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Nachhaltige Restrukturierung 1

Nachhaltige Restrukturierung

Neuausrichten und Mobilisieren


Schöngerechnet?

In schwierigen Zeiten sind die Manager kleinen Fluchten beson-

ders zugeneigt. Die einen denken sich die Welt schön, die

anderen rechnen sie sich besser, als sie ist.

Unternehmenskrisen sind solche triste Zeiten. Manager sind dann

besonders gefordert, Realitätssinn zu beweisen.

Differenzieren können

Realitätssinn beweist, wer anhand von eindeutigen Kriterien klar

und rechtzeitig erkennt und unterscheidet, ob ein Strategie-

Dilemma, eine Ergebniskrise oder eine Liquiditätskrise droht. Wer

hier nicht zu differenzieren versteht oder zögerlich handelt,

riskiert, in die Insolvenz zu geraten.

Trotz akuter konjunktureller Schwächen gilt, dass die meisten

Unternehmens-Schieflagen von dem Unternehmen selbst

verursacht sind. Krisensituationen werden in vielen Fällen vom

Management durch das Hoffen auf bessere Zeiten verschleppt.

Dadurch werden später deutlich radikalere Sanierungs-

maßnahmen notwendig als bei rechtzeitigem und konsequentem

Handeln.

Ganzheitlicher Ansatz

Notwendig ist ein ganzheitlicher Restrukturierungsfahrplan, in

dem detaillierte Einzelmaßnahmen, Verantwortlichkeiten,

GuV- und Liquiditätspotenziale sowie genaue Realisierungszeit-

punkte festgehalten sind. Ohne einen solchen ganzheitlichen

Ansatz besteht die Gefahr, dass sich einzelne Maßnahmen

gegenseitig blockieren und der rote Faden im Restrukturierungs-

prozess verloren geht.

Nachhaltige Restrukturierung

ist nur möglich durch konsequente Sanierungsschritte, gesteuert

durch ein Führungsteam, das beharrlich an einer gemeinsam

Zukunft arbeitet. Dieses Führungsteam muss in der Krise

sowohl die notwendigen Sanierungs- und Restrukturierungs-

maßnahmen beherrschen als auch die Fähigkeit aufbringen, eine

Unternehmenskultur zu repräsentieren und eine

Kommunikationskultur zu leben, in der die Menschen mit

Begeisterung auf dem Weg in die Zukunft mitgenommen

werden.

Die Berater von mmc AG haben Unternehmen auch in Krisen

begleitet. Dieses Exposée illustriert anhand von Projekt-

beispielen, wo erfolgreiche Unternehmensrestrukturierungen

ansetzen.


Strategisches

DilemmaErgebnis-

KriseLiquiditäts-

Krise

Insolvenz

Maßnahm

en-F

ristigkeit

Handlu

ngsspie

lraum

langfristig

kurzfristig klein

groß

Marktanteilsverlust

Abnehmender Free Cash Flow

Sinkende Margen

Geringe Innovationskraft

Bessere Konkurrenz-produkte

Qualitätsprobleme

Umsatzrückgang

Gewinnrückgang

Anstieg Verschuldung

Herabstufung Rating

Fluktuation Mitarbeiter

Rückgang Investitionen

Verschlechterung ForderungsStruktur

Lieferanten-wechsel

Herabstufung Rating, Anstieg Kreditkosten

Aufbau Anteil kurzfristiger Finanzierung

Forderungs-ausfälle

Kredit-kündigungen

Zahlungs-unfähigkeit

In

dik

ato

ren

■ Differenzieren können

Strategisches Dilemma

Geschäftsmodelle werden den Marktanforderungen nicht mehr

gerecht, Ergebnis- und Cash-Flow Situation sind noch zufrieden-

stellend. Der „Verfall“ der Erfolgsfaktoren des Geschäftes wird

nicht erkannt.

Ergebniskrise

Profit und Cash-Flow-Situationen verschlechtern sich, teilweise

kurzfristig kaschiert von Bilanz-, Bewertungs- und Sonder-

effekten. Die Zielvorgaben für operative Gewinne und Kapital-

renditen werden verfehlt. Das Management hält häufig an

Konzepten fest und initiiert bestenfalls halbherzig Kosten-

senkungsmaßnahmen.

Eine systematische Ursachenüberprüfung und – beseitigung

findet nicht statt.

