misko jovovic_master thesis main(final)
TRANSCRIPT
UNIVERZITET U NOVOM SADU
FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA U NOVOM SADU
Miško Jovović
ORGANIZACIJA I UPRAVLJANJE
RAZVOJEM PROFESIONALNOG
FUDBALSKOG KLUBA
MASTER RAD
Novi Sad, 2016.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
2 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
2
2016
Miško Jovović
2016
Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
3 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
3
Ovaj rad posvećujem mojoj porodici…
A prvenstveno mojoj ćerki Lari (2004) i sinu Strahinji (2008), koji su mi bili
najveća podrška i motivacija, tokom čitavog mog perioda studiranja.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
4 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
4
PREDGOVOR
Na početku rada želim da pojasnim suštinu ideje, koja me je sve vreme, od trenutka pomisli
da za Diplomski rad i predložim uopšte profesoru za temu Fudbal- Škola fudbala kao
proizvodni pogon. Od trenutka kad je to zvanično odobreno, počeo sam intenzivnije da se
bavim prikupljanjem informacija koje sam do tada više informativno i površno izučavao. Iz
dana u dan, sve više sam uviđao potencijale koje sama tema nosi uzimajući u obzir sve
nepobitne činjenice vezane za jedan okvir omeđen pojmovima: fudbal, fudbalska industrija,
Srbija i fudbal, i na kraju FK Spartak od koga je cela ideja i započela..
Prvobitno najveći akcenat mi je bio vezan za proizvodnju, fudbalsku proizvodnju, igrači,
škola fudbala, proračun profitabilnosti itd, a onda kako sam sve više i više ulazio u materiju,
shvatio sam da bih se, sa radom u kome je samo obradjena recimo detaljno proizvodna
funkcija, ograničio na tip menadžera preduzeća koji je detaljno upoznat sa postupkom
proizvodnje, neka vrsta pogonskog direktora. To svakako nije loše ali moje interesovanje je
usmereno na viši nivo menadžmenta, i to je na kraju prevagnulo da sâm Rad bude ipak
urađen iz tog ugla. Za tako nešto, morao sam proširiti temu i detaljnije se baviti i ostalim
segmentima Kluba i okruženja u kome klub egzistira.
Sve vreme mi je veza na pojmovima: Fudbalska industrija – i jedan "organizovan i
profitabilan" klub. Kako u svetu tako i u Srbiji, fudbal kao sportska igra, od svojih osnivačkih
dana pa sve do modernog doba ima ogroman društveni uticaj. Nekako, i rezultati koje smo
ostvarivali kao nacija na globalnom nivou, nas, hteli mi to da priznamo ili ne, svrstavaju u
sam vrh svetskog fudbala. To sam donekle i znao pre započinjanja ovog rada, a taj svoj lični
stav sam dodatno učvrstio kroz celokupan proces izrade ovog rada. Fudbal je u poslednjim
godinama XX veka, postao izuzetno profitabilna industrija. Gotovo sve države širom sveta, a
posebno razvijene zemlje Evrope su od fudbala i fudbalskih utakmica napravili
multidimenzionalni ekonomsko-društveni fenomen. Kod nas to još uvek nije zaživelo,
naprotiv rezultati koji postižu naši klubovi na raznim takmičenjima pod okriljem UEFA su na
najnižem nivou, seniorska reprezentacija je izostala sa velikog broja UEFA i FIFA
takmičenja. Superliga, elitno klupsko takmičenje u srpskom fudbalu beleži najnegativnije
rezultate po posećenosti i gledanosti, ali i po prihodima od sponzorstava. Predstavnici
srpskog fudbala u različitim telima svetske i evropske fudbalske organizacije, su retki i
nemaju zapaženiju ulogu. Ovo su samo neke od negativnosti koje moraju biti otklonjene.
