. Trend rasta grañevinske proizvodnje i produktivnosti u RH, [35]
Grañevinarstvo je jedna od rijetkih djelatnosti u RH kod koje je u posljednjih pet
godina promijenjen trend rasta u pozitivnom smjeru [34], i to prvenstveno zahvaljujući
državnim investicijama u infrastrukturu i u ostale programe, poput Poticane
stanogradnje, koji su pojačali dinamiku graditeljske aktivnosti, naročito u razdoblju od
2001. do 2003. godine. Nakon dovršetka izgradnje velikog dijela prometne
infrastrukture (od 2001 - 2005. god. u Hrvatskoj je izgrañeno 389 kilometara autocesta),
u 2004. god. dolazi do naglog usporavanja, a 2005. god. i do pada fizičkog obujma
grañevinskih radova (za 0,8%).
2000.
ICT kao faktor uspješnosti
38
U hrvatskom graditeljstvu mijenja se obrazovna struktura zaposlenih tako da
raste broj visokoobrazovanih zaposlenika te onih sa srednjim i nižim stručnim
obrazovanjem. Ipak, i nadalje je u prosjeku više od 56% zaposlenih kvalificirano ili ima
srednje obrazovanje, a niskokvalificirana radna snaga u prosjeku čini oko 16,1%
zaposlenih [34].
U skladu s navedenim osnovnim pokazateljima, u Tablici 2. dana je SWOT
analiza [26] grañevinskog sektora u EU, koju sam nadopunila sa specifičnostima
hrvatskog graditeljstva.
Tablica 2. SWOT analiza grañevinskog sektora [26, nadopunjeno za RH]
ICT kao faktor uspješnosti
39
2.2.2. POTREBE I BARIJERE ZA PRIMJENU ICT U GRAðEVINARSTVU
Na temelju opsežnih istraživanja, ROADCON [31] je prepoznao pet ključnih
područja u grañevinarstvu u kojima je primjena ICT najpotrebnija. To su: (1)
upravljanje znanjem, (2) upravljanje pravnim i ugovornim aspektima, (3) upravljanje
kvalitetom i izvoñenjem, (4) upravljanje životnim ciklusom grañevinskog projekta i (5)
upravljanje ljudskim resursima.
Primjena ICT u upravljanju znanjem [31] zajednički je naziv za kontinuirani
profesionalni razvoj, pristup relevantnim informacijama i znanju tijekom realizacije
grañevinskog projekta (standardima, zakonima i pravilnicima, modelima,
troškovnicima, proizvodima i dr.), razvoj sustava za podršku odlučivanju, korištenje
pozitivnih iskustava drugih (engl. best practice databases) i sl.
Upravljanje pravnim i ugovornim aspektima primjene ICT u grañevinarstvu [31]
podrazumijeva procjenu pravnih posljedica uvoñenja ICT rješenja u tradicionalnu
praksu te prilagodbu i razvoj pravnog okvira, prihvaćanje pravne odgovornosti za sve
ICT transakcije, razvoj standarda i način definiranja odgovornosti u pristupu i korištenju
elektronskih podataka, rješavanje pitanja sigurnosti, privatnosti,vlasništva i sl.
Značaj ICT u upravljanju kvalitetom i izvoñenjem [31] je u sljedećim
područjima: unapreñenju procesa donošenja odluka za izbor najpovoljnije opcije;
usavršavanju metoda procjena; razvoju sustava i alata podrške izvoñenju; poboljšanju
postupaka nadzora i mjerenja napredovanja projekta i samog izvoñenja radova;
usvajanju visokih standarda zaštite okoliša, očuvanju prirodnih resursa, zdravlja i
sigurnosti, sigurnost radnika; razvoju procedura za učinkovito upravljanje
produktivnošću i kvalitetom, itd.
U upravljanju životnim ciklusom projekta [31] ICT treba omogućiti uspješno
upravljanje projektom tijekom svih faza projekta: poboljšanjem komunikacije i
meñusobne suradnje, integracijom unutar i izmeñu poduzeća, podrškom odlučivanju i
stvaranju dugotrajnih poslovnih odnosa izmeñu pripadnika interesnih skupina,
poboljšanjem efektivnosti i efikasnosti, kao i uspješnim upravljanjem promjenama koje
nastaju primjenom ICT u tradicionalnoj grañevinskoj praksi.
ICT u upravljanju ljudskim resursima [31] treba promijeniti odnos grañevinara
prema ICT otklanjanjem organizacijskih i osobnih barijera za prihvaćanje ICT,
podržavanjem globalne dostupnosti, fleksibilnosti i izjednačavanjem poslovnih prilika
ICT kao faktor uspješnosti
40
za sve, jačanjem povjerenja i socijalne kohezije na radnom mjestu te anticipiranjem
očekivanja novih generacija. ICT je instrument za postizanje zadovoljstva ključnih
interesnih skupina (Sl.18.).
Sl.18. Primjenom ICT u grañevinarstvu, sve interesne skupine
su na dobitku [31]
ROADCON-ovo istraživanje [31] ukazalo je na sljedeće glavne prepreke
usvajanju ICT rješenja u grañevinarstvu: nepostojanje globalne institucije kojoj bi bio
zadatak uvoñenje standarda i ICT, kao ni pravnog okvira za uvoñenje i reguliranje
korištenja ICT; prisutan je snažan otpor nužnim promjenama unutar grañevinske
industrije; nedostatak dugoročnog partnerstva izmeñu sudionika koje bi moglo
rezultirati primjenom prikladne strategije ICT infrastrukture; nepostojanje strategije
razvoja IT-a u većini grañevinskih poduzeća; neprilagoñenost većine postojećih ICT
rješenja koja nisu prvenstveno namijenjena grañevinarstvu; problemi meñusobne
kompatibilnosti različitih ICT rješenja zbog multidimenzionalne prirode kompleksnih
problema; ulaganje u ICT za pojedinačni projekt je skupo, jer uvjeti licenci nisu
ostvarivi za višestruke projekte; nedostatak ICT rješenja za nomadske i mobilne uvjete
gradilišta; iako su brojne, istraživačke i razvojne inicijative nisu transparentne ni
sustavno voñene u korist nacionalnog interesa.
ICT kao faktor uspješnosti
41
2.2.3. POSTOJEĆA PRIMJENA ICT U GRAðEVINARSTVU
Stanje ICT u europskoj grañevinskoj praksi, kakvo je zabilježeno 2003. god.
ROADCON-ovim istraživanjem [31], može se sažeti u nekoliko ključnih opažanja:
1. prilagoñena ICT – različite potrebe korisnika rješavaju se prekrajanjem gotovih
rješenja, što iziskuje posebnu konfiguraciju, održavanje i podršku;
2. informacijski pristup – pristup podacima o poduzećima i projektima moguć je
putem lokalnih mreža i Interneta;
3. timski rad – rad raznih eksperata dislociranih u poduzećima koja sudjeluju u
realizaciji projekta podržan je web-om i sustavom za upravljanje dokumentima,
putem stranice projekta na Internetu (engl. „project web sites“);
4. tradicionalno grañevinsko gradilište – gradilište je u informacijskom smislu
pusti otok, gdje su mobilni telefoni jedina ICT veza;
5. razmjena podataka – podaci vezani uz projekt rade se u različitim aplikacijama i
poduzećima pa je njihova meñusobna razmjena moguća isključivo u formatu
datoteka u kome su i nastali;
6. osnovne vještine za primjenu ICT su različite od poduzeća do poduzeća, od
osobe do osobe, ovisno o stečenom znanju kroz heterogene pristupe učenju;
7. iskustvo ranijih projekata dostupno je u arhivama pojedinih poduzeća, odjela ili
u osobnoj dokumentaciji, ali se rijetko koristi u novim projektima;
8. poslovi ugovaranja - ugovaranje i praćenje ugovora uglavnom se provodi
papirnatom dokumentacijom ili njenom digitalnom verzijom;
9. ICT temelji se na dokumentima – čime se povećava stvaranje i razmjena
informacija, što još uvijek iziskuje ljudsku interpretaciju i ponavljanje unosa
podataka;
10. poslovni procesi su voñeni principom najnižih troškova, dok su kupci sve više
svjesni cjeloživotnih troškova grañevine;
11. grañevine – najbolje opremljene grañevine imaju izolirane inteligentne sustave
koji koriste specifične platforme i protokole odreñenog dobavljača;
12. aplikacije – usmjerene su na specifične inženjerske funkcije i tradicionalne faze
u projektu.
ICT kao faktor uspješnosti
42
U izvješću Europske komisije (rujan 2006.god) [88] o korištenju ICT i e-
poslovanja meñu grañevinskim poduzetnicima EU, naglašena su tri značajna segmenta
primjene ICT u grañevinarstvu: (1) e-nabava (engl. e-procurement), (2) web stranica
projekta (engl. project web) i (3) „3D“. Ovdje se takoñer ističe da su nositelji razvoja
ICT u grañevinarstvu velika poduzeća, jer imaju financijska sredstva, ljudski i ICT
potencijal, te javni sektor - kao glavni kupac grañevinskih usluga te pokretač razvojne
politike.
U ovom izvješću [88] zaključuje se da je e-nabava rezultat uvoñenja ICT sustava
orijentiranih prema kupcima – velikim europskim grañevinskim poduzećima.
Elektronička nabava se danas sve više koristi kao sredstvo novih koncepata nabave, kao
što je npr. strateška nabava. Konsolidacija baze dobavljača i proizvoda, centralizacija
procesa izrade ponuda, uspostava okvira ugovaranja, neke su od osobina strateške
nabave. Grañevinska poduzeća prihvaćaju e-nabavu jer im ona omogućuje optimiziranje
omjera cijene i kvalitete. Kako su prednosti e-nabave na strani kupca, napose kod
prikupljanja ponuda za grañevinske usluge, ne čudi što je javni sektor, odnosno država,
glavni pokretač razvoja e-nabave.
Korištenje Interneta u realizaciji grañevinskih projekta omogućuje povećanje
učinkovitosti i osigurava razmjenu informacija izmeñu interesnih grupa. Analizom
postojećeg stanja korištenja Interneta [88], može se zaključiti da su rješenja „projekt na
webu“ kompleksna te podrazumijevaju odreñenu informacijsko komunikacijsku
kompetentnost i tehnologiju, koju mala i srednja poduzeća najčešće ne posjeduju. Ova
rješenja nisu kompatibilna s postojećim ICT sustavima u poduzećima, što je otežavajuća
okolnost za njihovo prihvaćanje. Osim toga, „projekt na webu“ je uglavnom skrojen
prema tradicionalnim radnim procesima u grañevinarstvu, što smanjuje otpore za
njegovo prihvaćanje, ali ne omogućava potpuno iskorištavanje ove tehnologije.
Istraživanje [88] je takoñer pokazalo da „3D“ tehnologija u grañevinarstvu
značajno smanjuje troškove, jer se njenom primjenom smanjuju rizici i stvara jasnija
komunikacija izmeñu interesnih grupa. Unatoč tome, još uvijek su prisutne barijere za
njeno prihvaćanje: nedostatak znanja u 3D projektiranju i čvrsto zadržavanje ustaljenih
radnih tokova, problemi vezani uz standardizaciju, nekompatibilnost različitih 3D
tehnoloških rješenja, te nekompatibilnost 3D rješenja s ostalim ICT aplikacijama.
ICT kao faktor uspješnosti
43
Odgovor na pitanje kakvo je stanje primjene informacijsko komunikacijske
tehnologije u hrvatskom grañevinarstvu, možemo pronaći u rezultatima istraživanja
„Primjena i razvoj informatičke tehnologije u hrvatskom graditeljstvu“ [44][45]
(istraživanje u razdoblju od 1997. do kraja 2002. god.), u kojima autori zaključuju:
� upravljačka struktura svjesna je potrebe stjecanja znanja i vještina iz
informacijskih i upravljačkih područja (48% ispitanika), no većina ih nema
dovoljnog znanja za efektivnu upotrebu IT;
� postojeći, rascjepkani i nepovezani, IS ne zadovoljavaju potrebe suvremenog
poslovanja (kod 47% ispitanika uopće nisu neposredno povezana gradilišta s
upravom poduzeća, a ni jedna od anketiranih tvrtki nije neposredno povezana s
informacijskim sustavima svojih dobavljača, svega 31% anketiranih tvrtki je
povezano s podizvoditeljima (2%), investitorima (10%) i/ili bankama (19%));
� kupuju se gotova programska rješenja, a u manjoj mjeri aplikacije rade
zaposlenici u poduzeću;
� postoji svijest o potrebi reinženjeringa poslovnih procesa, no većina menadžera
ne zna kako to izvesti (svega 9% anketiranih poduzeća ima projektnu
organizacijsku strukturu, a 19% matričnu);
� nedostaju strateški planovi razvoja, pa su stoga i ulaganja u IT stihijska, bez
jasnog strateškog cilja (u prosjeku je novčano ulaganje u IT oko 0,9% od
ostvarenog ukupnog prometa tvrtke: uglavnom se nabavlja hardverska oprema-
u prosjeku se tri tehnička djelatnika koriste dvama osobnim računalima);
� nedovoljan interes poduzeća za uvoñenje meñunarodnog standarda upravljanja
kvalitetom.
Kako bi se unaprijedila primjena ICT u domaćem graditeljstvu, autori
spomenutog istraživanja [44][45] predlažu poduzimanje napora u poboljšanju
informatičkog obrazovanja na grañevinskim studijima i u školama, nazočnost
grañevinara na meñunarodnim skupovima i praćenje literature, zapošljavanje mladih
kadrova koji nisu opterećeni klasičnim načinom rada, te sudjelovanje, npr.
sponzoriranjem, u razvojno istraživačkim projektima, te investiranjem u ICT.
U posljednjih par godina, mogu se uočiti značajni pomaci u primjeni ICT u
grañevinarstvu.
ICT kao faktor uspješnosti
44
S obzirom da je više od 5 od ukupno 6 zaposlenih u grañevinarstvu EU
zaposleno u malom i srednjem poduzetništvu, zanimljivi su zaključci e-business watcha
[86] o implikacijama ICT i e-poslovanja u malim i srednjim grañevinskim poduzećima.
Tablicom 3. dana je SWOT analiza malog i srednjeg poduzetništva u grañevinarstvu u
odnosu na ICT i e-poslovanje za poduzeća u EU [86], koju sam nadopunila elementima
karakterističnima za hrvatsko poduzetništvo, u okvirima postojeće informatičke
osvješćenosti i ICT infrastrukture u Hrvatskoj.
Tablica 3. SWOT analiza MSP u donosu na ICT i e-poslovanje [86 dopunjeno za RH]
ICT kao faktor uspješnosti
45
2.2.4. VIZIJA RAZVOJA ICT U GRAðEVINARSTVU
U izvješću pod nazivom „Trendovi i pokretači promjena u europskom
grañevinskom sektoru“ [26] , izmeñu ostalih poticaja razvoju grañevinarstva, istaknuta
je i primjena ICT u grañevinarstvu, te elektroničko poslovanje (engl. e-business). ICT
utječe na tijek grañenja na različite načine, npr. ugradnjom ICT u „pametne“ materijale i
grañevinske proizvode, ili nudeći nove načine interakcije i koordinacije u trgovanju
(nabavi), grañenju i nadziranju. Upravo istraživanje i razvoj, te inovacije u području
inteligentnih materijala, konstrukcija i proizvoda, mogu biti glavnim izvorom
konkurentske prednosti grañevinskih poduzeća. Elektronička nabava povećat će
konkurenciju dobavljača. U fazi izvoñenja ICT omogućuje otvorenost procesa svim
interesnim skupinama i poboljšanje njihove meñusobne komunikacije. Virtualna
stvarnost i simulacijske tehnologije omogućit će bolje razumijevanje projekta od strane
netehničkog osoblja i krajnih korisnika, posebno tijekom faza projektiranja i za vrijeme
izgradnje. Grañevinska poduzeća s više različitih gradilišta moći će primjenom ICT
bolje nadzirati i kontrolirati upotrebu opreme i materijala, te općenito zaposlenost
tehničkih i ljudskih resursa. Elektroničko poslovanje, prvenstveno izmeñu poduzeća,
B2B (engl. business to business), nudi razne mogućnosti, npr. e-dražbe, e-katalozi i e-
ponude, koje smanjuju troškove poslovanja [26].
ROADCON [31] je ponudio viziju buduće primjene ICT u grañevinarstvu prema
kojoj će informacijsko komunikacijska tehnologija, temeljena na intenzivnoj primjeni
znanja i modeliranja, omogućiti interesnim skupinama holističku podršku i donošenje
ispravnih odluka tijekom realizacije projekta kako bi se postigla cjeloživotna kvaliteta
grañevine. Na Sl.19 Hannus [31] daje grafički prikaz strategije za ostvarenje te vizije –
iz postojećeg stanja (sivo) u buduće (plavo), s naznakom puteva koje je potrebno prijeći.
Buduća primjena ICT-a u grañevinarstvu [31], u odnosu na dvanaest točaka sadašnjeg
stanja opisanih u poglavlju 2.2.3., ima sljedeće elemente:
1. prilagodljivi i samokonfigurirajući sustavi – ICT sustavi uče tijekom njihova
korištenja iz ponašanja korisnika, rano detektiraju moguće rizične situacije,
sposobni su automatski se prilagoditi novim situacijama, pronaći izvore i
predložiti kontakte koji bi mogli biti korisni za rješavanje nastale situacije;
2. sveobuhvatni pristup – dostupnost ICT podrške, aplikacija i podataka, bilo kada
i bilo gdje, bez obzira na fizičku lokaciju; bit će omogućen konvergencijom triju
ICT kao faktor uspješnosti
46
ključnih tehnologija: široko dostupnom i sigurnom komunikacijskom infra-
strukturom, inteligentnim korisničkim sučeljima te mobilnim računarstvom;
3. virtualni timovi koji surañuju – dislocirani članovi tima surañuju van
organizacijskih, geografskih i vremenskih granica; jedinstveno globalno
virtualno radno mjesto za projektne i poslovne aplikacije, uključujući gradilište;
4. digitalno gradilište – povezuje mobilne radnike, inteligentne proizvode i
mehanizaciju na gradilištu u cilju povećanja učinkovitosti, te omogućuje pristup
informacijama o gradilištu i pristup znanju o projektu u realnom vremenu svim
interesnim skupinama, na gradilištu i izvan njega;
5. fleksibilna interoperabilnost - omogućuje nesmetanu interakciju izmeñu
heterogenih ICT sustava svih interesnih skupina;
6. ICT vještine i osvješćenost - „pametni“ alati lako dostupni korisnicima, e-
učenje, kontinuirano informacijsko obrazovanje i usavršavanje, ICT alati u koje
je ugrañena podrška za učenje ;
7. razmjena znanja- razmjena ranijih iskustava, najboljih primjera iz prakse, te
postojećeg znanja unutar i izmeñu organizacija;
8. upravljanje pravnim aspektima i ugovaranjem – upravljanje transakcijama
elektroničke razmjene informacija i dokumentacije, kako bi se osigurala
prethodno definirana razina legaliteta, sigurnosti i povjerenja;
9. modeliranje kao osnova ICT – kompjuterske interpretacije podataka omogućuje
integraciju sustava na visokoj razini, automatizaciju, simulaciju, te vizualizaciju
sa stajališta korisnika;
10. proces voñen prema zacrtanim performansama (engl. performance driven
process)- primjena ICT omogućuje ispunjenje potreba kupaca te povećava
vrijednost i zadovoljstvo krajnjeg korisnika;
11. „pametne“ grañevine – svi sustavi u zgradi dijele zajedničku platformu, mrežu i
protokole; daljinsko i mobilno nadziranje, dijagnostika, održavanje; svestrani
pristup informacijama za kontrolu stanja u zgradi dostupan interesnim
skupinama;
12. cjeloživotna podrška – ICT usluge omogućuju korisnicima, vlasnicima i društvu
donošenje optimalnih odluka tijekom svih faza realizacije projekta.
ICT kao
faktor
usp
ješn
osti
47
Prilagodljivi
Prilagodljivi
sustavi
sustavi Sveobuhvatni
Sveobuhvatni
pristup
pristup
Virtualni
Virtualni
timovi
timovi
Digitalno
Digitalno
gradili
gradili šštete
Interakcija
Interakcija
hetero
genih
hetero
genih
ICT sustava
ICT sustava
ICT vje
ICT vješštine i
tine i
osvje
osvješšććenost
enost
Razmjena
Razmjena
znanja
znanja
Upravljanje
Upravljanje
pravnim
pravnim
aspektima
aspektimaICT temeljen
ICT temeljen
na m
odelima
na m
odelima
Pro
cesi voñeni
Pro
cesi voñeni
kvalietom
kvalietom
Pametne
Pametne
grañevine
grañevine Cjelo
Cjeložživotna
ivotna
podr
podr šška
ka
Tro
Tro
šškovno
kovno
voñeni
voñeni
pro
cesi
pro
cesi
Web stranice
Web stranice
pro
jekta
pro
jekta
Prilagoñena
Prilagoñena
gotova ICT
gotova ICT
rje
rješšenja
enja
Zasebne
Zasebne
aplikacije
aplikacije
Razmjena
Razmjena
podataka
podataka--
datoteka
datoteka
Ponovno
Ponovno
oktkrivanje
oktkrivanje
znanja
znanja
Baza ICT
Baza ICT
su dokumenti
su dokumenti
LAN
LAN iiweb
web
Mobilni
Mobilni
telefoni
telefoni
ICT
ICT
nepismenost
nepismenost
Ugovaranje
Ugovaranje--
papirnata
papirnata
dokum.
dokum.
Fizi
Fizi ččki
ki
pro
izvodi
pro
izvodi
Vizija primjene
ICT u grañevinarstvu
Prilagodljivi
Prilagodljivi
sustavi
sustavi Sveobuhvatni
Sveobuhvatni
pristup
pristup
Virtualni
Virtualni
timovi
timovi
Digitalno
Digitalno
gradili
gradili šštete
Interakcija
Interakcija
hetero
genih
hetero
genih
ICT sustava
ICT sustava
ICT vje
ICT vješštine i
tine i
osvje
osvješšććenost
enost
Razmjena
Razmjena
znanja
znanja
Upravljanje
Upravljanje
pravnim
pravnim
aspektima
aspektimaICT temeljen
ICT temeljen
na m
odelima
na m
odelima
Pro
cesi voñeni
Pro
cesi voñeni
kvalietom
kvalietom
Pametne
Pametne
grañevine
grañevine Cjelo
Cjeložživotna
ivotna
podr
podr šška
ka
Tro
Tro
šškovno
kovno
voñeni
voñeni
pro
cesi
pro
cesi
Web stranice
Web stranice
pro
jekta
pro
jekta
Prilagoñena
Prilagoñena
gotova ICT
gotova ICT
rje
rješšenja
enja
Zasebne
Zasebne
aplikacije
aplikacije
Razmjena
Razmjena
podataka
podataka--
datoteka
datoteka
Ponovno
Ponovno
oktkrivanje
oktkrivanje
znanja
znanja
Baza ICT
Baza ICT
su dokumenti
su dokumenti
LAN
LAN iiweb
web
Mobilni
Mobilni
telefoni
telefoni
ICT
ICT
nepismenost
nepismenost
Ugovaranje
Ugovaranje--
papirnata
papirnata
dokum.
dokum.
Fizi
Fizi ččki
ki
pro
izvodi
pro
izvodi
Vizija primjene
ICT u grañevinarstvu
Sl.19. P
rimjena
ICT u gra
ñevina
rstvu - od
pos
tojeće
g stan
ja do vizije [31
]
ICT kao faktor uspješnosti
48
2.3. Utjecaj ICT na uspješnost javnih projekata
U International Journal of Project Management br. 24 (2006) objavljen je rad
pod nazivom “Primjena tehnologije u projektima različitih veličina i njen utjecaj na
ukupnu uspješnost projekta” (originalni naslov: “Technology utilization on different
sizes of projects and associated impacts on composite project success”)[97]. Rad
potpisuju James T. O’Connor s University of Texas u Austinu, SAD, te Li-Ren Yang i
Chu-Ching Wang s Tamkang University, Taipei, Taiwan. Radi se o prikazu rezultata
opsežnog istraživanja provedenog u SAD-u, tijekom 1999.god., a koje daje poveznicu
izmeñu razine primijenjene tehnologije u odreñenom grañevinskom projektu i ukupne
uspješnosti tog projekta.
Pod tehnologijom, autori podrazumijevaju automatizaciju pojedinih radnih
aktivnosti, no prije svega – primjenu ICT-a kroz životni ciklus projekta. Ispitanici su
svakoj od 68 ponuñenih aktivnosti trebali pridružiti odgovarajuću razinu primijenjene
tehnologije za dotičan projekt.
Najniža razina podrazumijeva da se tijekom realizacije te aktivnosti nisu koristili
elektonički alati, podaci su pisani rukom, a prenosili su se usmeno ili papirnato s vrlo
malom ili nikakvom ponovnom upotrebom istih, ili se odreñeni posao obavljao s
visokim udjelom rada i malim udjelom mehanizacije.
Za drugu razinu karakteristična je primjena specijaliziranih zasebnih ICT alata,
podaci su u elektroničkom formatu, ali je njihov unos višekratan, a izvoñenje nekih
radnih aktivnosti uključuje mehanizaciju.
Aktivnosti s pridruženom trećom razinom tehnologije, koriste integrirane ICT
alate ili potpuno automatizirane sustave, podaci se jednokratno unose i višestruko
koriste putem zajedničke mreže, a radne operacije obavljaju se mehanizirano, uz
povezivanje s vanjskim informacijama.
Za ocjenu uspješnosti projekta od ispitanika se tražila njihova relativna procjena.
Ukupan uspjeh projekta podrazumijeva da je projekt realiziran u okviru ili ispod
proračuna, te prije ili u ugovorenom roku. Projekt je neuspješan ako su troškovi
premašili proračun i/ili je projekt kasnio.
Objavom rezultata istraživanja autori su dokazali da uspjeh grañevinskih malih i
srednjih projekata doista ovisi o nivou primjene tehnologije u tim projektima.
ICT kao faktor uspješnosti
49
Prema britanskom istraživanju [85], put do potpune efektivne integracije IT u
projektima ima tri stepenice (Sl.20.):
� na prvoj, sudionici uobičajenu komunikaciju - razmjenu dokumenata u
papirnatom obliku ili putem faxa - zamjenjuju elektroničkom komunikacijom
koja doprinosi smanjenju (poštanskih) troškova te ubrzavanju komunikacije;
� na drugoj razini dolazi do komunikacije i integracije elektroničkih podataka
izmeñu poduzeća, sudionika u projektu; prethodno sve zainteresirane strane
dogovoraju standarde takve suradnje; značajne su uštede vremena i efikasnosti
(npr. izrade projektne dokumentacije), iako se pojavljuju dodatni troškovi IT;
� treća razina podrazumijeva transformaciju poslovnih procesa u skladu s
mogućnošću primjene novih elektroničkih alata i načina rada.
Sl.20. Utjecaj IT integracije na performanse projekta [85]
U projektima u kojima je uspješno integrirana IT, voditelji projekata imali su
središnju ulogu od početka projekta i značajnu podršku svojih klijenata [85].
Najnovija istraživanja o utjecaju ICT u grañevinarstvu [91], objavljena u lipnju
2006., odnose se prije svega na doprinos ICT grañevinskoj praksi Australije i Hong
Konga, a ovdje se spominju kako bi se potakla domaća istraživanja u konkretnom
doprinosu definiranja stvarnog utjecaja primjene ICT u realizaciji projekata u Hrvatskoj.
Rezultati tog istraživanja pokazali su najznačajnije koristi, troškove i rizike po ocjeni
arhitekata, voditelja projekata, konzultanata, izvoñača radova, te privatnih i javnih
investitora:
ICT kao faktor uspješnosti
50
1. koristi
� strateške koristi: poboljšana organizacijska i procesna fleksibilnost, povećano
zadovoljstvo kupca / dobavljača;
� taktične koristi: kvalitetnija usluga, učinkovitije odgovaranje na promjene,
unaprijeñen timski rad;
� operativne koristi: bolja mogućnost razmjene podataka, veća kvaliteta rezultata
rada, bolja komunikacija, poboljšano upravljanje podacima;
2. troškovi
� najznačajniji direktni troškovi implementacije ICT: hardverska oprema,
konzultantska podrška, prekoračenje i povećanje energetskih troškova;
� indirektni troškovi: troškovi vlasništva, nastojanja i predanost upravljačke
strukture kako bi se objasnili potencijali novog ICT sustava, vrijeme
zaposlenika u prilagoñavanju kompjuterizaciji;
3. faktori rizika
� troškovi održavanja;
� nepouzdanost metoda i tehnika za mjerenje potencijalnih koristi;
� pitanja vezana uz sigurnost;
� nema garancije za povrat uloženog kapitala.
Mišljenje je interesnih skupina u projektu [91], gledajući na generalnoj razini, da
se najvažnije pitanje primjene ICT odnosi na iznos troškova (nadogradnje postojećeg
sustava, nabave i održavanja softvera, učenje). Osim troškova, drugo važno pitanje je -
sigurnost – zaštita od gubitaka podataka i od softverskih virusa, zatim državne politike
vezane uz ICT, dostupnost resursa itd.
Intenzivniju primjenu ICT u grañevinskim projektima ne bi trebalo promatrati
isključivo kroz prizmu što bržeg povrata uloženih financijskih sredstava [76]. Naime,
informacijsko komunikacijska tehnologija omogućuje značajno povećanje kvalitete
pružene usluge korisnicima, što u financijskim pokazateljima nije direktno vidljivo.
Sazrijevanjem društva u cjelini, realizacija projekta, da bi bila uspješna, ne samo da
mora zadovoljiti očekivanja u pogledu cijene, kvalitete i rokova, već se pred projekt
postavljaju viši ciljevi: zadovoljstvo krajnjeg korisnika, cjeloživotne performanse
proizvoda te njegova održivost. U dostizanju ovih ciljeva, ICT podrška je neophodna.
Rizici javnih projekata
51
3. RIZICI JAVNIH PROJEKATA
Prema odgovorima [42] 548 anketiranih voditelja projekata iz 89 organizacija
gotovo svih industrijskih sektora, od isto toliko realiziranih projekata tijekom 2004.
god., njih 62% završeno je u planiranom vremenu, uz toleranciju ±10% ugovorenog
roka, dok je 24% prekoračilo rokove za 10 do 25%, a čak 10% kasnilo je sa završetkom
za više od 25% ugovorenog vremena trajanja projekta. Slična je slika i s troškovima:
65% projekata završeno je u okvirima ±10% planiranog proračuna, njih 19% premašilo
je proračun za 10 do 25%, a čak 6% projekata skuplje je za više od 25% planiranog
proračuna. Na Sl.21. prikazana je raspodjela zadovoljstva klijenata, za isti uzorak.
očekivanja kupca su
zadovoljena (±10%)
76%
premašena
očekivanja kupca za
>25%
3%
premašena
očekivanja kupca za
10-25%
12%
nisu postignuta
očekivanja kupca 10-
25%
7%
nisu postignuta
očekivanja kupca
>25%
2%
Sl.21. Zadovoljstvo klijenata realizacijom projekta u 2004.god. [42]
Navedeni podaci su objavljeni u izvješću istraživanja o upravljanju projektima,
pod nazivom Organizational Project Mangement Basaline Study, što ga od 1997. god.
provodi kanadski Interthink Consulting [42], a danas uključuje, osim kanadskih, i
projekte iz SAD-a, Novog Zelanda, Indije, Europe i drugih dijelova svijeta. Na Sl.22.
prikazani su rezultati godišnjih anketa od 1999 - 2004. god.
Ovo opsežno istraživanje [42] posebno je zanimljivo zbog poveznice izmeñu
rezultata ostvarenja ciljeva projekata i zrelosti pojedinih procesa upravljanja projektima
kroz faze životnog ciklusa projekta. Kod projekata koji su zadovoljili ili čak premašili
očekivanja kupaca, upravljanje rizicima dosiže razinu dobro definiranog, konzistentnog
i integriranog procesa. Istovremeno, projekti koji su najviše podbacili u zadovoljenju
Rizici javnih projekata
52
očekivanja kupaca (za više od 25 %), upravo su u upravljanju rizicima na najnižoj razini
– kod njih se u potpunosti projekti vode ad hoc, ne postoji konzistentna politika
upravljanja rizicima, uspjeh projekta stvar je spretnosti i sreće projektnog tima.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
% ukupnog broja projekata obuhvaćenih istraž.
ispod proračuna
>25%
ispod proračuna 10-
25%
unutar proračuna
(±10%)
prekoračenje
10-25%
prekoračenje
>25%
1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
% ukupnog broja projekata obuhvaćenih istraž.
prije roka >25% prije roka 10-25% u roku (±10%) kašnjenje 10-25% kašnjenje >25%
1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004.
Sl.22. Realizacija projekata u odnosu na proračun i rokove
1999-2004., [42], prilagoñeno
U nastavku poglavlja slijede detaljnija objašnjenja pojmova vezanih uz rizike,
faktora uspješnosti, s naglaskom na kritične faktore uspješnosti javnih grañevinskih
projekta, kao i opis procesa upravljanja rizicima, u skladu s najnovijim svjetskim
istraživanjima i kompetentnim autorima teorije upravljanja projektima.
Rizici javnih projekata
53
3.1. Definicija rizika
Rizik projekta je, kako ga definira PMI u PMBOK-u [71], nesiguran dogañaj ili
stanje koje, ako se pojavi, ima pozitivan ili negativan utjecaj na barem jedan od ciljeva
projekta – na rokove, troškove, kvalitetu ili predmet projekta. Rizik može imati jedan ili
više uzroka, a njegova pojava jednu ili više posljedica. Prema tome, rizik se shvaća kao
prijetnja uspjehu projekta, ali i kao prilika za povećanje šansi za uspješnu realizaciju
projekta.
Uobičajeno poimanje rizika, meñutim, uglavnom se odnosi na njegov negativan
utjecaj na projekt. Smith i Merritt [80] pod rizikom projekta podrazumijevaju
mogućnost pojave neželjenih dogañaja koji otežavaju provedbu projekta, a
karakteriziraju ga tri osnovne osobine: neizvjesnost, potencijalni gubitak i vremenska
komponenta (Sl.23.). Neizvjesnost pojave rizičnih dogañaja nikada se ne može potpuno
otkloniti. Rizik podrazumijeva mogućnost nekog oblika gubitka, pa čak i ako početni
gubitak u konačnosti može rezultirati dobitkom, rizik se promatra kao gubitak.
Vremenska komponenta rizika značajna je za planiranje odgovora na rizik. Ove
komponente razmatraju se kao kriteriji za odreñivanje mogućnosti upravljanja rizikom.
Sl.23. Komponente rizika koje odreñuju svojstvo za upravljanje rizikom[80]
Wideman [95] definira rizik kao stupanj izloženosti negativnim dogañajima i
njihovim vjerojatnim posljedicama. Drugim riječima, rizik projekta je kumulativni
učinak neizvjesnih dogañaja koji bi ozbiljno mogli ugroziti ciljeve projekta.
Rizik nekog dogañaja, prema Kerzneru [49], ima dvije primarne komponente:
vjerojatnost nastanka rizičnog dogañaja te veličinu njegova utjecaja ako do njega doñe.
Rizik je funkcija vjerojatnosti „l“ (engl. likelihood) i utjecaja „i“ (engl. impact):
Rizik = f (l, i)) [49].
Rizici javnih projekata
54
Nepoznavanje budućnosti, odnosno budućih dogañaja, čini okosnicu rizika.
Poželjni budući dogañaji nazivaju se prilikama, dok se pod rizicima misli na nepoželjne
buduće dogañaje. Kerzener [49] prepoznaje još jednu bitnu odrednicu rizika: rizik je u
funkciji izloženosti izvoru opasnosti „h“ (engl. hazard) i zaštite u slučaju pojave
opasnosti „s“ (engl. safeguard):
Rizik = f (h, s)) [49].
Rizik se povećava s povećanjem izloženosti izvorima opasnosti, a smanjuje
učinkovitom zaštitom od njihovih nepovoljnih utjecaja.
Kako bi se rizicima u projektu uspješno upravljalo, potrebno je dobro poznavati
osnovne komponente rizika [19] (Sl.24.):
� dogañaj - neželjenu situaciju ili slučaj koji bi mogao ugroziti ciljeve projekta;
� uzroke - moguće pokretače nastanka rizičnog dogañaja;
� utjecaj - učinke pojave rizičnog dogañaja na ciljeve projekta.
Sl. 24. Komponente rizika [19]
Način upravljanja rizikom ovisi i o razini tolerancije na rizik. Voditelji projekata
i drugi donositelji odluka u uvjetima neizvjesnosti i rizika, prema razini osobne
tolerancije na rizik, mogu se podijeliti u tri osnovne skupine [49]. U prvoj su oni koji
izbjegavaju rizik, čija tolerancija na rizik opada s porastom iznosa na kocki. Skloniji su
sigurnim rezultatima, a za prihvaćanje rizika tražit će premiju. Nasuprot njima su
ljubitelji rizika, čija tolerancija na rizik raste to više što je veći novac na kocki. Spremni
su preuzimati nesigurne poslove i plaćati penale. Treća skupina je skupina rizično
neutralnih menadžera, kojima je tolerancija na rizik linearno zavisna o iznosu na kocki.
Za lakše razumijevanje rizika, rizici se prikazuju modelima i kategoriziraju u
odnosu na zajedničke karakteristike.
UZROCI
UTJECAJ DOGAðAJ
Rizici javnih projekata
55
3.1.1. MODELI RIZIKA
Za uspješno upravljanje rizicima potrebno je prethodno odabrati odgovarajući
modela rizika. Model rizika [80] je značajan iz dva razloga. Pomoću njega se može
kvantificirati jačina rizika te usporediti s drugim mogućim rizicima kako bi se donijela
odluka o načinu upravljanja rizikom. Osim toga, modelom rizika se prepoznaju uzroci
njegova nastanka, čije je poznavanje preduvijet za učinkovito upravljanje rizicima.
Slijedi kratak opis nekih od modela rizika.
� Standardni model rizika (Sl.25.)
Standardni model rizika [80] je najčešće korištena tehnika za modeliranje rizika
projekta, jer je jednostavan za razumijevanje, obuhvaća bit poimanja rizika te prikazuje
uzročno-posljedične odnose, što je značajno za upravljanje rizicima.