Liquiditätskrise

Kaum Handlungsspielraum, Liquiditätsengpässe beschleunigen

häufig den Ergebnisverfall. Die Krise nährt sich selbst.

Indikatoren decken Krisenverlauf auf


Restrukturierungsmaßnahmen werden zu

spät ergriffen

Oft werden Unternehmenskrisen erst bei Liquiditätsmangel

erkannt. Der Handlungsspielraum wird immer kleiner. Dabei sind

die Problemfelder klar umrissen:

Management:

zögerliches Handeln, kombiniert mit mangelnder Konsequenz

und zu geringem Veränderungswillen

Eigenkapital:

schwindende Sicherheiten und steigendes Risiko

Kostenstrukturen:

zu hohe Break-Even-Schwelle und unproduktive Leistungs-

reserven

Hausgemachte Restrukturierungskonzepte:

Mikro-Management statt ganzheitliche Ansätze

Produkt- und Preispolitik:

Unprofitable Produkte, unrealistische Potenzial-

einschätzungen, katastrophale Preisqualität

Strategie

Träume statt disziplinierte Umsetzung, verstärkt durch

unzureichende Planung, mangelnde Quantifizierung, fehlende

Verantwortlichkeiten

Führung und Kommunikation:

Unklare Ziele, diffuse Führungsverantwortlichkeiten, Massive

Kommunikationsfehler, falsche (oder gar keine) Einbindung

der Betriebsräte


Schnelle und kompromisslose Bestimmung von Ursa-

chen

Erfolgreiche Restrukturierungen erfordern, dass die Krisenursachen

schnell erkannt kompromisslos dargestellt werden.

Sofortmaßnahmen rasch umsetzen

Es müssen Maßnahmen erarbeitet und verabschiedet werden, die je

nach Krisenstadium eine sofortige Wirkung auf die strategisch

Position, die Entwicklung der Gewinne und der Liquidität haben.

Einen überzeugenden Business-Plan entwerfen

Alle Maßnahmen müssen in ein operatives, strategisches und

finanzielles Restrukturierungskonzept eischließlich Alternativ-

szenarien integriert werden.

Ein professionelles Restrukturierungsteam chartern

Auch wenn das Top-Management die Restrukturierungs-

verantwortung hat, ist es ratsam, professionelle Restrukturierungs-

hilfe in Anspruch zu nehmen. Während das Top-Management seine

Linienaufgaben wahrnimmt, sichert das Restrukturierungsteam

Transparenz und Kontrolle während der Umsetzung.

Stakeholder einbeziehen und Vertrauen schaffen

Da von jeder Krise meist alle Stakeholder erheblich betroffen sind,

sollten permanent Maßnahmen zur Vertrauensbildung initiiert

werden. Proaktive Kommunikation sowohl nach innen als auch nach

außen ist hierfür der Schlüssel. Dabei ist immer damit zu rechnen,

dass sogenannte „Geheime Spielregeln” häufig als Parallelwelt zu

den offiziellen Regelungen wirken. Das Führungsteam muss die Fä-

higkeit haben, mit solchen „Geheimen Spielregeln“ auch in Krisensi-

tuationen richtig umzugehen.

Hier hilft nur konsequentes Handeln!

Die Führung eines Unternehmens in der Krise muss sowohl die

notwendigen Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

beherrschen als auch die Fähigkeit aufbringen, die Unter-

nehmenskultur positiv auf die „Zukunft“ einzustellen.

■ Zusammenspiel von Restrukturierungsansätzen und Führungsverhalten

• Re-Teaming:

Sicherung von Führungs- und

Managementqualität

• Gemeinsame Vision des

Führungsteams

• Führungsgrundsätze

• Aufdeckung geheimer Spielregeln

• Professionalisierung der

Kommunikation gegenüber

Stakeholder

Führungsverhalten

Mannschaft-

geist

Liquiditätssicherung:

• Zentrales Cash-Management durch

Liquiditätsbüro

• Debitoren-/Kreditoren- und

Bestandsmanagement

• Offene Kommunikation mit Kapitalseite

Konsolidierung:

• Kostensenkungen und

Personalmaßnahmen

• Sortimentsstraffung

• Stopfen von Verlustquellen

Neuausrichtung:

• Strategie

• Organisation

• Prozesse

Restrukturierungsansätze

Cash Flow

Potenziale


Eigen- und Fremdsicht gegenüberstellen

Die Analyse erfolgt aus Sicht externer Beteiligter und aus Sicht

des Unternehmens selbst mit einem späteren Abgleich der

Sichtweisen.