Fokus razvoja mora biti usmeren ravnomerno na razvoj mladih igrača, na razvoj i obuku
fudbalskih trenera, razvoj i obuku PR i Marketing funkcija fudbalskih organizacija i klubova,
unapređenje odnosa na svim nivoima sa svetskim i evropskim fudbalskim organizacijama, na
razvoj infrastrukture…
Mišljenja sam da Srbija i srpski fudbal, uzimajući u obzir sve relevantne činjenice vezane
za fudbal i fudbalsku industriju, mora znatno bolje da iskoristi svoj sportsko-ekonomski
potencijal, koji uz dobru reorganizaciju, kvalitetnu strategiju razvoja, vođenu timom
obučenih ljudi, može generisati značajne prihode kako za nacionalnu fudbalsku
organizaciju i klubove, tako i za državu Srbiju i njene lokalne samouprave. Trenutno
klubovi uspevaju da ‘prežive’ zahvaljujući budžetskoj pomoći, a malobrojni i od prodaje
igrača, što je apsurd. Takođe, pored ekonomskih i sportski rezultati, uzimajući sve
parametre, moraju biti bolji…Više o svemu ovome biće obrađeno u nastavku…
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
5 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
5
SADRŽAJ
1. UVOD ...................................................................................................................................... 6
1.1 Kratak istorijat sporta ...................................................................................................... 6
1.2 Podela sporta i uloga sporta u društvenoj zajednici ........................................................ 7
1.3 Sportske organizacije ...................................................................................................... 9
1.4 Arbitražni sportski sud (CAS) i Sportska arbitraža (ICAS) .......................................... 11
1.5 Fudbal ............................................................................................................................ 12
1.5.1. Istorija fudbala u svetu ...................................................................................... 12
1.5.2. Istorija fudbala u Srbiji ..................................................................................... 14
1.6 Svetska fudbalska organizacija – FIFA ........................................................................ 15
1.6.1 FIFPRO – Udruženje profesionalnih igrača ...................................................... 18
1.6.2. CIES - Internacionalni Centar Za Fudbalske Studije ........................................ 19
1.6.3. NF Board ........................................................................................................... 20
2. Fudbalska Evropa ................................................................................................................ 21
2.1 Hijerarhija evropskog fudbala ........................................................................................ 21
2.2 UEFA - Union of European Football Associations ........................................................ 21
2.3 Bazični fudbal – UEFA Grassroot .................................................................................. 24
2.4 Fudbalska udruženja i organizacije pod pokroviteljstvom UEFA .................................. 25
2.4.1 G-14 i ECA ........................................................................................................ 25
2.4.2 EPFL .................................................................................................................. 26
2.4.3 CDES, KEA i EOSE .......................................................................................... 27
2.5 Iskustva uspešnih fudbalskih zemalja ............................................................................ 28
3. Fudbal FK Spartak .............................................................................................................. 42
3.1 Kratak istorijat fudbala na ovim prostorima ................................................................... 42
3.2 Osnivanje FK Spartak ..................................................................................................... 42
3.3 Nova istorija – FK Spartak u XXI veku ........................................................................ 43
3.4 Najveći uspesi FK Spartak ............................................................................................ 43
3.5 Opis unutrašnje organizacije ......................................................................................... 44
3.6 Hijerarhijski prikaz unutrašnje organizacije FK Spartak .............................................. 46
3.7 SWOT Analiza .............................................................................................................. 48
3.8 Misija, Vizija,Ciljevi i Politike FK Spartak .................................................................. 49
3.8.1 Misija FK Spartak ........................................................................................ 49
3.8.2 Ciljevi FK Spartak ....................................................................................... 51
3.8.3 Politike FK Spartak ...................................................................................... 52
3.9 Predlog za unapređenje Kvaliteta rada .......................................................................... 52