Sl.25. Standardni model rizika [80]
Komponente ovog modela su:
- rizični dogañaj - slučajni dogañaj ili stanje koje uzrokuje gubitak,
- uzrok rizičnog dogañaja - postoji razlog u okolini projekta zbog kojeg se
vjeruje da bi se rizični dogañaj mogao dogoditi,
- vjerojatnost rizičnog dogañaja - vjerojatnost da će nastati rizični dogañaj,
- utjecaj rizika - posljedica ili potencijalni gubitak koji bi mogao nastati ako
bi se dogodio rizični dogañaj,
Rizici javnih projekata
56
- uzroci utjecaja - postoji razlog u okolini projekta zbog kojeg se vjeruje da bi
se mogao pojaviti odreñeni utjecaj,
- vjerojatnost utjecaja - vjerojatnost da će nastati neki utjecaj od odreñenog
rizičnog dogañaja,
- ukupni gubitak - veličina stvarne vrijednosti gubitka kada se dogodi rizični
dogañaj (mjeri se danima, novcem i sl.).
Nedostatak ovog modela može doći do izražaja kada neiskusni korisnici rizični
dogañaj i njegov utjecaj formuliraju preopćenito. Za planiranje odgovora na rizik, uzrok
nastanka rizika je ključna informacija u ovom modelu pa stoga treba biti što preciznija.
� Jednostavan model rizika (Sl.26.)
Jednostavan model rizika [80] povezuje rizični dogañaj i njegov utjecaj u
jedinstvenu cjelinu, kao i vjerojatnost nastanka rizičnog dogañaja i vjerojatnost njegova
utjecaja. Prednost ovog modela je njegova jednostavnost, što ga čini pristupačnijim za
korištenje.
Osnovna slabost modela je što ne prikazuje potpunu prirodu rizika. U planiranju
odgovora na rizik može doći do nedoumica, jer se u ovom modelu ne razlikuju uzroci
zbog kojih bi moglo doći do rizika od uzroka zbog kojih bi ti rizici mogli imati
odreñene posljedice.
Sl.26. Jednostavan model rizika [80]
Rizici javnih projekata
57
� Kaskadni model rizika (Sl.27.)
Kaskadnim modelom rizici se analiziraju kroz više razina. U najjednostavnijem,
modelu s tri razine, rizični dogañaj prethodi posljedici koja uzrokuje odreñeni utjecaj.
Model može uključivati i puno više dogañaja u kaskadnom slijedu [80]. Gubitak koji
utječe na projekt je, prema ovom modelu, rezultat niza kaskadnih dogañaja.
Model je koristan za razumijevanje kompleksnih odnosa koji su zaslužni za
katastrofične dogañaje, kao i za analizu rizika za njegovo bolje razumijevanje.
Negativna strana ovog modela očituje se u njegovoj kompleksnosti i složenom
postupku izračunavanja vjerojatnosti nastanka rizika.
Sl.27. Kaskadni model rizika [80]
� Ishikawa model rizika (Sl.28.)
Model poznat i pod nazivom „riblja kost“ [80] može prikazati mnogo uzroka
nastanka rizičnih dogañaja i mnogo rizičnih dogañaja koji uzrokuju nastanak jednog
jedinog utjecaja na gubitak projekta. Rizični dogañaji prikazuju se u tipičnim
kategorijama, npr.: ljudi, procesi, proizvodi, performanse. Modelom se na najbolji način
može prikazati na koji način se pojavljuju stvarni gubici projekta, pa je najprikladniji
kao alat za analizu razloga već nastalog rizika.
Rizici javnih projekata
58
Sl.28. Ishikawa model rizika [80]
Ishikawa model je vrlo složen, pa se zbog toga manje koristi u procesu
planiranja rizika. Osim toga, podjelom rizičnih dogañaja u kategorije onemogućeno je
precizno definiranje rizičnog dogañaja koji je rezultat interakcije različitih kategorija.
Na Sl.29. prikazan je primjer [48] korištenja ovog modela za uzročno-
posljedičnu analizu problema koji su se pojavili na projektu kako bi se na temelju
naučene lekcije bolje planiralo upravljanje rizicima na budućim projektima.
kritična aktivnost
nije dovršena
organizacijatroškovipredmet projekta
ljudski resursi planiranje
reorganizacija
hitni
poslovi
obustave rada
neadekvatna briga
i komunikacija
rezanje
proračuna
zastoji zbog
ograničenih
resursa
promjene traže
neraspoložive
vještine
nova tehnologija
traži nepredviñene
kvalifikacije
previsoka linija učenja
posao kasni
prekidi
projekt višeg
prioriteta
nekvalificiranost
loši meñuljudski odnosi
gubitak
resursa
gubitak
interesa
ozljede i
bolesti
ostavke i
otkazi
nepravovremena
raspoloživost
nisu
rasporeñeni
nisu
unajmljeni
Sl.29. Primjer Ishikawa modela rizika za analizu nastalog rizičnog dogañaja [48]
Rizici javnih projekata
59
3.1.2. KATEGORIZACIJA RIZIKA
Ne postoji jedinstvena kategorizacija rizika, pa se u nastavku prenose neke od
mogućih podjela rizika. U Tablici 4. nabrojene su i opisane općenite vrste rizika, prema
britanskoj Zelenoj knjizi HM Treasury-a [89].
Tablica 4. Općenite vrste rizika [89]
Vrsta rizika Opis rizika
� rizik raspoloživosti:
- rizik da će dobivena usluga kvantitetom biti manja od ugovorene;
� poslovni rizik: - rizik da organizacija ne može ispuniti svoje poslovne obveze;
� rizik grañenja: - grañevina nije završena na vrijeme, u okviru proračuna i prema ugovornoj specifikaciji;
� rizik pretakanja: - rizik prilagoñavanja projekata prema potrebi premještanja zaposlenika / klijenata s jednog mjesta na drugo;
� rizik zahtjeva: - zahtjev za uslugom ne odgovara planiranoj projektiranoj ili procjenjenoj razini usluge;
� rizik projekiranja: - projektant ne može isporučiti uslugu po traženim karakteristikama i standardima kvalitete;
� ekonomski rizik: - kada je realizacija projekta osjetljiva na ekonomske utjecaje (npr. inflacija veća od očekivane);
� rizik okoline: - priroda projekta ima glavni utjecaj na neposredno okruženje i postoji velika vjerojatnost prigovora od strane javnosti;
� rizik financiranja: - kada su kašnjenja projekta ili promjene obujma projekta posljedica (ne)raspoloživosti financijskih sredstava;
� pravni rizik: - promjene zakonodavstva povećavaju troškove;
� rizik održavanja: - troškovi održavanja imovine premašuju proračun;
� rizik korišenja: - troškovi korištenja premašuju proračun, kvaliteta odstupa od standarda;
� rizik planiranja: - projekt nije uspješan zbog pogrešaka i propusta u planiranju;
� politički rizik: - političke promjene koje utječu na projekt;
� rizik nabave: - nedovoljan kapacitet dobavljača, sporovi izmeñu ugovaratelja;
� rizik informacija o projektu:
- kvaliteta prikupljenih relevantnih informacija u fazi pokretanja projekta može dovesti do neočekivanih problema;
� rizik reputacije: - loš glas sudionika u projektu, u percepciji javnosti i klijenta;
� tehnološki rizik: - promjene u tehnologiji imaju za rezultat uslugu koja ne uključuje optimalnu tehnologiju;
� rizik obujma: - stvarna usluga varira od predviñene.
Rizici javnih projekata
60
Prema jednoj od najprihvaćenijih metoda za upravljanje rizicima, metodi pod
nazivom Method 123 [106], rizike nekog projekta moguće je podijeliti u kategorije
prikazane u Tablici 5.
Tablica 5. Kategorizacija rizika prema „Method 123“ [106]
Kategorija rizika Opis rizika
� zahtjevi: - zahtjevi nisu jasno specificirani,
- specificirani zahtjevi ne zadovoljavaju potrebe klijenta,
- zahtjevi nisu mjerljivi;
� poslovna očekivanja:
- nisu identificirana poslovna očekivanja,
- poslovne koristi nisu mjerljive,
- konačno isporučeno rješenje ne ispunjava poslovna očekivanja;
� planiranje: - planirani rok je prekratak,
- nisu isplanirane sve potrebne aktivnosti ni zadaci,
- nisu točno isplanirane meñuovisnosti aktivnosti;
� proračun: - troškovi projekta premašuju dodijeljena sredstva,
- postoje neplanirani izdaci na projektu;
� isporuke: - nisu jasno definirani zahtjevi za dostavama,
- nisu precizno definirani zahtjevi za kvalitetom,
- isporučeni proizvodi ne zadovoljavaju zahtjevanu kvalitetu;
� opseg projekta: - granice projekta nisu jasno odreñene;
- projekt se ne provodi u okviru dogovorenih granica,
- promjene u projektu negativno utječu na projekt;
� problemi: - problemi tijekom projekta nisu na vrijeme rješavani,
- slični problemi se kontinuirano ponavljaju kroz projekt,
- nerješni problemi postaju novim rizicima za projekt;
� dobavljači: - nisu definirana očekivanja prema dobavljačima,
- dobavljači ne zadovoljavaju očekivanja,
- problemi s dobavljačima negativno utječu na projekt;
� prihvaćanje (primopredaja):
- kriteriji za prihvaćanje isporuke projekta nisu jasno definirani,
- klijenti ne prihvaćaju isporuku projekta,
- kupac je nezadovoljan procesom primopredaje;
� komunikacija: - nekontrolirana komunikacija stvara probleme u projektu,
- ključne interesne skupine nisu upoznate s napredovanjem projekta;
� resursi: - osoblje dodijeljeno projektu nema odgovarajuću kvalifikaciju,
- za provedbu projekta nema dovoljno opreme,
- manjak materijala u trenutku potrebe za njegovom ugradnjom.
Rizici javnih projekata
61
Iako korisne, ovakve liste izvora rizika prezentiraju tek jednu razinu njihove
organizacije. Za bolje razumijevanje rizika, primjereniji je potpuni hijerarhijski pristup,
s onoliko razina koliko je potrebno kako bi se omogućilo učinkovito upravljanje
rizicima za odreñeni projekt. Ovakva hijerarhijska raščlanjenost potencijalnih izvora
rizika poznata je pod engleskim nazivom Risk Breakdown Structure (RBS), a mogli
bismo je prevesti kao „dekompozicija strukture rizika“.
Hillson [33] definira RBS kao grupiranje rizika projekta prema izvorima kako bi
se odredila i definirala ukupna izloženost rizicima tog odreñenog projekta. Stoga se
RBS može koristiti za strukturiranje i voñenje procesa upravljanja rizicima. Hillson
ističe sljedeće prednosti korištenja RBS tehnike:
� pomoć u identifikaciji rizika – više razine hijerarhijske strukture rizika mogu
poslužiti kao podsjetnik za identifikaciju rizika u konkretnom projektu, dok se
na najnižoj razini mogu postojeći rizici dopunjavati novima, proizašlim iz
iskustva na prethodnim projektima;
� pomoć za kvalitetnu procjenu rizika – zahvaljujući RBS tehnici, bolje se
razumiju vrste rizika kojima je projekt izložen, vidljiva je izloženost projekta
najznačnijim izvorima rizika, jasni su uzroci nastanka rizika, prepoznaju se
područja meñuovisnosti ili korelacije izmeñu rizika, te se fokusiraju odgovori na
rizik na kritična područja rizika;
� mogućnost komparacije projekata ili ponuda u odnosu na izloženost rizicima,
� izvješćivanje o rizicima – RBS omogućuje jednstavno pružanje informacija o
rizicima na razini projekta višem rukovodstvu, jednako kao i detaljno
analiziranje rizika za aktivnosti projektnog tima, zatim izvješćivanje o rizicima
na razini skupine sličnih projekata ili za usporeñivanje rizika meñu različitim
projektima, itd.;
� učenje na prethodnim projektima za upravljanje budućim projektima – RBS je
koristan alat za analizu netom završenog projekta kako bi se na temelju iskustva
učinkovito upravljalo nadolazećim projektima.
Zbog navedenih prednosti, potrebno je koristiti RBS u modelu za upravljanje
rizicima kod javnih projekta. Primjer RBS-a za javne grañevinske projekte dan je u
prilogu ovog rada (Prilog 2.1.).
Rizici javnih projekata
62
3.2. Faktori uspješnosti javnih grañevinskih projekata
Iako investitori (vlasnici projekta) i ugovaratelji radova i usluga grañevinskih
projekata (grañevinari) mogu imati različite poglede na upravljanje grañevinskim
projektom, povezuje ih zajednički interes - uspješna realizacija projekta, odnosno
ostvarenje kvalitetne grañevine, završene na vrijeme i s konačnim troškovima u
okvirima planiranih sredstava ili u granicama tolerancije. Zanimljivi su rezultati
američkog istraživanja o razmišljanjima vodećih grañevinara i investitora o najvažnijim
faktorima uspješnosti [21]. Prema ocjeni grañevinara, ključni faktori uspješnosti
projekta su: dobro definiran predmet projekta; opsežno rano planiranje, dobro voñenje i
upravljanje, te kontrola na licu mjesta; pozitivan odnos klijenta prema svom
sudjelovanju u projektu; odgovarajuća timska usmjerenost; brzo reagiranje na promjene;
te sudjelovanje inženjera u upravljanju ukupnim projektom, a ne samo u tehničkom
segmentu. S druge strane, investitori imaju podjednaku percepciju o vlastitoj ulozi, no
značajno se razlikuju kada tu ulogu trebaju odigrati u praksi. Investitori takoñer ne
pridodaju dovoljnu težinu planiranju u ranoj fazi projekta, kao ni pružanju detaljnih
informacija u fazi prikupljanja ponuda. Većina investitora prepoznaje značaj planiranja,
ali se razilaze u načinu kontrole tih planova. Meñutim, i investitori i grañevinari su
suglasni da su ljudi ključ uspjeha projekta.
Značaj uloge vlasnika projekta, ili sponzora projekta, kako se ova interesna
skupina često naziva u literaturi, i empirijski je potvrñen [50]. Uloga sponzora je
posebno značajna u fazi pokretanja projekta. Uspješnost projekta ovisi o kvaliteti
sponzorovog definiranja projektnog zadatka i ciljeva projekta, te izboru i mentorstvu
voditelja projekta.
Istraživanje provedeno meñu indijskim grañevinarima [43] generiralo je sljedeće
najvažnije faktore uspješnosti: učinkovit nadzor i povratna sprega voditelja projekta i
članova projektnog tima, izvješćivanje i koordinacija izmeñu voditelja projekta i višeg
menadžmenta, pozitivan stav voditelja projekta i sudionika u projektu, te tehničke
sposobnosti voditelja projekta.
Koordinacija meñu sudionicima često se smatra presudnom za uspjeh projekta.
Od šezdesetak inicijalno ponuñenih svakodnevnih aktivnosti koordinacije, ispitanici su
u istraživanju Iyera i Jha [46], izdvojili njih šest kao najznačajnije aktivnosti za
uspješnost projekta: procjena optimalno potrebnih resursa, suglasnost oko detalja
Rizici javnih projekata
63
konstruktivnih rješenja svih zaineresiranih strana, priprema plana kvalitete u skladu s
ugovornom specifikacijom, organizacija pomoćnih radnih metoda i programa za slučaj
oštećenja ili defekata, razvoj timskog duha i prihvaćanje konstruktivnih ideja svih
sudionika, dostava projektne i tehničke dokumentacije na vrijeme za izvoñenje.
Iako je uvriježen stav da geografske granice utječu na prirodu aktivnosti u
grañevinskim projektima, dokazano je da su kritične aktivnosti uglavnom jednake kod
projekata u različitim zemljama. Stoga se navedene kritične koordinacijske aktivnosti
dobivene provedenim indijskim istraživanjem [46], mogu uzeti u globalnom kontekstu.
Finski voditelji projekata sudjelovali su u istraživanju [41] o povezanosti
uspješnosti projekta s različitim organizacijskim uvjetima. Rezultati ovog istraživanja
pokazuju da je komunikacija izmeñu članova projektnog tima kritični faktor uspješnosti
kod velikih organizacija / poduzeća, dok je kod manjih poduzeća kritično osiguranje
potrebnih resursa i sredstava. Talent i iskustvo, te osobine voñe, kritični su faktori za
uspješnog voditelja projekta. Nadalje, kritični faktor uspjeha je odnos s klijentom i
podugovarateljima, za što su funkcionalne organizacijske strukture poduzeća
neprikladne. I ovim istraživanjem potvrñena je odlučujuća uloga meñusobne
komunikacije sudionika u gotovo svim fazama životnog ciklusa projekta.
Što su veći zahtjevi za voñenjem i upravljanjem projektima, to je najviše
rukovodstvo poduzeća svjesnije značaja uloge voditelja projekta. Meñutim, postoje
razlike u pogledima višeg menadžmenta i voditelja projekata na kompetencije za odabir
„pravog“ voditelja projekta. Istraživanje provedeno meñu menadžerima u
grañevinarstvu, ICT sektoru, industrijskoj proizvodnji i poslovnim servisima u
Australiji, Velikoj Britaniji i SAD-u [17], generiralo je sliku idealnog voditelja projekta,
kako ga vidi više rukovodstvo. Po njima, vrhunski voditelj projekta lociran je u SAD-u,
obnaša funkciju direktora projekta / programa, radi u organizaciji koja ima sustav za
upravljanje projektima i koji je baziran na iskustvima ranijih projekata, radi na
visokozahtjevnim ICT projektima, posjeduje visoku razinu znanja iz područja
upravljanja projektima, posebno upravljanja troškovima, vremenom, ljudskim resursima
i nabavom, te je posebno koncentriran na nadzor i kontrolu troškova i vremena,
pregovaranje i sklapanje ugovora i finalizaciju projekta. Uza sve to, kandidat za
idealnog voditelja projekta treba dobro paziti da ne prijeñe granicu ovlaštenja koju bi
viši menadžment mogao smatrati napadom na „svoj teritorij“.
Rizici javnih projekata
64
U stvarnom životu, na kvalitetu i uspješnost rada voditelja projekta utječu razni
faktori iz okoline. Istraživanje Phenga i Chuana [69], provedeno meñu tridesetak
voditelja projekta iz privatnog i javnog sektora singapurske grañevinske industrije,
pokazalo je da su to prije svega meñuljudski odnosi u projektnom timu, zatim
raspoloživost informacijama, vrsta klijenta te raspoloživo vrijeme. Pod meñuljudskim
odnosima podrazumijeva se mogućnost učinkovitog komuniciranja i održavanja
harmonične radne sredine. Pod raspoloživošću informacijama, misli se na dostupnost
svim informacijama o klijenatu, ugovornim partnerima i drugim interesnim skupinama,
koje su voditelju projekta potrebne da bi uspješno odradio svoj posao. Aktivnosti
klijenta (investitora) prije, za vrijeme i nakon projekta imaju značajan utjecaj na projekt.
Raspoloživo vrijeme realizacije projekta je ključan resurs za uspješnost projekta –
nerealni rokovi dovode do preklapanja faza projektiranja i izvoñenja, pa su česte
pogreške u projektiranju i promjene projektantskih rješenja, što utječe na izmjene u
procesu grañenja, a sve skupa dovodi do kašnjenja projekta.
Kašnjenja projekta u grañevinarstvu mogu se definirati kao prekoračenje roka
dovršetka izgradnje dogovorenog ugovorom ili kao kašnjenje u primopredaji projekta.
Za investitora, kašnjenje predstavlja gubitak prihoda uslijed nekorištenja grañevine,
dodatne troškove za zakup prostora za skladištenje opreme i sl. Izvoñaču radova
kašnjenje znači prekoračenje troškova zbog produženog radnog vremena, troškova ljudi,
kašnjenja u naplati izvedenih radova, neraspoloživost resursa za naredne projekte, itd.
Prema nekim istraživanjima [3], čak 76% izvoñača radova u prosjeku kasni s projektom
10% do 30% ugovorenog vremena trajanja projekta. Kako bi se kašnjenja projekata
svela na minimum, rezultati istraživanja [3] sugeriraju pojedinim sudionicima u
izvoñenju grañevinskog projekta neka posvete više pažnje sljedećim problemima:
� investitori bi trebali na vrijeme plaćati svoje obaveze izvoñačima kako bi oni
mogli normalno poslovati, izbjegavati zahtjeve za izmjenama u toku izgradnje,
ne kasniti s pregledom i odobravanjem projektno-tehničke dokumentacije,
pažljivo odabrati najpovoljnijeg izvoñača – ponuñač s najnižom cijenom često
nema dovoljno resursa i kapaciteta za uspješnu realizaciju projekta;
� izvoñači radova trebaju imati dovoljno motivirane radne snage za visoku
produktivnost, posebnu pažnju moraju posvetiti rješavanju financijskih
problema i problema naplate, dobro planirati i kontrolirati vremenske planove i
planove resursa, na vrijeme u projekt uključiti voditelja radova na gradilištu;
Rizici javnih projekata
65
� nadzorni inženjeri ne smiju kasniti u odobravanju pojedine aktivnosti i
dokumenata potrebnih u izvoñenju radova, svojim odlukama trebaju usmjeravati
izvoñača u postizanju kompromisa izmeñu troškova i visoke kvalitete;
� arhitekti i inženjeri projektanti trebaju na vrijeme isporučiti projektno tehničku
dokumentaciju, paziti na pogreške u projektnoj dokumentaciji.
Prema rezultatima istraživanja [55] na uzorku od 66 domaćih grañevinskih
projekata u 1999. god., najčešći faktori značajnih prekoračenja početno planiranih
rokova i proračuna u fazi izvoñenja su: uvjeti financiranja, izmjene projektno tehničke
dokumentacije, postupci ishoñenja dozvola i suglasnosti, kratki ugovoreni rokovi,
klimatološki faktori, motivacija, opskrba i logistika te slaba priprema, odnosno loše
upravljanje projektom.
Rizike u grañevinskim projektima potrebno je promatrati i u kontekstu
poslovnih sustava sudionika u projektu. Sa stanovišta izvoñača radova [52],[53], rizik se
može pojaviti u dva oblika: (1) rizik plasiranja niske ponude na tržištu, (2) rizik u
proizvodnji (grañenju). Lončarić [52],[53] tom podjelom ističe razliku izmeñu rizika
koji nastaje zbog velike konkurencije na tržištu, neiskorištenosti kapaciteta i dr. razloga
zbog kojih se ugovaraju nerealno niske cijene grañenja, od rizika koji su vezani uz
poremećaje tijekom izvoñenja radova na projektu.
U većini projekata, posebno grañevinskih, treba biti zadovoljeno mnogo
različitih interesa. Interesna skupina, kao grupa ili pojedinac, može imati više ili manje
snažan utjecaj na rizike projekta. Grañevinski projekt takoñer ima pozitivan ili
negativan utjecaj na interesne skupine. Stoga je važan zadatak tima za upravljanje
projektom prepoznati one utjecajne skupine koje mogu štetiti projektu, a zatim uskladiti
njihove različite zahtjeve i očekivanja kroz dobru komunikaciju tijekom projekta.
Na temelju švedskog iskustva [63], voditelji projekta mogu naučiti četiri glavne
lekcije za upravljanje budućim projektima:
� potrebno je istražiti sve moguće alternative i rješenja za ostvarenje ciljeva
projekta kroz kvalitativne aspekte potencijalnih utjecaja interesnih skupina;
� jasno definirati sve pozitivne i negativne argumente odabrane opcije u odnosu
na ostale alternative kako bi se steklo povjerenje interesnih skupina;
� utjecaj interesnih skupina nije statičan, potrebno ga je analizirati u svim fazama
životnog ciklusa projekta kako bi se on na vrijeme prepoznao;
Rizici javnih projekata
66
� prije bilo kakve značajne odluke za nastavak životnog ciklusa projekta treba
analizirati potencijalni utjecaj te odluke na različite interesne skupine.
Jedan od mogućih alata za procjenu utjecaja interesnih skupina na projekt je
matrica snage / interesa [63]. Na Sl.30. prikazana je takva matrica u kojoj su, prema
interesu i snazi utjecaja, smještene interesne skupine (označene kružićima 1 do 5).
Sl.30. Primjer matrice snage / utjecaja interesnih skupina projekta [63]
Britansko iskustvo u realizaciji javnih projekata po modelu javno privatnog
partnerstva / privatne financijske inicijative (engl. Public Private Partnership / Private
Finance Initiative (PPP/PFI)) [1], pokazalo je sljedećih jedanaest najviše rangiranih
kritičnih faktora zbog kojih projekt može postati neuspješnim: kašnjenje u rokovima
grañenja, prekoračenje troškova grañenja, prekoračenje operativnih troškova, viši
troškovi održavanja, manjkavosti u projektiranju, učestalost održavanja, niska
produktivnost, promjene u zakonadavstvu, preniski operativni prihodi, (ne)kvaliteta
ljudskih resursa, te kamatne stope.
Rizici javnih projekata
67
3.3. Upravljanje rizicima
U svrhu poticanja pozitivnih faktora uspješnosti i minimiziranja negativnih
utjecaja na uspjeh projekta, u procesu upravljanja projektom potrebno je posebne
napore uložiti u upravljanje rizicima.
Upravljanje rizicima projekta [71] uključuje procese za planiranje upravljanja
rizicima, identifikaciju rizika, analizu rizika, odgovore na rizik te nadzor i kontrolu
projekta. Svrha upravljanja rizicima je povećati vjerojatnost pozitivnih utjecaja, a
smanjiti vjerojatnost pojave dogañaja koji imaju negativne posljedice za projekt.
Kerzner [49] pod pojmom upravljanja rizicima podrazumijeva aktivnosti za
planiranje rizika, procjenu rizika (identifikaciju i analizu), rješavanje i nadzor.
Proces upravljanja rizicima, kako ga vide Smith i Merritt [80] sastoji se od pet
osnovnih koraka (Sl.31.):
1. korak - identificirati rizike kako bi se mogli suočiti s njihovim posljedicama,
2. korak – analizirati rizike kako bi se ustanovili uzroci njihovog nastanka, veličina
njihovog utjecaja i vjerojatnost pojave svakoga od njih;
3. korak – odrediti prioritetne rizike kako bi se prišlo rješavanju najvažnijih rizika,
4. korak – planirati aktivnosti za suzbijanje negativnih posljedica rizika,
5. korak – nadzirati provoñenje plana za upravljanje rizicima, pratiti status
riješenih rizika i eventualnu pojavu novih.
Za razliku od procesa upravljanja rizicima PMBOK-a [71], koji započinje
planiranjem upravljanja rizicima, spomenuti autori [80] smatraju da planiranje
upravljanja rizicima treba biti integrirano u planiranje projekta, to ne bi smjela biti
izdvojena grupa aktivnosti, kao posebna opcija. Sljedeća razlika u odnosu na Standard
PMI [71] je ta što se u procesu prikazanom na Sl.31. posebno izdvaja odreñivanje
prioritetnih rizika, kao posebni korak procesa upravljanja rizicima. Time se naglašava
važnost ovih aktivnosti, kao kritičnog koraka za uspješno upravljanje rizicima.
Rizici javnih projekata
68
Sl.31. Proces upravljanja rizicima u pet koraka [80]
Za upravljanje rizicima kod javnih projekata [89], organizacije trebaju dati
dodatne napore sa svrhom uspješnog ostvarenja ciljeva projekta, što uključuje:
� uspostavljanje okvira za upravljanje rizicima,
� podršku višeg rukovodstva, vlasnika i nositelja politika upravljanja rizicima,
� jasna komunikacija i prenošenje politika upravljanja rizicima svim sudionicima,
� popuno integriranje upravljanja rizicima u sve poslovne procese i osiguranje
njegove konstantne primjene.
U svakom slučaju, autori koji se bave upravljanjem rizicima slažu se da
učinkovito upravljanje rizicima poboljšava performanse projekta u pogledu troškova,
planiranih rokova i postizanja poslovnih ciljeva.
Rizici javnih projekata
69
3.3.1. PLANIRANJE UPRAVLJANJA RIZICIMA
Planiranje upravljanja rizicima [71] je proces odlučivanja o načinu na koji će se
pristupiti upravljanju rizicima i provoditi potrebne aktivnosti kroz životni ciklus
projekta. Ovaj proces je bitan kako bi se osigurao optimalan način upravljanja rizicima
u odnosu na vrstu rizika i značaj projekta za organizaciju. Planiranje upravljanja
rizicima potrebno je obaviti što ranije, već u fazi planiranja projekta.
Proces planiranja je, prema Kerzneru [49], detaljna izrada programa aktivnosti
za upravljanje rizicima kako bi se:
� razvila i dokumentirala organizirana, sveobuhvatna i interaktivna strategija
upravljanja rizicima,
� odredile metode za provoñenje te strategije,
� planirali adekvatni resursi.
Planiranje rizika je iterativan proces, a rezultat procesa [71] je Plan upravljanja
rizicima (PUR), kao sastavni dio plana upravljanja projektom. PUR sadrži i definira:
� metodologiju – alate, izvore podataka i načine upravljanja rizicima u projektu,
� uloge i odgovornosti – za svaku aktivnost vezanu uz upravljanje rizicima
imenuje se odgovorna osoba te definiraju njene nadležnosti i odgovornosti,
� proračun – pridružuje resurse i procjenjene potrebe za financijskim sredstvima
za upravljanje rizicima,
� vremensko planiranje – planiraju se termini provoñenja pojedinih aktivnosti
upravljanja rizicima tijekom životnog ciklusa projekta,
� kategorije rizika – za lakšu identifikaciju, rizici se prethodno kategoriziraju
(primjer dekompozicije strukture rizika prikazan je na Sl.32.),
� definicije vjerojatnosti rizika i njegovog utjecaja – daje se generalna definicija
razina vjerojatnosti i razina utjecaja, za kasniju kvalitativnu analizu rizika,
� matricu vjerojatnosti i utjecaja – radi se kako bi se rizici mogli rangirati prema
značenju za planiranje odgovora na rizik,
� usuglašene stavove interesnih skupina o toleranciji na pojedini rizik,
Rizici javnih projekata
70
� formu izvješćivanja – definira se izgled registra rizika, izvještaja i svih ostalih
dokumenata, kao i forma komunikacije u procesu upravljanja rizicima,
� praćenje procesa – način prikupljanja i dokumentiranja činjenica vezanih uz
upravljanje rizicima.
projekt
tehnički
zahtjevi
tehnologija
kompleksnost i
meñuovisnost
izvoñenje i
pouzdanost
kvaliteta
vanjski
podugovaratelji i
dobavljači
regulativa
tržište
kupci
vrijeme
organizacijski
meñuovisnosti
projekata
resursi
sredstva
prioriteti
upravljanje
projektima
procjena
planiranje
kontrola
komunikacije
Sl.32. Primjer dekompozicije strukture rizika nekog projekta [71]
3.3.2. IDENTIFIKACIJA RIZIKA
U postupku identifikacije rizika [71] prepoznaju se rizici koji bi mogli imati
utjecaj na odreñeni projekt te se oni detaljno opisuju. Identifikacija rizika je iterativan
postupak jer se tijekom životnog ciklusa projekta pojavljuju novi rizici, koji nisu mogli
biti definirani u početnoj fazi projekta. U samom postupku sudjeluju članovi projektnog
tima, ali i sve interesne skupine tog projekta kojima je u interesu rano detektiranje rizika
kako bi se njima moglo uspješno upravljati. Ulazni podaci, kao što su informacije
dobivene pregledom raznih publikacija, stručnih i znanstvenih studija, zatim iskustva s
ranijih projekata, plan upravljanja tim projektom, te plan upravljanja rizicima, tijekom
ove faze procesa upravljanja rizicima se obrañuju, te se procjenjuje njihova moguća
prisutnost na projektu.
Registar rizika [71], koji je rezultat opisanog postupka, treba sadržavati:
Rizici javnih projekata
71
� popis identificiranih rizika s opisom uzroka njihovog nastanka i procjenama
njihovih mogućih utjecaja,
� popis potencijalnih odgovora – početan popis može biti definiran već u ovoj
fazi, kao podloga za kasniju fazu planiranja odgovora na rizik,
� glavne uzroke koji povećavaju vjerojatnost pojave identificiranih rizika,
� ažuriranu kategorizaciju rizika – mogu se pojaviti nove vrste rizika koje je
potrebno dodati ranije definiranoj kategorizaciji rizika za odreñeni projekt.
Rizici se, prema Kerzneru [49], mogu identificirati tijekom životnog ciklusa
projekta. Kao što se to može vidjeti na Sl.33., u ranim fazama projekta ukupan rizik je
visok zbog nedostatka informacija, dok su u kasnijim fazama životnog ciklusa projekta
veće financijske posljedice rizika.
RIZIC
I
NOVAC
Sl.33. Rizici kroz životni ciklus projekta [49]
Rizici javnih projekata
72
3.3.3. ANALIZA RIZIKA
Kerzner [49] definira analizu rizika kao proces ispitivanja svakog pojedinog
identificiranog rizičnog dogañaja u cilju procjene vjerojatnosti njegovog nastanka i
predviñanja njegovog utjecaja na projekt. Rizični dogañaj, ukoliko doñe do njegovog
nastanka, može imati troškovne, planske ili tehničke posljedice.
U Standardu PMI-a [71], analiza rizika raščlanjena je na kvalitativnu i na
kvantitativnu analizu.
� Kvalitativna analiza rizika
Kvalitativnom analizim rizika [71] procjenjuju se prioriteti meñu identificiranim
rizicima za daljnje aktivnosti u cilju uspješnog upravljanja rizicima. Za svaki rizik
procjenjuje se vjerojatnost njegova nastanka kao i potencijalni efekt na ciljeve projekta
(rokove, troškove, kvalitetu) ukoliko doñe do pojave pojedinog rizika. U tu svrhu se
izrañuju matrice vjerojatnosti i utjecaja (Sl.34.), analizira se kvaliteta prikupljenih
podataka o pojedinom riziku, kategoriziraju se rizici prema izvoru rizika, području u
projektu na koje mogu djelovati, fazama projekta i sl., rade se procjene hitnosti
rješavanja rizika. Rezultat kvalitativne analize rizika su prioritetine liste najutjecajnijih
rizika za konkretan projekt. U njima se mogu prepoznati rizici koji zahtijevaju hitan
odgovor, rizici koje je potrebno dodatno analizirati, te rizici koje je potrebno posebno
imati pod kontrolom kako ne bi prerasli u rizike opasne za postizanje ciljeva projekta.
VJEROJATNOST POJAVE RIZIKA
Zanemariva Nije
vjerojatna Vjerojatna
Vrlo vjerojatna
Naj-vjerojatnija
1 2 3 4 5
1 Vrlo mali 1 2 3 4 5
2 Mali 2 4 6 8 10 3 Srednji 3 6 9 12 15 4 Velik 4 8 12 16 20 U
TJE
CAJ
5 Vrlo velik 5 10 15 20 25
RIZIK R = Vj x Ut PRIORITET
presudan do neprihvatljiv 15 - 25 Vrlo visok
značajan 9 - 12 Potrebna rana pozornost
podnošljiv 5 - 8 Normalna pozornost
neznatan 1 - 4 Imati pod kontrolom
Sl.34. Matrica vjerojatnosti i utjecaja
Rizici javnih projekata
73
� Kvantitativna analiza rizika
Kvantitativna analiza rizika odnosi se na analizu utjecaja onih rizičnih dogañaja
koji su prethodnom kvalitativnom analizom definirani kao potencijalno najutjecajniji na
ostvarenje ciljeva projekta. U kvantitativnoj analizi koriste se odgovarajuće tehnike i
alati: analiza osjetljivosti, procjene očekivanih troškova (za negativan rizik), kao i
kvantitativne metode odlučivanja u uvjetima nesigurnosti - stablo odlučivanja, tehnike
modeliranja i simulacije.
Rezultat ove analize je dopunjeni registar rizika koji sadrži:
� probabilističke analize projekta (procjene mogućih troškova, rokova, najčešće u
obliku kumulativnih distribucija),
� vjerojatnosti postizanja pojedinih ciljeva projekta u odnosu na rizike,
� rang listu kritičnih rizika,
� trendove pojave i utjecaja rizika.
3.3.4. ODGOVOR NA RIZIK
Rukovoñenje rizikom, kako objašnjava Kerzner [49], uključuje specifične
metode i tehnike za rješavanje poznatih rizika, odreñivanja odgovornosti za rizični
problem, te procjenu troškova i vremena potrebnih za rješavanje rizika.
Prema PMBOK-u [71], planiranje odgovora na rizik je proces u kome se
razvijaju opcije i odreñuju aktivnosti za prihvaćanje prilika i reduciranje prijetnji za
postizanje ciljeva projekta. Mogući su eventualan odgovor na rizik - planirane
aktivnosti koje će se provesti jedino u slučaju da do rizika stvarno doñe, te razrañene
strategije za upravljanje negativnim (prijetnje) ili pozitivnim (prilike) rizicima.
� Strategije za negativne rizike ili prijetnje [71]
Tri su osnovne strategije za odgovor na pojavu negativnog rizičnog dogañaja:
- izbjeći rizik (engl. avoid) – mijenja se plan upravljanja projektom kako bi se
izbjegli nepovoljni rizici (npr. preciznije se definiraju zahtjevi, poboljšanje
komunikacije, uključivanje eksperata, i sl.), odvojili projektni ciljevi od rizičnih
utjecaja ili se ublažavaju ugroženi ciljevi (npr. produljenje roka ili smanjenje
opsega projekta);
Rizici javnih projekata
74
- prenijeti rizik (engl. transfer) – negativan utjecaj rizika prenosi se na treću
osobu, čime ona postaje odgovorna za upravljanjem tim rizikom, za što dobiva
odreñenu premiju (npr. garancije, osiguranja, u grañevinarstvu ugovaranje
radova po principu „ključ u ruke“, i sl.);
- ublažiti rizik (engl. mitigate) – smanjuje se vjerojatnost i/ili utjecaj rizičnog
dogañaja na prihvatljiv prag poduzimanjem aktivnosti u najranijoj fazi projekta
(npr. primjena manje kompleksnih procesa, uzimanje većeg broja probnih
uzoraka, izbor pouzdanijeg dobavljača i sl. za smanjenje vjerojatnosti, odnosno
smanjenje štete dodatnim sustavima za preuzimanje negativnog utjecaja, poput
dodatnog agregatnog postrojenja u slučaju nestanka električne energije, i sl.)
� Strategije za pozitivne rizike ili prilike [71]:
- iskoristiti priliku (engl. exploit) – stvaraju se uvjeti da se prilika doista dogodi
(npr. povećanje resursa, osiguranje bolje kvalitete od planirane),
- podijeliti priliku (engl. share) – pozitivni utjecaji dijele se s trećom osobom koja
je najsposobnija iskoristiti te prilike (npr. partenerstva, joint venturi, i sl.),
- povećati šansu (engl. enhance) – povećanje vjerojatnost i/ili pozitivnih utjecaja.
