Misurare le performance aziendali per creare valore nel

tempotempo

Ing. Corrado Poli4 giugno 2015

Il percorso di Efficienza a Km 0

1. Dal Toyota Production System al Toyota Profit System

2. World Class Manufacturing: Controllare e ridurre sistematicamente i costi

3. Ottimizzare i flussi dei materiali: logistica interna e distributiva

4. Lean office: ridurre gli sprechi ed aumentare l’efficienza negli uffici

5. Supply Chain Management: gestire la catena di distribuzione

6. Il controllo di gestione: strumenti per la direzione

7. Misurare le performance aziendali per creare valor e nel tempo

Dove misurare

3

4

5

Serie 1

Area Office

Area Acquisti

0

1

2

3

A B C D

Serie 1

Serie 2

Serie 3Area Operation Area Qualità

Area Controllo

GestioneArea Sicurezza

KPI

indicatori chiave di prestazione

Gli indicatori chiave di prestazione (Key Performance indicator, KPI)costituiscono una parte importante delle informazioni necessarie perdeterminare e spiegare come un’organizzazione progredisce verso i suoiobiettivi di business e marketingobiettivi di business e marketing

KAI = CAMBIARE

ZEN = BENE

CAMBIAMENTO CONTINUO → MIGLIORAMENTO

miglioramento

ed innovazione

continua

CAMBIAMENTO CONTINUO → MIGLIORAMENTO

Kaizen è un processo di cambiamento che si fonda su alcuni concetti

diversi da quelli a cui siamo abituati.

Kaizen è un modo diverso di vedere le cose.

CAMBIAMENTO KAIZEN = AGIRE non solo pensare. Se vuoi vedere dei risultati

impara ad agire.

NON E’ MIGLIORABILE NON E’ MIGLIORABILE CIO’ CHE NON E’ CIO’ CHE NON E’

MISURABILEMISURABILEMISURABILEMISURABILE“Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo 蔓Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è”

Galileo GalileiGalileo Galilei

Il flusso aziendale

Cross Analysis scorte e

consumi

Cross Analysis scorte e

consumi

Analisi del

servizio dei

Fornitori

Analisi del

servizio al

Cliente

fornitori mercato

mag

MP

mag

MF

AZIENDA

•Analisi dei Lead Time

•Analisi indici di flusso

•Analisi costi non qualità

• ……

Alcune regole di analisi :

• Identificare gli indicatori da utilizzare. Non èbuona regola utilizzare tutti gli indicatori esistenti,ma piuttosto concentrarsi su quei pochi cherisultano particolarmente significativi e critici nellaspecifica realtà. Questi saranno i Key Performancespecifica realtà. Questi saranno i Key PerformanceIndicator.

• Capire a fondo il significato : non è sufficienteguardare questi indicatori, ma è necessario saperlileggere e conoscere la realtà che vi sta dietro.

Alcune regole di analisi :• Imparare quali sono i fattori influenzanti di questi

KPI:cosa li fa migliorare e cosa peggiorare, quali sono leinterazioni tra i fattori.

• Sulla base di questo, individuare i punti deboli, chediventano le aree di miglioramento.

• Impostare degli obiettivi per queste aree.• Impostare degli obiettivi per queste aree.• Mettere in pratica azioni concrete per migliorare i

processi.• Monitorare i risultati: le azioni correttive hanno dato i

risultati previsti?• Qual è la prossima area da migliorare?

Caratteristiche degli indicatoriI KPI possono essere stabiliti in modo anche arbitrario maperché siano utili è necessario che soddisfino i seguentirequisiti:• Quantificabilità : i KPI possono essere presentate sotto

forma di numeri.• Praticità : si integrano bene con gli attuali processi• Praticità : si integrano bene con gli attuali processi

aziendali.• Direzionalità : contribuiscono a determinare se una

società sta migliorando.• Operatività : possono essere messi in relazione al

contesto pratico per misurare un cambiamento effettivo.

Per iniziare:

Un indicatore chiave di prestazione deve essere basato su datilegittimi.

Un altro fattore chiave è che abbiano scadenze temporalipredeterminate che dividano il processo analizzato in diversipredeterminate che dividano il processo analizzato in diversicheck-point.

Ci si accorda sul metodo e si discutono i dati, non il viceversa.

Capire quali sono le variabili da misurare significa accettare che non tutti gli indicatori siano al massimo.

Area Office – lean office

La mappatura iniziale (AS-IS):

I PRIMI INDICATORI MANUALI

Il servizio al cliente

Il flusso Il flusso Il flusso Il flusso dell’ordinedell’ordinedell’ordinedell’ordine

La proposta TO-BE

GRUPPO DEL TEAM-GRUPPO DI LAVORO

GRUPPO DEL TEAM-GRUPPO DI LAVORO

Scelta Indicatori in Uso

••Tipologia di datoTipologia di dato

••Strumenti a disposizioneStrumenti a disposizione

••Flusso informazioni interneFlusso informazioni interne

RISULTATO OTTENUTO: report RISULTATO OTTENUTO: report

giornaliero e mensilegiornaliero e mensile

Report giornaliero

Cosa si misura : Cosa si misura : ordini e offerte ricevute nel ordini e offerte ricevute nel ggggtempo telefonate per clienti nel tempo telefonate per clienti nel gggg

Report mensile

Comparazione Periodo

Passi successivi ….