4. Škola fudbala FK Spartak................................................................................................... 55
4.1 Deca i sport ..................................................................................................................... 55
4.2 Pojam Škole Fudbala ...................................................................................................... 56
4.3 Škola fudbala FK Spartak - uvod ................................................................................... 56
4.4 Opis unutrašnje organizacije Škole fudbala FK Spartak ................................................ 58
4.5 Proces obuke igrača (ciklusi), podela na kategorije i primeri treninga .......................... 59
4.6 Uporedna analiza: FK Spartak Subotica vs FC Ajax Amsterdam .................................. 64
4.7 Predlog za unapređenje razvoja Škole fudbala ............................................................... 66
5. Merenje efikasnosti rada (proizvodnje) Škole fudbala .................................................... 67
5.1 Proizvodnja uopšteno ..................................................................................................... 67
5.2 Trener – donosilac odluke .............................................................................................. 67
5.3 Model Data Envelopment Analysis - Analiza obavijanja podataka ............................... 69
5.4 Povezivanje DEA sa BSC (Balanced Scoreard) metodom ............................................ 71
5.5 Povrat investicije – koeficijent ROI ............................................................................... 72
5.6 Inženjering analize vrednosti .......................................................................................... 73
6. Zaključak .............................................................................................................................. 75
7. Literatura ............................................................................................................................. 80
8. Biografija .............................................................................................................................. 81
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
6 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
6
1. UVOD
1.1 Kratak istorijat sporta
Jednostavno rečeno, istorija sporta je istorija ljudske vrste. Još od praskozorja čovečanstva,
naši preci takmičili su se pred svojim saplemenicima. Bile su to uglavnom igre koje su
služile kao dobar trening za stvarne situacije – lov i bitke s drugim klanovima. Takođe,
uglavnom su se održavale tokom tradicionalnih svetkovina, kao što su žetva, promena
godišnjih doba…Svesni da te igre služe kao dobar način da pripadnici njihovog plemena
istroše negativnu energiju, a usput se pripreme za velike napore, poglavari i njihovi šamani
preuzeli su ulogu organizatora i ktitora tadašnjih sportova. Tako je, recimo, kod
južnoameričkih naroda ratnik koji pobedi na turniru, tačnije jedini preživi, direktno ulazio u
gardu vladara.
Iako su se igre, tačnije sportovi, razvijali na sve četiri strane zemaljske kugle, svakako
najveći istorijski uticaj imale su antičke Olimpijske igre. Smatra se da su prve Igre održane
776. godine pre naše ere u Olimpiji, na severozapadu Peloponeza. Ubrzo je ustanovljeno
pravilo da za vreme trajanja Igara sva neprijateljstva moraju obavezno da prestanu, a sve do
povratka takmičara kućama morao je da vlada Sveti mir (ekeherija). Igre su se održavale
svake četvrte godine, a učesnici su bili samo slobodni Grci koji prethodno nisu kažnjavani.
Na antičkim Igrama organizovane su sledeće discipline: trka oko stadiona (192,27 m), trka
oko dva stadiona, trka oko 24 stadiona (dollihos), trka naoružanih ratnika u dužini od dva
stadiona (trka hoplita), pentatlon (petoboj - trka oko stadiona, bacanje diska, bacanje koplja,
skok u dalj i rvanje), pesničenje, pankration (kombinacija boksa i rvanja) i razne trke zaprega.
Pobednici su dobijali venac od maslinovih grančica i ukazivane su im najveće počasti –
slavljeni su kao veliki junaci i polubogovi, naročito u gradovima iz kojih su poticali.
Slabljenjem antičke Grčke na horizontu se pojavila nova, daleko moćnija i bezdušnija
imperija - Rimsko carstvo. Dok su Grci smatrali sport, tačnije Olimpijske igre miroljubivim
načinom da se kroz javno takmičenje vidi u kom gradu-državi stasavaju najbolje atlete,
potomci Romula i Rema imali su nešto sasvim drugačije na umu. Došlo je vreme apsolutne
dehumanizacije i komercijalizacije zarad najnižeg oblika zabave: hleba i igara - panem et
circenses. Na red su stigle gladijatorske igre.
Dakle, od starog Rima počelo je naglo propadanje sporta, koje se nastavilo tokom skoro dva
milenijuma. Viteške igre u srednjem veku, koje nisu zaobišle ni državu Nemanjića, nikada
nisu dostigle nivo Olimpijskih igara. One su bile možda i jedine svetle tačke u
srednjovekovnoj Evropi. Obično su se sastojale od više disciplina, kao što su gađanje iz luka,
jahanje, plivanje, lov, društvene igre i recitovanje. Dugo je sportu trebalo vremena da stane
na noge, da se vrati tamo odakle je počeo - od duše čovekove. Do toga je došlo tek u 18, a
posebno u 19. veku u Evropi.