� Strategije za obje vrste rizika, pozitivne i negativne [71]:
- prihvatiti rizik (engl. acceptance) – kada ni jedna od prethodnih strategija ne
odgovara riziku, on se naprosto prihvaća: pasivno prihvaćanje podrazumijeva ne
poduzimanje nikakvih aktivnosti sve dok se on doista ne pojavi, a aktivno
prihvaćanje podrazumijeva stvaranje odreñene rezerve u novcu, resursima ili
vremenu kako bi se riješili i iskoristili poznati, a ponekad i nepoznati rizici.
Registar rizika je nakon ove faze procesa upravljanja rizicima dopunjen [71]
podacima o prihvaćenim strategijama upravljanja rizicima, opisom aktivnosti za
primjenu odabrane strategije, potrebnim sredstvima i vremenom za njihovu realizaciju,
nositeljima rizika (nositelj rizika je odgovorna osoba za upravljanje odreñenim rizikom)
i njihovim odgovornostima, rezervnim planovima, rezidualnim i sekundarnim rizicima
(nakon što su poduzete odreñene aktivnosti za odgovor na primarni rizik).
Osim registra rizika, potrebno je ažurirati plan upravljanja rizicima te sklopiti
odgovarajuće ugovore vezane uz upravljanje rizicima (ugovor o osiguranju imovine i
ljudi, ugovor o servisu i sl.)
Rizici javnih projekata
75
Problem je kako odabrati optimalan odgovor na pojedini kritični rizik. Kerzner
[49] uočava da se u praksi odabir vrši uglavnom prema jačini rizika i toleranciji
voditelja projekta prema tom riziku. Meñutim, postoje i drugi bitni elementi koji utječu
na odabir odgovora na rizik: kvaliteta i dostupnost potrebnih resursa, kao i politike i
procedure za upravljanje projektima koje više ili manje dozvoljavaju voditelju projekta
slobodu odlučivanja (Sl.35.). Voditelj projekta prihvaća veću izloženost rizicima
ukoliko ima veću slobodu u donošenju odluka.
Sl.35. Izbor strategije odgovora na rizik [49]
U Vodiču za postizanje izvrsnosti u grañevinarstvu [62], naglašava se značaj
potpunog razumijevanja mogućih uzroka i posljedica rizika kako bi se mogle odabrati
optimalne akcije za njihovim upravljanjem. Kada rizici mogu imati tako ozbiljne
posljedice za projekt da ga čine potpuno neprihvatljivim, poseže se za mjerama
izbjegavanja tih rizika. Mjere za ublažavanjem utjecaja rizika poduzimaju se kako bi se
povećala vjerojatnost realizacije projekta, no one istovremeno znače i povećanje
osnovnog proračuna za troškove potrebne za poduzimanje aktivnosti na smanjenju
rizika. Prenošenje rizika na drugog je odluka koju treba donijeti uz prethodno
razumijevanje prirode takvog rizika, pravilnog odabira partnera koji je najsposobniji
njime učinkovito upravljati te analize troškova (premije) prenošenja rizika. Prihvaćanje
rizika je takoñer jedna od opcija upravljanja rizicima, no to ne podrazumijeva i ne
poduzimanje nikakvih aktivnosti za upravljanje rizicima.
Rizici javnih projekata
76
Za upravljanje rizicima kod javnih projekata koji se realiziraju po modelu javno
privatnog partnerstva [89], javni partner, suočen sa značajnim rizicima, treba razmotriti
mogućnost prijenosa dijela ili cijelog rizika na privatni sektor. Ipak, osnovno pravilo je
da se rizik alocira na onu stranu, privatnu ili javnu, koja će tim rizikom najbolje
upravljati. Posebno se trebaju pregovori voditi oko alokacije sljedećih vrsta rizika:
projektiranje i grañenje (troškovi i rokovi), tehnološki rizici, rizici održavanja,
regulative, rizici udovoljavanja zahtjevima, financiranja projekta i sl.
Korak dalje u alokaciji rizika kod grañevinskih projekata javno privatnog
partnerstva (JPP) u Velikoj Britaniji su rezultati istraživanja Binga, Akinntoya,
Edwardsa i Hardcastle-a [7]. Pedesetak javnih i privatnih organizacija, koje su
sudjelovale u izgradnji bolnica, škola, prometne infrastrukture, sanitarne infrastrukture,
stambenih i uredskih zgrada te ostalih grañevina realiziranih po modelu JPP, alociralo je
najvažnije rizike u jednu od četiri moguće kategorije:
� rizici koji trebaju biti alocirani javnom sektoru: nacionalizacija/eksproprijacija,
loš proces donošenja odluka političkih (državnih) struktura, politička opozicija,
raspoloživost grañevinskim zemljištem i stabilnost države;
� rizici kojima trebaju upravljati i javni i privatni sektor: rizici meñusobnih
odnosa (podjela odgovornosti i nadležnosti meñu partnerima, meñusobna
suradnja), rizici iz grupe tzv. „više sile“, promjena zakonodavstva;
� rizici koje nije moguće unaprijed alocirati, već to ovisi o konkretnim
okolnostima odreñenog projekta: razina javne podrške, projektna odobrenja i
dozvole, varijacije ugovora, te nedostatak iskustva;
� rizici koji trebaju biti alocirani privatnom sektoru: čak 70% svih rizika ovog
istraživanja (njih 32), odnosno svi rizici koji se direktno odnose na sam projekt,
alocirani su privatnom sektoru.
Rizici javnih projekata
77
3.3.5. NADZOR NAD UPRAVLJANJEM RIZICIMA I KONTROLA RIZIKA
Nadzor i kontrola rizika [71] je proces identifikacije, analize i planiranja
novonastalih rizika; kontroliranja identificiranih rizika i onih s popisa rizika koje je
potrebno posebno pratiti; ponovne analize postojećih rizika; praćenja pogodujućih
uvjeta za pojavu rizika; nadzor nad provoñenjem odgovora na rizik i sl. Postupak se
iteraktivno provodi analizama odstupanja od planiranih veličina i trendova razvoja,
mjerenjem tehničkih performansi tijekom izvoñenja, kontinuiranim analiziranjem
raspoloživih rezervi, održavanjem redovitih sastanaka na kojima se kontrolira stanje
projekta i drugim tehnikama.
Tijekom ovog procesa [71] nadopunjuje se registar rizika novim spoznajama o
postojećim i novonastalim rizicima, definiraju se zahtjevi za promjenama u upravljanju
projektom kako bi se što prikladnije odgovorilo na rizik, preporučaju se korektivne, ali i
preventivne aktivnosti, te se dokumentiraju iskustva za buduće projekte.
Kerzner [49] ističe ključni element procesa nadzora rizika: postavljanje sustava
(indikatora i metrike) za praćenje i kontrolu troškova, terminskih planova i tehničkih
performansi projekta, kako bi voditelji projekta i ostali članovi tima mogli u svakom
trenutku procijeniti status projekta. Nadzor nad rizicima nije tehnika za rješavanje
problema, već je to proaktivna metoda za raspolaganje objektivnim informacijama u
tijeku izvoñenja projekta kako bi se smanjio utjecaj rizika na prihvatljivu razinu.
U Vodiču za postizanje izvrsnosti u grañevinarstvu [62], posebno se naglašava
uloga povratne sprege (engl. feedback), koja se sastoji od ocjene svih sudionika u netom
završenom projektu o uspješnosti upravljanja rizicima u tom projektu i od njihovih
prijedloga za poboljšanje procesa upravljanja rizicima, kao vrlo važne informacije za
buduće projekte.
Metodologija istraživanja
78
4. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
Uspješno istraživanje podrazumijeva, prije svega, odabir najprimjerenijeg načina
njegova provoñenja.Creswell [18] razlikuje tri osnovna pristupa istraživanju:
kvantitativni, kvalitativni i kombinirani. Prije početka samog istraživanja, istraživač
polazi od odreñenih pretpostavki o tome kako će stjecati znanja i što će proučavati
tijekom istraživanja. Zatim odabire odgovarajuću metodologiju, odnosno strategiju
istraživanja te se na kraju odlučuje za metode – tehnike i procedure za prikupljanje i
analiziranje podataka. Upravo ova tri okvirna elementa (teorijske pretpostavke,
strategija i metode) definiraju odabrani pristup istraživanju.
Odabir pristupa istraživanju ovisi o sljedećim aspektima [18]:
� prirodi problema koji se istražuje - Primjerice,. za provjeru teorije u praksi,
najbolji je kvantitativni pristup, dok se kvalitativan pristup koristi u
istraživanjima kod kojih je tema nova, ili su nepoznate varijable koje utječu na
pojavu nekog problema. Kombinirana metoda koristi se kada se žele
generalizirati rezultati istraživanja na populaciju i dati detaljan pogled na
značenje fenomena ili koncepta za pojedince.
� osobnom iskustvu – Osobe koje imaju tehničko obrazovanje, sklonije su
znanstvenom stilu pisanja, primjenjuju kompjuterske statističke programe, čitaju
znanstvene časopise za kvantitativna istraživanja, i sl., pa će odabrati
kvantitativne metode istraživanja, dok će osobe spretnije u pisanju tekstova, s
iskustvom u intervjuiranju i radu s kompjuterskim programima za analizu
tekstova, odabrati kvalitativno istraživanje. Istraživač koji se odluči za
kombiniranu metodu istraživanja trebaju poznavati i kvantitativne i kvalitativne
metode istraživanja.
� auditoriju – Način istraživanja ovisi o auditoriju kojem će se prezentirati
rezultati istraživanja (časopisi, konferencije, kolege u struci, i sl.) i o njihovom
iskustvu u kvantitativnom, kvalitativnom ili kombiniranom istraživanju.
Za potrebe ovog magistarskog rada provedeno je kombinirano istraživanje,
kojeg odreñuju sljedeći okvirni elementi (u skladu s terminologijom koju koristi
Creswell u knjizi „Research Design“ [18]):
Metodologija istraživanja
79
� pragmatičke teorijske polazne osnove - Pragmatizam je teorija čiju provedbu i
načela treba suditi po praktičnim rezultatima. Pragmatizam je usmjeren k
neposrednim praktičnim ciljevima i rješavanju problema. Pragmatički pristup
omogućuje istraživačima slobodu izbora metoda, tehnika i procedura,
sagledavanje problema s različitih točaka gledanja i s raznim pretpostavkama.
� odabrana metodologija istraživanja: paralelna transformativna strategija (engl.
concurent transformative strategy)- U transformativnim strategijama koriste se
odreñena teoretska znanja kako bi se provelo istraživanje u kojem se
istovremeno prikupljaju i kvalitativni i kvantitativni podaci. Integracija ovako
prikupljenih podataka radi se djelomično u fazi analize podataka, a djelomično u
fazi interpretacije rezultata;
� kombinirane metode istraživanja – Koriste se anketni upitnici otvorenog i
zatvorenog tipa, prikupljaju se i analiziraju i tekstualni i numerički podaci,
koriste metode studija slučaja, ali i statističke obrade prikupljenih podataka.
U ovom poglavlju ukratko su opisane metode prikupljanja i analize podataka,
metode odlučivanja, te sustavski pristup kao metoda opće teorije sustava, kako bi se
bolje razumjelo provedeno istraživanje (detaljno prikazano u petom poglavlju) te
omogućila primjena modela upravljanja rizicima (prezentiranog u šestom poglavlju).
Metodologija istraživanja
80
4.1. Opća teorija sustava
Teorija sustava je, prema Radoševiću [74], „znanost, tj. znanstvena disciplina
koja se bavi proučavanjem složenih pojava koje nazivamo sustavima, a nastala je iz
potrebe pronalaženja takvih znanstvenih i praktičnih metoda pomoću kojih bi se mogli
na znanstveni način analizirati i rješavati i oni problemi kod kojih tradicionalne i
uobičajene znanstvene metode, razvijene u drugim znanstvenim područjima, ne daju
zadovoljavajuće rezultate.“ Teorija sustava [92] je skupni naziv za sustavske znanosti,
ona je metateorija ili sustav sustavskih znanosti. Temelj metodologije teorije sustava je
sustavsko mišljenje. Do dvadesetog stoljeća prevladavalo je klasično analitičko
mišljenje u rješavanju problema koje je uključivalo deterministički pogled na svijet,
problemi su se sagledavali jednostrano, izolirano od okoline, dominiralo je induktivno
istraživanje (o cjelini se zaključivalo na osnovi dijelova), itd. U vremenu novih spoznaja
i shvaćanja, početkom XX st., razvija se novo mišljenje, po kojem se svaki problem ili
dio stvarnosti promatra kao sustav [92] - sustavsko mišljenje.
Sustavsko mišljenje obuhvaća nekoliko osnovnih načela [92] koja će u nastavku
biti pobliže objašnjena.
� Sve je sustav i podsustav – ovo načelo odnosi se na sustav kao relativnu cjelinu
ovisnu o okolini, o drugim sustavima kojima je podsustav. Uzelac [92] ističe da
se pod pojmom sustav podrazumijeva „ sve što čini najmanje dva dijela koji su
pri tom meñusobno ovisni, odnosno povezani (materijalom, energijom, informa-
cijom ili samo idejom na formalnologičkoj razini)“. Rezimirajući razne
definicije pojma sustava, Radošević [74] zaključuje da je sustav „skup pojava s
odreñenim ustrojstvom ili organizacijom koji ima neku svrhu ili razlog
postojanja,… sve što s nekog stanovišta ima tri osnovne značajke sustava:
1. elemente (E)- takve stvarne ili apstraktne dijelove sustava koji na neki način
utječu na postojanje i ponašanje sustava kao funkcionalne cjeline, bez obzira
na to je li njihov utjecaj koristan ili štetan;
2. strukturu (R) kao skup svih veza i odnosa u sustavu;
3. funkciju (F) koja je svrha postojanja sustava, uloga koju sustav ima u svojoj
okolini i način ostvarenja svrhe i uloge sustava“.
Metodologija istraživanja
81
� Probabilističko shvaćanje svijeta – načelo koje objašnjava tvrdnju da se sve
pojave u prirodi odvijaju uz odreñenu nepouzdanost, odnosno, rezultati dobiveni
determinističkim pristupom rješavanja problema samo su više ili manje
vjerojatni [74]. U prilog tom načelu je i teorija determinističkog kaosa.
� Kompleksnost prirode i društva – sustavsko mišljenje pod kompleksnim
problemom podrazumijeva problem kojeg, zbog mnogobrojnosti pojava i
odnosa, nije moguće sve do kraja objasniti. Teorija sustava koristi se sustavskim
pristupom i metodom crne kutije za rješavanje kompleksnih problema [74].
� Sinergizam – pojam je nastao od grčkih riječi syn = s, i ergon = djelo, čime se u
izvornom značenju označava sudjelovanje nekoliko organa ili mišića u izvedbi
nekog pokreta [101]. Ovakvo sinergijsko djelovanje pojedinih elemenata u
zajedničkom funkcioniranju cjeline vrijedi ne samo za žive organizme, već i za
ostale sustave.
� Dinamičko promatranje pojava – načelo o jedinstvu prostora i vremena. Svaka
pojava promatra se kao neprekidno kretanje, a jedno stanje pojave samo je
trenutačna spoznaja koja podrazumijeva daljnje promjene kao niz više ili manje
slučajnih stanja [92].
� Holističko sagledavanje i rješavanje problema – dolazi od grčke riječi holos =
sav, potpun, čitav [101]. Problem se promatra kao relativna cjelina, kao sustav,
uz istovremeno svestrano sagledavanje problema istraživanja, u kontekstu
odreñenog sustava višeg ranga. Svaki sustav ujedno je i podsustav. U rješavanju
kompleksnih problema holističkim pristupom, sudjeluju interdisciplinarni ili
transdisciplinarni timovi [92].
� Relativnost svih pojava i njihovih odnosa – sustav djeluje na promatrača,
odnosno onog koji je suočen s nekim problemom vezanim uz sustav [92]. No,
istovremeno i promatrač djeluje na sustav. Prema teoriji relativnosti, zaključak
promatrača bit će relativno točan, tj. točan samo u odnosu na „nešto drugo“.
Opća teorija sustava je i teorija i metodološki pristup [74]. Kao teorija, osnovni
predmet izučavanja joj je sustav (cilj, okruženje, ulaz, izlaz, struktura, funkcija,
dinamika sustava i sl.). Kao metodološki pristup, teorija sustava bavi se općim
proučavanjem, razvojem i primjenom sustavske metodologije.
Metodologija istraživanja
82
Žugaj [102] naglašava da se sustavski pristup razlikuje od klasičnog pristupa
prije svega po sljedećim elementima: predmet promatranja ne definira se odvojeno, već
u sklopu neke veće cjeline; umjesto svojstava sastavnih dijelova predmeta promatranja
u većoj cjelini nastoji se definirati njegova svrha i ciljevi; odreñuju se veze predmeta
istraživanja s okolinom te definiraju osnovni elementi sustava, njihove meñusobne
funkcionalne veze ili struktura sustava; ne istražuju se zakonitosti kojima podliježu
dijelovi, već se rješenjem smatra poboljšanje funkcije cjeline; to poboljšanje postiže se
prestrukturiranjem osnovnih elemenata; istraživanje nije usmjereno prema konačnom
utvrñivanju zakonitosti cjeline, već se raščlanjivanje obavlja na nižoj razini (pri čemu
raniji elementi predstavljaju podsustave) tako dugo dok se ne pronañe rješenje koje
bitno poboljšava funkciju cjeline.
Sustav i njegova svojstva najčešće se definiraju i prikazuju verbalnim opisom,
grafičkim prikazima, jednadžbama i programima te stvarnim modelima [74].
Verbalni opis sustava [74] je opisivanje sustava riječima, objašnjenje svih
sustavskih svojstava (funkcije, strukutre i elemenata) koja su značajna sa stanovišta i za
svrhu promatranja. Sustav se mora opisivati u funkciji, odnosno u stanju aktivnog
djelovanja. Na osnovu verbalnog opisa, može se definirati simbolički opis sustava, tj.
skraćeni opis sustava koji na sažet način prikazuje strukturu sustava.
Sustavski pristup podrazumijeva i grafičko prikazivanje sustava sa svrhom
jasnog i jednostavnog prikazivanja sustava i njihovih svojstava kako bi se oni mogli
lakše i brže shvatiti. Razlikujemo nekoliko osnovnih vrsta dijagrama [74]:
� hijerarhijski dijagram - prikazuje od čega je sustav sastavljen po sustavskim
razinama, a najčešće se upotrebljava za početni grafički prikaz sustava;
� osnovni sustavski dijagram (OSD) – koristi se za prikazivanje strukture sustava.
OSD koji prikazuje sve elemente i sve vanjske i unutarnje veze u sustavu,
odnosno unutarnju strukturu sustava i veze s okolicom, naziva se objektogram.
Funkciogram je OSD sa slijedom procesa po elementima u dinamičkom sustavu.
Opisivanje značajki i svojstava sustava pomoću matematičkih simbola, odnosno
matematička deskripcija sustava naziva se formalizacija sustava [74]. Formalizacija
sustava najčešće obuhvaća formalizaciju strukture, ponašanja i vremenskih odnosa.
Za dinamičke sustave svojstvena je promjena stanja sustava u odnosu na
vrijeme. Prelazak iz jednog stanja u drugo nazivamo procesom. Problemi vremenskog
Metodologija istraživanja
83
usklañivanja procesa u sustavu (terminiranje) prisutni su kada nas prvenstveno zanima
koliko dugo će procesi trajati i kojim redoslijedom se oni trebaju odvijati. [74].
Rješavanje ovakvih problema osnova su upravljanja projektima. Danas postoje razne
tehnike i alati za terminiranje.
Najjednostavnija metoda vremenskog planiranja i praćenja je gantogram,
vremenski dijagram koji na ordinati ima predmete terminiranja, a na apcisi vremenske
jedinice. Upravo su jednostavnost i laka razumljivost glavna prednost gantograma.
Nedostatak gantograma je teže uočavanje uvjetovanosti pojedinih procesa. Osim toga,
velike razlike u vremenu trajanja procesa otežavaju preglednost, pa nije primjenjiv za
velike i složene sustave.
Nedostatke gantograma riješile su mrežne metode vremenskog planiranja.
Najpoznatije mrežne metode su PERT (engl. Program Evaluation and Review Technics)
metoda, CPM (engl. Critical Path Method), inačice poput PRECEDENCE itd. Bez
obzira o kojoj metodi mrežnog planiranja se radilo, njena primjena se temelji na: analizi
strukture dinamičkog sustava, analizi odnosa i procesa te odreñivanju trajanja svakog
procesa u sustavu. Ukupno vrijeme trajanja svih procesa u dinamičkom sustavu,
odnosno vrijeme potrebno da se svi procesi završe kako bi sustav izvršio svoj zadatak,
nazivamo sustavsko vrijeme. Onaj slijed procesa u sustavu čije je ukupno vrijeme
najdulje, naziva se kritični put. Skraćenje sustavskog vremena moguće je jedino
skraćenjem trajanja, tj. ubrzanjem onih procesa koji se nalaze na kritičnom putu, jer je
sustavsko vrijeme odreñeno trajanjem kritičnog puta.
Danas postoje brojni alati za primjenu metoda vremenskog planiranja pomoću
kompjutera (MS Project, Primavera, itd.).
Metodologija istraživanja
84
4.2. Metode za prikupljanje i analizu podataka
4.2.1. METODA ANKETIRANJA
Metoda anketiranja [101] je postupak kojim se grupi ispitanika upućuje anketni
upitnik, a na temlju njihovih odgovora se istražuju i prikupljaju podaci, informacije,
stavovi i mišljenja o predmetu istraživanja. U užem smislu tumačenja metode ankete,
misli se na njenu pismenu formu, za razliku od, npr. intervjua, kod kojeg se pitanja i
odgovori dobivaju usmeno.
Metoda anketiranja ima niz prednosti [101], kao što su: mogućnost dolaženja do
informacija o sposobnostima, stavovima, emocijama, mišljenjima i sl. spoznajama,
zatim dobivanje podataka i informacija o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti te relativno
niski troškovi istraživanja.
Postoje odreñena ograničenja i nedostaci u primjeni metode anketiranja [101].
Prije svega, većina ispitanika ne odgovara na anketni upitnik, često su odgovori u
anketnom upitniku nepotpuni ili netočni, ispitanici nemaju jednaku sposobnost za
davanje odgovora zbog različite mentalne i emotivne zrelosti, a moguće su i pogreške u
postavljanju pitanja, npr. korištenje stručnih izraza koje ispitanici ne razumiju, ponuñeni
odgovori su nedovoljno sažeti ili nisu sveobuhvatni, ponuñena su sugestivna pitanja ili
emocionalni izrazi kojima se usmjerava ispitanike prema odreñenim odgovorima.
Pouzdanost metode leži u pravilnom odabiru reprezentativnog uzorka nad kojim
se provodi anketiranje, ali i o jasno postavljenoj svrsi i ciljevima zbog kojih se provodi
upravo ova metoda. Anketni upitnik ne smije biti preopširan i zamarajući, već zanimljiv
za ispitanika. Istraživač koji provodi anketu treba dobro poznavati problem ili
znanstveno pitanje koje istražuje [101][102].
Anketni upitnik sastoji se od nekoliko osnovnih elemenata: uvoda u anketu,
upitnika (pitanja) i uputstva ispitanicima [101]. U uvodnom dijelu ankete objašnjavaju
se svrha i ciljevi anketiranja, predstavlja institucija koja provodi istraživanje, motivira
ispitanike za davanje odgovora na upitnik, jamči njihova anonimnost te daje zahvala
ispitanicima na njihovoj suradnji. Postoje dvije osnovne skupine pitanja po mogućem
obliku: otvorena i zatvorena pitanja [101][102]. Kod otvorenih pitanja ispitaniku se ne
postavljaju nikakva ograničenja za odgovor, već mu se omogućuje da u predviñenom
praznom prostoru za odgovor upiše svojim riječima, prirodno i spontano, odgovor na
Metodologija istraživanja
85
postavljeno pitanje. Prednosti otvorenih pitanja su u njihovoj lakoći sastavljanja,
neusmjeravanju ispitanika na odreñeni odgovor, i sl. No, nedostaci su u potrebi solidnog
obrazovanja i pismenosti ispitanika, njihovoj otvorenosti i iskrenosti u odgovaranju,
ograničenom mogućem broju pitanja te težoj obradi odgovora. Suprotne karakteristike
imaju zatvorena pitanja [101][102], kada ispitanik treba odabrati jedan ili više
ponuñenih odgovora. Zatvorena pitanja, osim što mogu imati velik broj ponuñenih
odgovora, mogu biti i pitanja s ponuñenim odgovorima intenziteta (optimalno je 5
intenziteta). Takoñer je potrebno voditi računa o redoslijedu pitanja u upitniku, koji
može biti psihološki – kada se počinje s lakšim pitanjima, a teža ili osjetljiva pitanja
dolaze na kraju - ili logički redoslijed, usmjeren na logiku sadržaja [101].
Anketiranje se može provesti na više načina: individualno ili grupno, putem
pošte, telefonom ili elektronskom poštom. Kod zahtjevnih anketa dobro je provesti
različita predispitivanja kako bi konačna anketa bila što bolje pripremljena [101][102].
4.2.2. METODA INTERVJUIRANJA
Intervju je usmena anketa [101][102], odnosno specijalni oblik razgovora,
specifičan po tome što se vodi s odreñenim ciljem i po unaprijed pripremljenom planu,
što se razlikuju uloge voditelja razgovora i ispitanika, zbog čega se psihološko
raspoloženje tijekom razgovora manifestira rezerviranošću, napetošću, sumnjom i
bojaznošću.
Za razliku od slobodnih intervjua (koji su najsličniji razgovoru bez ikakvih
ograničenja), a koji se koriste kao dodatno istraživanje u svrhu kvalitetne interpretacije
podataka i informacija ili kao predispitivanje, standardizirani se intervju (voñen po
unaprijed pripremljenim pitanjima, formalno i sadržajno razrañen) primjenjuje u
ekstenzivnim istraživanjima za dokazivanje postavljenih hipoteza [101][102]. Ukoliko
se istovremeno intervjuira samo jedan ispitanik, radi se o tzv. individualnom intervjuu.
Njime se dobivaju kvalitetniji odgovori nego u grupnom intervjuu, kada se istovremeno
intervjuira više ispitanika, pa je dodatno prisutan i problem homogenosti skupine s
intelektualnog i društvenog stajališta.
Osim već navedenih dobrih i loših strana anketiranja, koje vrijede i za
intervjuiranje, u primjeni ove metode pojavljuju se dodatne poteškoće: istraživanje se
poskupljuje jer ispitivanje traje duže od anketiranja, nemogućnost standardizacije uvjeta
Metodologija istraživanja
86
pod kojima se istraživanje vrši, te izostanak anonimnosti ispitanika [101][102]. S druge
strane, intervjui mogu biti pažljivije pripremljeni i kvalitetnije provedeni.
Da bi intervju bio kvalitetan, istraživač se treba dobro pripremiti, kao i za
anketiranje, a uz to bi trebao imati i odgovarajuće karakterne osobine, kao što su:
poštenje i moralnost, zainteresiranost, točnost, prilagodljivost, ugodan temperament,
treba biti obrazovan i inteligentan te poznavati jezik ispitanika, posjedovati i druge
potrebne komunikacijske vještine [101][102]. Provoñenje intervjua ima niz zajedničkih
elemenata s anketiranjem. Posebnost je u vizuelnom dojmu što ga voditelj intervjua
ostavlja na intervjuiranog, pa je često prvi dojam presudan za rezultat intervjua.
4.2.3. METODA STUDIJA SLUČAJA
Metoda studija slučaja (engl. case study) je postupak kojim se izučava neki
pojedinačni slučaj iz odreñenog znanstvenog područja, pri čemu se proučava neko
posebno zanimljivo i karakteristično obilježje promatranog slučaja [101][102]. Ova
metoda koristi se kao uvod u precizan prikaz problema, a često je povod za šira i dublja
istraživanja.
Creswell [18] definira studije slučajeva kao postupke u kojima istraživač ulazi u
dubinu problema, dogañaja, aktivnosti, procesa, programa ili pojedinih osoba. Slučaj je
ograničen aktivnostima i vremenski, a istraživač prikuplja detaljne informacije koristeći
razne procedure za prikupljanje informacija tijekom odreñenog vremenskog razdoblja.
Ova metoda veže se uz kvalitativan pristup istraživanju.
4.2.4. DESKRIPTIVNA STATISTIKA
Deskriptivna statistika [84] opisuje, upoznaje, usporeñuje i analizira masovne
pojave temeljem prikaza i brojčane obrade poznatih podataka, dok induktivna statistika
opisuje, upoznaje, usporeñuje i analizira masovne pojave temeljem uzorka koji
procjenjuje podatke cjeline. Pri tome je masovna pojava statistički skup istovrsnih
elemenata, odnosno onih elemenata koji imaju isto obilježje. Statistički skup je
definiran pojmovno (odreñivanje obilježja poput: starost stanovnika, sadržaj knjige, i
sl.), prostorno (odreñivanje prostora: RH, Varaždinska županija i sl.) i vremenski
(odreñivanje vremenskog trenutka ili razdoblja).
Metodologija istraživanja
87
Statistička obilježja su opća svojstva elemenata statističkog skupa po kojima su
elementi istovrsni i po kojima se razlikuju [84]. Opisna obilježja se izražavaju riječima,
redoslijedna obilježja se izražavaju rangom, numerička se izražavaju brojem, a
vremenska trenutkom.
U statistici, skup podataka su vrijednosti dobivene mjerenjem (ili opažanjem)
nekog statističkog obilježja ili varijable promatrane skupine objekata ili osoba, s time da
varijabla može biti jednodimenzionalna ili višedimenzionalna [40]. Skupina objekata ili
osoba koju promatramo i za koju istražujemo odabrano statističko obilježje, zove se
populacija. Najčešće nije moguće izmjeriti sve vrijednosti promatranog statističkog
obilježja, pa se iz populacije odabire reprezentativni uzorak. Stoga razlikujemo skupove
podataka dobivene mjerenjem (opažanjem) odabranog statističkog obilježja na
populaciji – populacijske podatke, od onih dobivenih na uzorku iz populacije – uzorački
podaci. Cilj statističke analize skupova populacijskih podataka je izdvojiti njihove
značajke, pri čemu se koriste metode deskriptivne statistike. Cilj statističke analize
skupova uzoračkih podataka je na osnovi podataka iz uzoraka donijeti odreñene
zaključke o populacijskoj razdiobi promatranog statističkog obilježja, pri čemu se
koriste i metode deskriptivne statistike [40].
Razlikujemo dvije osnovne vrste varijabli [40]: numeričke i kategorijalne.
Numeričke varijable dijele se na diskretne i kontinuirane (neprekidne). Kategorijalne
varijable mogu biti: dihotomne – imaju samo dva razreda (npr. odgovori da/ne),
nominalne – razredi su neureñeni, te ordinalne – vrijednosti su im ureñene.
Skupovi diskretnih numeričkih i kategorijalnih podataka opisuju se
frekvencijskim distribucijama, koje se prikazuju pomoću frekvencijskih tablica ili
strukturnih dijagrama [40]. Pri tome se susrećemo s frekvencijom ili učestalošću
vrijednosti varijable, kao broja pojavljivanja te vrijednosti u skupu podataka, te s
relativnom frekvencijom, odnosno omjerom frekvencije i ukupnog broja podataka. U
grafičkim prikazima zastupljeni su stupčasti dijagrami frekvencija i relativnih
frekvencija, kako bi se ti pokazatelji meñusobno usporedili za više skupova podataka
istog tipa, dok se strukturni dijagrami koriste za prikaz frekvencijskih distribucija
varijabli s relativno malo razreda, a položeni stupčasti dijagrami za prikaz distribucija
nominalnih varijabli s relativno mnogo razreda.
Za prikaz vrijednosti neprekidnih varijabli koristimo frekvencijsku distribuciju
grupiranih vrijednosti (vrijednosti grupiramo u konačno mnogo razreda) [40].
Metodologija istraživanja
88
Frekvencijska distribucija grupiranih vrijednosti varijable grafički se prikazuje
histogramom koji se sastoji od onoliko pravokutnika koliko ima razreda, čije se
osnovice sastoje od intervala, razreda (na apcisi). Površina pravokutnika jednaka je
relativnoj frekvenciji razreda kojeg taj pravokutnik predstavlja. Ukupan zbroj površina
pravokutnika histograma jednak je jedan.
Osim spomenutih vrsta dijagrama, primjenjuju se još i tzv. „stabljika i list“
(engl. „stem and leaf“) dijagram, linijski dijagram i dijagram točaka.
Za mjerenje centralnih tendencija skupova podataka, koriste se aritmetička
sredina, medijan i mod [40]:
� aritmetička sredina
Neka je X numerička varijabla, a x1,x2,…,xn njenih n vrijednosti, tj. niz brojeva.
Aritmetička sredina brojeva je tada:
1 21
1 1( )
n
n ii
x x x x xn n =
= + + + = ∑K ;
� medijan
Neka je X numerička ili ordinalna varijabla, a x1,x2,…,xn njenih n vrijednosti.
Tada je njene vrijednosti moguće urediti: (1) (2) ( )... nx x x≤ ≤ ≤ . Medijan skupa
podataka je vrijednost od X za koju vrijedi da je 50% svih podataka u skupu
manje ili jednako toj vrijednosti i 50% svih podataka joj je veće ili jednako.
Za neparan broj podataka n, n = 2k-1, medijan m = x(k).
Medijan skupa s parnim brojem podataka n, n = 2k, medijan :
( ) ( 1) 2
k kx xm ++
= ;
� mod je vrijednost obilježja X koje se u skupu podataka pojavljuju najviše puta,
ima najveću frekvenciju. To je najtipičnija vrijednost promatrane varijable.
Važno svojstvo distribucije podataka je njihova raspršenost. Mjere raspršenja
[40] su standardna devijacija, momenti, raspon i interkvartil:
� standardna devijacija je srednje kvadratno odstupanje podataka od njihove
aritmetičke sredine:
Metodologija istraživanja
89
2
1
1( )
1
n
ii
s x xn− =
= −∑ .
Broj s2 zovemo varijanca skupa podataka:
2 2
1
1( )
1
n
ii
s x xn− =
= −∑
� momenti – aritmetička sredina i varijanca su specijalni slučajevi momenata
skupa numeričkih podataka (prvi moment i drugi centralni moment), jer je k-ti
moment skupa podataka oko vrijednosti α broj:
1
1( )
nk
ii
xn
α=
−∑ .
� raspon je razlika maksimalne i minimalne vrijednosti u uzorku:
( ) (1)11
max mini i ni ni n
R x x x x − −≤ ≤≤ ≤
= = .
� interkvartil skupa podataka IQR je razlika gornjeg i donjeg interkvartila. Za
donji interkvartil, qL , vrijedi da je 25% podataka u skupu manje ili jednako
njemu, a 75% podataka je veće ili jednako njemu. Za gornji kvartil, qU , je 75%
podataka u skupu manje ili jednako njemu, 25% podataka je veće ili jednako
njemu. Prikaz formulama:
IQR = qU - qL , 1
4
L nq x +
= , 3( 1)
4
U nq x +
=
Oblik distribucije numeričkih podataka opisuje se trećim centralnim momentom.
Kažemo da je skup podataka simetričan ako je njegov treći centralni moment jednak
nuli, odnosno taj skup brojeva simetričan je u odnosu na svoju aritmetičku sredinu.
Odstupanje od simetričnosti mjeri se koeficijentom asimetrije α3 , odnosno trećim
momentom skupa standardiziranih podataka normiranog s n-1 umjesto n:
3
31
1
1
ni
i
x x
n sα
=
− = − ∑ .
Skup podataka je negativno simetričan ako je α3 < 0, a pozitivno simetričan ako
je α3 > 0 [40].
Metodologija istraživanja
90
4.2.5. TESTIRANJE HIPOTEZE
Iz znanstvene hipoteze, koja predstavlja odreñene pretpostavke i očekivanja
nekog istraživanja na uzorku ispitanika, izvodi se statistička hipoteza. Statistička
hipoteza je matematički izraz za vrednovanje rezultata istraživanja uzorka za čitavu
populaciju. Statistički postupak kojim se odreñuje da li, i u kojoj mjeri pouzdanosti,
dobiveni podaci podupiru postavljenu hipotezu, naziva se testiranje hipoteze [151], [68].
Postupak testiranja hipoteza [151] sastoji se od sljedećih koraka:
� postavljanje nul-hipoteze ili alternativna hipoteze,
� izbor razine značajnosti (α),
� prikupljanje podataka na uzorku ispitanika,
� računanje vrijednosti rezultata statističkog testa za nul-hipotezu (H0),
� usporedba rezultata statističkog testa s vrijednostima iz poznate distribucije
vjerojatnosti specifične za taj test,
� interpretacija rezultata statističkog testa u terminima vjerojatnosti (p-vrijednost).
Nul-hipoteza (H0) je pretpostavka o nepostojanju razlike meñu pojavama koje
mjerimo. Ona se, uglavnom, i postavlja u svrhu odbacivanja. Alternativna hipoteza
vrijedi ako nul-hipoteza nije istinita. Najčešće je to upravo teorijska pretpostavka koju
želimo istražiti, odnosno, hipoteza istraživača. Odabir vrste statističkih testova ovisi o
tipu problema koji želimo istražiti. Parametarski testovi, za razliku od neparametarskih
testova, podrazumijevaju da su poznati oblik i karakteristike distribucije numeričke
varijable u osnovnom skupu. Neparametrijske testove često nazivaju i testovima
nezavisnim o distribucijama podataka.
Na temelju podataka prikupljenih na uzorku ispitanika, računaju se vrijednosti
specifičnog statističkog testa, a na temelju rezultata statističkog testa donosi se odluka
o prihvaćanju ili odbacivanju nul-hipoteze. Dobivene vrijednosti statističkog testa daju
veličinu dokaza za odbacivanje nul-hipoteze.
U postupku odlučivanja o prihvaćanju ili neprihvaćanju nul-hipoteze, mogu se
pojaviti dvije vrste pogrešaka: pogreška tipa I i pogreška tipa II. Pogreška tipa I počini
se kada se odbaci istinita nul-hipoteza. Ako se prihvati lažna nul-hipoteza, napravi se
pogreška tipa II. Razina značajnosti statističkog testa α je vjerojatnost odbacivanja
istinite nul-hipoteze, dok je vjerojatnost da se prihvati lažna nul-hipoteza, β.
Vjerojatnost odbacivanja lažne alternativne hipoteze naziva se snagom statističkog
Metodologija istraživanja
91
testa. Ta je vjerojatnost jednaka ( )β−1 . Na snagu statističkog testa, izmeñu ostalog
utječe veličina uzorka - snaga raste s porastom veličine uzorka, te veličina razine
značajnosti (α) – snaga je veća što je veća razina značajnosti.