Produkt- und Kundenprofitabilitäten bewerten

Eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Steuerung

und Restrukturierung eines Unternehmens ist die detaillierte

Kenntnis der Ergebnisbeiträge der Geschäftsbereiche und

Kundensegmente.

Marketing- und Vertriebsqualität analysieren

Wichtige und schnell realisierbare Restrukturierungspotenziale

liegen häufig im Marketing und Vertrieb. Marketingeffektivität

und –effizienz lassen sich kurzfristig steigern. Durch Preis-

anpassungen und Verkaufsinitiativen lassen sich kurzfristige

Ergebniseffekte erzielen.

Benchmarks der internen Effizienz

Durch Markt- und Branchenvergleiche werden Effizienzpotentiale

schnell transparent. Ansätze für Strukturoptimierungen werden

deutlich.

Strategie- und Organisationsdefizite aufdecken

Mit Interviews und Workshops wird der Grad an Strategie-

transparenz und –stringenz ermittelt. Die Dokumentation und

der funktionsübergreifende Abgleich von Leistungszielen

eröffnen sofortige Umsetzungserfordernisse für das

Restrukturierungsprogramm.

Quick Scan

Die Ursachen verstehen

Ursachenbestimmung und Abstimmung der Handlungs-

erwartungen mit Unternehmensleitung und wichtigen Kapital-

gebern sind die ersten Aufgaben.

Neuausrichten und Mobilisieren

Liquiditätssicherung

Ergebnismanagement

Strategie, Positionierung

Strukturanpassung

Business Coaching

2 Wochen Bis 9 Monate

strategisch

operativ

*) Je nach Einzelfall mit unterschiedlichen Schwerpunkten

Sonderthemen

Quick Scan

■ Restrukturierungsprozess systematisch aufsetzen


Fallbeispiel

Führender Markenartikler für Alkoholfreie

Getränke (AFG) in Europa

Problem:

Das Frankreich-Geschäft beinhaltete als einzige operative

Einheit der europäischen Gruppe neben dem Marken

geschäft auch ein nennenswertes Private Label Geschäft.

Das Private Label Geschäft beanspruchte zu viele

Ressourcen und Investments zu Lasten des Marken-

geschäftes.

Die Herausforderung bestand darin, das in Jahrzehnten

immer dichter mit dem französischen Private Label

verwobenen Markengeschäft klar herauszutrennen und

neu zu definieren. Damit sollte zugleich auch eine

günstige Ausgangsposition für einen Verkauf des Private

Label-Bereichs entstehen.

Ansatz:

Restrukturierungsprogramms mit folgenden Teilprojekten:

Divestment des französischen Private Label

Geschäftes und der entsprechenden Produktions-

stätte: mmc AG suchte die potenziellen Investoren

und koordinierte die Verhandlungen sowie den

Interessenausgleich im Rahmen eines Liefer-

vertrages.

Masterplan für die künftige Supply Chain

Organisation einschließlich der verbleibenden

Produktionsstätte.

Restrukturierung der Organisation für das

verbleibende Markengeschäft.

Ergebnis:

Das französische Private-Label-Geschäft und die ent-

sprechende Produktionsstätte wurden erfolgreich verkauft

und so eine gesunde Basis für den Erfolg des Marken-

geschäftes in Frankreich gelegt.

Für die verbleibende Produktionsstätte wurde gemeinsam

mit dem Management eine Masterplan entwickelt, um

beste Kostenfähigkeit zu erreichen.


Fallbeispiel

Europäischer Marktführer für Leiter, Steig-

technik, Aluminiumbehälter

Problem:

Ergebniskrise bei der deutschen Geschäftseinheit

Führungskrise mit Vertrauensverlust bei Kapitalgebern

Ansatz:

Quick Scan

Demission des CEOs. Interimsmanagement durch mmc

AG

Restrukturierungsprogramm

Power-Workshops mit Führungsteam zur...

Einleitung von Restrukturierungsprogramm

Strategie-Formulierung für nachhaltige Entwicklung

Ergebnis:

Management Buy-Out nach Wertsteigerung

(Eigenkapitalverzinsung = 27% p.a)

Wachstum zwischen 2005 und 2008 (CAGR):

Umsatz: +5,6% p.a.