Mnoge sportske grane dobile su konačan oblik u Engleskoj, pre svih boks, tenis, stoni tenis,
fudbal i ragbi. Zimski sportovi su se razvijali u Norveškoj i srednjoj Evropi, a oni vezani za
vodu gde drugde nego u "pupku sveta" - Mediteranu. Rvanje se razvijalo na Bliskom istoku,
košarka, odbojka, hokej na ledu u Severnoj Americi, a gimnastika u srednjoj Evropi i
Švedskoj.
Pokretanjem modernih Olimpijskih igara, pre svega zahvaljujući pregalaštvu francuskog
barona Pjera de Kubertena, sport je stekao širu afirmaciju u svetu u kome su se distance,
zahvaljujući tehnološkom napretku, sve lakše prelazile. Otprilike u isto vreme, dakle u drugoj
polovini 19. veka, moderan sport počinje da se razvija i na ovdašnjim prostorima.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
7 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
7
Između dva svetska rata smatralo se da su takmičari dostigli optimum normalnih čovekovih
fizičkih sposobnosti. Ipak, uvođenjem nauke u sport, koja je došla s novom
komercijalizacijom, u drugoj polovini minulog veka kreće pravi bum, što u rezultatima, što u
gledanosti. Ne TREBA misliti da savremeni sport ne može da doživi sudbinu antičkih Igara.
Štaviše, izgleda da će se pretopiti u klasično gladijatorstvo, čega smo svi mi svedoci. [1]
1.2 Podela sporta i uloga sporta u društvenoj zajednici
Klasifikacija sporta obuhvata podelu sporta na različite podvrste.
Prva podela je na:
1. Rekreativni sport (karakteriše ga redovni program vežbanja i takmičenja u cilju
očuvanja zdravlja i fizičke spremnosti)
2. Školski sport (treninzi i sistem takmičenja su prilagođeni uzrastu sportista, kako bi se
svakome omogućilo da ispolji svoj talenat)
3. Amaterski sport (sportisti pojedinci stiču društvenu afirmaciju, ostvaruju dopunsku
zaradu i sl.)
4. Sport invalida (okuplja invalide i organizuje takmičenja u cilju telesne i mentalne
rehabilitacije)
5. Profesionalni sport (sportisti, njihovi treneri, menadžeri i ostalo osoblje su plaćeni za
aktivno bavljenje sportom i on je njihovo osnovno zanimanje)
Pored toga može se deliti i na:
1. Elitni ili vrhunski sport treba da omogući najboljim pojedincima da postanu
vrhunski. Vrhunski sportski uspesi nisu mogući bez masovnog bavljenja sportom, jer
se najbolji pojedinci reprodukuju iz njega principom selekcije.
2. Netakmičarski sport je individualni sport svakog pojedinca i podrazumeva
univerzalnu vrednost jer se njime aktivno mogu baviti sve kategorije stanovništva.
3. Takmičarski sport ključni značaj pridaje pobedi, konkurenciji, žrtvovanju (pobeda
postaje drugo ime za sport).
Podsetimo da su fizičko vaspitanje, sport i rekreacija tri segmenta sistema fizičke kulture.
Sistem fizičke kulture čine: fizičko vaspitanje učenika kao institucionalizovana delatnost čiji
su koreni vaninstitucionalni; rekreacija građana, ali ne samo odraslih, već i dece i omladine
kao njihovo slobodno opredeljenje koje društvo podstiče i materijalno pomaže i najzad,
vrhunski, takmičarski, reprezentativni sport kao izraz duboko ličnih poriva za aktuelizacijom
ličnosti u šta društvo na različite načine (ideološke, materijalne, organizacione) ugrađuje
svoje interese“ (Matić, Bokan, 2005: 80).
Zato Kuljić i Koković s pravom predlažu zalaganje za afirmisanje fizičke kulture kao načina
života koji bi bio podržan od strane države i društvenih institucija koje nemoraju da budu
neposredno povezane sa sportom, ali koje se planski bave razvojem privrede, društvene
higijene, kulture i obrazovanja (Kuljić, Koković, 2012).