Vrijednosti statističkih testova slijede neku poznatu distribuciju vjerojatnosti, a
površina ispod krivulje distribucije statističkog testa predstavlja statističku vjerojatnost
(p-vrijednost).
Ako je u uzorku trideset i manje članova ( )30≤n , uzorak je mali, a test je
pomoću malog uzorka. Kada se provodi test o pretpostavljenoj sredini osnovnog skupa
malim uzorkom izabranim iz populacije koja je normalno rasporeñena, testiranje se
temelji na Studentovoj distribuciji. I ovdje se polazi od nulte hipoteze kao istinite, a
testovna je veličina t-omjer, pa se govori o t-testu. Taj je omjer dan izrazom :
0
x
xt
µσ −
−= .
Ako je nul-hipoteza istinita, testovna veličina pripada t-distibuciji s (n-1)-nim
stupnjem slobode. Ako je izračunata vrijednost test-statistike t veća od granične
vrijednosti tg , za odreñenu razinu značajnosti α, (manja od 0,05), nul hipotezu
odbacujemo s vjerojatnošću 1- α. Razina značajnosti predstavlja graničnu vrijednost
prihvaćanja eventualno istinite nul-hipoteze. Dvosmjernu p-vrijednost (vjerojatnost)
možemo vrlo eksplicitno odrediti primjenom nekog od statističkih programa, kao što su
SAS, Statistica, SPSS,S-plus i dr. [151]. U ovom radu koristi se programski paket SPSS
for Windows [81] (poglavlje 5.2).
4.2.6. KVALITATIVNA ANALIZA
Prema Zeleniki [101], metoda analize je „postupak znanstvenog istraživanja i
objašnjenja stvarnosti putem raščlanjivanja složenih misaonih tvorevina (pojmova,
sudova i zaključaka) na njihove jednostavnije sastavne dijelove i elemente i izučavanje
svakog dijela (i elementa) za sebe i u odnosu na druge dijelove, odnosno cjeline“.
Za razliku od kvantitativne analize, koja naglasak daje na količine i količinske
odnose, metoda kvalitativne analize je metoda istraživanja kvalitativnih svojstava
stvarnosti. Glavni postupci u ovoj metodi analize, kako naglašava Žugaj [102], su
Metodologija istraživanja
92
„komparacija i diferencija različitih svojstava istih predmeta ili pojava, odnosno istih
svojstava različitih pojava, a glavni su joj rezultati deskripcija, klasifikacija i definicija
tih objakata analize“.
Creswell [18] prepoznaje sljedeće općenite korake u kvalitativnoj analizi
podataka:
� prvi korak: organizacija i priprema podataka za analizu – sortiranje podataka
po pojedinim vrstama, izvoru informacija i sl.;
� drugi korak: pregled podataka radi postizanja općenitog uvida u smislenost
prikupljenih informacija i njihovog potpunog značenja;
� treći korak: proces kodiranja – kategoriziranje tekstualnih podataka ili slika, te
imenovanje tih kategorija u skladu s aktualnom temom i vrstom podataka;
� četvrti korak: opisivanje kategorija ili tema za analize – opisivanje uključuje
detaljno iskazivanje informacija o ljudima, mjestima ili dogañajima koji su
uključeni u analizu;
� peti korak: način reprezentiranja opisa i tema – rezultati analize najčešće se u
kvalitativnoj metodi istraživanja prikazuju opisnim tekstovima, koji mogu biti
diskusije o kronologiji dogañaja, detaljne rasprave o nekoliko tema (s
podtemama, višestrukim pogledima pojedinaca) ili meñusobno povezane
diskusije. Mogu se koristiti razni vizuelni prikazi, slike ili tablice.
� šesti korak: interpretacija ili značaj podataka – u posljednjem koraku sumiraju
se zaključci, naučene lekcije, iniciraju daljnja pitanja za istraživanje ili predlažu
aktivnosti za izmjenu postojećeg stanja.
Kao što je to opisano u poglavlju 3.3.3., u upravljanju rizicima kvalitativnom
analizom rizika, pomoću matrice vjerojatnosti i utjecaja na pojedine ciljeve projekta
procjenjuju se prioriteti meñu identificiranim rizicima kako bi se dobila jasna
deskripcija pojedinog rizika, klasifikacija rizika po izvoru, području u projektu na koje
djeluju te životnom ciklusu projekta te rangirali rizici za konkretan projekt i na osnovu
toga planirale i provodile aktivnosti odgovora na svaki od tih, najutjecajnijih rizika.
Metodologija istraživanja
93
4.3. Metode višekriterijskog odlučivanja
U upravljanju projektima, sudionici u projektu se svakodnevno susreću s
nužnošću rješavanja raznovrsnih problema. Rješavanje problema [39] može se definirati
kao proces identificiranja razlike izmeñu aktualnog stanja u projektu i željenog stanja te
poduzimanje odgovarajućih aktivnosti za uklanjanje tih razlika. Prvi dio rješavanja
problema je odlučivanje, a potom slijedi primjena odabrane alternative rješenja
problema i njeno vrednovanje. Odgovornost donositelja odluka je veća što su moguće
posljedice odluke ekonomski, ili na bilo koji drugi način, veće. To potvrñuju i rezultati
istraživanja [12] provedenog u najvećim britanskim poduzećima, prema kojima godišnji
trošak pogrešnih odluka premašuje 800.000 £ po visokopozicioniranom menadžeru.
Proces odlučivanja sastoji se od strukturiranja i analiziranja problema [39].
Strukturirati problem znači identificirati i definirati problem, zatim odrediti skup
alternativnih rješenja te odrediti skup kriterija za vrednovanje alternativa. Slabo
strukturirani problemi odlučivanja posljedica su uvjeta iz okruženja: nesigurnosti,
kompleksnosti i konflikata. Kvalitativnom i/ili kvantitativnom analizom vrši se
vrednovanje alternativa da bi uslijedila odluka - izbor optimalne alternative.
Kvalitativna analiza moguća je jedino u slučaju kada donositelj odluke ima dovoljno
iskustva, jer se ona temelji prvenstveno na njegovoj iskustvenoj intuitivnoj procjeni.
Meñutim, kada je problem kompleksan, posebno značajan zbog mogućih posljedica ili
je nov pa ne postoji iskustvo s njegovim rješavanjem, kao i u slučaju ponavljajućeg
problema za koji postoji odgovarajući postupak, nužno se primjenjuje kvantitativna
analiza vrednovanja alternativa.
Moguće posljedice odluka nisu uvijek poznate, pa osim metoda odlučivanja u
uvjetima determinizma, donositelj odluke treba poznavati i koristiti i metode
odlučivanja u uvjetima nesigurnosti i rizika. Pri odlučivanju u uvjetima nesigurnosti
raspolažemo s dvije osnovne vrste informacija: o aktivnostima koje možemo poduzeti i
o situacijama ili posljedicama koje se mogu očekivati s nekom vjerojatnošću pojave.
U nastavku slijede opisi dviju metoda za višekriterijsko odlučivanje te metode za
odlučivanje u uvjetima nesigurnosti i rizika.
Metodologija istraživanja
94
4.3.1. AHP METODA (ANALITIČKI HIJERARHIJSKI PROCES)
AHP metoda (engl. The Analytic Hierarchy Process) [103] je jedna od
najpoznatijih i najčešće upotrebljavanih metoda za višekriterijsko odlučivanje. AHP
metoda razvijena je na Wharton School of Business, sedamdesetih godina prošlog
stoljeća, a njen autor je Thomas Saaty. Primjenom ove metode [25], donositelji odluka
mogu kompleksni problem riješiti na relativno jednostavan način, dekompozicijom
problema te potom fokusiranjem na pojedine komponente. Problem se vizualizira
hijerarhijskom strukturom (Sl.36.) iz koje su vidljivi cilj, kriteriji i alternative [8].
cilj
kriteriji
alternative
K1 K2 Kk
A1 A2 A3 An
CILJ
Sl.36. Osnovna AHP struktura
Svaki kriterij i alternativa usporeñuje se sa svakim srodnim faktorom na istoj
hijerarhijskoj razini. Specifičnost ove metode je što se u procesu ocjenjivanja pojedinih
kriterija i mogućih alternativa uvažavaju i objektivni i subjektivni faktori. Donositelj
odluke barata osnovnim podacima i informacijama, ali u procesu odlučivanja
podjednako koristi, ovisno o prirodi problema, vlastito iskustvo, prethodno znanje, pa i
intuiciju [25]. Odgovarajućim matematičkim modelom sintetizira se konačan rezultat
prioriteta alternativa u odnosu na postavljeni cilj problema odlučivanja.
U AHP metodi sinergijski su povezane od ranije poznate teorijske postavke i
tehnike u jedinstveni koncept: istraživanja s područja kognitivne psihologije,
poznavanja ljudske memorije i procesuiranja informacija; poznavanje menadžerskih
stilova donošenja odluka; hijerarhijska razgradnja kompleksnosti; komparacije faktora u
parovima; razmatranje konzistencije; korištenje vektora i matrica kao matematičke
osnove u izračunavanju težina pojedinih kriterija i alternativa [103]. Sakupljene
zajedno, ove metode daju veći učinak no što ih svaka od njih ima sama za sebe.
Metodologija istraživanja
95
� Hijerarhijska struktura
Kompleksnost problema raste s brojem kriterija i s brojem alternativa.
Sposobnost ljudskog uma u meñusobnom razlikovanju velikog broja alternativa je
ograničena. Psiholozi smatraju da je čovjek sposoban razlučiti prosječno sedam
alternativa, što zovu ljudskim “kapacitetom kanala za percepciju”. Meñutim, problem sa
sedam alternativa obično se smatra nižom razinom kompleksnosti [25]. Raščlanjivanje
složenih problema na jednostavnije, koji se grupiraju po odreñenoj logici meñusobne
sličnosti, prirodan je način djelovanja ljudskog uma.
Koristeći upravo tu činjenicu, prvi korak AHP metode je dekompozicija
kompleksnih problema u hijerarhijsku strukturu. Mogući su razni tipovi hijerarhijske
strukture, što ovisi o prirodi problema. Tako se, osim osnovne strukture prikazane na
Sl.36., mogu dodatno uključiti podkriteriji, pa je hijerarhijska struktura: cilj, kriteriji,
podkriteriji, alternative. Nerijetko je slučaj da u donošenju odluke sudjeluje više
donositelja. Članovi grupe koja treba donijeti odluku mogu imati sasvim različite
ciljeve, a ni njihovi utjecaji na odluku ne moraju imati jednaku težinu. Tada se koristi
AHP struktura koja ispod glavnog zajedničkog cilja ima hijerarhijsku razinu koju čine
pojedini članovi grupe donositelja odluke, a zatim slijede kriteriji, (podkriteriji), te
alternative (Sl.37.). Težine utjecaja pojedinog donositelja odluka mogu se odrediti na
temelju rezultata zasebnog AHP modela koji kao kriterije ima npr.: iskustvo,
nadležnosti, stručnost i sl., a alternative su, u tom modelu, pojedini donositelji odluka.
cilj
kriteriji
alternative
donositelji odluka
Sl.37. AHP struktura više donositelja odluka (grupno odlučivanje)
Odluka može ovisiti i o budućim uvjetima nesigurnosti čija se pojava može tek
pretpostaviti s odreñenim stupnjem vjerojatnosti. Pri tome je potrebno razmatrati
Metodologija istraživanja
96
moguće scenarije za slučaj nastupa odreñenog uvjeta. AHP struktura koja sadrži
moguće scenarije te pojedine kriterije i alternative za te pretpostavljene uvjete,
omogućuje smanjenje rizika u donošenju konačne odluke.
� Relativno odreñivanje prioriteta elemenata u paru
Jedan od načina povećanja kapaciteta kanala percepcije je mogućnost relativne,
a ne apsolutne, prosudbe [25]. Apsolutnu procjenu prioriteta radimo komparacijom neke
stvari s odreñenom vrijednošću ili mjerom za koju znamo od ranije. Kada se meñusobno
usporeñuju dvije stvari kojima želimo odrediti prioritet, govorimo o relativnoj procjeni
prioriteta. Relativno odreñivanje prioriteta jedne alternative u odnosu na drugu
prirodnije je za pojedinca, jer ljudi imaju sposobnost razlikovanja članova para
prosuñivanjem intenziteta ili preferiranjem jednog naspram drugog u odnosu na isti
kriterij. AHP metoda temelji se na komparaciji alternativa u paru [25]. Prioritet kojeg
jedna alternativa ima u odnosu na drugu može se izraziti opisno, brojčano ili grafički.
Umjesto usporedbe s nekom standardnom mjernom jedinicom (kg, sec, m ili sl.) skala,
koju koristi AHP metoda, rangira odnos izmeñu dviju stvari koje se usporeñuju.
Tablica 6. Saaty-eva skala AHP metode [25]
Saatyeva skala [25] (Tablica 6.) sastoji se od devet stupnjeva, što je iskustvom
dokazana razumna i održiva razina do koje pojedinac može razlikovati intenzitet odnosa
numerička ocjena opisna ocjena prioriteta
1 elementi jednakog prioriteta
2 jednaki do umjerena prednost
3 umjerena prednost
4 umjerena do jaka prednost
5 jaka prednost
6 jaka do vrlo jaka prednost
7 vrlo jaka prednost
8 vrlo jaka do apsolutna prednost
9 apsolutna (ekstremna) prednost
Metodologija istraživanja
97
izmeñu dva elementa. Neparnim brojevima pridružene su osnovne vrijednosti, dok parni
brojevi opisuju njihove meñuvrijednosti.
� Matematički model za odreñivanje prioriteta elementa AHP strukture
Postupak za računanje težina kriterija, odnosno prioriteta alternativa, koji slijedi
nakon usporedbi pojedinih parova kriterija ili alternativa, sastoji se od [25] koraka:
1. relativni prioriteti iz parnih komparacija unose se u matricu omjera prioriteta
alternativa po pojedinom kriteriju;
2. sumiraju se vrijednosti svakog stupca, te se formira nova matrica koja se sastoji
od elemenata nastalih tako da se svaki element prethodne matrice podijelio sa
sumom pripadajućeg stupca, a tako nastala matrica je normalizirana matrica;
3. izračunavaju se prosječne vrijednosti elemenata pojedinih redova normalizirane
matrice, a rezultat su težine kriterija, odnosno prioriteti alternativa, s time da
suma svih težina iznosi 1.
Slijedi matematičko objašnjenje ovog postupka [25] [39].
Neka postoji skup od n alternativa: A={A1, A2, … An}, n є N,
alternativa Ai ima težinu wi , a a i j= w i / w j je omjer težina alternativa Ai i Aj ,
tada je matrica relativnih važnosti A:
A = =
w1 /w1 w1 /w2 … w1 /wn
w2 /w1 w2 /w2 … w2 /wn
… … … …
wn /w1 wn /w2 … wn /wn
a a … a11 12 1n
a21 a22 a2n
… … … …
an1 an2 … a nn
Zbog:
=
w1 /w1 w1 /w2 … w1 /wn
w2 /w1 w2 /w2 … w2 /wn
… … … …
wn /w1 wn /w2 … wn /wn
• n •…
w1
w2
wn
…
w1
w2
wn
Problem rješevanja težina može se riješiti kao problem rješavanja jednadžbe po w za ne
nulto rješenje svojstvene vrijednosti λ:
A w = λ w
Metodologija istraživanja
98
A je pozitivna, recipročna matrica, r(A)=1, pa su sve svojstvene vrijednosti, osim jedne,
jednake 0. Budući da je suma svojstvenih vrijednosti pozitivne matrice jednaka tragu te
matrice, ili sumi dijagonalnih elemenata, ne nulta svojstvena vrijednost ima vrijednost n
λmax = n
Težine wi se izračunavaju tako da se riješi sustav
(A - nI)w = 0, 1
1n
ii
w=
=∑
ili:
A• w = n • w ⇒ odakle jeΣj
w = Σj
1n aijwjaij wj = n wi
zbog Σi
vrijediw + w +…+ w1 2 n= wj
aij wj = 1Σiaij
težina pojedine alternative wi je, prema tome :
1n
.Σj Σ
iaij
aij =wi
U slučaju nekonzistentnosti, što je λmax bliža n, prosudba je konzistentnija.
Saaty je definirao indeks konzistencije kao:
CI = (λmax - n) / (n – 1).
� Razmatranje konzistencije
U stvarnom životu se vrlo rijetko javlja savršena konzistentnost, pa tako joj ne
treba težiti ni u postupku donošenja odluka. Cilj je donijeti ispravnu odluku, koja se
bazira na točnosti. Naime, točna procjena dovoljno je konzistentna, ali ne znači da
vrijedi i obrnuto. Stoga je konzistencija nužna, ali ne i dovoljna za dobru odluku [25].
AHP metoda dozvoljava nekonzistenciju, ali i omogućuje i njeno mjerenje
izračunavanjem omjera konzistencije [25]. Omjer konzistencije (CR) je omjer izmeñu
indeksa konzistencije (CI) i slučajnog indeksa (RI). Do indeksa konzistencije se dolazi
opisanim matematičkim postupkom, dok je slučajni indeks RI indeks konzistencije za
matrice reda n slučajno generiranih usporedbi u parovima. Iskustveno je dokazano da je
prihvatljivi iznos omjera konzistencije 10% slučajnog indeksa. Ukoliko je CR ≥ 0,10 ,
potrebno je istražiti razloge neprihvatljive nekonzistencije.
Mogući razlozi nekonzistencije [103]:
� administrativna greška – najčešći razlog nekonzistencije je unos pogrešne
(inverzne) vrijednosti pojedinog težinskog faktora;
Metodologija istraživanja
99
� nedostatak informacija – pomanjkanjem pravih informacija (zbog osobnog
propusta ili namjernog izbjegavanja troškova za prikupljanje potrebnih
podataka) moguća je nedosljednost u odreñivanju prioriteta pri usporedbi u
parovima;
� pomanjkanje koncentracije – uslijed umora ili nezainteresiranosti procjenitelja;
� nepostojanje konzistencije u stvarnom problemu (npr. u sportu: ekipa A pobijedi
ekipu B, ekipa B ekipu C, no ekipa C pobjeñuje ekipu A);
� neodgovarajuća struktura modela – u idealnoj hijerarhijskoj strukturi faktori su
na svakom nivou usporedivi u okvirima postojeće skale (1-9). Previsoka
nekonzistencija može nastati jer su nužna ekstremna odreñivanja prioriteta u
parovima (napr.: alternativa A je u odnosu na neki kriterij 7 puta vrednija od
alternative B, a alternativa B čak 9 puta jača od aletrnative C, slijedi da je
alternativa A 63 puta vrednija od alternative C, što je daleko iznad maksimalne
vrijednosti korištene Saaty-eve skale).
� Hijerarhijska kompozicija ili sinteza prioriteta
Lokalni prioriteti alternativa ponderiraju se s težinama svih čvorova kojima
pripadaju od najniže razine hijerarhijske strukture prema vrhu, a zatim se ti globalni
prioriteti za najvišu razinu zbroje - konstruira se ukupni prioritet za pojedinu alternativu.
� Računalna podrška AHP metodi
Jedan od najčešće korištenih programskih paketa za podršku odlučivanju koji
primjenjuje AHP je Expert Choice (EC). Ovim programom može se jednostavno i brzo
dekomponirati problem u neku od hijerarhijskih struktura. Odreñivanje prioriteta u
parovima moguće je na više načina: koristeći opisnu, numeričku ili grafičku skalu. Za
svako odreñivanje prioriteta meñu elementima na odreñenoj hijerarhijskoj razini,
program automatski prikazuje postignuti omjer konzistencije.
Donositelja odluke zanima relativna važnost pojedinog elementa, odnosno kako
će promjena informacije o tom elementu utjecati na promjenu konačnog rezultata –
promjenu prioriteta alternativa. Ciljevi senzitivne analize su prodrijeti u bit problema,
pronaći jednostavan model čija će struktura najbolje omogućiti rješavanje problema, te
provjeriti ispravnost brojčanih podataka kao i potrebu za njihovom preciznošću.
AHP/EC daje grafičke prikaze pojedinih modela senzitivne analize.
Metodologija istraživanja
100
4.3.2. METODA ELECTRE
Prvi počeci primjene ELECTRE [28] sežu u sredinu šezdesetih godina prošlog
stoljeća, kada je istraživački tim europske konzultantske kuće SEMA, kojeg je vodio
Bernard Roy, pronašao novu metodu za potrebe donošenja odluka vezanih uz razvoj
novih aktivnosti u nekom poduzeću. Metoda ELECTRE je omogućila izbor najbolje
aktivnosti od danog seta aktivnosti, a kasnijim razvojem ove metode, ta njena prva
inačica nazvana je ELECTRE I. Sam naziv ove metode je akronim za: Elimination Et
Chiox Traduisant la Realité. Metoda ELECTRE razvijena je za konkretnu komercijalnu
primjenu, a i njene inačice u početku su bile usmjerene na rješavanje problema iz
prakse. ELECTRE II omogućila je rješavanje problema rangiranja aktivnosti od najbolje
opcije do najlošije. Zatim su slijedile ELECTRE III i ELECTRE IV, koja je nastala za
potrebe rješavanja problema pariške mreže podzemne željeznice. Sve su te metode
usmjerene na izbor i rangiranje alternativa. Specifična metoda, ELECTRE A, nastala
nekoliko godina kasnije, koristila se u velikim bankama pri donošenju odluka za
odobravanje kredita poduzećima. Najnovija verzija, ELECTRE TRI, namijenjena je za
široku upotrebu, kao do sada najjednostavnija i najopćenitija verzija ELECTRE[28].
Glavne značajke ELECTRE metode
ELECTRE metoda je primjenjiva kada treba donijeti odluku u situacijama za
koje vrijede sljedeće specifičnosti [28]:
1. Model odlučivanja sastoji se od barem tri kriterija (najprikladnije za 5 do 12-13);
2. Alternative se (za barem jedan kriterij) ocjenjuju po skali rednih brojeva ili po
skali malih intervala, koje nisu prikladne za usporeñivanje razlika;
3. Vrlo heterogena svojstva kriterija, što otežava ocjenjivanje po kriterijima po
jedinstvenoj skali;
4. Donositelj odluke ne prihvaća svojevoljno kompenziranje gubitka po jednom od
kriterija s dobitkom od drugog kriterija – potrebna je nekompenzacijska
procedura ocjenjivanja alternativa;
5. Za barem jedan kriterij vrijedi: male razlike u ocjenjivanju nisu bitne u
odreñivanju preferencija, dok njihov zajednički učinak može postati značajan.
Metodologija istraživanja
101
Neka postoji skup od n alternativa: A={a1, a2, …, an}, [39]. Svaka alternativa
opisana je s k atributa, kriterija f1, f2,…, fk. . Problem odlučivanja je problem odabira
one alternative iz skupa alternativa A koja je najbolja u odnosu na sve kriterije:
max { f1 (ai), f2 (ai),…, fk (ai) / ai є A }.
Svi kriteriji ne moraju biti jednako važni pa im se stoga pridružuju težine
(ponderi) w1, w2, …, wk . Kriteriji fj mogu biti kriteriji koristi („veće je bolje“) ili kriteriji
troškova („manje je bolje“). Idealno rješenje problema odlučivanja je, u slučaju kriterija
koristi, vektor maksimalnih vrijednosti alternativa za svaki kriterij. Najbolja je ona
alternativa koja je najbliža idealnom rješenju. Udaljenost od idealnog rješenja može se
koristiti i za rangiranje svih alternativa.
Temeljna ideja metode ELECTRE je uvoñenje ureñajne relacije nad skupom
alternativa, i to na temelju podataka iz matrice odlučivanja i težina kriterija (Tablica 7.).
To se postiže postupkom modeliranja preferencija.
kriteriji f1 f2 … fj … fk
težine w1 w2 … wj … wk
a1 f1 (a1) f2 (a1) … fj (a1) … fk (a1)
… … … … … … …
ai f1 (ai) f2 (ai) … fj (ai) … fk (ai)
… … … … … … …
an f1 (an) f2(an) … fj (an) … fk (an)
Tablica 7. Matrica odlučivanja [39]
U metodi ELECTRE se modeliraju preferencije pomoću binarne „outranking“
realacije S koja znači „barem tako dobar kao“ [28]. Za dvije alternative a i b, moguće
je:
� aSb i nije bSa ⇒ aPb (a strogo preferira nad b)
� bSa i nije aSb ⇒ bPa (b strogo preferira nad a)
� aSb i bSa ⇒ aIb (a je indiferentna b)
� nije aSb i nije bSa ⇒ aRb (a je neusporediva s b).
Metodologija istraživanja
102
Konstrukcija “outranking” relacije zasniva se na dva glavna koncepta [28]:
� suglasnosti (konkordancija): da bi relacija aSb bila valjana, ona mora biti
zadovoljena za dovoljno glavnih kriterija;
� ne-nesuglasnosti (ne-diskordancija): kada je postignuto stanje suglasnosti, ni
jedan od manjinskih kriterija ne smije se prejako suprostaviti tvrdnji aSb.
Oba uvjeta moraju biti zadovoljena da bi izjava aSb bila vjerodostojna.
Struktura metoda ELECTRE sastoji se od dva glavna postupka: konstrukcije
jedne ili više outranking relacije za komparacije alternativa u paru, te procedure
korištenja - za objašnjenje preporuka izbora, rangiranja ili sortiranja, kao rezultata prve
faze (ovisno o prirodi problema) [28].
Relativna važnost kriterija u metodama ELECTRE [28] odreñuje se pomoću dva
različita seta parametara: koeficijenta važnosti i veto pragova. Koeficijenti važnosti su
zapravo težine utjecaja pojedinog kriterija pri donošenju odluke, označavaju se s w j .
Veto pragovi mogu biti konstantni ili mogu takoñer varirati.
Uzevši u obzir nesavršenost procjenjivanja alternativa, metode ELECTRE
koriste pragove indiferencije i preferencije [28]. To dovodi do modela pseudo kriterija
za svaki kriterij. Pragovi preferencija koriste se za modeliranje situacija u kojima razlika
izmeñu procjena dviju različitih alternativa za dani kriterij može zadovoljiti jedan od
sljedećih uvjeta:
� opravdati preferenciju u favoriziranju jedne od dviju alternativa (tada je to prag
preferencije, p j);
� odnositi se na indiferenciju izmeñu tih dviju alternativa (prag indiferencije, q j);
� interpretirati kao neodlučnost izbora izmeñu preferencije ili indiferencije izmeñu
tih dviju alternativa.
Ovi pragovi mogu biti konstantni ili mogu varirati duž skale. Ako su varijabilni,
razlikujemo direktne (uzima se procjena najbolje alternative) i inverzne (kada su
izračunate najgore vrijednosti).
� Koraci metode ELECTRE
Metoda ELECTRE je iterativan postupak koji se provodi u sljedećih devet
koraka [39]:
Metodologija istraživanja
103
1. korak: Računanje normalizirane matrice odlučivanja R – Svi kriteriji ne moraju
imati jednake mjerne skale, pa se vrijednosti iz tablice (matrice) odlučivanja
normaliziraju. Postoje različiti postupci normalizacije, s različitim pripadnim
normalizacijskim konstantama, Nj, kao što je to prikazano Tablicom 8.
Tablica 8. Normalizacijske konstante [39]
2. korak: Računanje ponderirane normalizirane matrice odlučivanja V – Stupci
matrice R množe se težinama (ponderima) odgovarajućih kriterija wi . Tada je
V=RW, a W je dijagonalna matrica s wii = wi .
3. korak: Odreñivanje skupova suglasnosti i nesuglasnosti – Za svaki par
alternativa (ak,al), k,l ∈ (1,2,…,n), k ≠ l, skup indeksa kriterija J = {1,2,…,n }
dijeli se na dva podskupa:
skup suglasnost Ckl = { j / fj (ak) ≥ fj (al)} (skup indeksa kriterija po
kojima alternativa ak nije slabija od alternative al ) i
skup nesuglasnosti Dkl = { j / fj (ak) < fj (al)} (skup indeksa kriterija po
kojima je alternativa ak slabija od alternative al ).
4. korak: Računanje matrice suglasnosti – Elementi matrice suglasnosti računaju
se pomoću sljedeće formule ckl =1
( / )kl
m
j jj C j
w w∈ =∑ ∑ .
Ukoliko su težine normalizirane, tj. 1
m
jj
w=∑ = 1, vrijedi
ckl = kj lj kj lj
klj D j Jmax v v max v v∈ ∈
− − .
Indeksi suglasnosti ckl koji održavaju razinu suglasnosti s dominacijom
alternative ak u odnosu na al čine matricu suglasnosti C sa cii = 0.
5. korak: Računanje matrice nesuglasnosti – Indeksi nesuglasnosti dkl koji čine
matricu nesuglasnosti D predstavljaju odupiranje alternative al dominaciji
alternative ak.
Normalizacija Postotna Euklidska Zbrojem 0 - 1
Nj fj* / 100 2
1
( ( ))n
j ii
f a=∑
1
( )n
j ii
f a=∑ fj
* - fj
min
Metodologija istraživanja
104
Vrijednost indeksa dkl računa se po formuli:
najveća razlika izmeñu i , po kriterijima po kojima je bolja od =
najveći raspon izmeñu i po svim kriterijima
kj ljl k l kkl
kl
kj lj l k
j D
j J
max v v a a a ad
max v v a a∈
∈
−=
−
6. korak: Računanje matrice dominacije po suglasnosti – Alternativa ak može
dominirati alternativu al ako je zadovoljen uvjet klc c≥ , gdje je vrijednost praga
suglasnost s dominacijom c : ( 1)
klcc
n n=
−∑ .
Usporeñivanjem vrijednosti indeksa dominacije za svaki par alternativa (ak,al) s
pragom suglasnosti s dominacijom, konstruira se matrica H s elementima za koje
vrijedi: hkl = 1, za klc c≥ , hkl = 0, za klc c< .
7. korak: Računanje matrice dominacije po nesuglasnosti – Vrijednost praga
indeksa nesuglasnosti : ( 1)
kldd
n n=
−∑ .
Usporeñivanjem vrijednosti indeksa dominacije za svaki par alternativa (ak,al) s
pragom nesuglasnosti, konstruira se matrica G s elementima za koje vrijedi:
gkl = 1, za kld d≤ , gkl = 0, za kld d> .
8. korak: Računanje agrerirane matrice dominacije E koja sadrži elemente
ekl = hkl gkl
9. korak: Eliminiranje najslabijih alternativa – Ako je ekl =1, tada alternativa ak
dominira alternativu al. Prema dobivenoj agreriranoj matrici dominacije nacrta
se graf agrerirane dominacije. Alternative koje nisu dominirane ni s jednom
drugom alternativom čine jezgru grafa (u teoriji grafova - one koje nisu završni
čvorovi ni jednog luka).
Opisan je postupak ELECTRE I, no bez obzira o kojoj verziji ELECTRE se radi,
danas su u upotrebi odgovarajući kompjuterski programi čijom upotrebom se
donositelju odluke omogućava brzo i točno korištenje ove metode.
Metodologija istraživanja
105
� Softver i primjena
Primjena metoda ELECTRE u realnim problemima odlučivanja moguća je
korištenjem nekog od sljedećih programskih paketa [28]:
� ELECTRE IS, softver za IBM kompatibilne kompjutere s barem Windows 98 ,
� ELECTRE III-IV – softver za implementaciju istoimenih metoda,
� ELECTRE TRI – softver koji implementira istoimenu metodu za probleme
sortiranja, a verzija 2.x sadrži i ELECTRE TRI Assistant koji omogućuje
korisnicima odrediti težine indirektno, dobivanjem nekih primjera primjene, čime
se donositelju odluke olakšava dolaženje do parametara preferencija;
� IRIS – (engl. Interactive Robustness analysis and parameters Inference for
multiple criteria Sorting problems), program razvijen sa svrhom podrške
pridruživanja alternativa …..
� SFR – razvijen program za odreñivanje relativne važnosti koeficijenata za
ELECTRE metode.
Metode ELECTRE uspješno se primjenjuju u mnogim područjima. Jedan od
primjera je primjena ELECTRE u rangiranju projekata. Naime, svake godine ECNZ
(Electricity Corporation of New Zeland) [10] planira kapitalne objekte za proširenje i
održavanje pogonskih postrojenja. Kako su želje za financiranjem manjih projekata ( do
250.000 $) daleko veće od dostupnih sredstava, potrebno je odabrati one projekte
kojima će se odobriti sredstva. U praksi se subjektivna prosudba pri odlučivanju
pokazala neprimjerenom, dok se već pilotna primjena ELECTRE u rješavanju ovog
problema ocjenjena vrlo uspješnom.
U sklopu Pakta Stabilnosti, pod pokroviteljstvom francuske vlade, napravljena je
Studija o regionalnoj transportnoj infrastrukturi na Balkanu [5] (engl. The Transport
Infrastructure Regional Study in the Balkans, TIRS). Korištenjem metode ELECTRE
TRI, sortirana su 223 infrastrukturna projekta iz 7 promatranih zemalja, pomoću 11
kriterija, u jednu od prethodno definiranih kategorija (I, IIa, IIb, III) u odnosu na
prioritete za meñunarodno financiranje.
Metodologija istraživanja
106
4.3.3. STABLO ODLUČIVANJA
Donošenje odluka u situacijama u kojima su vjerojatnosti pojave svakog
posljedičnog stanja poznate ili se mogu procijeniti, definira se kao donošenje odluka
pod rizikom [56]. U takvim slučajevima, donositelj odluke može procijeniti razinu
rizika koju preuzima, u vidu distribucije vjerojatnosti. Odluka treba biti donesena na
početku perioda, a buduće posljedice se trebaju procijeniti. Meñutim, odluka se ne može
promatrati kao izolirani, pojedinačni dogañaj, već kao prva u nizu nekoliko meñusobno
ovisnih odluka tijekom budućeg vremenskog perioda. Donositelj odluke treba razmotriti
čitave serije odluka, istovremeno. Jedan od najpraktičnijih alata za rješavanje ovakvih
problema, je stablo odlučivanja (engl. decision tree) [56]. Stablo odlučivanja je grafički
prikaz mogućih odluka i njihovih posljedica.
Osnovni elementi stabla odlučivanja su čvorovi odluke, grane alternativnih
aktivnosti, trošak ili profit akcije alternative, čvorovi mogućih posljedica, grane
mogućih posljedičnih stanja, vjerojatnosti pojave mogućih stanja, završni čvorovi i
vrijednosti konačne isplate financijske koristi.
� Čvor (ili točka) odluke, (engl. decision node, decision point)
U grafu se obično prikazuje pravokutnikom. To je točka u kojoj se donositelj
odluke treba odlučiti za jedan alternativni smjer aktivnosti od ograničenog broja
alternativa. Alternativni smjerovi aktivnosti prikazuju se kao grane ili lukovi koji izlaze
s desne strane pravokutnika čvorova odluke. Svakoj alternativi pridružuje se trošak ili
profit koji se prati duž puta, da bi na kraju svaka grana alternative rezultirala isplatom,
sljedećim čvorom odluke ili čvorom mogućih posljedica [20].
� Čvor (ili točka) mogućih posljedica (engl. event node, chance point)
Prikazuje se kružićem, a daje informaciju o tome koji se dogañaji mogu
očekivati u odreñenoj točki procesa odlučivanja [20]. Moguća posljedična stanja se
prikazuju granama desno od čvorova mogućih posljedica. Svakoj grani, posljedičnom
stanju, pridružuje se procjenjena vjerojatnost njene pojave i upisuje iznad grane. Svako
posljedično stanje završava isplatom, čvorom odluke ili čvorom mogućih posljedica.
Metodologija istraživanja
107
� Konstrukcija stabla odlučivanja
Proces konstruiranja stabla odlučivanja može se opisati u tri osnovna koraka
[20][56]:
1. Izgradnja logičkog modela – stabla odlučivanja s ulaznim podacima:
- svim čvorovima odluka, čvorovima poljedica, granama alternativnih akcija i
granama posljedičnih stanja, i to u kronološkom redoslijedu; granama se
pridružuju vjerojatnosti pojave pojedine posljedice te parcijalan tok novca
(potreban priliv ili odliv sredstava kako bi se stablo nastavilo granati).
2. Računanje očekivanih vrijednosti odluka postupkom računanja unatrag (engl.
rollback algoritam):
- računanje unatrag započinje na krajnjim čvorovima stabla i kreće prema
unatrag, do početnog čvora odluke. Svakom čvoru pridodaje se ekvivalentna
očekivana vrijednost, i to:
� na završnom čvoru izračunata je konačna vrijednost te alternative,
� čvoru posljedica pridružuju se očekivane vrijednosti izračunate kao:
EVi-1 =j∑pj EVi , i∈{1,...,n}, j∈{1,...,m},
EVi-1 je očekivana vrijednost u čvoru i-1, EVi je očekivana vrijednost u čvoru i,
pj je vjerojatnost grane j koja izlazi iz čvora posljedica i-1.
� na čvoru odluka očekivana pridružena vrijednost jednaka je najvećoj od
algoritmom prethodno izračunatih očekivanih vrijednosti neposrednih sljedećih
čvorova u stablu odlučivanja.
3. Pronalaženje optimalnog puta postupkom računanja prema naprijed:
Nakon što su se u prethodnom koraku izračunale očekivane vrijednosti za svaki
čvor, može se prepoznati optimalan put u stablu odlučivanja, računanjem prema
naprijed, od početnog čvora odluke. Njemu pridružena vrijednost je jednaka
očekivanoj vrijednosti grane koja se nalazi na optimalnom putu. Analogno se
promatra sljedeći čvor, sve do završnog čvora.
Metodologija istraživanja
108
� Prednosti metode stabla odlučivanja
Osnovne prednosti metode stabla odlučivanja [20] su: mogućnost generiranja
razumljivih modela, relativno mali zahtjevi za računalnim resursima (vrijeme i
memorija), jasna važnost pojedinih atributa za konkretni problem, te široka dostupnost
softverskih rješenja [111].
Stablo odlučivanja je posebno pogodan način za prikazivanje problema
odlučivanja u više razina, pri čemu se ne donose samo pojedinačne odluke, već se
donosi politika koju treba primijeniti prilikom rješavanja problema. Stablo odlučivanja
je podloga za upravljanje rizikom, sa svrhom kreiranja novih strategija sa smanjenom
vjerojatnošću nastanka neželjenih dogañaja i s većom očekivanom vrijednošću. Da bi se
smanjio rizik pogrešnih odluka, rade se analize osjetljivosti na promjene ulaznih
varijabli, čime se dobivaju informacije o području očekivanih vrijednosti za koje je
analizirana opcija, optimalna opcija.