EBITDA: +16% p.a.

Interimsmanager wurde bleibender CEO


Fallbeispiel

Europäischer Marktführer Lichtkuppeln,

Lichtbänder sowie Rauch- und Wärmeabzug

in Gewerbeimmobilien

Problem:

Ergebniskrise bei der deutschen Geschäftseinheit

Führungskrise mit Vertrauensverlust bei Kapitalgebern

Ansatz:

Quick Scan

Demission des Geschäftsführers Vertrieb – Interimsmana-

gement durch mmc AG –

Power-Workshops zur

Entwicklung eines Führungsteams

Strategie-Formulierung für nachhaltige Entwicklung

Ergebnis:

Wachstum in den folgenden 4 Jahren (CAGR):

Umsatz: 11,6% p.a.

EBITDA: 24,7% p.a.

Befähigung des Führungsteams, das Unternehmen zu in-

ternationalisieren (Europa) und zu professionalisieren

Erweiterung der Geschäftsbasis um Systemintegration

und Wartungsgeschäft

Interimsmanager wurde derzeitiger CEO


Fallbeispiel

Führender europäischer

Hersteller von Leiterplatten

Problem:

3 Jahre nach Brandkatastrophe Auslaufen der Betriebs-

unterbrechungsversicherung: Liquiditätskrise nicht auszu-

schließen

Überkapazitäten in Produktion und zu hoher Overhead

Branchen-Konsolidierung im Gange

Ausscheiden des Vorstandsvorsitzenden

Ansatz:

Quick Scan

Business-Coaching des neuen Vorstandsvorsitzenden

sowie des gesamten Führungsteams

Serie von Power-Workshops zur Strategie-Entwicklung für

Ausbau der Geschäftsbasis up-stream und down-stream

Synergie-Workshops mit potentiellen Allianzpartnern

(sowohl asiatische als auch deutsche Kandidaten)

Moderation zwischen Vorstand und Betriebsrat zu Sozial-

plan und Interessenausgleich

Ergebnis:

Turnaround innerhalb von 9 Monaten erreicht; positives

Betriebsergebnis

Break-Even-Level reduziert

Strategischer Zugang zu den Segmenten „Prototyping“

und „Low-Cost-Countries“ realisiert


Fallbeispiel

Hersteller von Bauelementen

Problem:

Anstieg des Working Capital bei Forde-

rungen und Lagerbeständen

Hohe Forderungsausfälle

Starke Zinsbelastung

Ansatz:

Einheitliche Debitoren-Richtlinien für alle internationalen

Standorte

Benchmarking im Bereich Lagerbestände für Rohstoffe

und Fertigprodukte

Verbesserter Customer Service zur Verkürzung von

Durchlauf- und Wartezeiten

Ergebnis:

Verkürzung Bilanzsumme; dadurch Verbesserung EK-

Quote von 40% auf 44%

Maßnahmen

• Verzahnung Absatzplanung,

Vertrieb und Abwicklung

• Verbindliche Richtlinien für

Debitorenmanagement

• Einführung Zielsysteme, Anreize

für Management

• Konsolidierung Produktgruppen

• Zentralisierung und Abbau

Konsignationslager

Ergebnisse

Projektaufwand: 2 Projekte mit jeweils 3 Monaten Laufzeit und 2 externen Beratern

Unter-nehmen

Hersteller von Bauelementen

SituationUmsatzEigenkapitalGew. v. St.

250 Mio. €80 Mio. €

12,5 Mio. €

Verkürzung Bilanzsumme 200 180 Mio. €

Reduzierung Forderungen 50 40 Mio. €

Reduzierung Lagerbestand 60 50 Mio. €

Reduzierung Kosten Gesamt: 1,3 Mio. €

Abbau Zinskosten 5,1 4,3 Mio. €

Abbau Forderungsausfälle 2,5 2,0 Mio. €


■ Stratorg Alliance Group ist eine internationaleConsulting-Organisation

mmc AG

… is a management consulting andcommercial evaluation specialist wheresenior people provide practical advisoryservice.

We bring in senior teams of strategy andoptimization experts with industry experienceto lead the client to achieve the desiredresults.

mmc AG is founder of the STRATORG ALLIANCE GROUP, an international organization with teams in Chicago, Wiesbaden, Milan, and Paris.

Mollenhauer Management Consulting AGSchlichterstraße 18, D-65185 Wiesbaden

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