Fizičko vaspitanje je prvenstveno usmereno na zdravlje mladih ljudi, na razvoj fizičkih snaga
čoveka bez zapostavljanja duha i izvesnih intelektualnih kvaliteta. Fizičko vaspitanje
predstavlja process primene fizičkog vežbanja i metodičkih postupaka vaspitača u cilju
formiranja, održavanja i poboljšavanja motoričkih sposobnosti, psihičkih osobina i socijalne
adaptacije ličnosti. Po svojoj prirodi može se uočiti da je fizičko vaspitanje mnogo bliže
rekreaciji jer izbegava intenzivne napore i surovo takmičenje ili ih ublažava.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
8 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
8
Kada je poređenje sporta i fizičkog vaspitanja u pitanju, istraživači uglavnom ističu sledeće
razlike: sport podrazumeva takmičenje, a fizičko vaspitanje to čini indirektno; sport
pretpostavlja žestoku selekciju, pa teži da isključi, a fizičko vaspitanje da uključi; sport
zahteva elitizam, izvrsno telo i duh, dok fizičko vaspitanje toleriše osrednjost; sport je
neodvojiv od ambicije i motiva postignuća, što nije suštinska karakteristika fizičkog
vaspitanja; najzad, u sportu veoma često može doći do povreda, dok je fizičko vaspitanje
uglavnom bezbedno (Kuljić, Koković, 2012).
Kako smo naveli, iako se neretko pojmovi sport, fizičko vaspitanje i rekreacija izjednačavaju,
iako je jasno je da je reč o posebnim segmentima sistema fizičke kulture koji svaki ponaosob
ima svoje karakteristike i svoj značaj. Recimo, značaj fizičkog vaspitanja za jedno društvo
ogleda se u broju časova fizičkog vaspitanja i u redovom pohađanju časova fizičkog
vaspitanja u osnovnoškolskom, gimnazijskom i srednjoškolskom obrazovanju. Značaj
vrhunskog sporta za jedno društvo može se reflektovati na primerima medijske zastupljenosti
vrhunskog sporta ili, konkretno u slučaju Srbije, na primerima organizovanja javnih dočeka
vrhunskih sportista osvajača medalja. Značaj rekreacije u jednom društvu može se, pored
ostalog, procenjivati na osnovu broja teretana na otvorenom, te korišćenja ovih teretana od
strane stanovništva (odraslih građana, dece i omladine), kao i u okviru organizovanih
sportsko-rekreativnih programa koje vode treneri. No, bez obzira da li je reč o fizičkom
vaspitanju, rekreaciji ili sportu, kako je nedostatak fizičke aktivnosti na prvom mestu
negativnog uticaja na zdravlje, jasno je da je značaj fizičke kulture za svakog pojedinca –
ogroman. Kako smo već pomenuli, otuda sport ne bi trebalo da ima prednost nad fizičkim
vaspitanjem i rekreacijom kao ravnopravnim područjima fizičke kulture jer je u okviru
potonjih područja moguće ostvariti zdravstvenu preventivu i ekološku ravnotežu između
biološke i društvene egzistencije čoveka i njegove okoline. (Kuljić, Koković, 2012).
Sport kao fizička aktivnost jeste plodotvoran zbog razvoja individualnih fizičkih snaga i kao
takav privlačan je za celokupnu populaciju, naročito za mlade; kao igra i zabava, sport
ispunjava slobodno vreme mladih i "sklanja decu sa ulice" na konstruktivan način, stvara
zadovoljstvo i podiže radost življenja; sport je aktivnost koja iskušava i potvrđuje sopstvene
mogućnosti, suočava sa novim izazovima, životnim avanturama, nudi sticanje novih
iskustava; sport jeste dobrovoljno i nenametnuto druženje, u njemu se ostvaruje specifična
veza individualnosti i zajedništva (spremnost za saradnju, solidarnost, timski rad i timski
duh); za mnoge pojedince i društvene grupe, sport je privlačan kao posao, profesija, kao vrsta
zanata koji ima svoje značajno mesto u društvenoj podeli rada, svoj ugled, odnosno društveni
status; sport nesumnjivo privlači mlade kao vrsta biznisa i oblik privređivanja koji donosi
značajne, a ponekad i nadprosečne prihode; sport kao spektakl privlači veliki broj ljudi, a
zahvaljujući spektaklu koji se troši kao svaka druga roba, razvio se i svojevrsni sportski
turizam; smatra se da sport privlači mlade ljude i zbog karakteristika rituala koje poseduje, a
koje se ponavljaju u okviru sportskih takmičenja na stadionima, borilištima, i koje proizvode