Istraživanje
109
5. ISTRAŽIVANJE-UPRAVLJANJE RIZICIMA KOD POS-
OVIH PROJEKATA
Za uspješnu realizaciju modela upravljanja rizicima za javne grañevinske
projekte, provedeno je istraživanje o faktorima rizika u postizanju ciljeva projekta, o
primjeni ICT kroz životni ciklus projekta i utjecaju primijenjene razine ICT na
uspješnost projekta.
U ovom istraživanju su postavljene dvije hipoteze:
H1: Razina primjene informacijsko komunikacijske tehnologije kroz životni
ciklus projekta pozitivno utječe na ukupnu uspješnost projekta;
H2: Moguće je identificirati kritične faktore uspješnosti javnog grañevinskog
projekta i napraviti model za upravljanje rizicima kod javnih projekata.
Prva hipoteza podrazumijeva prethodno definiranje pojmova informacijsko
komunikacijske tehnologije i razine njene primjene u projektu. Moguća su dva načina
uključivanja ICT u životni ciklus projekta: automatizacijom aktivnosti i integracijskim
povezivanjem. Pod automatizacijom se u ovom kontekstu podrazumijeva korištenje
elektroničkih i kompjutorskih alata / sredstava za upravljanje podacima ili proizvodnju
proizvoda. Integracijsko povezivanje je način na koji se informacija prosljeñuje u
proizvodnom ili komunikacijskom procesu, a značajno je zbog podjele informacija
izmeñu sudionika u projektu ili podjele izvora informacija (dostupnost) odvojenih
sustava [97]. Moguće su tri razine primjene ICT: od (1) najniže, u kome ICT gotovo i
nema, (2) razine u kojoj su podaci u elektroničkom formatu, ali su meñusobno izolirani,
te (3) razine za koju su karakteristični: upotreba integriranih elektroničkih sredstava ili
potpuno automatiziranih sustava, zajednički elektronički podaci (mreža), jedinstven
unos podataka, učestalo korištenje podataka i sl.
Druga hipoteza pretpostavlja da će rezultati istraživanja pokazati koji su to
kritični faktori uspješnosti (rizika) javnih grañevinskih projekata kako bi se primjenom
odgovarajućeg modela upravljanja rizicima smanjio njihov negativan utjecaj, odnosno
povećale prilike za uspjeh projekta.
Za provedbu istraživanja odabrana je populacija završenih grañevinskih
projekata iz Programa poticane stanogradnje (POS).
Istraživanje
110
Hrvatski sabor je na sjednici 30. studenog 2001. god. donio Zakon o društveno
poticanoj stanogradnji [98], a 4. lipnja 2004. god. i Zakon o izmjenama i dopunama
ovog Zakona [100], kojima se „sustavno organizirana stanogradnja poticana javnim
sredstvima (u daljnjem tekstu: društveno poticana stanogradnja) radi zadovoljavanja
stambenih potreba i poboljšanja kvalitete stanovanja što šireg kruga grañana, kao i
unaprijeñenja graditeljstva“.
Pod javnim sredstvima se pri tom podrazumijevaju financijska i druga sredstva
(npr. grañevinsko zemljište) koja, za poticanje stanogradnje, osiguravaju Republika
Hrvatska i jedinice lokalne samouprave [98]. Financijskim sredstvima RH pokrivaju se
troškovi u iznosu 25% etalonske cijene grañenja po m2 korisne površine stana (NKP).
Cijena grañenja obuhvaća sve troškove izgradnje, od projektiranja do grañenja, osim
troškova koji se odnose na zemljište, ureñenje komunalne infrastrukture i priključke
grañevine na infrastrukturu. Etalonska cijena trenutno iznosi 910 EUR / m2 korisne
površine stana [107]. Za izgradnju stanova, jedinica lokalne samouprave osigurava
odgovarajuće grañevinsko zemljište, ureñenje komunalne infrastrukture (ureñenje
pristupne ceste, javnih površina i javne rasvjete, potrebne za korištenje grañevine
izgrañene na odreñenom zemljištu) i priključke na infrastrukturu (izvedba priključaka
grañevine na infrastrukturu za opskrbu pitkom vodom, odvodnju otpadnih i oborinskih
voda, opskrbu plinom, toplinskom energijom ili drugim energetskim medijem ovisno o
lokalnim prilikama, te priključenje grañevine na električnu energiju i distributivnu
telekomunikacijsku mrežu), odnosno podmiruje troškove koji se odnose na
infrastrukturu i priključke. Ukupna vrijednost tih sredstava jedinice lokalne samouprave
sadržana u prodajnoj cijeni m2 stana ne može biti više od 30% etalonske cijene grañenja.
Zakonima [98][100] su imenovani i nositelji investitorskih poslova u vezi s
izgradnjom i prodajom stanova. To su: Agencija za pravni promet i posredovanje
nekretninama (APN) i neprofitne pravne osobe. Nositelji investitorskih poslova u
izgradnji stanova posluju javnim sredstvima i sredstvima koja se pribavljaju: na tržištu
kapitala od poslovnih banaka i drugih financijskih institucija, od grañana – kupaca
stanova, te drugih osoba koje prema odredbama Zakona [98][100] mogu sudjelovati u
osiguranju sredstava za izgradnju stanova.
Istraživanje
111
5.1. Dizajniranje istraživanja
Istraživanje je provedeno kombiniranom metodologijom, i to paralelnom
transformativnom strategijom [18]: u teoretskim okvirima upravljanja rizicima,
istovremeno su se prikupljali podaci kvantitativnom metodom (anketiranjem sudionika
POS-ovih projekata) i kvalitativnom metodom (studijama slučajeva – ciljanom
analizom ugovora izmeñu nositelja investitorskih poslova i ostalih sudionika POS-ovih
projekata, intervjuima). U fazi analiziranja te u fazi interpretacije rezultata, podaci
prikupljeni na oba načina se integriraju. Na taj način koriste se prednosti i kvantitativne
i kvalitativne metode. Kombinirana metodologija istraživanja opisana je u poglavlju 4.
5.1.1. ANKETA O UPRAVLJANJU RIZICIMA KOD PROJEKATA POS-A
Ciljevi anketiranja, kao kvantitativne komponente provedenog kombiniranog
istraživanja, su: prvo - dobivanje informacija o najčešćim i najutjecajnijim rizičnim
dogañajima u realizaciji javnih grañevinskih projekata, i drugo – ispitivanje stvarnog
utjecaja korištenja informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT) kroz životni ciklus
projekta na uspješnost projekta.
Projekt se definira kao uspješan, ako je dobivena uporabna dozvola te ostvaren
jedan od sljedećih uvjeta: troškovi su manji od proračuna i realizacija prije roka;
troškovi su manji od proračuna i realizacija u roku; troškovi su jednaki proračunu i
realizacija prije roka; troškovi su jednaki proračunu i realizacija u roku. Prepoznavanje
najutjecajnijih rizičnih dogañaja neophodno je za modeliranje upravljanja rizicima kako
bi se planiranjem odgovora na pojavu kritičnih faktora rizika, kontrolom rizika i
nadzorom nad provoñenjem odgovora na rizik, smanjio njihov negativan utjecaj,
odnosno povećale prilike za uspjeh projekta.
Upitnikom se nastojalo dobiti što više podataka, i u odnosu na prirodu i broj
ispitanika, i u odnosu na količinu informacija. Stoga je, kao optimalan način ispitivanja,
a nakon provedenog pilot istraživanja intervjuiranjem, odabrana metoda anketiranja.
Anketiranje je provedeno u trećem kvartalu 2006. god. na temelju podataka o
završenim projektima (do 31. kolovoza 2006.) – stambenim zgradama izgrañenim u
sklopu programa poticane stanogradnje (POS) [104].
Istraživanje
112
Prema podacima Agencije za pravni promet i posredovanje nekretninama (APN)
[104], od donošenja Zakona o poticanoj stanogradnji, pa do 31.08.2006. god., u čitavoj
Republici Hrvatskoj završeno je (izdana je uporabna dozvola) 99 stambenih zgrada s
ukupno 3.477 stanova, odnosno 244.559,27 m2 NKP (neto korisne površine), 547 garaža
s 7.015,21 m2 NKP i 151 poslovnim prostorom neto korisne površine 9.496,96 m2.
Zbog dostupnosti ispitanika, za istraživanje je odabran uzorak završenih
projekata s lokacijom u sjeverozapadnom području Hrvatske. Anketni upitnik poslan je
poštom na adrese 60 sudionika u realizaciji tih projekata: 21 projektantsku kuću, 17
grañevinskih poduzeća - glavnih izvoñača radova na tim lokacijama i 17 poduzeća koja
su provodila stručni nadzor i konzalting. Anketirano je i 5 voditelja projekta iz APN-a,
nositelja investitorskih poslova u tim projektima.
Osim anketnog upitnika, ispitanicima je dostavljeno i uvodno pismo u kome se
objašnjavaju ciljevi provedbe anketiranja i upućuje molba za njihovim sudjelovanjem u
anketi. Jamči im se anonimnost i korištenje dobivenih odgovora isključivo za potrebe
istraživanja magistarskog rada, s time da im se rezultati istraživanja mogu dostaviti za
njihovu internu upotrebu. Priložena je i poštanska omotnica s plaćenim odgovorom,
kako bi se ispitanike dodatno potaknulo da se odazovu upitu i pošalju svoje odgovore.
Anketni upitnik (Prilog 1.) sastavljen je od četiri osnovne cjeline:
1. dio: Opći podaci
Početni dio anketnog upitnika sastoji se od 4 otvorena pitanja i 2 pitanja s
ponuñenim odgovorima, u kojima se od ispitanika nastoje dobiti: osnovni podaci
o nazivu i lokaciji projekta na kojeg se odnose odgovori u upitniku, naziv i
sjedište pravne osobe ispitanika, funkcija u projektu koju ona obnaša te osobni
poslovi i odgovornosti ispitanika u projektu.
2. dio: Utjecaj rizičnih dogañaja na ciljeve projekta
U ovoj grupi pitanja ispitanicima je ponuñeno 50 mogućih izvora rizika, od
kojih su oni trebali prepoznati one rizične dogañaje koji su se dogodili tijekom
realizacije predmetnog projekta te im pridružiti jačinu njihova utjecaja na
troškove projekta (sedmo pitanje), rokove (osmo pitanje) te na kvalitetu (deveto
pitanje). Kao lista potencijalnih izvora rizika, za potrebe ovog anketnog
upitnika, korištena je dekompozicija strukture rizika (engl. Risk Breakdown
Structure - RBS) koja je dana u Prilogu 2.1.
Istraživanje
113
Ocjena utjecaja sastoji se od peterostupanjske skale: od zanemariv do
presudan, s preciznim opisom skale u priloženoj tablici u upitniku (Prilog 1).
3. dio: primjena ICT u grañevinskim projektima
Ova grupa pitanja odnosi se na primjenu tehnologije kroz životni ciklus
projekta – od njegovog koncipiranja, definiranja, izvoñenja do samog korištenja
grañevine. Pod „tehnologijom“ se prvenstveno misli na primjenu ICT u radnim i
komunikacijskim aktivnostima. Od ispitanika je zatraženo da za svaku od
navedenih radnih i komunikacijskih aktivnosti odaberu jedan od pet ponuñenih
odgovora, onaj koji najbolje opisuje razinu korištene tehnologije. Točan opis
razina i objašnjenje mogućih odgovora dani su u zasebnoj tablici u upitniku
(Prilog 1). Pri tome su korištena modificirana pitanja iz ankete američkog
istraživanja [97] opisanog u poglavlju 2.3. ovog rada. Opis i broj razina skale za
odgovor na pitanje o razini primijenjene tehnologije (Tablica 9.) je zadržan,
kako bi se dobiveni rezultati u načelu mogli meñusobno usporediti.
RAZINA PRIMIJENJENE TEHNOLOGIJE
1. razina
� nema elektroničkih alata ili samo korištenje općih alata
� rukom pisani podaci, verbalan ili papirnat prijenos podataka, i mala ili nikakva ponovna upotreba podataka
� izvršenje poslovne funkcije je uz visoku prisutnost ručnog rada ili uz malu primjenu mehanizacije
2. razina
� upotreba specijalističkih i samostalnih elektroničkih sredstava
� podaci u elektroničkom formatu, elektronički podaci unose se više puta
� izvršenje poslovne funkcije uključuje neku mehanizaciju
3. razina
� upotreba integriranih elektroničkih sredstava ili potpuno automatizirani sustavi
� zajednički elektronički podaci (mreža), podaci se unose samo jedamput, učestalo korištenje podataka
� izvršenje poslovne funkcije uključuje mehanizaciju povezanu s vanjskom informacijom
nije primjenjivo � zbog specifičnosti projekta, navedeni odgovori nisu primjenjivi
ne znam � ispitanik nije upoznat sa stupnjem primjene tehnologije za tu aktivnost
Tablica 9. Razine primijenjene tehnologije kroz životni ciklus projekta [97]
Istraživanje
114
Broj i opis aktivnosti je, u odnosu na američko istraživanje, promijenjen i
usklañen s procesom realizacije grañevinskog projekta u hrvatskoj praksi (Tablica 10.)
POPIS AUTOMATIZIRANIH AKTIVNOSTI I INTEGRACIJSKOG POVEZIVANJA
ID FAZA PROJEKTA
OPIS AKTIVNOSTI
1. istražni radovi (tržišta i okoline)
2. odreñivanje ciljeva projekta
3. procjena potrebnog proračuna
4. definiranje očekivanih rokova realizacije
5. procjena rizika, ocjena izvodljivosti
6. donošenje odluke o pokretanju projekta
7. pristup informacijama o proizvodima i dobavljačima
8. povezanost s upravnim tijelima
9. analiziranje mogućih idejnih rješenja
10. dostupnost zajedničke baze podataka pri izradi projektnog rješenja
11. arhitektonsko i grañevinsko projektiranje
12. projektiranje sustava vodovoda i kanalizacije
13. proračun grañevinske konstrukcije
14. projektiranje električnih sustava
15. projektiranje sustava grijanja, hlañenja i ventilacije
16. prezentacija projektnog rješenja
17. Projektantska procjena troškova gradnje
18. izrada specifikacija radova s količinama
19. monitoring procesa izrade projektno-tehničke dokumentacije
20.
1. faza: Koncipiranje i definiranje projekta
Primopredaja projektno-tehničke dokumentacije
21. izrada i dostava zahtjeva za nabavu ponude
22. kalkulacije i izrada troškovnika
23. planiranje ljudskih resursa
24. pristup cjenicama dobavljača
25. izrada financijskog plana
26. razrada terminskih planova
27. primopredaja radioničkih nacrta i detalja
28. izrada ponudbene dokumentacije
29. postupak izbora izvoñača / dobavljača
30. nadzor napredovanja proizvodnje kod proizvoñača / dobavljača
31.
2. faza: Nabava i ugovaranje
ugovaranje i upravljanje ugovornom dokumentacijom
Istraživanje
115
POPIS AUTOMATIZIRANIH AKTIVNOSTI I INTEGRACIJSKOG POVEZIVANJA
ID FAZA PROJEKTA
OPIS AKTIVNOSTI
32. razrade detaljnih operativnih planova
33. praćenje učinka radnika na gradilištu , obračun i evidencija
34. voñenje grañevinskog dnevnika
35. upravljanje zalihama (gradilište / centralna skladišta)
36. povezanost službe nabave s dobavljačima
37. praćenje realizacije terminskog plana
38. meñusobna komunikacija sudionika u projektu
39. izvješćivanje interesnih skupina o napredovanju gradnje
40. zahtjevi za izmjenama i dopunama projektne dokumentacije tijekom izvoñenja
41. zahtjevi za dodatnim i vantroškovničkim radovima
42. izrada i predaja privremenih i okončane situacije
43. plaćanje obaveza ugovarateljima
44. upravljanje troškovima
45.
3. faza: Upravljanje grañenjem
izrada projekta izvedenog stanja
46. projektiranje organizacije gradilišta
47. uvoñenje izvoñača u posao
48. planiranje iskopa i odvoza materijala
49. projekt betona, izrada, transport, kontrola kvalitete betona
50. izrada, doprema i montaža a.b. montažnih elemenata
51. uzimanje probnih uzoraka za dokaz kvalitete i evidentiranje ispitivanja kvalitete
52. žbukanja, glazure izvoñenje ostalih zidarskih radova
53. izvoñenje završnih grañevinsko-obrtničkih radova
54. instalaterski radovi
55. montaža ureñaja i opreme
56. evidencija provedbe zaštite na radu
57.
4. faza: Izvoñenje radova
organizacija tehničkog pregleda i primopredaje
58. probna puštanja u pogon pojedinih tehničkih sustava grañevine
59. podučavanje tehničara za održavanje
60. razrada planova održavanja opreme i zgrada
61. nadzor i kontrola korištenja opreme
62. prijava kvarova
63. kontrola utroška energije
64.
5. faza: Korištenje i
održavanje
nadzor nad utjecajem korištenja grañevine na okoliš
Tablica 10. Popis aktivnosti kroz životni ciklus projekta (prilagoñeno [97])
Istraživanje
116
4. dio: uspješnost grañevinskog projekta
Petnaesto pitanje anketnog upitnika traži od ispitanika ocjenu uspješnosti
realiziranog projekta, sa stanovišta ispitanikove funkcije u projektu. Uspješnost
je ocjenjivana dvodimenzionalno: po kriteriju troškova (manji, jednaki ili veći
od proračuna) i po kriteriju rokova dovršenja ugovorenih poslova (prije roka, u
ugovorenom roku ili prekoračenjem roka).
Na kraju upitnika, ispitanicima je dana mogućnost iznošenja njihovih
opažanja koja smatraju bitnima za temu anketnog upitnika kao i komentara koji
se odnose na koncept anketnog upitnika.
Obrazac anketnog upitnika dan je u Prilogu 1. ovog rada.
Prije slanja anketnog upitnika na adrese ispitanika iz odabranog uzorka, izvršeno
je pilot istraživanje. Po pripremljenom inicijalnom upitniku obavljeni su razgovori, s
najodgovornijim sudionicima (direktorima i voditeljima projekata) POS-ove izgradnje
na varaždinskom području, točnije s predstavnicima projektanata, izvoñača radova i
nadzornog inženjera. Njihovi odgovori i komentari pridonijeli su odreñenim
korekcijama anketnog upitnika: smanjio se broj pitanja, dopunila se lista mogućih
izvora rizika, te izvršile manje izmjene u upitniku kako bi on postao razumljiviji
ispitanicima. Posebno su značajni razgovori obavljeni s nadležnima u APN-u, gdje su
dobiveni podaci i informacije neophodne za anketiranje i analizu istraživanja.
5.1.2. ANALIZE UGOVORNE DOKUMENTACIJE POS-OVIH PROJEKATA
Jedna od primijenjenih metoda u istraživanju problema upravljanja rizicima na
odabranom uzorku – realiziranim grañevinskim projektima POS-a u sjeverozapadnoj
RH – je studija slučaja. Analizirani su nasumce odabrani ugovori izmeñu APN-a i:
� projektantske kuće, kao izvršitelja Ugovora o izradi projektne dokumentacije,
� izvršitelja Ugovora o obavljanju poslova stručnog nadzora i konzaltinga, te
� izvoditelja Ugovora o grañenju.
Radi se o standardiziranim ugovorima kojima se ureñuju svi poslovi oko
izgradnje stanova po modelu POS-a, a studije slučaja provedene su sa svrhom uvida i
prikupljanja informacija o načinu na koji su ugovorne strane prepoznale rizike koji se
odnose na predmet njihova ugovora te da li su i kako ugovorile upravljanje tim rizicima.
Istraživanje
117
5.2. Rezultati istraživanja
Od 60 poslanih upitnika, njih 20 vraćeno je s traženim odgovorima, a dobiveni
podaci uzorka čine 44% svih POS-ovih projekata u sjeverozapadnoj Hrvatskoj. Detaljan
prikaz odaziva ispitanika na anketiranje koje se provodilo od rujna 2006. do siječnja
2007. god, dan je u Tablici 11.
broj upitnika NKP stanova
projektanti nadzor izvoñači investitor ukupno
broj lokacija
m2
poslano 21 17 17 5 60 39 115.356
odgovoreno 6 5 4 5 20 17 42.150
postotak odgovorenog
29% 29% 24% 100% 33% 44% 37%
Tablica 11. Odaziv ispitanika na anketu o upravljanju rizicima kod grañevinskih
projekata (siječanj, 2007.)
Svoje odgovore na anketni upitnik dalo je sedmero voditelja projekata (petero je
sudjelovalo kao investitor, po jedan projektant i izvoñač radova), petero glavnih
nadzornih inženjera, petero glavnih projektanata, dvoje glavnih voditelja radova i jedan
rukovoditelj službe pripreme i ugovaranja (izvoñač radova). Struktura ispitanika
prikazana je grafički, Sl.38.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
udio u uzork
u
investitor projektant izvoñač nadzor
funkcija u projektu
voditelj projekta glavni nadzorni inženjer glavni projektant
glavni voditelj radova nešto drugo
Sl.38. Struktura ispitanika na uzorku ankete o
upravljanju rizicima kod grañevinskih projekata
Istraživanje
118
troškovi su bi l i manj i od
proračuna i
prekoračenje roka
10%
troškovi su dosegl i
proračun i real izaci ja u
roku
30%
troškovi su bi l i manj i od
proračuna i real izaci ja u
roku
10%
troškovi su prekorač i l i
proračun i prekoračenje
roka
20%
troškovi su prekorač i l i
proračun i real izaci ja u
roku
10%
troškovi su dosegl i
proračun i prekoračenje
roka
20%
Iako relativno malen (svega dvadeset sudionika), uzorak je primjeren za
donošenje odgovarajućih zaključaka, s obzirom da istraživanje nije osmišljeno
isključivo kao kvantitativno, a pojedini sudionici (projektantska i konzultantska
poduzeća, izvoñači radova, a zbog specifičnosti POS-a i investitor) se ponavljaju u
realizacijama više projekata. Dakle, veći uzorak rezultirao bi preciznijim, ali ne i bitno
drugačijim, zaključcima testiranja hipoteza.
Na pitanje kako ocjenjuju uspješnost projekta sa stanovišta svog poduzeća,
svega 8 ispitanika ocijenilo je da su projekt uspješno realizirali (rokovi i troškovi su
manji ili jednaki planiranim i ugovorenim veličinama). Preostalih 12 ispitanika ustvrdilo
je svoju neuspješnu realizaciju (po barem jednom od kriterija - troškova ili rokova –
prekoračili su planirane veličine).
Sl.39. Struktura ocjene uspješnosti projekta na uzorku ankete o
upravljanju rizicima kod grañevinskih projekata
Za analizu primijenjene razine tehnologije kod pojedinih radnih i
komunikacijskih aktivnosti, uvodi se indeks automatizacije, skraćeno IA indeks. Srednje
vrijednosti razina primijenjene tehnologije (RT) skale 1-3 konvertirane su u pregledniju
skalu 1-10 po sljedećem izrazu za izračun vrijednosti IA indeksa:
IA indeks = (RT – 1)·5
Grafički prikaz vrijednosti IA indeksa po pojedinim radnim i komunikacijskim
aktivnostima, dan je na Sl.40. Iz grafikona se može vidjeti da su aktivnosti s najvećim
IA indeksom aktivnosti izrade projektne dokumentacije (primjena raznih softverskih
alata za projektiranje, često i umreženost unutar projektne organizacije). Najniži IA
indeks ima aktivnost voñenja grañevinskog dnevnika.
Istraživanje
119
Slični rezultati, barem što se tiče viših vrijednosti IA indeksa, dobiveni su i u
američkom istraživanju [97]. Razlike ipak postoje: u grupu visoko rangiranih aktivnosti
po IA indeksu u američkoj praksi je aktivnost nadziranja, odnosno kontrole utroška
energije, dok je u analiziranom domaćem uzorku ta aktivnost (broj 63) meñu srednjim
vrijednostima IA indeksa (Sl.40.)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
34
59
60 8
48
53
54
19
33
36
47
38
39
56
41
55
61
46
51
58
40
62
27
44
52
35
37
49
20
64
29
32
42
26
23
17
28
63 1
21
57 7 4
24
25 5 9
18
22
30
43
50
45 6
31
16 2
14
15 3
13
12
10
11
AKTIVNOSTI
IA INDEKS
Sl.40. Indeks automatizacije radnih i komunikacijskih aktivnosti kroz životni ciklus
projekata POS-a na anketiranom uzorku
Fazni IA indeks označava mjeru za razinu tehnologije za odreñenu fazu životnog
ciklusa projekta. Kao i kod IA indeksa pojedinih aktivnosti, i fazni IA indeks dobiven je
pretvaranjem razine primijenjene tehnologije pojedine faze u prikaz po skali od 1 do 10.
Treći, i najznačajniji pokazatelj, je IA indeks čitavog projekta, analogno
prethodnim objašnjenjima, takoñer konvertiran u skalu 1-10.
Na promatranom uzorku, srednja vrijednost IA indeksa na razini čitavog
projekta, iznosi 3,76. Prema američkoj podjeli [97], projekti iz ovog uzorka spadaju u
skupinu malih projekata (vrijednost ukupne investicije < 5 milijuna $). Američki
prosječni IA indeks za male projekte iznosi 3,25. Za projekte srednje veličine iz
američkog istraživanja, IA indeks iznosi 4,23.
Istraživanje
120
Deskriptivna statistika vrijednosti IA indeksa posebno za skupinu uspješnih
projekata, a posebno za skupinu neuspješnih projekata, prikazana je Tablicom 12. Iz
podataka je vidljivo da je aritmetička sredina IA indeksa uspješnih projekata 5,04, a za
neuspješne projekte 2,91. Najviše vrijednosti u aritmetičkim sredinama IA indeksa
pojedinih faza su u prvoj fazi, fazi koncipiranja i definiranja projekta: za uspješne
projekte ona iznosi 6,11, a za neuspješne 3,86. Najniži prosječni IA indeks je u petoj
fazi, fazi korištenja i održavanja grañevina.
Tablica 12. Statistički podaci o uspješnim i neuspješnim projektima i pripadajućim IA
indeksima u odnosu na razinu primijenjene tehnologije, za uzorak POS-a
Prema podacima iz Tablice 12., očito postoji razlika meñu projektima koji su
uspješni, od onih neuspješnih, u odnosu na razinu tehnologije koja je u tim projektima
primjenjivana tijekom životnog ciklusa projekta. Da bi se ustanovilo da li je ta razlika
statistički značajna, primijenjen je t test. Postavljena je sljedeća nul hipoteza:
H0: Aritmetička sredina IA indeksa kod uspješnih projekata jednaka je
aritmetičkoj sredini IA indeksa kod neuspješnih projekata.
Alternativna hipoteza glasi da aritmetičke sredine ovih dviju nezavisnih varijabli
nisu jednake. Odbacivanje nulte hipoteze, zapravo pokazuje ispravnost hipoteze H1.
Razlozi odabira t-testa za testiranje razlika izmeñu aritmetičkih sredina su:
� radi se o malom uzorku (N=20), kod kojih se razlike izmeñu aritmetičkih
sredina uzoraka distribuiraju po normalnoj raspodjeli, ali izračunati t- odnosi
(odnosi izmeñu neke razlike i njene pogreške) se distrubuiraju po Studentovoj ili
t- raspodjeli;
� uzorci su iz normalnih populacija;
� varijance obiju populacija su podjednake.
IA INDEKS PROJEKT JE NEUSPJEŠAN PROJEKT JE USPJEŠAN
FAZA PROJEKTA N aritm. Sred. stand. dev. N aritm. sred. stand. dev.
1. koncipiranja i definiranja projekta 7 3,86 0,83 7 6,11 2,04
2. nabava i ugovaranje 11 2,94 2,01 8 5,58 4,05
3. upravljanje grañenjem 10 2,49 1,82 7 4,05 3,27
4. izvoñenja radova 12 3,06 2,01 8 4,77 0,64
5. korištenje i održavanje 9 2,14 2,99 3 3,33 2,89
na razini čitavog projekta 12 2,91 1,68 8 5,04 1,95
Istraživanje
121
Statistička metoda testiranja hipoteze za male uzorke objašnjena je u poglavlju
4.2.5. Za potrebe ovog istraživanja korišten je softverski alat SPSS for Windows[81] .
Ukoliko je vrijednost značajnosti Levenesovog testa veća od 0,05, obje varijance se
značajno ne razlikuju, te se očitavaju vrijednosti u gornjem redu tablice t-testa (Tablica
13.). SPSS izračunava i statističku značajnost izmeñu dviju aritmetičkih sredina i kada
se ne može reći da se standardne devijacije značajno ne razlikuju (značajnosti
Levenesovog testa manja je ili jednaka od 0,05) – tada se očitavaju vrijednost u donjem
redu tablice.
T-test je proveden za testiranje razlike aritmetičkih sredina na razini projekta, te
za svaku pojedinu fazu. Rezultati su prikazani tablicom13.
Levene's Test for Equality of Variances
t-test for Equality of Means Independent Samples Test
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Mean Difference
Std. Error Difference
95% Confidence Interval of the Difference
Lower Upper
Equal var ass 15,106 0,002 -2,705 12 0,019 -2,2513 0,8324 -4,065 -0,4377 IA indeks 1. faze Equal var not ass -2,705 7,929 0,027 -2,2513 0,8324 -4,1739 -0,3288
Equal var ass 5,567 0,031 -1,881 17 0,077 -2,6418 1,4042 -5,6045 0,3208 IA indeks 2. faze Equal var not ass -1,699 9,509 0,122 -2,6418 1,5554 -6,1319 0,8482
Equal var ass 2,646 0,125 -1,263 15 0,226 -1,5583 1,2341 -4,1887 1,072 IA indeks 3. faze Equal var not ass -1,143 8,627 0,284 -1,5583 1,3636 -4,6634 1,5467
Equal var ass 8,124 0,011 -2,324 18 0,032 -1,7161 0,7384 -3,2675 -0,1647 IA indeks 4. faze Equal var not ass -2,76 14,126 0,015 -1,7161 0,6218 -3,0487 -0,3836
Equal var ass 0,001 0,975 -0,603 10 0,56 -1,1944 1,9811 -5,6086 3,2197 IA indeks 5. faze Equal var not ass -0,615 3,575 0,576 -1,1944 1,9424 -6,85 4,4611
Equal var ass 1,545 0,23 -2,6 18 0,018 -2,1218 0,8161 -3,8363 -0,4073 IA indeks projekta Equal var not ass -2,519 13,506 0,025 -2,1218 0,8425 -3,9349 -0,3087
Tablica 13. Rezultati t-testa za uzorak grañevinskih projekata POS-a u
sjeverozapadnoj Hrvatskoj (obrada programom SPSS for Windows [81])
Kao što se vidi iz tablice, nulta hipoteza se ne može odbaciti za drugu, treću i
petu fazu (p ≥ 0,05) , ali se može zaključiti:
� postoji statistički značajna razlika izmeñu IA indeksa projekta uspješnih i IA
indeksa projekta neuspješnih projekata (t = 2,6, p = 0,018, odnosno 0,009, zbog
definiranog smjera razlike);
� postoji statistički značajna razlika izmeñu IA indeksa 1. faze uspješnih i IA
indeksa 1. faze neuspješnih projekata (t = 2,705, p = 0,027);
� postoji statistički značajna razlika izmeñu IA indeksa 4. faze uspješnih i izmeñu
IA indeksa 4. faze neuspješnih projekata (t = 2,76, p = 0,015).
Istraživanje
122
Ukoliko se grupiraju druga, treća i četvrta faza, kao faze s manjom razinom
primijenjene tehnologije (za razliku od prve faze, s relativno visokim IA indeksom i
pete faze s niskom razinom primijenjene tehnologije), te analogno opisanom postupku
testiraju razlike aritmetičkih sredina IA indeksa za uspješne i neuspješne projekte, može
se uočiti da meñu njima postoji statistički značajna razlika (t = 2,178, p = 0,043).
Iz svega navedenog proizlazi da je istraživanje na uzorku POS-ovih projekata
pokazalo pozitivan utjecaj razine primijenjene tehnologije, posebno primjene ICT koja
je najizraženija u fazi definiranja i koncipiranja projekta, na ukupnu uspješnost projekta.
Time je dokazana prva hipoteza ovog rada.
Da bi se dokazala ispravnost prvog dijela druge hipoteze – moguće je prepoznati
kritične faktore uspješnosti javnih grañevinskih projekata - analizirat će se odgovori na
grupu pitanja iz anketnog upitnika pod zajedničkim naslovom Utjecaj rizičnih
dogañaja na ciljeve projekta. U poglavlju 5.1.1. ovog rada objašnjena je logika
sastavljanja pitanja. Slijedi deskriptivna statistička analiza dobivenih odgovora.
Na pitanje kakav je utjecaj imao pojedini izvor rizika (rizični dogañaj) na
troškove projekta (8. pitanje u anketnom upitniku), ispitanici su ocijenili najkritičnijim
faktorom „Dodatne zahtjeve krajnjeg korisnika“, za koji aritmetička sredina ocjena svih
ispitanika iznosi 2,54. Prema skali 1-5 (Prilog 2.2), ocjena utjecaja 2,54 označava mali
do srednji utjecaj na troškove projekta (rizični dogañaj utjecao je na povećanje troškova
oko 10% planiranog iznosa). Relativna frekvencija takvog odgovora iznosi 65%. Prema
tome, može se reći da je vjerojatnost pojave rizičnog dogañaja vrlo vjerojatna, što
prema skali vjerojatnosti pojave rizika (Prilog 2.2) ima „težinu“ 4. S obzirom da rizik
možemo matematički izraziti kao umnožak vjerojatnosti i utjecaja, proizlazi da razina
prioriteta promatranog rizičnog dogañaja u odnosu na rizik povećanja troškova projekta
iznosi 10,16 - što spada u skupinu „značajnih“ rizika za koje je potrebna rana pozornost
radi uspješnog odgovora na njegovu pojavu (Prilog 2.2).
Iako je izgradnja grañevinskih projekata po POS-ovom programu usmjerena k
tome da krajnji korisnici ne mogu utjecati na (mijenjati) projektna rješenja za vrijeme
grañenja, ipak su ispitanici prepoznali ovaj element kao kritični faktor povećanja
troškova. Sljedeći na listi prioriteta je problem prihvaćanja nerealnih ciljeva (kratkih
rokova i niske cijene). Izvoñači pristaju na njih kako bi dobili posao, često i nerealnim
sagledavanjem stvarnih vlastitih mogućnosti. Isti prioritet ima i „Loša koordinacija svih
učesnika“.
Istraživanje
123
Statistička obilježja najkritičnijih faktora uspješnosti, čiji se negativan utjecaj
odražava na povećanje planiranih troškova grañevinskih projekata POS-ove izgradnje,
prikazana su u Tablici 14.
¸ Tablica 14. Kritični faktori rizika povećanja troškova na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Na isti način dobivena je i lista najkritičnijih izvora, odnosno faktora rizika
prekoračenja rokova (Tablica 15.) i rizika smanjenja kvalitete (Tablica 16.). Na
prekoračenje roka, prema ocjeni ispitanika, najviše utječe „Sporost lokalnih i državnih
struktura“. Doista, u Hrvatskoj je jedan od glavnih problema neučinkovitost
birokratskog aparata, i to na svim razinama – od lokalnih do državnih organa uprave.
„Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika“ ispitanici smatraju glavnim faktorom rizka
smanjenja kvalitete, a slijedi „Nizak nivo komunikacijske integracije“.
UZROK RIZIKA POVEĆANJA TROŠKOVA STATISTIČKA OBILJEŽJA
POVEĆANJE TROŠKOVA
r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA aritm. sred.
stand. dev.
rel. frekv.
razina vjeroj.
razina prioriteta
1 3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika 2,54 1,51 65% 4 10,16
2 3.3.1 Nerealni ciljevi (rok, cijena) 2,36 1,45 70% 4 9,44
3 3.1.1 Loša koordinacija svih učesnika 2,36 1,45 70% 4 9,44
4 1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura 2,21 1,42 70% 4 8,84
5 2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji 2,19 1,52 80% 4 8,76
6 3.1.3 Nejasna podjela odgovornosti / nadležnosti 2,15 1,46 65% 4 8,60
7 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak 2,15 1,52 65% 4 8,60
8 2.1.1 Nerješeni zemljišno-vlasnički odnosi 2,14 1,61 70% 4 8,56
9 3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije 2,08 1,55 65% 4 8,32
10 2.1.4 Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta 2,08 1,12 65% 4 8,32
Istraživanje
124
UZROK RIZIKA PREKORAČENJA ROKOVA STATISTIČKA OBILJEŽJA
PREKORAČENJE ROKOVA
r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA aritm. sred.
stand. dev.
rel. frekv.
razina vjeroj.
razina prioriteta
1 1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura 3,71 1,20 70% 4 14,84
2 2.1.4 Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta 2,69 1,65 65% 4 10,76
3 3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije 2,54 1,56 65% 4 10,16
4 1.5.3 Nepovoljni klimatski uvjeti 2,50 1,16 70% 4 10,00
5 2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika 2,46 1,66 65% 4 9,84
6 1.3.1 Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona 2,36 1,50 70% 4 9,44
7 3.1.1 Loša koordinacija svih učesnika 2,36 1,39 70% 4 9,44
8 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak 2,31 1,38 65% 4 9,24
9 2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji 2,27 1,28 75% 4 9,08
10 2.3.1 Nerješeni zemljišno-vlasnički odnosi 2,20 1,78 75% 4 8,80
11 2.4.6 Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja 2,13 1,60 75% 4 8,52
12 3.3.7. Neefikasan/nepostojeći sustav upravljanja rizicima 2,08 1,50 65% 4 8,32
13 3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika 2,67 1,67 60% 3 8,01
Tablica 15. Kritični faktori rizika prekoračenja rokova na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
UZROK RIZIKA SMANJENJA KVALITETE STATISTIČKA OBILJEŽJA
SMANJENJE KVALITETE
r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA aritm. sredina
stand. dev.
rel. frekv.
razina vjeroj.
razina prioriteta
1 2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika 2,92 1,75 65% 4 11,68
2 3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije 2,38 1,45 65% 4 9,52
3 2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji 2,33 1,18 75% 4 9,32
4 3.3.7. Neefikasan/nepostojeći sustav upravljanja rizicima 2,31 1,55 65% 4 9,24
5 2.4.8 Insolventnost/neplaćanje dobavljačima 2,31 1,55 65% 4 9,24
6 3.1.1 Loša koordinacija svih učesnika 2,07 1,38 70% 4 8,28
7 2.4.1 Poskupljenja roba i usluga dobavljača 2,07 1,38 70% 4 8,28
8 1.3.1 Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona 2,07 1,44 70% 4 8,28
9 3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika 2,67 1,50 60% 3 8,01
10 2.4.6 Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja 1,93 1,49 70% 4 7,72
Tablica 16. Kritični faktori rizika smanjenja kvalitete na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
Istraživanje
125
Već je ranije naglašeno da se pod uspješnim projektima podrazumijevaju
projekti čiji su: (1) troškovi manji ili jednaki planiranom proračunu, (2) vrijeme
realizacije manje ili jednako ugovorenom roku i (3) kvaliteta jednaka ili veća
ugovorenoj (za grañevinske projekte to znači da je dobivena uporabna dozvola). Stoga
se ukupan rizik može matematički prikazati kao aritmetička sredina rizika povećanja
troškova (Rt), prekoračenja rokova (Rr) i smanjenja kvalitete (Rk):
Tako dobivena lista najznačajnijih izvora rizika, odnosno kritičnih faktora
uspješnosti grañevinskih projekata na promatranom uzorku, prikazana je Tablicom 17.