Richiesta dei capi-reparto al fine di verificare le interruzioni from Ufficio

Area Logistica

Fase 1: nel gemba

Obiettivi:• Standardizzare fase di carico e scarico;• Definire % attività a VA e NVA;• Perfermance dei mezzi utilizzati;

Dal modello su carta al pc

La registrazione del La registrazione del La registrazione del La registrazione del datodatodatodato

Dato di Dato di Dato di Dato di outputoutputoutputoutput

La verifica del datoLa verifica del datoLa verifica del datoLa verifica del dato

Confronto fra Timbratore e Raccolta TempiConfronto fra Timbratore e Raccolta TempiConfronto fra Timbratore e Raccolta TempiConfronto fra Timbratore e Raccolta Tempi

La lettura del dato

1 Questi dati sono congrui?1 Questi dati sono congrui?1 Questi dati sono congrui?1 Questi dati sono congrui?

2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività 2 Ci sono delle attività migliorabili?migliorabili?migliorabili?migliorabili?

3 Cosa si può standardizzare?3 Cosa si può standardizzare?3 Cosa si può standardizzare?3 Cosa si può standardizzare?

Area ProduzioneObiettivi:• Consuntivazione commesse;• Definire % attività a VA e NVA;• Verificare h previste a preventivo;• Verificare h previste a preventivo;

La tipologia di lavoroAzienda COLBEN

La raccolta dati in produzione

Dati da Dati da Dati da Dati da verificareverificareverificareverificare

Dati inseritiDati inseritiDati inseritiDati inseriti

Il controllo dei dati

Dato disponibile per cliente

Limiti riscontrati:

• Tempo per l’inserimento in Excel;• Possibili errori;• Dato non disponibile in tempo reale;• Dato non disponibile in tempo reale;

Studio di un gestionale dedicato

I dati in I dati in I dati in I dati in tempo reale tempo reale tempo reale tempo reale anche per gli anche per gli anche per gli anche per gli operatori!!operatori!!operatori!!operatori!!

Questa è una Questa è una Questa è una Questa è una scelta aziendalescelta aziendalescelta aziendalescelta aziendale

I dati in I dati in I dati in I dati in tempo reale tempo reale tempo reale tempo reale anche per gli anche per gli anche per gli anche per gli operatori!!operatori!!operatori!!operatori!!

Questa è una Questa è una Questa è una Questa è una scelta aziendalescelta aziendalescelta aziendalescelta aziendale

Esempio di Cruscotto

Esempio in ExcelEsempio in ExcelEsempio in ExcelEsempio in Excel

OEE: OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS

Area QualitàIndicatori legati mancata qualità permettonodi determinare le seguenti voci di costo:

SCARTI

Costo dello scarto

Costo delle operazioni di selezione e Costo delle operazioni di selezione e

separazione degli scarti

Costo del personale addetto all’analisi e

reporting

Costo del personale che deve schedulare le

operazioni di produzione del materiale scartato

Costo di fermo dei processi

Costi logistici causati dallo scarto (fermi

macchina, riattrezzaggio straordinario

macchine, straordinari, ecc).

RILAVORAZIONI

Costo delle operazioni di schedulazione delle

operazioni di recupero

Costo di fermo dei processi e quello di

rilavorazione e di ricontrollo

NON QUALITA’ DEI FORNITORI

Costi del personale che visita il fornitore

Costi della trasferta, i costi di gestione dei resiCosti della trasferta, i costi di gestione dei resi

Costi dei riordini del materiale non conforme

Costo valutazione fornitori alternativi

NON QUALITA’ PRESSO I CLIENTI

Costi di assistenze tecniche in garanzia

Penali

Costo viaggi per visite al cliente

Costo dei richiami

La gestione delle non conformità

INDICATORE IN VALORE ASSOLUTO:

Deve essere rapportato al numero di progetti effettuati / h lavorato / ….

Il dato deve essere gestito in modo omogeneo fra i reparti

Il fornitore

Possibili indicatori per il fornitore

•Prezzo

•Qualità dei prodotti

•Livello di servizio

•Livello tecnologico

•Contributi allo sviluppo•Contributi allo sviluppo

•Strategie e programmi di investimento

•Stabilità finanziaria

•Capacità di migliorarsi

•Sostenibilità ambientale

Area SicurezzaLe 6S:

6. Sicurezza6. Sicurezza

Indicatore Sicurezza

KPI � Indice di Frequenza

Numero Infortuni / Ore Lavorate

Conclusioni

1. Mappa il processo;

2. Definisci cosa misurare;

3. Condividi i dati ottenuti con il Team di

lavoro;

4. Definisci gli obiettivi per il miglioramento

Case History di questa presentazione:

• COLBEN srl � area produzione