pobednike i poražene, svoje junake i žrtve; sport je oblik verbalne i neverbalne komunikacije
putem koje se šalju i primaju poruke (simboli, pokreti, ’govor tela’, gestikulacije itd.); sport
je kanal društvene pokretljivosti, afirmacije i promocije koji dobija na značaju naročito kada
su drugi društveni i institucionalni kanali zatvoreni za napredovanje i promociju mladih ljudi;
sport stvara svoje idole, sportske zvezde sa kojima se mnogi mladi ljudi upoređuju i
identifikuju, ali svakako da bi trebalo imati na umu da se u kontekstu masovne potrošačke
kulture idoli proizvode tako da se brzo troše i kratko traju – takozvani ’instant idoli’; najzad,
sport je privlačan i popularan jer se doživljava kao nešto izuzetno, nesvakidašnje i nerutinsko,
kao fenomen koji pokazuje da se nesvakidašnjim trudom, vrednim radom, svakodnevnim
treninzima i brojnim odricanjima mogu dostići izuzetni, vrhunski rezultati (Vrcan, 1990,
Kuljić, Koković, 2012). Sociologija sporta jeste posebna sociološka disciplina koja se bavi
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
9 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
9
pitanjima konteksta i društvene uslovljenosti sporta, ova disciplina izučava uticaj društva na
sport, ali i povratni uticaj sporta na društvo. Sport jeste samo jedan segment široke oblasti
fizičke kulture, pored fizičkog vaspitanja i rekreacije.
Kako sociologiju sporta zanima celina društvenosti, u prvom planu njenih istraživanja nalazi
se sportski događaj koga čine igrači (akteri), posrednici (treneri, sudije, sportski novinari,
sponozori) i publika (navijači i navijačke grupe). Navedimo i to da sociolozi sporta mahom
smatraju da sociologija sporta istražuje sport da bi što više saznala o društvu (Kuljić,
Koković, 2012). Postoje i mišljenja prema kojima je prevashodno uzajamni odnos sporta i
društva okosnica istraživanja u savremenoj sociologiji sporta (Radenović, 2014).
S obzirom na to da je pored fizičkog vaspitanja i rekreacije, sport treći segment sistema
fizičke kulture, opravdano je pitanje zbog čega se najpre nije diferencirala sociologija fizičke
kulture kao posebna sociološka disciplina, a potom sociologija sporta? Tačnije, zašto uopšte
nije došlo do zasnivanja sociologije fizičke kulture s obzirom da je fizička kultura šira oblast
koja sadrži i sport? [2]
Važno je, i da pomenemo, dokument pod nazivom Strategija razvoja sporta u Republici
Srbiji za period 2014 –2018. godine koji obuhvata sve detalje sportske politike u pomenutom
periodu u našem društvu i koji kao prioritetne strategije prepoznaje i razvoj sporta dece i
omladine uključujući i školski sport kao i povećanje obuhvata bavljenja građana sportom
kroz razvoj i unapređenje sportske rekreacije (videti: Službeni glasnik RS 001/2015,
06.01.2015.). Ipak, mišljenja sam da je bi već trebalo da imamo razrađenu, napisanu i
usvojenu Strategiju razvoja sporta u Srbiji za period 2020-2030.godine, jer svaka ozbiljna
organizacija koja želi imati zapaženu ulogu u društvu, uz kratkoročno i srednjeročno
planiranje mora imati jasnu strategiju/plan razvoja na duži period (dugoročni plan ).
Takođe mišljenja sam da deca u školskom uzrastu treba da imaju čas fizičkog vaspitanja
svaki dan. Na taj način, kroz obrazovni sistem, država vodi brigu o zdravlju nacije.
O važnosti sporta i svih segmenata života kroz koji je sport prožet moglo bi se pisati
naširoko. Dovoljno je videti spisak sportskih organizacija, organizacija koje u svom opisu
posla imaju između ostalog i sport kao oblast rada i videćemo šta je sve sport u ljudskoj
civilizaciji. Šta sve sport povezuje i koji potencijal za razvoj društva nosi u sebi. Baviti se
ponaosob svakom organizacijom (pritom naveo sam samo deo njih) bilo bi zaista previše u
ovom radu, ali zbog uloge sporta koju zauzima u širokoj društvenoj zajednici, imao sam ličnu
želju, ali i profesionalnu potrebu, da navedem šta je to sve što SPORT spaja i prožima. Od
škola, do medicine, od vojske do invalida, od akademskih stručnjaka do proizvođača…zaista
je bezbroj uvezanih segmenata šire društvene zajednice.