Tablica 17. Kritični faktori rizika uspješnosti na uzorku grañevinskih
projekata POS-a u sjeverozapadnoj Hrvatskoj
UZROK UKUPNOG RIZIKA PROJEKTA RAZINE PRIORITETA UTJECAJA
RIZIKA
r. ID OPIS UZROKA RIZIČNOG DOGAðAJA povećanja troškova
prekoračenja rokova
smanjenja kvalitete
ukupnog rizika
1 1.1.2 Sporost lokalnih i državnih struktura 8,84 14,84 5,72 10
2 3.2.2 Nizak nivo komunikacijske integracije 8,32 10,16 9,52 9
3 2.4.4 Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika 6,24 9,84 11,68 9
4 3.1.1 Loša koordinacija svih učesnika 9,44 9,44 8,28 9
5 2.3.4 Nedostaci u projektnoj dokumentaciji 8,76 9,08 9,32 9
6 3.1.5 Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika 10,16 8,01 8,01 9
7 2.1.4 Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta 8,32 10,76 7,08 9
8 1.3.1 Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona 7,72 9,44 8,28 8
9 3.3.7 Neefikasan/nepostojeći sustav upravljanja rizicima 7,68 8,32 9,24 8
10 2.3.1 Nedefiniran projektni zadatak 8,60 9,24 6,75 8
11 1.5.3 Nepovoljni klimatski uvijeti 6,84 10,00 7,68 8
12 3.1.3 Nejasna podjela odgovornosti/nadležnosti 8,60 8,00 7,40 8
13 3.3.1 Nerealni ciljevi (rok, cijena) 9,44 7,50 6,99 8
14 2.1.1 Neriješeni zemljišno-vlasnički odnosi 8,56 8,80 6,40 8
15 2.4.6 Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja 7,24 8,52 7,72 8
16 2.4.8 Insolventnost/neplaćanje dobavljačima 6,84 7,26 9,24 8
17 2.4.1 Poskupljenja roba i usluga dobavljača 6,40 7,44 8,28 7
Istraživanje
126
Usporede li se dobiveni rezultati iz tablice s matricom vjerojatnosti i utjecaja
(Prilog 2.2.), može se zaključiti da prvih 7 rizičnih dogañaja predstavlja značajan rizik
za ukupnu uspješnost projekta, dok je preostalih 10 - podnošljivog rizika. Za značajne
rizike potrebna je rana pozornost (u Tablici 17 označeno naranñastom bojom), dok je za
podnošljive rizike potrebna normalna pozornost (označeni žutom bojom). Osim
očekivanih odgovora – kritičnih faktora uspješnosti poput sporosti lokalnih i državnih
struktura, nedostatka kvalitetnog stručnog osoblja, nedostataka u projektnoj
dokumantaciji i dodatnih zahtjeva korisnika – ispitanici su prepoznali problem niske
razine komunikacijske integracije te loše koordinacije svih učesnika. Na oba izvora
rizika može se uspješno odgovoriti adekvatnom primjenom informacijsko
komunikacijske tehnologije, o čemu je, u ovom radu, više bilo riječi u poglavlju 2.2.
Stoga i ovi rezultati istraživanja ukazuju na opravdanost ulaganja raspoloživih
resursa poduzeća i društva u cjelini u implementaciju ICT-a u grañevinsku djelatnost.
U sljedećem poglavlju analiziraju se pojedini slučajevi – ugovori, u odnosu na
upravljanje rizicima.
5.2.1. UPRAVLJANJE RIZICIMA U UGOVORNOJ DOKUMENTACIJI POS-OVIH
PROJEKATA
� Ugovor o izradi projektne dokumentacije
Postupak ugovaranja nabave usluga izrade projektne dokumentacije za
stambeno-poslovnu grañevinu iz programa POS-a proveden je u skladu sa Zakonom o
javnoj nabavi [38], koji predviña mogućnost ugovaranja izravnom pogodbom s jednim
ponuditeljem, što je i bio slučaj u analiziranom primjeru. Ovakav način ugovaranja
podrazumijeva dobro poznavanje izvršitelja usluge, njegove ranije radove, kapacitete i
mogućnosti, što smanjuje mogućnost pojave rizičnih dogañaja poput nekvalitetnog
izvršenja posla, ili kašnjenja u realizaciji zbog nedovoljnog broja stručnih zaposlenika
izvršitelja i sl. S druge strane, ovakav način ugovaranja ne omogućuje postizanje niže
ugovorne cijene jer nema konkurentnih ponuda, osim ako cijena usluge nije unaprijed
fiksno odreñena kao etalonska cijena po m2 korisne površine stana ili sl.
Predmet ugovora je izrada projektne dokumentacije i obavljanje projektantskog
nadzora tijekom grañenja definiranog broja stanova s odreñenom netto korisnom
površinom, isto tako unaprijed definiranim brojem garažnih parkirnih mjesta u podrumu
Istraživanje
127
i poslovnih prostora odreñene brutto površine. Izrada projektne dokumentacije
obuhvaća izradu idejnog rješenja, glavnog projekta i svih njegovih sastavnih dijelova
prema Zakonu o gradnji [99], uključujući kontrole projekata, troškovnike i elaborate,
zatim prikupljenje svih suglasnosti, ishoñenje grañevinske dozvole, izradu kataloga
stanova i projekata etažiranja te izradu izvedbenog projekta.
Ugovoreni rokovi izvršenja usluge su: 15 dana od potpisivanja ugovora za
izradu i predaju idejnog rješenja; 45 dana od dana prihvaćanja idejnog rješenja za izradu
i predaju glavnog projekta, ishoñenje potrebnih kontrola projekata (prema Zakonu o
gradnji za: mehaničku otpornost i stabilnost, zaštitu od buke, uštedu energije i toplinsku
zaštitu) te za prikupljanje svih suglasnosti na glavni projekt; 20 dana od izdavanja
grañevinske dozvole za izradu i predaju izvedbenog projekta. Analogno dinamici
izvršenja ugovorenih poslova, ugovorena je i dinamika plaćanja: 40% po predaji
glavnog projekta s troškovnicima, 30% po predaji izvedbenog projekta, 25% po
ishoñenju grañevinske dozvole te 5% ugovorenog uznosa nakon dovršenja izgradnje i
uspješno provedenog tehničkog pregleda i konačnog obračuna.
Iz navedenih i preostalih ugovornih obveza, proizlazi da su ugovorne strane
prepoznale i alocirale sljedeće rizike:
� rizik prekoračenja ugovorenih rokova izrade i predaje projektne dokumentacije
- u slučaju prekoračenja rokova, naručitelj ima pravo: raskinuti ugovor, preuzeti
svu dovršenu dokumentaciju i predati drugom izvršitelju na potpuno
dovršenje,
- kao jamstvo poštivanja rokova, izvršitelj je dužan u roku 8 dana od potpisa
ugovora predati naručitelju garanciju poslovne banke, uz klauzulu „bez
prigovora“ ili „na prvi poziv“, na iznos 5% ugovorene vrijednosti, s rokom
važenja 4 mjeseca od dana potpisa ugovora odnosno do trenutka provedenog
postupka javnog nadmetanja i odabira izvoñača radova;
� rizik nedostataka u izrañenoj projektnoj dokumentaciji
- izvršitelj smije mijenjati projektnu dokumentaciju isključivo uz suglasnost
naručitelja,
- izvršitelj je dužan odmah po pozivu naručitelja pristupiti otklanjanju svih
nedostataka na izrañenoj projektnoj dokumentaciji, jer će se u suprotnome
raskinuti ugovor i aktivirati ugovorena jamstva;
Istraživanje
128
� rizik prekoračenja troškova
- izvršitelj se ugovorom obvezuje izraditi projektno rješenje kojim troškovi
izgradnje neće prelaziti unaprijed odreñen iznos, što jamči garancijom
poslovne banke (uvjeti garancije opisani su u odlomku koji opisuje načine
osiguranja rizika prekoračenja ugovornih rokova)
- nakon isteka roka valjanosti garancije poslovne banke, za svaku nastalu štetu
naručitelj će naplatiti po polici osiguranja Hrvatske komore arhitekata i
inženjera u graditeljstvu, koji je izvršitelj dužan dostaviti naručitelju odmah po
potpisu ugovora.
Prema tome, osnovni rizici koji se tijekom izrade projektne dokumentacije mogu
pojaviti su: prekoračenje roka izrade projektne dokumentacije, nedostaci u projektnoj
dokumentaciji i prekoračenje budućih troškova izgradnje zbog projektnih rješenja. Oni
su prebačeni na izvršitelja, odnosno projektanta. Na izvršitelju je i rizik dobivanja
grañevinske dozvole. Pribavljanje svih potrebnih suglasnosti i rad ureda za izdavanje
grañevinske dozvole često je dugotrajan postupak zbog sporosti nadležnih tijela državne
uprave i drugih institucija. Stoga bi, prihvaćajući taj rizik, projektantske kuće trebale
razraditi vlastiti sustav upravljanja rizicima kako bi se osigurale od eventualnog
odugovlačenja ili nedobivanja potrebnih suglasnosti i dozvola.
Takoñer su na sebe preuzele i rizik uspješno provedenog tehničkog pregleda i
konačnog obračuna (5% ugovorenog iznosa bit će im isplačeno tek nakon tih aktivnosti)
što najviše ovisi o izvoñačima radova. I u ovom slučaju izvršitelji usluge projektiranja
trebaju u svom sustavu upravljanja rizicima otkloniti ili ublažiti posljedice nastanka
rizičnog dogañaja (nemogućnost realizacije ili prekomjerno odugovlačenje uspješnog
tehničkog pregleda i konačnog obračuna).
Rizik prekoračenja etalonske cijene grañenja takoñer preuzima izvršitelj
ugovora o projektiranju, bez precizno definiranih uvjeta pod kojima navedena cijena
može biti promijenjena (neočekivani poremećaji na tržištu grañevinskih proizvoda, viša
sila ili sl.).
S druge strane, ugovorom nisu definirani načini osiguranja izvršitelja od rizika
nepravovremenog plaćanja usluga od strane naručitelja, rizici od potrebe pojačanog
projektantskog nadzora zbog izbora lošeg izvoñača radova, rizici od neriješenih
zemljišno-knjižnih vlasničkih odnosa, itd.
Istraživanje
129
� Ugovor o obavljanju poslova konzaltinga i stručnog nadzora
Studija slučaja napravljena je za ugovor o konzaltingu i nadzoru s izvršiteljem
koji je odabran u otvorenom postupku nabave. Predmet ugovora je svakodnevno, i u
punom radnom vremenu, obavljanje poslova stručnog nadzora prema odredbama
članaka 43.,44.,45. i 49. Zakona o gradnji [99] do završetka izgradnje grañevine, te
praćenje kvalitete izvedenih radova i grañevine u cjelini u jamstvenom roku, odnosno
koordiniranje aktivnosti i sudionika kod otklanjanja nedostataka u roku koji iznosi dvije
godine od primopredaje grañevine. Cijena i način plaćanja ugovoreni su u postotku u
odnosu na izvedene radove, za 90% vrijednosti stvarno izvedenih radova, prema
mjesečnim privremenim situacijama, dok će se preostali dio ugovorene cijene platiti po
okončanom obračunu, odnosno otklanjanju svih nedostataka u jamstvenom periodu od
dvije godine.
Za dobro izvršenje ugovorenog posla, izvršitelj se obvezuje naručitelju predati
jamstvo poslovne banke, s rokom važenja do okončanja svih poslova, a u iznosu 10%
ukupne vrijednosti ugovorenih usluga. Prije isplate okončane situacije, izvršitelj se
obvezuje predati naručitelju jamstvo poslovne banke za izvršenje poslova stručnog
nadzora nad otklanjanjem nadostataka u jamstvenom roku u trajanju od dvije godine. U
slučaju neizvršenja ugovornih obveza od strane izvršitelja, naručitelj ima pravo
raskinuti ugovor i ustupiti dovršenje poslova drugom izvršitelju.
Time je rizik kvalitete ugovorenog posla, a posredno i rok završetka radova na
izgradnji grañevine (što ga naručitelj ugovara s odabranim izvoñačem) prenesen na
izvršitelja, odnosno njegovu poslovnu banku. Istovremeno, ugovorom nisu predviñena
jamstva za ispunjenje obveza naručitelja, osim klauzule koja daje izvršitelju pravo na
raskid ugovora u slučaju da naručitelj ne plaća situacije sukladno ugovoru.
S obzirom na ovako sklopljen ugovor, izvršitelj usluge konzaltinga i stručnog
nadzora treba posebno planirati i upravljati rizicima kvalitete, rokova i troškova za
ugovoreni predmet obavljanja usluga (konkretnu grañevinu), tijekom čitavog vremena
izgradnje grañevine i proteka garantnog roka. Veliki broj sudionika u realizaciji
projekta, od projektanata, pa do svih izvoñača i njihovih kooperanata, dobavljača
opreme, predstavnika nositelja investitorskih poslova (APN), pa do krajnjih korisnika,
dodatno pridonose kompleksnosti realizacije poslova nadzornih inženjera i
konzultanata, pa je nužnost upravljanja rizicima to veća.
Istraživanje
130
� Ugovor o grañenju
Ugovaranje započinje u fazi nuñenja. APN, kao nositelj investitorskih poslova,
razradio je tzv. „dokumentaciju za javno nadmetanje“ koja se sastoji od poziva za
nadmetanje, uputa ponuditeljima za izradu ponude, posebnih uvjeta, modela ugovora,
obrasca ponude te svih potrebnih obrazaca za dodatke ponudi.
U Uputama ponuditeljima za izradu ponude dani su osnovni podaci o naručitelju
i o predmetu ponude – naziv i lokacija grañevine, te ime projektantske kuće koja je
izradila projektno tehničku dokumentaciju. Slijedi Sadržaj ponudbene dokumentacije, u
kome su, sukladno Zakonu o javnoj nabavi, nabrojeni i pojašnjeni svi dokumenti koje je
potrebno predati uz ponudu: ispunjeni, potpisani i ovjereni obrasci ponude i originalnog
troškovnika; izvod iz sudskog, strukovnog ili trgovačkog registra sjedišta ili u državi
sjedišta; jamstvo za osiguranje ponude - javno-bilježnički ovjerena bjanko zadužnica ili
izvorno bankovno jamstvo na iznos od 2% vrijednosti iznosa ponude; jamstva za dobro
izvršenje ugovora i kvalitetu izvedenih radova (pisma namjere poslovne banke da će
izdati bankovne garancije); BON 1 - za prethodnu godinu; BON 2 ili SOL 2 - za zadnjih
šest mjeseci; ovjerena izjava o nekažnjavanju (kriminal); potvrda porezne uprave o
stanju duga, potvrda mjerodavne ustanove mirovinskog i zdravstvenog osiguranja;
dokaz o izvršenoj obvezi plaćanja poreza; izjava o prihvaćanju općih i posebnih uvjeta;
izjava o ukupnom godišnjem prihodu u prethodne 3 financijske godine; popis
obavljenih radova na objektima usporedive složenosti, strukture i veličine u prethodne
tri godine; potvrda naručitelja o uredno ispunjenim ugovorima o ustupanju radova na
grañevinama slične složenosti u prethodne tri godine; izobrazba, strukovna
osposobljenost i broj zaposlenih; izjava da će najmanje 51% radova izvesti vlastitom
stručnom snagom i opremom; popis podisporučitelja uz naznaku za koje dijelove
predmeta ponude će biti angažirani; popis grañevinske mehanizacije i opreme; opći
podaci o ponuditelju; izjava ponuditelja da je ponudbenu cijenu utvrdio nakon izvršene
kontrole količina, vrste radova i proučio tehničku dokumentaciju; izjava da će snositi
troškove produženog stručnog nadzora, ako krivnjom izvoditelja gradnje doñe do
produljenja ugovorenog roka za izgradnju grañevine; izjava kojom se ovlašćuje
Naručitelj da putem cesije može izvršiti obvezu prema kooperantima, ako to u
ugovorenim rokovima nije u mogućnosti izvršiti Izvoditelj; izjava da će po zaključenju
ugovora osigurati grañevinu na iznos iz ponude do ishoñenja uporabne dozvole te
policu vinkulirati u korist Naručitelja; izjava da će za nadzornu službu naručitelja
Istraživanje
131
osigurati i održavati prostor u sklopu uprave gradilišta; izjava da je prije ponude izvršen
pregled lokacije i tehničke dokumentacije.
U Uputama ponuditeljima objašnjeni su i ostali potrebni elementi ponude – kako
se sastavlja zajednička ponuda ako se prilaže ponuda dva ili više ponuditelja; način
izračuna i sadržaj cijene; valuta ponude; rok, način i uvjeti plaćanja; jamstva; rokovi
dovršenja radova, rok valjanosti ponude; jezik na kojemu se dostavlja ponuda; datum,
vrijeme i mjesto podnošenja i otvaranja ponuda; način prikupljanja informacija o
postupku nadmetanja; način izrade i dostave ponude; kriteriji za odabir ponude, način i
rok priopćavanja odabira; pravo na prigovor; te opći uvjeti ugovaranja.
Dokumentacija za javno nadmetanje sastoji se i od posebnih uvjeta koje
ponuditelj mora zadovoljiti, kao što su: ukupni prihod ponuditelja u prethodnoj godini
i/ili prosjek u predhodne 3 godine mora biti veći ili jednak dvostrukoj vrijednosti
predmetne nabave; ponuditelj mora imati najmanje 80 stalno zaposlenih djelatnika
grañevinsko-obrtničke struke, od čega najmanje 2 zaposlena s višom ili visokom
stručnom spremom grañevinsko-arhitektonske ili tehničke struke, položenim stručnim
ispitom; uz popis grañevina izvedenih u posljednje 3 godine, ponuditelj mora dati dokaz
da je uredno izvršio ugovorene obveze na najmanje dvije grañevine usporedive veličine
i složenosti kao predmetna grañevina i to u svojstvu glavnog izvoditelja na tim
grañevinama; ponuditelj je obvezan izraditi i priložiti uz ponudu operativni terminsko
financijski plan izvoñenja i plaćanja radova koji su predmet ponude.
Cijena za izvoñenje radova po ugovoru o grañenju stambenih grañevina POS-a
nudi se i ugovara po odredbi „ključ u ruke“. Prema toj odredbi nudi se ukupna "fiksna
nepromijenjena cijena" cjelovite grañevine do potpune funkcionalnosti. Cijena uključuje
sve troškove za rad, materijal, opremu, rad strojeva, transport, povećane troškove za
prekomjerno korištenje prometnica, takse, poreze, plaće, režiju, osiguranje, ispitivanje i
dokazivanje kvalitete, pripremne radove, korištenje zemljišta za organizaciju gradilišta,
privremene priključke grañevine na komunalnu infrastrukturu i izvedbu privremenih
priključaka, trošak čuvanja redovnog prozračivanja i održavanja grañevine, podmirenje
troškova nužnog grijanja i ostalih troškova opskrbe vodom i drugim energentima do
ishoñenja konačne uporabne dozvole, odnosno primopredaje objekta Naručitelju. U
ukupnu nuñenu cijenu uključen je i trošak izrade elaborata iskolčenja i geodetsko
snimanje izvedenog stanja grañevine, prijavni listovi za katastar i gruntovnicu te svi
drugi izdaci Izvoditelja potrebni za potpuno dovršenje ugovorenih radova do potpune
Istraživanje
132
funkcionalnosti predmetne grañevine. Ukupna ponuñena cijena u sustavu “ključ u
ruke”, obuhvaća i vrijednost svih nepredviñenih radova i viškova ili manjkova radova u
odnosu na ponudbeni troškovnik.
Prema tome, ugovorom i njegovim sastavnim dijelovima prepoznati su sljedeći
rizici i predviñeni odgovori na pojavu rizičnih dogañaja:
� rizik prekoračenja cijene grañenja
- izvoditelj je, ugovaranjem cijene po sustavu „ključ u ruke“, na sebe preuzeo
rizik svih nepredviñenih radova, kao i viška radova, čime se jamči
nepromjenjivost ugovorene cijene;
- ugovorena je dinamika plaćanja u fazama, a pravo na obračun svake od faza
utvrñuje se upisom u grañevinski dnevnik s ovjerom nadzornog inženjera i
ovlaštenih predstavnika naručitelja, čime se otklanja rizik da se financijska
sredstva unaprijed potroše za poslove koji nisu izvedeni;
- ukoliko doñe do prekoračenja ugovorenog roka izgradnje krivnjom izvoditelja,
izvoditelj podmiruje obvezu plaćanja troškova produženog trajanja nadzora;
� rizik prekoračenja rokova grañenja
- u slučaju da izvoditelj prekorači rokove po pojedinim fazama u terminskom
planu (koji je sastavni dio ugovora) za više od ugovorenog broja dana,
naručitelj ima pravo raskinuti ugovor i poslove predati drugom izvoditelju na
izvoñenje;
- u slučaju prekoračenja roka potpunog dovršetka radova i predaje grañevine,
izvoditelj se obvezuje platiti naručitelju ugovornu kaznu u visini 2‰ od
ukupne vrijednosti ugovorenih poslova za svaki kalendarski dan prekoračenja
roka, a ukupni iznos ugovorene kazne ne može iznositi više od 10% od ukupno
ugovorene vrijednosti poslova;
� rizik nesreća na radu, oštećenja opreme i izvedenih radova i sl.
- izvoditelj je dužan osigurati zemljište za organizaciju gradilišta, osigurati i
radove i opremu, osigurati zaposlene osobe na gradilištu, uključujući osobe u
službi naručitelja i u nadzornoj službi, za slučaj nesreće;
- izvoditelj se obvezuje osigurati zgradu do dobivanja uporabne dozvole, te
policu osiguranja vinkulirati u korist naručitelja;
Istraživanje
133
� rizik nekvalitete i nedostataka u izvoñenju radova
- naručitelj, na ime osiguranja jamstva za otklanjanje nedostataka utvrñenih kod
primopredaje izvedenih radova, zadržava 10% iznosa ukupno ugovorene
cijene do otklanjanja nedostataka utvrñenih primopredajnim zapisnikom;
- kao jamstvo za kvalitetu izvedenih radova na grañevini u garantnom roku od
dvije godine, izvoditelj je dužan, prije uplate zadnjeg obročnog iznosa
plaćanja ugovorene cijene, dostaviti naručitelju garanciju banke na vrijednost
od 10% ukupno ugovorenog iznosa;
� rizik neizvršenja ugovora
- kao jamstvo za izvršenje ugovora, izvoditelj je dužan dostaviti naručitelju
garanciju banke na vrijednost od 10% ukupno ugovorenog iznosa.
I u ovom ugovoru većina rizika za postizanje ciljeva projekta izgradnje
grañevine POS-a alocirana je na izvršitelja ugovora, odnosno, na izvoñača radova.
Financijske i poslovne posljedice za izvoditelja, ukoliko se ugovoren posao ne vodi po
pravilima struke i korištenjem metoda upravljanja projektima, mogu biti kobne.
Sukladno članku 40. Zakona o gradnji [99], izvoditelj je dužan imenovati inženjera
gradilišta odnosno voditelja radova kao odgovornu osobu koja vodi grañenje.
Odabir kvalitetnog inženjera (kojeg izvoditelj često imenuje voditeljem projekta,
pri čemu se pod „projektom“ podrazumijeva faza izvoñenja radova projekta izgradnje
grañevine) ključan je za uspjeh projekta. Pravilnom organizacijom grañenja treba
osigurati dovoljan broj radnika, ekipa i mehanizacije za održavanje ugovorene dinamike
izvoñenja radova. Izvoditelj je dužan pravodobno i detaljno proučiti projektno-tehničku
dokumentaciju i upozoriti naručitelja, odnosno nadzornog inženjera, na sve nedostatke
tehničke dokumentacije na koje naiñe tijekom izvoñenja radova. Ako ustanovljeni
nedostaci ugrožavaju živote, zdravlje ljudi, promet ili susjedne objekte, dužan je
obustaviti daljnje izvoñenje radova i poduzeti mjere da se nedostaci otklone.
Izvoditelji radova najčešće imaju posebne organizacijske jedinice za pripremu ponuda,
ugovaranje, planiranje i praćenje gradilišta. U posljednje vrijeme linijska organizacija
ustupa mjesto matričnoj organizaciji, čime veća gradilišta dobivaju status zasebnih
projekata kojima je potrebno upravljati u skladu s postavkama opisanima u prvom i
drugom poglavlju ovog rada, odnosno prema modelu upravljanja rizicima danom u
šestom poglavlju ovog rada.
Definiranje Modela upravljanja rizicima
134
6. DEFINIRANJE MODELA UPRAVLJANJA RIZICIMA
Najčešće definicije pojma „model“ odnose se na pojednostavljen prikaz ili
apstrakciju stvarnosti sa svrhom boljeg razumijevanja nekog problema prije no što se
donesu ključne odluke za njegovo rješavanje. Pojam model predstavlja zamjenu za neki
realni objekt ili pojavu [24]. Da bi bio učinkovit, model treba imati ove tri najvažnije
osobine [56]:
1. valjanost – dobro prikazivanje kritičnih aspekata promatrane situacije,
2. upotrebljivost - mogućnost korištenja za namjeravanu svrhu,
3. vrijednost za korisnika –prihvatljiv omjer izmeñu dobivenog i uloženog.
Zelenika [101] ističe osnovni cilj modeliranja: što točnije i potpunije
spoznavanje stvari, pojava i postupaka, odnosno njihove strukture, funkcije i ponašanja.
Osnovne faze postupka modeliranja su: (1) postavljanje zadatka, (2) izbor ili stvaranje
modela, (3) istraživanje modela i (4) prijenos spoznaja s modela na original stvari ili
pojave. Slikovni prikaz ovog procesa dao je Meredith [56], po kojem je napravljen
primjer za proces modeliranja u ovom radu (Sl.41).
Kašnjenje i
prekoračenje
planiranih troškova
izgradnje projekata
1. korak
Prepoznavanje problema -
rizičnih dogañaja koji su
utjecali na produženje roka i
povećanje troškova
2. korak
Formuliranje modela –
Model upravljanja rizicima
kod javnih grañevinskih
projekata
3. korak
Prikupljanje podataka
4. korak
Analiziranje modela – Model
upravljanja rizicima kod
javnih grañevinskih
projekata 5. korak
Primjena Modela upravljanja
rizicima kod javnih projekata
Sl.41. Faze modeliranja prema Meredithu[56], prilagoñeno
Matematičko modeliranje [24] je proces matematičkog prikazivanja nekog
problema s ciljem njegovog boljeg razumijevanja. Model koji se razvija direktno na
temlju fizikalnih zakona, je deterministički model. Ukoliko se neki model temelji na
Definiranje Modela upravljanja rizicima
135
empirijeskim podacima, a dobiveni rezultati sadrže odreñenu razinu nesigurnosti, radi
se o stohastičkom modelu. Matematički modeli procesa koji se odvijaju u vremenu
mogu biti modeli u kontinuiranom vremenu – daju informacije o promatranom
problemu u neprekinutom intervalu vremena, i modeli s diskretnim vremenom –
objašnjavju ponašanje sustava u odreñenim vremenima [24].
Radošević [74] prenosi klasifikaciju modela prema: (1) svojstvima i konstrukciji
(verbalni, fizički, grafički, formalni), (2) sličnosti s originalom (modeli strukture i
modeli ponašanja), (3) svrsi i upotrebi (demonstracijski, eksperimentalni, modeli
odlučivanja), (4) mjestu upotrebe (eksterni i interni).
U teoriji sustava, model je uzorak nekog sustava [74]. Stoga će se najprije
definirati sustav upravljanja rizicima. Da bi se upravljanje rizicima moglo promatrati
kao sustav, potrebno je prepoznati njegovu funkciju, elemente i strukturu.
Svrha upravljanja rizicima kod javnih grañevinskih projekata je smanjiti
vjerojatnost pojave rizičnih dogañaja i kontrolirati njihove posljedice kako bi se
ostvarili ciljevi projekta. Ciljevi projekta su izgradnja grañevine odgovarajuće kvalitete,
u planiranim rokovima te u okviru predviñenog budžeta, odnosno, ostvarenje
zadovoljstva korisnika. Funkcija sustava upravljanja rizicima definirana je opisanom
svrhom.
Na funkcioniranje ovog sustava utječu razni faktori okoline, koji se dijele na :
� faktore unutarnje okoline: organizacijska struktura upravljanja projektom,
kvaliteta tima za upravljanje projektom, postojeća znanja i dokumentiranost
sustava s prethodnih sličnih projekata, plan upravljanja projektom, politike,
procedure i upute unutar poslovnog subjekta, i sl.;
� faktore vanjske okoline: politički, makroekonomski, pravni, sociološki i prirodni
(makro razina strukture rizika, u Prilogu br 2.1).
Elementi sustava upravljanja rizicima kod javnih grañevinskih projekata su:
1. planiranje upravljanja rizicima (opisano u poglavlju 3.3.1.)
2. identifikacija rizika (opisano u poglavlju 3.3.2.)
3. analiza rizika (opisano u poglavlju 3.3.3.)
4. odgovor na rizik (opisano u poglavlju 3.3.4.)
5. nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika (u poglavlju 3.3.5)
6. dokumentiranje i arhiviranje iskustva.
Definiranje Modela upravljanja rizicima
136
6.1 Modeliranje strukture sustava upravljanja rizicima
Polazeći od teorijskih osnova opisanih u prethodnim poglavljima ovog rada,
može se izraditi verbalni model strukture sustava upravljanja rizicima (SUR). Tablica
18. prikazuje oznake i opise elemenata, ulaznih i izlaznih veza izmeñu elemenata te
veza okoline i sustava, odnosno - model strukture sustava upravljanja rizicima.
Grafički model strukture predočen je osnovnim sustavskim dijagramom –
objektogramom (poglavlje 4.1.) na Sl.42. Pri crtanju OSD-a poštivala su se sljedeća
pravila:
� OSD je crtan s lijeva na desno,
� na početku i na kraju, crtkanom crtom i slovom O, označena je okolica sustava,
� svi elementi crtani su kao pravokutnici s oznakom broja elementa u gornjem
lijevom kutu (elementi su objašnjeni u uvodnom dijelu ovog poglavlja),
� u lijevu stranu pravokutnika crtane su ulazne strelice iznad kojih je upisana
oznaka skalarne ulazne veze (npr.: X1(6) je oznaka ulazne veze pri čemu donji
indeks predstavlja redni broj veze, dok je gornji indeks u zagradi (jer se ne radi o
potenciji skalara) oznaka za element u koji veza ulazi),
� izlazne strelice s oznakama izlaznih veza (npr.:Y1(6) je oznaka izlazne veze pri
čemu donji indeks predstavlja redni broj veze, dok je gornji indeks oznaka za
element iz kojeg veza izlazi) ucrtane su s desne strane pravokutnika,
� sustav je s okolicom povezan s četiri ulazne sustavske veze, oznaka X1
s do X4
s
te tri izlazne sustavske veze oznaka Y1s do Y3
s, (ulazne i izlazne veze opisane su
u Tablici 18.).
Definiranje Modela upravljanja rizicima
137
Element SUR Veza ulaza u element Veza izlaza iz elementa
oznaka Naziv i opis oznaka opis oznaka opis
E1 Planiranje upravljanja rizicima - izrada plana upravljanja rizicima za odreñeni javni projekt
X1
(1)
X2
(1)
X3
(1)
- procjene troškova i rokova aktivnosti - faktori okoline - zahtjevi za dopunama plana upravljanja rizicima
Y1
(1)
Y2
(1)
Y3
(1)
Y4
(1)
- kategorije rizika (RBS) - definicija matrice vjerojatnosti i utjecaja - vremenski i financijski plan te odgovornosti u.r. - procedure za kontrolu i nadzor
E2 Identifikacija rizika - izrada i ažuriranje registra rizika
X1
(2)
X2
(2)
- faktori okoline - kategorije rizika (RBS)
Y1
(2)
Y2
(2)
- lista mogućih rizika za odreñeni projekt - odgovori na rizik
E3 Analiza rizika - kvalitativna i kvantitativna analiza mogućih rizika za odreñeni projekt
X1
(3)
X2
(3)
X3
(3)
- unutarnji faktori okoline - lista mogućih rizika za odreñeni projekt - def. matrice vjeroj. i utjecaja
Y1
(3)
Y2
(3)
- procjene troškova i rokova za u.r. - liste prioriteta rizika
E4 Odgovor na rizik - definiranje strategija za odgovore na rizike i njihovo provoñenje tijekom realizacije projekta
X1
(4)
X2
(4)
X3
(4)
- liste prioriteta rizika - mogući odgovori na rizik - plan upravljanja rizicima
Y1
(4)
Y2
(4)
Y3
(4)
- ugovori vezani uz prenošenje rizika na treću osobu - dopunjen registar riz. - zahtjevi za dopunama plana upravljanja rizicima
E5 Nadzor nad upravljanjem rizicima i kontrola rizika
X1
(5)
X2
(5)
X3
(5)
- plan upravljanja rizicima - dopunjen registar rizika - faktori okoline (realizacija projekta)
Y1
(5)
Y2
(5)
Y3
(5)
- preporuke za korektivne mjere - učenje na iskustvu - zahtjevi za dopunama plana upravljanja rizicima
E6 Dokumentiranje i arhiviranje iskustva
X1
(6) - učenje na iskustvu Y1
(6) - naučene lekcije
O Oznaka za okolinu SUR-a
X1
s
X2
s
X3
s
X4
s
- unutarnji f. okolice - RBS ranijih proj. - odluka o početku - realizacija projekta
Y1
s
Y2
s
Y3
s
- ugovori - korektivne mjere - naučene lekcije
Tablica 18. Opis strukture sustava upravljanja rizicima kod javnih projekata
Defin
iran
je M
odela up
ravlja
nja rizicima
138
Sl.42. O
snov
ni sus
tavs
ki dijag
ram – obj
ekto
gram
sus
tava
upr
avljan
ja rizicim
a ko
d ja
vnih
pro
jeka
ta
O
1
65
4
32
O
X1(1)
X2(1)
X3(1)
X4(1)
X1(2)
X2(2)
Y1(1)
Y2(1)
Y3(1)
Y4(1)
Y1(2)
Y2(2)
X1(3)
X2(3)
X3(3)
Y1(3)
Y2(3)
X1(4)
X2(4)
X3(4)
X3(5)
Y1(4)
Y2(4)
Y3(4)
X1(5)
X2(5)
Y1(5)
Y2(5)
Y3(5)
X1(6)
Y1(6)
X1s
X2s
X3s
X4s
Y1s
Y2s
Y3s
Definiranje Modela upravljanja rizicima
139
6.2 Modeliranje ponašanja sustava upravljanja rizicima
Sustav upravljanja rizicima kod javnih projekata je dinamički sustav, što znači
da kod njega tijekom vremena dolazi do promjena čiji su uzroci procesi koji se odvijaju
u elementima sustava, a njihovo se djelovanje prenosi internom strukturom sustava [74].
Upravljati rizicima sa svrhom ostvarenja ciljeva projekta podrazumijeva
provoñenje procesa i aktivnosti sustava upravljanja rizicima tijekom čitavog životnog
ciklusa projekta. Za bolje razumijevanje ponašanja ili funkcioniranja sustava
upravljanja rizicima, javni grañevinski projekt podijelimo u četiri faze:
1. faza – Priprema i planiranje projekta,
2. faza – Projektiranje i izrada tenderske dokumentacije,
3. faza – Nabava i grañenje,
4. faza – Korištenje i održavanje.
Na Sl.43. je za svaku od navedenih faza životnog ciklusa projekta prikazan
dijagram tijeka procesa upravljanja rizicima. Pojedini proces ukratko je i verbalno
opisan kako bi bilo jasno o kojem elementu sustava upravljanja rizicima se radi te koji
se proces odvija unutar pojedinog elementa, u odreñenoj fazi životnog ciklusa projekta.
Kako bi model ponašanja sustava upravljanja rizicima bio potpun, svakom grafičkom
simbolu u dijagramu tijeka pridružena je odgovarajuća poveznica s nekim od poglavlja
ovog „Modela upravljanja rizicima kod javnih projekata“, odnosno s navedenim
priloženim dokumentom.
Za grafički prikaz funkcioniranja sustava uobičajen je sustavski dijagram pod
nazivom funkciogram, jer on omogućava izradu dinamičkog modela terminskog
ponašanja nekog sustava (poglavlje 4.1). Na Sl.43. dijagramom tijeka još je detaljnije
prikazano funkcioniranje sustava kroz faze životnog ciklusa projekta, što je dobra
osnova za vremensko planiranje.
Primjenom informacijke tehnologije, relativno brzo i jednostavno, izrañuju se i
ažuriraju terminski planovi. Za potrebe ovog rada, korištenjem programskog alata - MS
Projecta, izrañeni su mrežni dijagram (Prilog 2.5.1.) i gantogram (Prilog 2.5.2.), kao
modeli vremenskog ponašanja sustava upravljanja rizicima kod javnih grañevinskih
projekata.
Definiranje Modela upravljanja rizicima
140
Sl.43.-1 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 1. fazi javnog projekta
Definiranje Modela upravljanja rizicima
141
Sl.43.-2 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 2. fazi javnog projekta
Definiranje Modela upravljanja rizicima
142
Sl.43.-3 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 3. fazi javnog projekta
Definiranje Modela upravljanja rizicima
143
Sl.43.-4 Funkcioniranje sustava upravljanja rizicima u 4. fazi javnog projekta
Definiranje Modela upravljanja rizicima
144
6.3 Modeli odlučivanja u sustavu upravljanja rizicima
6.3.1. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O POKRETANJU PROJEKTA
U fazi pokretanju javnog projekta, moguće je koristiti stablo odlučivanja kao
alat za strukturiranje rasprave i pomoć kod donošenja odluke u sudjelovanju poduzeća u
natječaju za projekt. U nastavku je obrañen takav primjer, sa stanovišta izvoditelja
radova. Korišten je programski dodatak Microsoft Excel – u, TreePlan [111].
� Opis problema odlučivanja
Menadžment grañevinskog poduzeća razmatra problem sudjelovanja poduzeća u
natjecanju za dobivanje posla – grañenja stambenih grañevina po uvjetima POS-a - po
objavljenom javnom natječaju. Zbog niza odluka i različito vjerojatnih posljedica tih
odluka, problem će se rješavati konstrukcijom stabla odlučivanja, prema koracima koji
su teoretski opisani u ranijem poglavlju ovog Modela, u kojem je objašnjena
metodologija (4.3.3. Stablo odlučivanja).
� Model ulaznih podataka
Da bi se riješio problem, potrebno je donijeti sljedeće odluke (u grafičkom
modelu na Sl.44. čvorovi odluka označeni su kvadratićima):
� da li se javiti na natječaj, odnosno pripremiti i predati ponudu – izrada ponude
nosi odreñene troškove: rad zaposlenika na kalkulaciji cijene, pripremi ponude,
troškovi pojedinih priloga ponude, te svi ostali pripadajući funkcijski troškovi;
procjenjuje se iznos troškova pripreme ponude na 3.000 €;
� da li dobiven posao odraditi vlastitim resursima, ili podugovoriti s jeftinijim, ali
ne tako kvalitetnim kooperantima – troškovi izgradnje predmetnih grañevina,
prema projektiranoj kvadraturi i prosječnoj cijeni kvadratne površine stana
procjenjuju se na 855.000€ ukoliko poduzeće gradi vlastitim resursima, odnosno
845.000€ ukoliko se posao podugovori s kooperantom;
� da li predvidjeti odreñena sredstva za odgovor na rizike - postoje odreñeni rizici
prekoračenja ugovorenih rokova, smanjenja tražene kvalitete, što sve zajedno
utječe na povećanje planiranih troškova; ugovoren iznos naknade investitoru za
nastupanje takvih rizičnih dogañaja je 10% ugovorene cijene, odnosno 89.000€;
troškovi planiranih aktivnosti za otklanjanje šteta tih rizičnih dogañaja
Definiranje Modela upravljanja rizicima
145
procjenjuju se na 12.000€ ukoliko se izvodi vlastitim resursima, odnosno
25.000€ ukoliko se posao podugovori s kooperantima.
Svaka od tih odluka ima odreñene posljedice (na grafičkom prikazu na Sl.44.
čvorovi posljedica označeni su kružićima):
� ako se podnese ponuda, vjerojatnost da će se pobijediti na natječaju, odnosno
ugovoriti posao vrijednosti 897.000€, temeljem dosadašnjeg iskustva i
očekivane konkurencije, procjenjuje se na 70%;
� ako se gradi vlastitim resursima, zbog kvalitetne pripreme i stručnosti radnika,
očekivana vjerojatnost uspješne realizacije projekta (u pogledu roka, troškova,
kvalitete) je 90%;
� podugovaranje, odnosno izvoñenje radova s kooperantima je rizičnije u smislu
postizanja ugovorenih ciljeva, vjerojatnost da se oni postignu je svega 60%.
Grafički model ulaznih podataka prikazan je na Sl.44.
90,00%
39.000 €
70,00% -855.000 €
10,00% 27.000 €
-12.000 €
897.000 €
-50.000 €
-89.000 €
60,00%
49.000 €
-3.000 € -845.000 €
40,00% 24.000 €
-25.000 €
-40.000 €
-89.000 €
30,00%
-3.000 €
0 €
0 €
0 €
kooperanti s nižom cijenom
nema odgovora na rizik
odustajanje od natječaja
vlastiti resursi
prekoračenje roka i/ili troškova
ponuda nije prihvaćena
prekoračenje roka i/ili troškova
priprema ponude
posao je dobiven
uspješna realizacija projekta
uspješna realizacija projekta
nema odgovora na rizik
troškovi odgovora na rizik
troškovi odgovora na rizik
Sl.44. Stablo odlučivanja - model ulaznih podataka, primjer
� Računanje očekivanih vrijednosti odluka
Postupak „računanja unatrag“ (engl. rollback algoritam) objašnjen je u
poglavlju 4.3.3. Stablo odlučivanja. Rezultat provedenog postupka primjenom
TreePlana prikazan je na Sl.45.
Definiranje Modela upravljanja rizicima
146
0,90
39.000 €
39.000 €
0,70 37.800 €
0,10 27.000 €
27.000 €
39.000 €
27.000 €
-50.000 €
-50.000 €
0,60
49.000 €
49.000 €
26.400 € 39.000 €
0,40 24.000 €
24.000 €
24.000 €
-40.000 €
-40.000 €
26.400 €
0,30
-3.000 €
-3.000 €
0 €
0 €
posao je dobiven
ponuda nije prihvaćena
prekoračenje roka i/ili troškova
prekoračenje roka i/ili troškova
uspješna realizacija projekta
uspješna realizacija projekta
vlastiti resursi
kooperanti s nižom cijenom
troškovi osiguranja rizika
troškovi osiguranja rizika
nema odgovora na rizik
nema odgovora na rizik
priprema ponude
odustajanje od natječaja
Sl.45. Stablo odlučivanja – očekivane vrijednosti odluka, primjer
� Pronalaženje optimalnog puta
TreePlan-om je izbor optimalne alternative, odnosno alternative koja će
poduzeću u pretpostavljenim uvjetima donijeti najvjerojatniju dobit, istaknut brojem u
kvadratiću čvora odluke (Sl.46.): broj 1 označuje izbor prve od alternativa, gledajući
odozgo prema dolje, a broj 2 drugu. Proizlazi da se optimalna strategija (na Sl.46.:
crvene linije) sastoji od: pozitivne odluke o pokretanju projekta – izradi ponude za
izvoñenje radova po objavljenom natječaju, a posao treba podugovoriti s kooperantima
koji imaju nižu cijenu od troškova koji se planiraju za izvoñenje vlastitim resursima.
0,90
39.000 €
0 € 39.000 €
0,70 -855.000 € 37.800 €
0,10 27.000 €
2 -12.000 € 27.000 €
897.000 € 39.000 € 1
27.000 €
-50.000 €
-89.000 € -50.000 €
0,60
49.000 €
0 € 49.000 €
-3.000 € 26.400 € -845.000 € 39.000 €
0,40 24.000 €
-25.000 € 24.000 €
1
24.000 €
-40.000 €
1 -89.000 € -40.000 €
26.400 €
0,30
-3.000 €
0 € -3.000 €
0 €
0 € 0 €
uspješna realizacija projekta
kooperanti s nižom cijenom
vlastiti resursi
uspješna realizacija projekta
troškovi osiguranja rizika
nema odgovora na rizik
troškovi osiguranja rizika
nema odgovora na rizik
priprema ponude
odustajanje od natječaja
prekoračenje roka i/ili troškova
prekoračenje roka i/ili troškova
posao je dobiven
ponuda nije prihvaćena
Sl.46. Stablo odlučivanja – optimalna strategija, primjer
Definiranje Modela upravljanja rizicima
147
� Analiza osjetljivosti
Koliko je preporučena strategija optimalna, s obzirom na promjenjivost ulaznih
parametara, a napose subjektivne procjene vjerojatnosti pojedinih posljedičnih stanja,
ovisi o vrijednostima promjena tih veličina. Stoga se rade analize osjetljivosti.
Izračunavaju se rasponi vrijednosti za koje preporučena strategija ostaje optimalna.
Tablica 19. prikazuje ovisnost odabira optimalne strategije o visini kooperantske cijene:
ako je njihova cijena veća ili jednaka 847.000€, potrebno je graditi vlastitim resursima.
Tablica 19. Analiza osjetljivosti, primjer
Tablica područja optimalne strategije (Tablica 20.) rezultat je proračuna utjecaja
različitih vrijednosti vjerojatnosti uspješne realizacije projekta s kooperantima, kao
jedne varijable analize osjetljivosti, te utjecaja različitih vrijednosti vjerojatnosti
uspješne realizacije projekta s vlastitim resursima, kao druge varijable.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0% vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
10% vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
20% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
30% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
40% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
50% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
60% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
70% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
80% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
90% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
100% vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. vlastiti res. kooperanti kooperanti kooperanti kooperanti
vjerojatnost uspješne realizacije projekta s kooperantima
vjer
ojat
nost u
spješn
e re
alizac
ije pro
jekta
s
vlas
titim
res
urs
ima
TABLICA PODRUČJA
STRATEGIJE
Tablica 20. Tablica područja optimalne strategije, primjer
Potrebno je napomenuti da u ovom primjeru nisu provedene sve analize
osjetljivosti. U stvarnim situacijama, donositelj odluke provodi analize osjetljivosti
prema osobnom iskustvu i procjenjenim potrebama za detaljnijim analiziranjem rizika.
trošak kooperanata optimalna strategija
-841.000 € 2 s kooperantima
-843.000 € 2 s kooperantima
-845.000 € 2 s kooperantima
-847.000 € 1 s vlastitim resursima
-849.000 € 1 s vlastitim resursima
-851.000 € 1 s vlastitim resursima
-853.000 € 1 s vlastitim resursima
Definiranje Modela upravljanja rizicima
148
6.3.2. MODEL DONOŠENJA ODLUKE O ODABIRU OPTIMALNE ALTERNATIVE
U poglavlju 4.3.1. ovog Modela opisana je AHP metoda za višekriterijsko
odlučivanje. U nastavku slijedi model za donošenje odluke o odabiru optimalne
alternative u odnosu na postavljene kriterije za rješavanje jednog od problema koji se
pojavljuju tijekom realizacije javnog projekta – izbor izvoditelja radova. Korišten je
program Expert Chioce (koristit će se skraćenica AHP/EC).
� Opis problema odlučivanja
Investitor je raspisao javni natječaj za prikupljanje ponuda za izgradnju
stambeno-poslovne zgrade. U dokumentaciji za javno nadmetanje dane su Upute
ponuditeljima za izradu ponude u kojima su nabrojeni obavezni elementi koje ponuda
treba sadržavati. Izmeñu ostalog, navedeni su i kriteriji za odabir najpovoljnije ponude.
Na natječaj se javilo sedam ponuditelja, od kojih je kompletnu ponudbenu
dokumentaciju predalo njih petero. Voditelj projekta izgradnje stambeno-poslovne
grañevine ima zadatak odabrati najpovoljniju ponudu.
� Kriteriji za odabir
Za ustupanje radova izabrat će se ponuditelj čija će ukupna ponuda biti
najpovoljnija u odnosu na slijedećih osam kriterija:
1. cijenu,
2. rokove izvoñenja i završetka pojedinih faza izvoñenja,
3. kvalitetu danih jamstava,
4. poslovni i financijski kredibilitet ponuditelja,
5. kvalitetu referentnih ranije izvedenih grañevina,
6. stručnost i osposobljenost zaposlenih,
7. raspoloživost mehanizacije i opreme,
8. kvalitetu podisporučitelja.
� Dekompozicija problema
Za rješavanje konkretnog problema odabrana je hijerarhijska struktura prikazana
na Sl.47. Glavni cilj je odabir izvoditelja radova. Na nižoj hijerarhijskoj razini su
kriteriji odabira (njih osam), a na najnižoj razini su alternative – petero ponuditelja koji
su predali kompletnu ponudbenu dokumentaciju (označeni slovima A do E).
Definiranje Modela upravljanja rizicima
149
Sl.47. Dekompozicija problema u hijerarhijsku strukturu, primjer
� Odreñivanje prioriteta meñu elementima hijerarhijske strukture
AHP/EC omogućuje jednostavno usporeñivanje pojedinih kriterija u paru u
odnosu na glavni cilj, i to na bilo koji od tri načina: koristeći brojčanu skalu, opisnu ili
grafičku sklalu (Sl.48.). Na Sl.49 prikazana je tablica omjera prioriteta za sve parove
kriterija.
Definiranje Modela upravljanja rizicima
150
Sl.48. Odreñivanje prioriteta meñu elementima u paru, primjer
Sl.49. Tablica omjera prioriteta za sve kriterij, primjer
AHP/EC će automatski izračunati težine pojedinih kriterija te omjer
konzistencije. U ovom primjeru, najveću težinu ima kriterij cijena, a najmanju
raspoloživost mehanizacijom i opremom (Sl.50.). Stupanj konzistencije iznosi 0,02 i
unutar je granica prihvatljivosti (do 0,1). Analogan postupak treba provesti i za
usporeñivanje alternativa za svaki pojedini kriterij.
Sl.50. Rangiranje težina kriterija, primjer
� Sinteza modela
Nakon što su izračunate težine pojedinih kriterija za izbor najpovoljnije ponude,
a potom i težine alternativa u odnosu na pojedini kriterij, AHP/EC će dobivene
vrijednosti sintetizirati po postavljenoj hijerarhijskoj strukturi kako bi se dobili ukupni
Definiranje Modela upravljanja rizicima
151
prioriteti alternativa za postavljeni cilj. Za promatrani problem odabira najpovoljnije
ponude, ovim postupkom izračunato je da naručitelj treba ustupiti radove ponuditelju
„A“. Ukupni omjer konzistencije (0,02) potvrñuje točnost odabira.
Sl.51. Rangiranje prioriteta alternativa za postavljeni cilj
� Analiza osjetljivosti
Posebna pogodnost AHP/EC programa je mogućnost brze i jednostavne analize
osjetljivosti. Svrha senzitivne analize je grafički pregled utjecaja promjene pojedinih
ulaznih podataka na rezultat - promjenu prioriteta alternativa. Svaka analiza može se
provoditi u odnosu na cilj te u odnosu na odabrani kriterij na nižoj hijerarhijskoj razini.
1. Pod opcijom „Performance Sensitivity“, program nam prezentira grafikon iz kojeg su
vidljivi utjecaji pojedinih težina kriterija na prioritete alternativa, kao i na ukupni cilj.
Ovaj grafikon je dinamički, što znači da se pomicanjem pojedinih stupaca kriterija
mogu promijeniti odnosi meñu alternativama u odnosu na postavljen cilj.(Sl.52.)
Sl.52. Analiza osjetljivosti – grafovi performansi i dinamičke osjetljivosti, primjer
2. Opcija AHP/EC analize osjetljivosti „Dynamic Sensitivity“ koristi se kako bi se
analizirao utjecaj dinamičke promjene pojedine težine kriterija na promjenu prioiteta
alternativa. Jednostavnim pomicanjem elemenata grafa (lijevo-desno) u lijevoj
kolononi, u desnoj koloni će se promijeniti prioriteti alternativa (Sl.52.).
Definiranje Modela upravljanja rizicima
152
3. Grafikon „Gradient Sensitivity“ (Sl.53.) prikazuje prioritete alternativa u odnosu na
jedan odabrani kriterij. Pomicanjem crvene vertikalne linije duž osi apcise mijenja se
težina promatranog kriterija, što je interesantno ako se linije prioriteta alternativa
presijecaju, napose ako je njihovo sjecište blizu postavljene težine kriterija.
Sl.53. Analiza gradijenta osjetljivosti Sl.54. Analiza „licem u lice“
4. Četvrti grafički model analize osjetljivosti u Expert Coice programu nalazi se pod
opcijom „Head to Head Sensitivity“ (Sl.54.). Ovim grafičkim prikazom se
kompariraju dvije alternative u odnosu na postavljeni cilj (Sl.54.). Horizontalne linije
pokazuju koja je alternativa bolja (lijevo usmjerena, plava linija, za alternativu A,
desno usmjerena, zelena linija za alternativu C), i za koliko - za pojedini kriterij, a na
dnu i u odnosu na ukupan cilj promatranog problema odlučivanja.
5. Grafički prikaz u opciji „Two Dimensional Sensitivity“ pokazuje svojstva alternativa
u odnosu na bilo koja dva kriterija. Dvodimenzionalni graf, kojemu je na osi x jedan,
a na osi y drugi kriterij, a alternative prikazane u obliku kružića, podijeljen je na
četiri kvadranta. Najbolja alternativa bit će smještena u gornjem desnom, a najlošija
u donjem lijevom kvadrantu.
Analizom osjetljivosti može se uočiti da je ponuda „C“ vrlo blizu optimalnom
rješenju. Naime, uz tek neznatne korekcije težina pojedinih kriterija, alternativa
„Ponuditelj C“ postaje najboljim odabirom.
Stoga donositelj odluke treba vrlo pažljivo razmotriti i ove mogućnosti i tek
nakon te dodatne analize, odlučiti se za konačne važnosti pojedinih kriterija u odnosu na
postavljeni cilj, što će rezultirati najpovoljnijim izborom izvoditelja radova.
Zaključak
153
7. ZAKLJUČAK
Svrha ovog rada bila je izraditi model upravljanja rizicima kod javnih projekata
čijom će upotrebom sudionici u javnim projektima povećati svoju uspješnost, a time i
uspješnost čitavog projekta. Da bi se ostvario postavljen cilj, provedeno je istraživanje o
upravljanju rizicima kod grañevinskih projekata Programa poticane stanogradnje na
području sjeverozapadne Hrvatske.
Anketnim upitnikom prikupljeni su odgovori od ukupno 20 investitora,
projektanata, izvoñača radova i nadzornih inženjera, koji su sudjelovali u realizaciji 17
projekata, završenih do 31.kolovoza 2006. god. (od donošenja Zakona o društveno
poticanoj stanogradnji, 2001. god.).
Statističkom analizom prikupljenih podataka, studijama slučajno odabrane
ugovorne dokumentacije investitora i ostalih sudionika u projektu te obavljenim
razgovorima s pojedinim sudionicima u POS-ovom programu, može se zaključiti:
� Uspješnost realiziranih projekata je vrlo niska - svega 40% ispitanika ustvrdilo
je da su projekt uspješno realizirali: 30% projekata je završeno u okvirima
planiranih rokova i troškova, a samo 10% ih je dodatno uštedjelo na troškovima.
Većina sudionika, njih 60%, ocijenilo je sudjelovanje svog poduzeća na
predmetnom projektu neuspješnim. Čak 20% ih je prekoračilo rokove i
premašilo planirane troškove. Kvaliteta je bila u prvom planu, s obzirom da su
svi projekti dobili uporabnu dozvolu.
� Najkritičniji faktori rizika ukupne uspješnosti javnog grañevinskog projekta su:
sporost lokalnih i državnih struktura, niska razina komunikacijske integracije,
nedostatak kvalitetnih stručnih radnika, loša koordinacija svih učesnika,
nedostaci u projektnoj dokumentaciji, dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika te
komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta. Meñu deset najkritičnijih
faktora rizika je i neefikasan ili nepostojeći sustav upravljanja rizicima.
� Najkritičniji izvor rizika su Meñusobni odnosi sudionika u projektu. Sljedeći
izvor kritičnih faktora rizika uspješnosti je Izvoñenje radova (Prilog 2.1), zatim
Projektiranje i Izbor lokacije, a odmah za njima, kao jedan od izvora
najkritičnijih faktora rizika ukupne uspješnosti projekta, je Upravljanje
projektom.
Zaključak
154
Na prvoj razini dekompozicije strukture rizika (Prilog 2.1), poredak od
najkritičnije skupine izvora rizika do najmanje kritične razine je sljedeći:
1. srednja razina – Unutarnji izvori rizika vezani uz projekt (izbor lokacije,
financije, projektiranje, izvoñenje radova),
2. mikro razina – Unutarnji izvori rizika vezani uz meñusobne odnose i
komunikaciju (meñusobni odnosi sudionika u projektu, tehnologija,
upravljanje projektom),
3. makro razina – Vanjski izvori rizika (politički, makroekonomski, pravni,
sociološki, prirodni).
� Prenošenje rizika na treću osobu (jamstva banke izvršitelja ugovorenih poslova)
je najčešća strategija kojom investitor odgovara na negativne rizike (povećanje
troškova, prekoračenja ugovorenih rokova, nekvalitetu i neizvršenja ugovora).
Time druga ugovorna strana, (izvoñač, projektant i nadzorni inženjer) prihvaća
odgovornost ukoliko doñe do pojave rizičnog dogañaja koji bi mogao negativno
utjecati na ciljeve projekta. Suprotno očekivanju, izvršitelji tih ugovora nemaju
unutar svojih poslovnih sustava razrañen sustav upravljanja rizicima, ili
postojeći nije dovoljno učinkovit. Time ugrožavaju vlastitu uspješnost u
realizaciji projekta.
� Na uspješnost projekta utječe razina primijenjene informacijsko komunikacijske
i druge automatizirane tehnologije – uspješni projekti imaju daleko veću
primjenu tehnologije od neuspješnih projekata, napose u fazi koncipiranja i
definiranja projekta, što je uglavnom posljedica korištenja informatičke opreme
u izradi projektne dokumentacije. Faza korištenja i održavanja bilježi najnižu
razinu automatizacije aktivnosti i komunikacija, što zbog realnog izostanka
komunikacijskog povezivanja, što zbog činjenice da još uvijek većina sudionika
u projektu izgradnje smatra da projekt završava primopredajom grañevine
krajnjem korisniku.
� Rezultati istraživanja su na tragu vizije buduće primjene ICT u grañevinarstvu
[31], po kojoj će informacijsko komunikacijska tehnologija, temeljena na
intenzivnoj primjeni znanja i modeliranja, omogućiti interesnim skupinama
holističku podršku i donošenje ispravnih odluka tijekom realizacije projekta
kako bi se postigla cjeloživotna kvaliteta grañevine.
Zaključak
155
� Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, na način kako je prezentiran u
šestom poglavlju ovog rada, podržan ICT-om, sinergijski povezuje modeliranje,
upravljanje projektima i definiranje procesa upravljanja rizicima kroz faze
životnog ciklusa projekta, metode planiranja i tehnike izrade terminskih
planova, metode višekriterijskog odlučivanja i metode odlučivanja u uvjetima
nesigurnosti. Model je ujedno odgovor kojim se eliminira kritični faktor rizika
prepoznat kao “neefikasan ili nepostojeći sustav upravljanja rizicima”.
Dosljednom primjenom ovog modela mogu se smanjiti utjecaji i mnogih drugih
rizičnih dogañaja, pa i onih koji su provedenim istraživanjem svrstani u skupinu
značajnih rizika.
Polazeći od zaključaka provedenog istraživanja u ovom radu, otvaraju se neka
nova pitanja i teme za buduća istraživanja:
� Način ugovaranja, odnosno vrste ugovora u grañevinskim projektima kao
kritični faktor uspješnosti projekata – Program poticane stanogradnje specifičan
je po tome što je nositelj investitorskih poslova država (odnosno njena
agencija), a financijska sredstva se pribavljaju na tržištu kapitala od poslovnih
banaka, grañana kao budućih korisnika, i dr. Ugovorena je cijena po sustavu
“ključ u ruke”. Kada bi se slično istraživanje provelo za grañevinske projekte
kojima je investitor isključivo država, ili isključivo privatna osoba, ili za
projekte grañene po modelu javno-privatnog partnerstva, s nekim drugim
specifičnim glavnim elementima ugovora, dobiveni rezultati o kritičnim
faktorima uspješnosti mogli bi se usporediti s postojećima iz ovog rada i na taj
način ustanoviti da li i u kolikoj mjeri način ugovaranja utječe na uspješnost
projekta i što to znači za sustav upravljanja rizicima u takvim projektima.
� Veličina projekata kao kritični faktor uspješnosti – istraživanjem bi trebalo
obuhvatiti podjednaku populaciju malih, srednjih i velikih projekata, uz
prethodno definiranje granica veličina, kako bi se saznalo postoji li ovisnost
uspješnosti projekata o njihovoj veličini.
� Grañevinski projekti samo su jedna skupina javnih projekata. Što je s ostalim
javnim projektima (razvojnim, znanstveno-istraživačkim, obrazovnim i sl.) u
odnosu na razinu primjene ICT i kakva je veza kod tih projekata izmeñu
primjenjene razine ICT i ukupne uspješnosti projekta?
Zaključak
156
� U drugom poglavlju ovog rada – ICT kao faktor uspješnosti – prenesena je
vizija razvoja ICT u grañevinarstvu. U dvanaest točaka opisana je konkretna
mogućnost prelaska iz postojećeg stanja primjene ICT u grañevinarstvu u
buduće. Istraživanjem interesa za daljnim razvojem i primjenom ICT u
grañevinskoj djelatnosti, kod svih interesnih skupina u grañevinskim
projektima, moglo bi se usmjeriti ograničena sredstva za razvoj u one segmente
za koje postoji najveći interes i na taj način približiti se ostvarenju te vizije.
I na kraju, rekapitulirat ću nekoliko osobnih zapažanja. Prije svega, stečeno
iskustvo u prikupljanju znanja, njegovoj analizi i prilagodbi za primjenu u konkretnim
situacijama, dragocjeno je, ne samo kao preduvjet za uspješnu realizaciju magistarskog
rada, već kao naučen pristup sagledavanju i rješavanju problema u svakodnevnom
poslovnom i životnom okruženju. Današnjom informacijsko komunikacijskom
tehnologijom, globalna znanstvena zajednica (ako bismo tako mogli nazvati brojne
znanstvene i stručne entuzijaste širom svijeta koji su dali i još uvijek daju svoj doprinos
eksponencijalnom rastu sveukupnog svjetskog znanja), doista ne poznaje geografske ni
vremenske prepreke. U zajedničkim istraživanjima sudjeluju znanstvenici iz udaljenih
krajeva svijeta, različitih kultura, socioloških i razvojnih predispozicija. Ujedinjuje ih
tek zajednička potreba za stjecanjem i primjenom novog znanja. Stoga, otvoriti vrata u
taj svijet i dati skroman doprinos tim nastojanjima, za mene je posebno zadovoljstvo i
čast. Meñutim, spustimo li se s tih, globalnih visina, na našu, hrvatsku stvarnost, pogled
nije više tako ružičast. Ne mislim pri tome samo na ograničena financijska sredstva za
znanstveno istraživačke projekte, već prvenstveno na uvriježen, negativan stav
rukovodeće strukture našeg gospodarstva prema stjecanju znanja. Većina menadžera
smatra sudjelovanje u istraživanju (odgovoriti na anketu) gubitkom vremena. A to je tek
početak.
Bez sustavnog, kontinuiranog stjecanja znanja kroz čitav život, nema realne
osnove za dostizanje vrijednosti kojima težimo, planiranja uspješnije poslovne
budućnosti, nema zadovoljstva ni blagostanja ljudi.
Literatura
157
LITERATURA
[1] Akintoye, A.: Risk and Value for Money, Management in the UK PPP/PFI
Projects, www.cbe.org.uk, 20.11.2006.
[2] Arain, F.M..: Strategic Management of Variation Orders for Institutional
Buildings: Leveraging on Information Technology, Project Management Journal,
36 (4), 2005., 66-77
[3] Assaf, S.A., Al-Hejji, S.: Causes of delay in large construction projects,
International Journal of Project Management, 24, 2006., 349-357
[4] Balestrero,G.: Trends in Project Management: the PMI Perspective, ASK OCE
Newsletter, Volume 1 Issue 11, 04.08.2006.,
HTTP://APPEL.NASA.GOV/ASKOCE/NODE/493, 06.12.2006.
[5] Berger,L. SA: TIRS in Balkans, final report, 2002., CEMT/CM (2002)20
[6] Berrie, M.: Project Management Framework Guide, version 4.1, QUT, Brisbane,
Australia, 2006.
[7] Bing, L., Akintoye, A., Edwards, P.J., Hardcastle, C.: The allocation of risk in
PPP/PFI construction projects in the UK, International Journal of Project
Management, 23, 2005., 25-35
[8] Bodin, L.D., Gordon, L.A., Loeb, M.P.: Analytic Hierarchy Process,
Communications of the ACM, 48 (2), 2005., 79-83
[9] Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.
[10] Buchanan, Sheppard: Ranking Projects using ELECTRE Method, New Zeland,
http://www.esc.auckland.ac.nz/organisations/orsnz/conf33/papers/p58.pdf,
28.11.2006.
[11] Burcar, I. : Struktura registra rizika kod upravljanja grañevinskim projektima,
magistarski rad, Grañevinski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Zagreb, 2005.
[12] Cap Gemini UK: Is choice anxiety costing british 'blue chip' business?,
Capgemini, August 2004, http://www.uk.capgemini.com/news/uk/pr/pr1487,
28.11.2005.
Literatura
158
[13] Cingula, M.: Upravljanje i odlučivanje, power point prezentacija,
http://www.foi.hr, 10.08.2005.
[14] Commission of the European Communities: “i2010 – A European Information
Society for growth and employment”, COM(2005) 229 final, Brussels, 1.6.2005.
[15] Crawford, L., Brian, S. J., Turner, J.R.: Project Categorization Systems: Aligning
Capability with Strategy for Better Results, Project Mangement Institute, 2005.
[16] Crawford, L., Pollack, J., England, D.: Uncovering the trends in project
management: Journal emphases over the last 10 years, International Journal of
Project Management, 24, 2006, str 175-184
[17] Crawford, L.: Senior management perceptions of project management
competence, International Journal of Project Management, 23, 2005., 7-16
[18] Creswell, J.W. : Research Design - Qualitative, Quantitative and Mixed Methods
Approaches, Second Edition, University of Nebraska, Lincoln, SAGE
Publications, 2003.
[19] Curtin University of Technology, School of Architecture Construction and
Planning: Project risk, 2000., http://www.curtin.edu.au, 30.06.2006.
[20] Decision Tree, Sensitivity Analysis, and Monte Carlo Simulation Add-Ins for
Excel, http://www.treeplan.com, 21.05.2006.
[21] Diekman, J.E., Trush, K.B.: Project Control in Design Engineering, A Report to
the Construction Industry Institute, The University of Texas at Austin, Texas,
1986.
[22] Digital Planet 2006: Introduction: A Picture of the Digital Planet, World
Information Technology and Services Alliance, 2006.
[23] Dinsmore, P.C., Cabanis-Brewin, J. (eds): The AMA Handbook of Project
Management, Second Edition, AMACOM, 2006.
[24] Divjak, B., Hunjak, T.: Matematika za informatičare, TIVA Tiskara Varaždin,
Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždin, 2004.
[25] Dyer, R.F., Forman, E.H.: An Analytic Approach to Marketing Decisions,
Prentice-Hall International, Inc., 1991.
Literatura
159
[26] Europian Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions:
Trends and drivers of drivers of change in the Europian construction sector:
Mapping report, 2005.,
eurofound.europa.eu/emcc/publications/2005/ef04149en.pdf, 12.05.2006.
[27] Fertalj, K.: Trendovi znanstvenih istraživanja u području UP, PMI skup, FER
09.02.2006.,http://www.pmi-croatia.hr/Download/2006/04/12/PM-trends.pdf,
06.12.2006.
[28] Figueira,J., Mousseau,V., Roy,B.: Multiple Criteria Decision Analysis: State of
the Art Surveys, ELECTRE methods,Springer Verlag, Boston, Dordrecht,
London, 2005. ,133-162
[29] Fortune, J., White, D.: Framing of project critical success factors by a systems
model, International Journal of Project Management, 24, 2006., 53-65
[30] Hannay, A.: On the Public, First Edition, Routledge, 2005.
[31] Hannus i dr.: Construction ICT Roadmap,30.09.2003., http://www.roadcon.org,
30.06.2006.
[32] Hendrickson,C.: Project Management for Construction, Fundamental Concepts
for Owners, Engineers, Architects and Builders, Second Edition, Version 2.1,
Carnegie Mellon University, Pittsburgh, 2003.
[33] Hillson, D.: Use a Risk Breakdown Structure (RBS) to Understand Your Risks,
Proceedings of the Project Management Institute Annual Seminars &
Symposium, San Antonio, Texas, USA, 2002.
[34] Hrvatska gospodarska komora, Centar za makroekonomske analize: Hrvatsko
gospodarstvo u razdoblju 2001.-2005., Zagreb, 2006.
[35] Hrvatska gospodarska komora, Sektor za graditeljstvo i komunalno
gospodarstvo: Analiza stanja u graditeljstvu, www.hgk.hr, 24.10.2006.
[36] Hrvatska gospodarska komora, Sektor za informatiku i statistiku: Hrvatski ICT
sektor, HGK, Zagreb, 2004.
[37] Hrvatska udruga poslodavaca: Analiza hrvatske ICT industrije, 1999-2004,
sažetak, IDC Adriatics, Zagreb, 2006.
Literatura
160
[38] Hrvatski sabor: Zakon o javnoj nabavi, Zagreb, 21.12.2001.,
http://www.nn.hr/clanci/sluzbeno/2001/1954.htm, 01.10.2006.
[39] Hunjak, T. : Metode višekriterijskog odlučivanja, materijali predavanja na
Poslijediplomskom studiju „Menadžment poslovnih sustava", Fakultet
organizacije i informatike, Varaždin, 2003/2004.
[40] Huzak: Vjerojatnost i matematička statistika, predavanja s Poslijediplomskog
stručnog studija aktuarske matematike, siječanj 2003.,
http://degiorgi.math.hr/aktuari/doc/vms.pdf, 01.12.2006.
[41] Hyvary, I.: Success of Projects in Different Organizational Conditions, Project
Management Journal, 4, 2006, 31-41
[42] Interthink Consulting Incorporated: Organizational Project Management Basline
Study, www.interthink.ca, 20.11.2006.
[43] Iyer, Jha: Factors affecting cost performance: evidence from Indian construction
projects, IJPM 23, 2005., 283-295
[44] Izetbegović, J., Bandić, M., Milić, S.: Informatičke tehnologije u hrvatskom
graditeljstvu, Grañevinar, 53 (11), 2001., 717-729
[45] Izetbegović, J., Bandić, M., Orešković, M.: Primjena i razvoj nformatičke
tehnologije u hrvatskom graditeljstvu, Grañevinar, 56 (8), 2004., 481-488
[46] Jha, K.N., Iyer, K.C.: Critical determinants of project coordination, International
Journal of Project Management, 24, 2006., 314-322
[47] Karalić,Z.: E-marketplaces, Zbornik radova s Okruglog stola, Poreč, 2004.,
http://www.poslovniforum.hr/projekti/008.asp, 10.studeni 2005.
[48] Kendrick, T.: The Project Management Tool Kit: 100 Tips and Techniques for
Getting the Job Done Right, AMACOM, 2004.
[49] Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Eighth Edition, John Wiley & Sons, 2003.
[50] Klopenborg, Tesch, Manolis, Heitkamp: An Empirical Investigation of the
Sponsor's role in project initiation, PMJ 3, 2006., 16-25
Literatura
161
[51] Kujundžić Tiljak M., Ivanković, D.: Testiranje hipoteza,
http://www.snz.hr/test/test4/datoteke/200605200122100.Testiranje%20hipoteza.
pdf, 15.01.2007.
[52] Lončarić, R.: Organizacija izvedbe graditeljskih projekata, HrvAtsko društvo
grañevinskih inženjera, Zagreb, 1995.
[53] Lončarić, R.: Rizik u proizvodnom sustavu izvoñenja projekata, Grañevinar 44,
Zagreb, 1992., 711-715
[54] Magnussen, O.M., Olsson, N.O.E.: Comparative analysis of cost estimates of
major public investment projects, International Journal of Project Management,
24, 2006., 281-288
[55] Marić, T., Radujković, M.: Izvori prekoračenja vremena i proračuna kod
grañevinskih projekata u 1999.,, Zbornik radova, Sabor hrvatskih graditelja
2000, Hrvatski savez grañevinskih inženjera, Cavtat, 2000., 527-532
[56] Meredith, J., Shafer, S., Turban, E.: Quantitative Business modeling, South-
western Thompson Learning, 2002.
[57] Nacionalno vijeće za konkurentnost: 55 preporuka za povećanje konkurentnosti
Hrvatske, Zagreb, 2004., http://www.konkurentnost.hr, 15.11.2005.
[58] Nacionalno vijeće za konkurentnost: Svjetski godišnjak konkurentnosti 2006.,
objava rezultata, 11.05.2006., www.liderpress.hr/Default.aspx?sid=2958,
30.06.2006.
[59] Nacionalno vijeće za konkurentnost:Izvješće o globalnoj konkurentnosti 2005-
2006., Objava za medije, http://www.konkurentnost.hr, 15.11. 2005.
[60] Nokes, S., Major, I., Greenwood, A., Allen, D., Goodman, M.: The Definitive
Guide to project Management, Prentice Hall, Financial Times, 2003.
[61] Novak, N.: Elektroničko poslovanje i mrežno gospodarstvo u funkciji razvitka
Hrvatske, Zbornik radova s Okruglog stola, Poreč, 2004.
http://www.poslovniforum.hr/projekti/008.asp, 20.04.2006.
[62] OGC: Achieving Excellence in Construction Procurement Guide: Risk and value
management, 2003., http://www.ogc.gov.uk, 25.05.2006.
Literatura
162
[63] Olander, S., Landin, A. : Evaluation of stakeholder influence in the
implementation of construction projects, International Journal of Project
Management, 23, 2005., 321-328
[64] Orešković, M. : Istraživanje provedbe graditeljskih projekata, Grañevinar, 55
(12), 2003., 727-734
[65] Pattinson Consulting: The Measurement of Creative Digital Content, A Report
for the Department of Communications, Information Technology and the Arts,
Australia, 2003.
[66] Pejović, T., Šimić, T.E., Radujković, M.: Planiranje i kontrola toka novca u
projektima, Zbornik radova, Sabor hrvatskih graditelja '96, Hrvatsko društvo
grañevinskih inženjera, Cavtat, 1996., 263-270
[67] Pellicena, D.,G. : Praćenje napredovanja i učinkovitosti gradnje, Zbornik
radova, Sabor hrvatskih graditelja 2000, Hrvatski savez grañevinskih inženjera,
Cavtat, 2000., 533-547
[68] Petz, B.: Osnovne statističke metode za nematematičare, SNL, Zagreb, 1981.
[69] Pheng, L.S., Chuan, Q.T. : Environmental factors and work performance of
project managers in the construction industry, International Journal of Project
Management, 24, 2006., 24-37
[70] Powell, R. A., Buede, D.M. : Decision-Making for Successful Product
Development, Project Management Journal, 37 (1), 2006., 22-40
[71] Project Management Institute: A Guide to the Body of Knowledge, Third Edition,
PMI, Pennsylvania, USA, 2004.
[72] Project Management Institute: Government Extension to the PMBOK Third
Edition, PMI, Pennsylvania, USA, 2006.
[73] Project Management Institute:Construction Extension to A Guide to the PMBOK-
2000 Edition, PMI, Pennsylvania, USA, 2003.
[74] Radošević, D.: Osnove teorije sustava, Nakladni zavod Matice hrvatske, 2001.