1.3 Sportske organizacije
Međunarodni olimpijski komitet (MOK)
MOK je Međunarodna nevladina neprofitna organizacija i kreator olimpijskog pokreta. MOK
je najviši organ olimpijskog pokreta. Vlasnik je svih prava na olimpijske simbole: zastavu,
moto, himnu i Olimpijske igre. Njegova je prevashodna odgovornost nadgledanje
organizacije letnjih i zimskih Olimpijskih igara. U Međunarodni olimpijski komitet učlanjena
su 205 nacionalna olimpijska komiteta.
Međunarodnikomitet za fer-plej (CIFP)
Olimpijska povelja kao jedan od osnovnih principa olimpijskog pokreta definiše promociju
duha prijateljstva, solidarnosti i fer-pleja. Fer-plej podrazumeva pridržavanje sportskih
pravila, poštovanje protivnika i borbu protiv nasilja i nepoštenog ponašanja. Međunarodni
komitet za fer-plej, osnovan 1963. godine, zalaže se za promociju principa fer-pleja, koji čine
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
10 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
10
suštinu sporta. Svake godine CIFP dodeljuje Međunarodne nagrade za fer-plej, koje se na
predlog raznih organizacija i javnosti dodeljuju sportistima za njihov doprinos afirmaciji fer-
pleja, bez obzira da li su olimpijski šampioni ili početnici.
Međunarodni paraolimpijski komitet (IPC)
Međunarodni paraolimpijski komitet je reprezentativna Međunarodna organizacija vrhunskog
sporta za sportiste sa invaliditetom. IPC organizuje, nadzire i koordinira Paraolimpijske igre i
druga multi-sportska takmičenja na vrhunskom nivou. U Međunarodni paraolimpijski komitet
učlanjeno je 160 nacionalnih paraolimpijskih komiteta.
Svetska anti-doping agencija (WADA)
Međunarodni olimpijski komitet organizovao je u Lozani od 2. do 4. februara 1999. godine
Svetsku konferenciju o dopingu.Na osnovu zaključaka Konferencije, 10. novembra 1999.
osnovana je Svetska anti-doping agencija sa zadatkom da promoviše i koordinira borbu protiv
dopinga u međunarodnom sportu.
Svetsko udruženje olimpijaca (WOA)
Svetsko udruženje olimpijaca je nezavisna globalna organizacija predstavnika olimpijaca.
Inicijator osnivanja ove organizacije bio je Huan Antonio Samaran, a temelji su joj
postavljeni na Stogodišnjem olimpijskom kongresu MOK održanom u Parizu 1994. godine.
Svetsko udruženje olimpijaca je osnovano da bi u aktivnosti olimpijskog pokreta uključilo
oko 100.000 olimpijaca širom sveta i promovisalo olimpijske principe i važnost obrazovanja
sportista, borbu protiv dopinga i nasilja i netolerancije u sportu, davalo podršku raznolikosti i
jednakosti u sportu i sportskom menadžmentu, kao i ostvarivanju prava olimpijaca i učešće u
humanitarnim programima.Pokrovitelj WOA je Huan Antonio Samaran (Španija), počasni
predsednik Žak Rog (Belgija), a predsednik Pal Šmit (Mađarska).