[75] Radujković, M.: Voditelj projekta, Grañevinar, 52 (3), 2000., 143-151
[76] Ruddock, L.: ICT in the construction sector: computing the economic benefits,
International Journal of Strategic Property Management, 10, 2006, 39-50
Literatura
163
[77] Rutešić, S., Praščević, Ž., ðuranović, P.: Gledišta o kvaliteti pri upravljanju
grañevinskim projektom, Grañevinar, 57 (9), 2005., 679-686
[78] Ruža F., Veselica V., Vranešević T., Cingula M., Dvorski S.: Ekonomika
poduzeća, Uvod u poslovnu ekonomiju, TIVA, Varaždin, 2002.
[79] Salem, S.: New Trends in Project Management, IEMC 2005, 11.09.2005.,
http://ieeexplore.ieee.org/xpl/RecentCon.jsp?punumber=10425, 15.10.2006.
[80] Smith, P.G., Merritt, G. M.: Proactive Risk Management, Productivity Press,
2002.
[81] SPSS T tests, www.cs.uu.nl/docs/vakken/arm/SPSS/spss2.pdf, 15.01.2007.
[82] Središnji državni ured za e-Hrvatsku: Predstavljeni rezultati studije dostupnosti
javnih usluga na Internetu, http://www.e-hrvatska.hr, 17.05.2006.
[83] Središnji državni ured za e-Hrvatsku: Strategija razvoja širokopojasnog pristupa
internetu u Republici Hrvatskoj do 2008., http://www.e-hrvatska.hr, 13.10.2006.
[84] Tepeš, B. : Deskriptivna statistika, Filozofski fakultet, 2004., www.ffzg.hr/infoz/,
01.12.2006.
[85] The Building Centre Trust: Effective Integration of IT in Construction, Project
Final Report: 2001, The Newsletter of IT Construction Best Practice, Issue 4,
July 2001.
[86] The European Commission, Enterprise & Industry Directorate General, e-
business Sector Study on the Construction Industry, 2005, http://www.ebusiness-
watch.org, 12.06.2006.
[87] The Economist Intelligence Unit: Reaping the benefits of ICT Europe’s
productivity challenge, 2004., www.bsa.org/eupolicy/upload/Reaping-the-
Benefits-of-ICT.pdf, 12.06.2006.
[88] The European Commission: ICT and e-business in the Construction Industry, e-
Business W@tch, Copenhagen/Brussels, 2006.
[89] The Green Book, Appraisal and Evaluation in Central Government, Treasury
Guidance, London, 2003., http://www.hm-
treasury.gov.uk/economic_data_and_tools/greenbook/data_greenbook_index.cfm
17.07.2006.
Literatura
164
[90] Turner, J. R. : Towards a theory of project management: The nature of the
project governance and project management, International Journal of Project
Management, 24, 2006., 93-95
[91] Ugwu, O.O., Kumaraswamy,M.M., Ng, T., Love, P.: ICT applications in
construction: a comparative study of benchmarks, benefits, costs & risks between
Hong Kong and Australian construction firms, Joint International Conference on
Computing and Decision Making in Civil and Building Engeenering, Montreal,
Canada, June,2006, 830-839
[92] Uzelac, J.: Kibernetsko upravljanje poslovnim sustavom, EF Sveučilišta u Rijeci,
2002.
[93] Vlada Republike Hrvatske: Strateški okvir za razvoj,
http://www.nhs.hr/download/STRATESKI_OKVIR_ZA_RAZVOJ.pdf, Zagreb,
12.svibanj 2006., 30.06.2006.
[94] Weihrich H., Koontz H.: Menedžment, deseto izdanje, MATE, Zagreb, 1998.
[95] Wideman, R.M.: Project and Program Risk Management: A Guide to Managing
Project Risks and Opportunities, Project Management Institute, 1992.
[96] Wysocky, R.K., McGary, R.: Effective Project Management, Third Edition, John
Wiley&Sons, 2003.
[97] Yang, L.R., O'Connor, J.T., Wang, C.C.: Tecnology utilization on different sizes
of projects and associated impacts on composite project success, International
Journal of Project Management, 24, 2006., 96-105
[98] Zakon o društveno poticanoj stanogradnji, Narodne novine 109/01, Zagreb, 2001.
[99] Zakon o gradnji, Narodne novine, 175/03, Zagreb, 2003.
[100] Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o društveno poticanoj stanogradnji,
Narodne novine 82/04, Zagreb, 2004.
[101] Zelenika,R.: Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog i stručnog djela, EF
u Rijeci, Rijeka, 1998.
[102] Žugaj M., Dumičić, K., Dušak, V.: Temelji znanstvenoistraživačkog rada,
Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Varaždin, 1999.
[103] *** Decision by objectives, Chapter 4 – AHP and Expert Choice;
Literatura
165
Web adrese:
[104] http://www.apn.hr
[105] http://www.e-hrvatska.hr
[106] http://www.method123.com
[107] http://www.mzopu.hr
[108] http://www.oecd.org
[109] http://www.pmi.org
[110] http://www.strategija.hr
[111] http://www.treeplan.com
[112] http://www.worldbank.org
Prilozi
i
Ovaj anketni upitnik upućuje se svim sudionicima u realizaciji projektata iz programa POS-a na području sjeverozapadneHrvatske. Dobiveni podaci koristit će se isključivo za potrebu izrade magistarskog rada, a u prikazivanju rezultata analize
istraživanja neće se obznaniti imena poduzeća ni osobna imena ispitanika.
N° : ________
ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA
Date : __/__/____
OPĆI PODACI
1. Naziv i lokacija projekta
Molimo Vas upišite naziv i lokaciju projekta na kojeg se odnose podaci i odgovori u nastavku upitnika.
2. Naziv pravne osobe ispitanika
Molimo Vas upišite naziv i sjedište poduzeća u čije ime ispunjavate upitnik.
3. Funkcija u projektuinvestitor
projektant
izvoñač
nadzor
nešto drugo
4. Ako je odgovor na pitanje broj 3 bio "nešto drugo", molimo navedite što:
5. Poslovi i odgovornosti ispitanika u projektuvoditelj projekta
koordinator projekta
glavni projektant
glavni nadzorni inženjer
glavni voditelj radova
nešto drugo
Odaberite jedan odgovor koji najbliže objašnjava Vašu ulogu u projektu.
6. Ako je odgovor na pitanje broj 5bio "nešto drugo", molimo naveditešto:
1
Prilozi
ii
N° : ________ Date : __/__/____
ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA
Za izvor rizika pridružite jačinu njegovog utjecaja na: troškove projekta (1. kolona), rokove (2. kolona), kvalitetu (3.kolona)Mogući odgovori: zanemariv(1), mali(2), srednji (3), velik (4), presudan (5). Objašnjenje skale dano je u tablicom.
UTJECAJ RIZICNIH DOGAðAJA NA CILJEVE PROJEKTARazmatraju se tri glavna cilja grañevinskog projekta: realizacija unutar odobrenog planiranog proračuna, u ugovorenom roku iočekivane kvalitete.
7. Kakav je utjecaj imao pojedini izvor rizika na: ...troškove projekta?
1 2 3 4 5
1. Nestabilno politicko okruženje
2. Sporost lokalnih i državnih struktura
3. Jaka politička opozicija/neprijateljstva
4. Nerazvijeno financijsko tržište
5. Nestabilna stopa inflacije
6. Nestabilni valutni tečajevi i kamate
7. Loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona
8. Promjene poreznih i carinskih propisa
9. Usaglasavanje norma s EU normama i standardima
10. Negativan stav lokalne zajednice prema projektu
11. Štrajk
12. Fluktuacija zaposlenika
13. Prirodne katastrofe
14. Geotehnički uvijeti
15. Nepovoljni klimatski uvijeti
16. Pojačani uvjeti zaštite okoliša
17. Neriješeni zemljišno-vlasnicki odnosi
18. Neusklañenost katastra i grutovnice
19. Konzervatorski zahtjevi
20. Komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta
21. Pravovremena dostupnost financijskih sredstava
22. Troškovi financiranja
23. Nedefiniran projektni zadatak
24. Kašnjenja kod odobravanja projekata
25. Promjene projektnog zadatka
26. Nedostaci u projektnoj dokumentaciji
27. Vrlo zahtjevna tehnicka rjesenja
28. Poskupljenja roba i usluga dobavljača
29. Kašnjenja u dobavi materijala i opreme
30. Nedostupnost potrebnih materijalnih resursa
31. Nedostatak kvalitetnih stručnih radnika
32. Niska produktivnost
33. Izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja
34. Naknadni i VT radovi
35. Insolventnost/neplaćanje dobavljačima
1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
1 2 3 4 5
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
8. ...na rokove? 9. ...na kvalitetu?
2
Prilozi
iii
N° : ________ Date : __/__/____
ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA
7. Kakav je utjecaj imao pojedini izvor rizika na: ...troškove projekta?
1 2 3 4 5
36. Loša koordinacija svih učesnika
37. Nedovoljno iskustvo pojedinih sudionika u projektima
38. Nejasna podjela odgovornosti/nadležnosti
39. Nedostatak podrške projektu od višeg menadžmenta
40. Dodatni zahtjevi krajnjeg korisnika
41. Nedovoljna automatizacija aktivnosti
42. Nizak nivo komunikacijske integracije
43. Nerealni ciljevi (rok, cijena)
44. Nekompetentan voditelj projekta
45. Nekompetentan tim za upravljanje projektom
46. Loše planiranje vremena i utroška resursa
47. Neefikasan nadzor u izvoñenju
48. Loš sustav kontrole kvalitete
49. Nepostojanje sustava upravljanja rizicima
50. Nejasne procedure i kriteriji za donošenje odluka
UTJECAJ RIZICNIH DOGAðAJA NA CILJEVE PROJEKTA
CILJ /UTJECAJ zanemariv mali srednji velik presudan
planirani troškovi pojedine faze životnog ciklusa projekta
neznatni troškovi koji nisu utjecali na povećanje troškova projekta
uzrokovano je povećanje troškova < 5%
uzrokovano je povećanje troškova za 5-15%
uzrokovano je povećanje troškova za ≥15%
povećanje troškova dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta
rokovi realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta
nije došlo do prekoračenja planiranog roka
prekoračenje roka za < 5%
prekoračenje roka za 5% - 10%
prekoračenje roka za ≥10%
prekoračenje roka dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta
kvaliteta realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta
nije došlo do sniženja kvalitete
smanjenje kvalitete u granicama je dopuštene tolerancije struke
za nastalo smanjenje kvalitete dobiveno je posebno odobrenje pojedinih sudionika u projektu
smanjenje kvalitete neprihvatljivo je za pojedine sudionike u projektu -potrebne su izmjene/popravci (koji su izvedivi)
nekvaliteta je dovela do prekida ugovora prije završetka projekta
1 2 3 4 5
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
1 2 3 4 5
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
8. ...na rokove? 9. ...na kvalitetu?
Za izvor rizika pridružite jačinu njegovog utjecaja na: troškove projekta (1. kolona), rokove (2. kolona), kvalitetu (3.kolona)Mogući odgovori: zanemariv(1), mali(2), srednji (3), velik (4), presudan (5). Objašnjenje skale dano je u tablicom.
3
Tablica pojašnjenja skale za ocjenu utjecaja rizičnog dogañaja na ciljeve projekta
Prilozi
iv
N° : ________
ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA
Date : __/__/____
PRIMJENA ICT U GRAðEVINSKIM PROJEKTIMA
10. Koje razine je primijenjena tehnologija u fazamakoncipiranja i definiranja projekta, za svaku od navedenihradnih i komunikacijskih aktivnosti?
1 2 3 4 5
1. Istražni radovi (tržišta i okoline)
2. Odreñivanje ciljeva projekta
3. Procjena potrebnog proračuna
4. Definiranje očekivanih rokova realizacije
5. Procjena rizika, ocjena izvodljivosti
6. Donošenje odluke o pokretanju projekta
7. Pristup informacijama o proizvodima idobavljačima
8. Povezanost s upravnim tijelima
9. Analiziranje mogućih idejnih rješenja
10. Dostupnost zajedničke baze podataka prirazradi projektnog rješenja
11. Arhitektonsko i grañevinsko projektiranje
12. Projektiranje sustava vodovoda i kanalizacije
13. Proračun grañevinske konstrukcije
14. Projektiranje elektrosustava
15. Projektiranje sustava grijanja, hlañenja iventilacije
16. Prezentacija projektnog rješenja
17. Projektantska procjena troškova gradnje
18. Izrada specifikacija radova s količinama
19. Monitoring procesa izradeprojektno-tehničke dokumentacije
20. Primopredaja projektno-tehničkedokumentacije
1.razina (1), 2.razina (2), 3.razina (3), nije primjenjivo (4), neznam (5).
11. Koje razine je primijenjena tehnologija u procesu nabave iugovaranja, za svaku od navedenih radnih i komunikaci jskihaktivnosti?
1 2 3 4 5
21. Izrada i dostava zahtjeva za nabavu ponude
22. Kalkulacije i izrada troškovnika
23. Planiranje ljudskih resursa
24. Pristup cjenicima dobavljača
25. Izrada financijskog plana
26. Izrada terminskih planova
27. Primopredaja radioničkih nacrta i detalja
28. Izrada ponudbene dokumentacije
29. Postupak izbora izvoñača/dobavljača
30. Monitoring narudžbe kodproizvoñača/dobavljača
31. Ugovaranje i upravljanje ugovornomdokumentacijom
1.razina (1), 2.razina (2), 3.razina (3), nije primjenjivo (4), neznam (5).
12. Koje razine je primijenjena tehnologija u procesuupravljanja grañenjem, za svaku od navedenih radnih ikomunikacijskih aktivnosti?
1 2 3 4 5
32. Razrada detaljnih operativnih planova
33. Praćenje učinka radnika na gradilištu,obračun i evidencija
34. Voñenje grañevinskog dnevnika
35. Upravljanje zalihama (gradilište/centralnaskladišta)
36. Povezanost službe nabave s dobavljačima
37. Praćenje realizacije terminskog plana
38. Meñusobna komunikacija sudionika uprojektu
39. Izvješćivanje stakeholdersa o napredovanjugradnje
40. Zahtjevi za izmjenama i dopunamadokumentacije
41. Zahtjevi za dodatnim i vantroškovničkimradovima
42. Izrada i predaja privremenih i konačnesitucije
43. Plaćanje obaveza ugovarateljima
44. Upravljanje troškovima
45. Izrada projekta izvedenog stanja
1.razina (1), 2.razina (2), 3.razina (3), nije primjenjivo (4), neznam (5).
Sljedeća grupa pitanja odnosi se na primjenu informacijskokomunikacijske tehnologije (ICT) kroz životni ciklus projekta.Prvenstveno se misli na primjenu ICT u radnim ikomunikacijskim aktivnostima.
Za svaku od navedenih aktivnosti molimo Vas odaberitejedan od ponuñenih odgovora za definiranje razine korištenetehnologije u konkretnom projektu.Moguće su tri razine: od najniže, prve, do najviše, treće. Točan opis razina i mogućih odgovora dan je u tablici nasljedećoj stranici.
4
Prilozi
v
N° : ________
ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA
Date : __/__/____
13. Koje razine je primijenjena tehnologija u fazi izvoñenjaradova, za svaku od navedenih radnih i komunikaci jskihaktivnosti?
1 2 3 4 5
46. Projektiranje organizacije gradilišta
47. Uvoñenje izvoñača u posao
48. Planiranje iskopa i odvoza materijala
49. Projekat betona-izrada, transport, kontrolakvalitete betona
50. Izrada, doprema i montaža a.b. montažnihelemenata
51. Uzimanje uzoraka i evidentiranje ispitivanjakvalitete
52. Žbukanja, glazure i dr zidarski radovi
53. Izvoñenje završnih grañevinsko-obrtničkihradova
54. Instalaterski radovi
55. Montaža ureñaja i opreme
56. Evidencija provoñenja zaštite na radu
57. Organizacija tehničkog pregleda iprimopredaje
1.razina (1), 2.razina (2), 3.razina (3), nije primjenjivo (4), neznam (5).
14. Koje razine je primijenjena tehnologija u fazi korištenja iodržavanja grañevine, za svaku od navedenih radnih ikomunikacijskih aktivnosti?
1 2 3 4 5
58. Probna puštanja u pogon pojedinih tehničkihsustava
59. Podučavanje tehničara za održavanje
60. Razrada planova održavanja opreme i zgrada
61. Nadzor i kontrola korištenja
62. Prijava kvarova
63. Kontrola utroška energije
64. Nadzor nad utjecajem korištenja grañevinena okoliš
1.razina (1), 2.razina (2), 3.razina (3), nije primjenjivo (4), neznam (5).
PRIMJENA ICT U GRAðEVINSKIM PROJEKTIMA
1. razina � nema elektroničkih alata ili samo uobičajeno korišteni elektronički alati
� rukom pisani podaci, verbalan ili papirnat prijenos podataka, i mala ili nikakva ponovna upotreba podataka
� izvršenje poslovne funkcije je uz visoku prisutnost ručnog rada ili uz malu primjenu mehanizacije
2. razina � upotreba specijalističkih i samostalnih elektroničkih sredstava
� podaci u elektroničkom formatu, ali se elektronički podaci unose više puta
� izvršenje poslovne funkcije uključuje neku mehanizaciju
3. razina � upotreba integriranih elektroničkih sredstava ili potpuno automatizirani sustavi
� zajednički elektronički podaci (mreža), jedini unos podataka, učestalo korištenje podataka
� izvršenje poslovne funkcije uključuje mehanizaciju povezanu s vanjskom informacijom
nije primjenjivo � zbog specifičnosti projekta, navedeni odgovori nisu primjenjivi
ne znam � ispitanik nije upoznat sa stupnjem primjene tehnologije za tu aktivnost
Tablica pojašnjenja mogućih odgovora na pitanja o primjeni tehnologije kroz životni ciklus grañevinskog projekta:
5
Prilozi
vi
N° : ________ Date : __/__/____
ANKETNI UPITNIK O UPRAVLJANJU RIZICIMA KODGRAðEVINSKIH PROJEKATA
USPJEŠNOST GRAðEVINSKOG PROJEKTA
15. Kako biste ocijenili uspješnost realiziranog projekta (sa stanovišta poduzeća)?
troškovi su bili manji od proračuna i realizacija prije roka
troškovi su bili manji od proračuna i realizacija u roku
troškovi su bili manji od proračuna i prekoračenje roka
troškovi su dosegli proračun i realizacija prije roka
troškovi su dosegli proračun i realizacija u roku
troškovi su dosegli proračun i prekoračenje roka
troškovi su prekoračili proračun i realizacija prije roka
troškovi su prekoračili proračun i realizacija u roku
troškovi su prekoračili proračun i prekoračenje roka
Označite odgovor koji odgovara realizaciji konkretnog projekta.
Hvala Vam što ste sudjelovali u anketi i svojim odgovorima pridonijeli izradi modela za upravljanje rizicima. Nadamo se da će taj model pridonijeti povećanju uspješnosti grañevinskih projekata.
Sanjana Buć
Potpis ispitanika:
_______________________________
16. Želim još dodati...
Smatrate li potrebnim, ovdje možete iznijeti Vaša opažanja vezana uz realizaciju projekta i ovog upitnika.
6
Prilozi
vii
Prilog 2.1 RBS ZA JAVNE GRAðEVINSKE PROJEKTE (JGP)
3. razina RIZIČNI DOGAðAJ 1. Razina
GRUPA IZVORA
2. razina
IZVOR RIZIKA ID UZROK RIZIČNOG DOGAðAJA
1. politički
1.1.1
1.1.2
1.1.3
nestabilno političko okruženje
sporost državnih i lokalnih struktura
jaka politička opozicija / neprijateljstva
2.makro-
ekonomski 1.2.1
1.2.2
1.2.3
nerazvijeno financijsko tržište
nestabilna stopa inflacije
nestabilni valutni tečajevi i kamate
3. pravni 1.3.1
1.3.2
1.3.3
loši zakoni i/ili učestale izmjene zakona
promjene poreznih i carinskih propisa
usaglašavanje norma s EU normama i standardima
4.sociološki
1.4.1
1.4.2
1.4.3
negativan stav lokalne zajednice prema projektu
štrajk
fluktuacija ljudi
1.Makro razina – VANJSKI IZVORI RIZIKA
5. prirodni 1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
prirodne katastrife
geotehnički uvjeti
nepovoljni klimatski uvjeti
pojačani uvjeti zaštite okoliša
1. Izbor lokacije
2.1.1
2.1.2 k
2.1.3
2.1.4
nerješni zemljišno- vlasnički dnosi
neusklañenost katastra i grutovnice
konzervatorski zahtjevi
komunalna opremljenost i dostupnost zemljišta
VEZANI UZ PROJEKT
2. Fi-
nancije 2.2.1
2.2.2
pravovremena dostupnost financijskih sredstava
troškovi financiranja
Prilozi
viii
3. razina RIZIČNI DOGAðAJ 1. Razina
GRUPA IZVORA
2. razina
IZVOR RIZIKA ID UZROK RIZIČNOG DOGAðAJA
3.projektiranje
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
nedefinirani projektni zadatak
kašnjenja kod odobravanja projekata
promjene projektnog zadatka
nedostataci u projektnoj dokumentaciji
vrlo zahtjevna tehnička rješenja
2. Srednja razina – UNUTARNJI IZVORI
4. Izvoñenje radova
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
2.4.8
poskupljenja roba i usluga dobavljača
kašnjenja u dobavi materijala i opreme
nedostupnost potrebnih materijalnih resursa
nedostatak kvalitetnih stručnih radnika
niska produktivnost
izmjene projektnih rješenja tijekom izvoñenja
naknadni i VT radovi
insolventnost / neplaćanje dobavljačima
1. Meñusobni odnosi
sudionika u projektu
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
loša koordinacija svih učesnika
nedovoljno iskustvo pojedinih sudionika u projektu
najasna podjela odgovornosti / nadležnosti
nedostatak podrške projektu od višeg menadžmenta
zahtjevi krajnjeg korisnika
2.Tehno-
logija 3.2.1
3.2.2
nedovoljna automatizacija aktivnosti
nizak nivo komunikacijske integracije
3. Mikro razina – UNUTARNJI IZVORI VEZANI UZ
MEðUSOBNE ODNOSE I KOMUNIKACIJU
3. upravljanje projektom
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8
nerealni i nejasni ciljevi (rok, cijena)
nekompetentan voditelj projekta
nekompetentan tim za upravljanje projektom
loše planiranje vremena i utroška resursa
neefikasni nadzor u izvoñenju
loš sustav osiguranja i kontrole kvalitete
neefikasan (ili nepostojeći) sustav upravljanja rizicima
nejasne procedure i kriteriji za donošenje odluka
Prilozi
ix
Prilog 2.2 MATRICA VJEROJATNOSTI I UTJECAJA
Tablica pojašnjenja skale za ocjenu utjecaja rizičnog dogañaja na ciljeve projekta
CILJ / UTJECAJ zanemariv mali srednji velik presudan
planirani troškovi pojedine faze životnog ciklusa projekta
neznatni troškovi koji nisu utjecali na povećanje troškova projekta
uzrokovano je povećanje troškova < 5%
uzrokovano je povećanje troškova za 5-15%
uzrokovano je povećanje troškova za ≥15%
povećanje troškova dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta
rokovi realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta
nije došlo do prekoračenja planiranog roka
prekoračenje roka za < 5%
prekoračenje roka za 5% - 10%
prekoračenje roka za ≥10%
prekoračenje roka dovelo je do prekida ugovora prije završetka projekta
kvaliteta realizacije pojedine faze životnog ciklusa projekta
nije došlo do sniženja kvalitete
smanjenje kvalitete u granicama je dopuštene tolerancije struke
za nastalo smanjenje kvalitete dobiveno je posebno odobrenje pojedinih sudionika u projektu
smanjenje kvalitete neprihvatljivo je za pojedine sudionike u projektu -potrebne su izmjene/popravci (koji su izvedivi)
nekvaliteta je dovela do prekida ugovora prije završetka projekta
VJEROJATNOST POJAVE RIZIKA
zanemarivo nije
vjerojatno vjerojatno
vrlo vjerojatno
gotovo sigurno
1 2 3 4 5
1 zanemariv 1 2 3 4 5 2 mali 2 4 6 8 10 3 srednji 3 6 9 12 15 4 velik 4 8 12 16 20
UTJE
CAJ
5 presudan 5 10 15 20 25
RIZIK R = Vj x Ut PRIORITET
presudan do neprihvatljiv
15 - 25 Vrlo visok
značajan 9 - 12 Potrebna rana pozornost
podnošljiv 5 - 8 Normalna pozornost
neznatan 1 - 4 Imati pod kontrolom
Prilo
zi x
Prilog 2.3 LISTA PRIORITETA ZA JAVNE GRAðEVINSKE PROJEKTE (JGP)
Voditelj projekta
(Ime, pre
zime, vod
itelj p
rojekta)
Potpis
(vo
ditelja pr
ojek
ta)
Odgovorna osoba
(Ime i p
rezime, fu
nkcija
) Potpis
(gen
eral
nog men
adže
ra)
1 koeficijenti k, u formuli za izračun ukupne razine prioriteta rizika, predstavljaju težinu pojedinog prioriteta rizika (troškova, rokova, kvalitete) u ukupnom riziku, njihov
iznos stvar je zasebne metrike i ocjene procjenitelja za odreñeni projekt, a njihova suma iznosi 1
Pro
jekt:
Lok
acija:
Dat
um
rev
izije:
RIZIČNI DOGAðAJ
UZROK RIZIKA
OPIS UTJECAJA RIZIKA
Povećanje troškova Prekoračenje rokova
Smanjenje kvalitete
ukupan
R.
BR.
OPIS RIZIČNOG
DOGAðAJA
ID
IZVOR
razina
vjeroj. razina
utjecaj razina
prior. razina
vjeroj. razina
utjecaja razina
prior. razina
vjeroj. razina
utjecaja razina
prior.
razina
prioriteta1
(1.)
(kra
tak i j
asan
opis)
(iz RBS-
a, P
rilo
g 2.1)
(V
t) (U
t) (R
t) (V
r)
(Ur)
(Rr)
(Vk)
(Uk)
(Rk)
(kt R
t+k t R
t+k t R
t)
3
...
Prilo
zi
xi
Prilog 2.4 REGISTAR RIZIKA ZA JAVNE GRAðEVINSKE PROJEKTE (JGP)
Razina prioriteta rizika
ODGOVOR NA RIZIK
R.
BR.
Opis rizičnog dogañaja
ID trošak rokovi kvaliteta
ukupan
rizik
Opis aktivnosti
Resursi
trajanje
aktivnosti
početak
aktivnosti
(pod
aci p
reuz
eti i
z RBS-
a (P
rilog 2.1.)i L
iste prior
iteta (P
rilo
g 2.3)
(kra
tak op
is aktivno
sti)
(lju
di i
sred
stva
) (u
dan
ima)
(n
ajra
niji
plan
iran
i po
četak)
Pro
jekt:
Lok
acija:
Dat
um
rev
izije:
Voditelj projekta
(Ime, pre
zime, vod
itelj p
rojekta)
Potpis
(vo
ditelja pr
ojek
ta)
Odgovorna osoba
(Ime i p
rezime, fu
nkcija
) Potpis
(gen
eral
nog men
adže
ra)
Prilozi
xiv
Prilog 2.6. OBRASCI U SUSTAVU UPRAVLJANJA RIZICIMA
Broj priloga
Naziv obrasca Opis obrasca
2.6.1 Odluka o pokretanju projekta Dokumentom se definiraju:
- svrha i ciljevi projekta,
- predmet projekta,
- utjecajne skupine,
- procesi upravljanja projektom,
- imenuje se voditelj projekta.
2.6.2 Ocjena projekta Svrha dokumenta je zapis iskustava za
uspješno upravljanje rizicima u
budućim projektima.
2.6.3. Prijedlozi za poboljšanje
procesa upravljanja rizicima
Odnosi se na projekte koji su u tijeku
realizacije.
Prilozi
xv
Prilog 2.6.1 ODLUKA O POKRETANJU PROJEKTA
Naziv projekta Stambena izgradnja iz programa POS-a
Lokacija Varaždin, (Točna adresa)
Oznaka projekta (oznaka za konkretnu grañevinu)
Datum (donošenja odluke)
Misija projekta Svrha projekta (u primjeru poticajna stanogradnja)
Ciljevi Troškovi (procjena vrijednosti projekta)
Rokovi (okvirni rokovi realizacije)
Kvaliteta (u skladu sa važećim zakonima i standardima kvalitete
– navesti što konkretnije podatke)
Predmet Izgradnja stambeno-poslovne grañevine po sustavu „ključ u
ruke“, ukupne netto korisne površine xy m2
Voditelj projekta (Ime i prezime, odgovornosti i nadležnosti – u skladu s
postojećim opisom u organizaciji ili ovdje posebno specificirane)
Utjecajne skupine Grad Varaždin, APN, projektanti, nadzorni inženjeri,
izvoñači,budući korisnici, lokalna društvena zajednica (ovisno o
funkciji organizacije u projektu; upisuju se osnovni kontaktni
podaci)
Procesi
upravljanja
projektom
Sustav upravljanja rizicima, upravljanje komunikacijom,
dokumentacijom, troškovima, vremenom, ljudskim resursima,
nabavom i dr. postojeće procedure unutar organizacije
Odgovorna osoba (Ime i prezime, funkcija) Potpis (odgovorne osobe)
Voditelj projekta (imenovani voditelj projekta) Potpis (voditelja projekta)
Prilozi
xvi
Prilog 2.6.2 OCJENA PROJEKTA SA STANOVIŠTA UPRAVLJANJA RIZICIMA
Naziv projekta Stambena izgradnja iz programa POS-a
Lokacija Varaždin,
(Točna adresa)
Oznaka projekta (oznaka za konkretnu
grañevinu) Datum (ocjenjivanja)
Ocjene: 1 nedovoljno, 2 dovoljno, 3 dobro, 4 vrlo dobro, 5 izvrsno
r.br.
Opis komponente upravljanja rizicima (UR)
1 2 3 4 5 Napomena
1. Razrañenost procesa UR
2. Kvaliteta dekompozicije rizika (obuhvatnost RBS-a)
3. Definiranje strategija odgovora na rizike
4. Terminski plan UR
5. Financijski plan UR
6. Raspodjela odgovornosti za UR
7. Kontrola procesa UR
8. Nadzor nad provoñenjem plana UR i aktivnostima odgovora na rizik
9. Komunikacija u procesu UR
10. Kompetentnost voditelja projekta
11. Kompetetnost tima za UP
12. Utjecaj interesnih skupina u UR
13. Primjena ICT u UR
14. Učenje na iskustvu
15. Opća ocjena uspješnosti sustava UR
Anketirani (Ime i prezime, funkcija) Potpis (anketirane osobe)
Voditelj projekta (imenovani voditelj projekta) Potpis (voditelja projekta)
Prilozi
xvii
Prilog 2.6.3 PRIJEDLOZI ZA POBOLJŠANJE PROCESA UR
Naziv projekta Stambena izgradnja iz programa POS-a
Lokacija Varaždin, (Točna adresa)
Oznaka projekta (oznaka za konkretnu grañevinu)
Datum (iznošenja prijedloga)
Opis problema (Detaljan opis postojećeg stanja u realizaciji projekta i/ili
sustavu za upravljanje rizicima koje bi moglo dovesti do pojave
rizičnog dogañaja i imati rizične posljedice na projekt.)
Na troškove Na rokove Na kvalitetu
(Opis vjerojatnosti pojave i razine utjecaja rizika)
(Opis vjerojatnosti pojave i razine utjecaja rizika)
(Opis vjerojatnosti pojave i razine utjecaja rizika)
Moguće posljedice na ciljeve projekta
(raz. pojave)
(raz. utjecaj)
(raz. priorit)
(raz. pojave)
(raz. utjecaj)
(raz. priorit)
(vjer. pojave)
(raz. utjecaj)
(raz. priorit)
Prijedlog rješenja (Detaljan opis prijedloga aktivnosti odgovora na rizik i potrebnih izmjena i dopuna procesa za upravljanje rizicima.)
Nositelji odgovora na rizik
(Ime i prezime osoba koja trebaju biti odgovorne za provedbu predloženih mjera rješenja problema)
Rokovi za odobrenje prijedloga
(1) hitno, (2) u uobičajenim rokovima meñusobne komunikacije, (3) primjenjivo za buduće projekte
1 2 3
Procesi upravljanja projektom
Sustav upravljanja rizicima, upravljanje komunikacijom, dokumentacijom, troškovima, vremenom, ljudskim resursima, nabavom i dr. postojeće procedure unutar organizacije
Predlagatelj (Ime i prezime, funkcija) Potpis (predlagatelja)
Voditelj projekta (imenovani voditelj projekta) Potpis (voditelja projekta)
1 Prihvaća se prijedlog Odgovor
2 Prijedlog je odbijen Datum (odgovora)
Objašnjenje (zbog čega se prijedlog prihvaća ili odbija)
Potpis (odgovorne osobe)
Bazična dokumentacijska kartica na hrvatskom jeziku
MRIZ (FOI – Sveučilište Zagreb) UDK: 004.056.5: 338(043.2)
Magistarski rad
Model upravljanja rizicima kod javnih projekata
S. Buć
Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Hrvatska
U ovom radu obrañene su teorijske pretpostavke te su prezentirani rezultati najnovijih svjetskih znanstvenih istraživanja koji se odnose na uspješno upravljanje javnim projektima. Prikazane su metode i rezultati provedenog kombiniranog istraživanja o rizičnim faktorima uspješnosti i utjecaju primijenjene razine informacijsko komunikacijske tehnologije (ICT) na uspješnost realiziranih javnih grañevinskih projekata u Hrvatskoj. Istraživanje je pokazalo nisku razinu uspješnosti projekata, a prepoznati su kritični faktori rizika ukupne uspješnosti javnih grañevinskih projekata. Istraživanje je potvrdilo hipotezu da s porastom razine ICT raste uspješnost projekata.
Predložen je Model upravljanja rizicima kod javnih projekata, podržan ICT-om, koji sinergijski povezuje modeliranje, upravljanje projektima i definiranje procesa upravljanja rizicima kroz faze životnog ciklusa projekta, metode planiranja i tehnike izrade terminskih planova, metode višekriterijskog odlučivanja i metode odlučivanja u uvjetima nesigurnosti. Dosljednom primjenom ovog modela mogu se smanjiti utjecaji raznih rizičnih dogañaja, pa i onih koji su provednim istraživanjem svrstani u skupinu značajnih rizika.
Voditelj rada: Prof.dr.sc. B. Divjak Povjerenstvo za ocjenu i obranu:
Obrana: Promocija:
Rad je pohranjen u Biblioteci Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu.
(165 stranica, 54 slike, 20 tablica, 10 priloga, 103 bibliografska podatka, original na hrvatskom)
S. Buć
MRIZ-5 UDK: 004.056.5: 338(043.2)
1. Model upravljanja rizicima kod
javnih projekata
I. Buć, S.
II. Fakultet organizacije i
informatike, Varaždin, Hrvatska
Javni projekt
Rizik – upravljanje
Model
Uspješnost
Informacijsko komunikacijska
tehnologija
Basic documentation card in Croatian language
MRIZ (FOI – University of Zagreb) UDK: 004.056.5: 338(043.2)
Master's Paper
Model of Risk Management in Public Projects
S. Buć
Faculty of Organisation and Information Science
Varaždin, Croatia
This paper deals with the theoretical suppositions and presents the results of the latest scientific researches in the world related to the successful managent of public projects. The methods and the results of the combined reasearch of the risk factors in the achievement of success and the influence of the applied level of information and communication technology (ICT) on the success of the finished public construction projects in Croatia are shown. The research showed a low level of project successfulness and the critical risk factors of overall successfulness of public construction projects were recognised. The research confirmed the hypothesis that the higher level of ICT rises the project successfulness.
The proposed ICT supported Model of Risk Management in Public Projects which synergically links modelling, project management and defining the process of risk management through the phases of project life cycles, methods of planning and techniques of time schedule design, methods of multicriterial decision making and methods of decision making in conditions of uncertainty. Consistent implementation of this model can reduce the influence of various risk factors including those which have by this research been categorized as significant.
Mentor: Prof. B. Divjak, Dr.Sc.
Oral exam and assessment board:
Oral exam: Graduation:
The Paper is stored at the Library of the Faculty of Organisation and Information Science in Varaždin.
(165 pages, 54 figures, 20 tables, 10 attachments, 103 references, original in Croatian)
S. Buć
MRIZ-5 UDK: 004.056.5: 338(043.2)
1. Model of Risk Management in
Public Projects
I. Buć, S.
II. Faculty of Organisation and
Information Science, Varaždin,
Croatia
Public project
Risk – management
Model
Success
Information and
communication technology
ŽVOTOPIS
Sanjana Buć roñena je 02. rujna 1963. u Varaždinu. Diplomirala je na Fakultetu
grañevinskih znanosti u Zagrebu 1988. god.
Od 1988. do 1992.god. zaposlena je u GP „Zagorje“ u Varaždinu. Od 1993. do
2003. radi u Varaždinskoj banci, kao voditelj projekta te kao rukovoditelj Odjela
investicija. Od 2003. do 2007. vodi mikro poduzeće “Tigi” d.o.o. Upisana je u Zlatnu
knjigu najboljih hrvatskih poduzetnika i menadžera za 2006. god. Početkom 2007.
zapošljava se u „Zagorje Tehnobetonu“ na poslovima rukovoditelja Ureda za praćenje
projekata. U tekućem semestru predaje kolegij „Logistika“ na Veleučilištu Vern u
Zagrebu.
Stručno se usavršava uz posao: stručni ispit položila je 1993., a 2003. stekla
naziv “ovlašteni inženjer grañevinarstva”. Koautorica je rada na Trećem
jugoslavenskom simpoziju „Organizacija grañenja“(1989.). Redovito prisustvuje
Saboru hrvatskih graditelja. Kontinuirano se stručno usavršava u organizaciji HKAIG-a
te DGIT-a. Educirala se za uvoñenje u ISO standarda u radionicama: „Troškovi
kvalitete“ (2001.), „Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu
kvalitete“(2002.). Na MIPRO-u 2005. sudjelovala u radionici „Upravljanje projektnim
ciklusom u europskim projektima“, a 2006. na konferenciji Information and Intelligent
Systems, u radionici „Meñunarodni projekti: Izrada plana upravljanja rizicima i plana
diseminacije“. Na meñunarodnoj konferenciji u Bugarskoj, 2006.., Entrepreneurship in
United Europe – Challenges and Opportunities, sudjelovala s radom “Small and
Medium Entrepreneurship in Process of Croatia’s Joining The European Union”.
Poslijediplomski studij Menadžment poslovnih sustava upisala je 2003.god.