Multi-sportske organizacije i takmičenja – Sport za sve
- Međunarodna federacija za školski sport – ISF
- Međunarodna katolička federacija za školski sport – FISEC
- Međunarodna laburistička sportska konfederacija – CSIT
- Međunarodni savet za vojnički sport – CISM
- Međunarodna unija za sport u policiji – USIP
- Međunarodno udruženje sportskih igara – IWGA
- Međunarodni komitet Mediteranskih igara – CIJM
- Međunarodna federacija za fizičko obrazovanje – FIEP
- Međunarodna federacija Sport za sve – FISPT
- Međunarodna skupština nacionalnih sportskih organizacija – IANOS
- Trim i fitnes međunarodno udruženje Sport za sve – TAFISA
- Komitet međunarodnih dečijih igara – CICG
- Evropska nevladina sportska organizacija – ENGSO
- Međunarodno udruženje igara veterana – IMGA
Obrazovanje i širenje olimpijskih ideala – FER-PLEJ
- Međunarodna olimpijska akademija – AIO
- Međunarodni komitet “Pjer de Kuberten” – CIPC
- Institut Pjer de Kuberten – IPC
- Udruženje paniberijskih olimpijskih akademija – AIAO
- Međunarodni petoboj – PI
- Međunarodni komitet za fer-plej – CIFP
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
11 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
11
- Međunarodni savet za zdravlje, fizičko obrazovanje, rekreaciju, sport i ples –
- ICHPER-SD
- Evropski koledž za sportsku nauku – ECSS
- Međunarodno udruženje za sport bez nasilja – AICVS
- Međunarodna fondacija Olimpafrika
Sportska medicina i nauka
- Međunarodni savet za sportske nauke i fizičko obrazovanje – ICSSPE
- Međunarodno olimpijsko udruženje za sportsko-medicinska istraživanja – AIORMS
- Međunarodna federacija za sportsku medicinu – FIMS
Sportska oprema i objekti
- Međunarodno udruženje za objekte za sport i razonodu – IAKS
- Svetska federacija industrije sportske opreme – WFSGI [3]
1.4 Arbitražni sportski sud (CAS) i Sportska arbitraža (ICAS)
http://www.tas-cas.org/ - The Court of Arbitration for Sport (CAS)/
Početkom 80tih godina u svetu je počeo pojačan razvoj sporta, znatno je uvećan broj klubova
i sportista, pa se 1981godine na ideju Huana Antonio Samarana (u to vreme predsednik
Međunarodnog olimpijskog komiteta) u narednim godinama se krenulo sa razradom ideje o
nezavisnom sportskom pravnom telu. Do tada pravnim slučajevima se bavio Međunarodni
tribunal u Hagu. Arbitražni sportski sud (CAS) je zvanično osnovan 30.06.1984. Svrha
arbitražnog sportskog suda je da presuđuje u svim sporova koji imaju neku vezu sa sportom,
a koji dolaze do njega kroz obične arbitražne sudove ili putem žalbi na odluke sportskih tela
ili organizacija. Iz nekog svog ličnog uverenja morao sam izdvojiti ove dve organizacije iz
gore navedenih i malo opširnije ih obraditi iz razloga što je CAS veoma prisutan kako u FIFA
tako i u UEFA. Takođe kao pravno telo, za život fudbalskog kluba koji je suština Rada, često
zna da bude zadnja instanca kojoj se pojedini fudbalski savez, organizacija, klub ili pojedinac
obraćaju zbog nekog pravnog problema sa kojim se susreću. Međutim kako i sve druge
arbitraže (političkog ili poslovnog tipa, ili pak životnog prava pojedinca) procesi su spori,
skupi, a broj ljudi u našoj zemlji koji imaju znanje i iskustvo u radu sa istima je veoma mali,
te se i klubovi i pojedinci retko obraćaju sportskom sudu u Lozani. Mislim da bi to trebalo
promeniti, i da bi se rad suda treba demistifikovati a takođe uz silna udruženja u Srbiji moglo
bi se napraviti i jedno za kontakt sa ovom važnom ustanovom.
The International Council of Arbitration for Sport (ICAS)
Pariski ugovor: 22.04.1994.godine kreira se nova struktura pri Arbitražnom sportskom sudu
, tog dana je i potpisan document nazvan “Agreement concerning the constitution of the
International Council of Arbitration for Sport”, poznatiji kao “Paris Agreement”. Ovaj
ugovor je potpisan od strane najviših sportski autoriteta tog vremena Predsednika
Olimpijskog komiteta, Asocijacije letnjih olimpijskih igara (ASOIF), Asocijacije zimskih
olimpijskih igara (AIWF) i asocijacije nacionalnih olimpijskih komiteta (ANOC).
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
12 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
12
ICAS je najviši organ sportske arbitraže, samim tim CAS ima podređen položaj u odnosu na
ICAS. Glavni zadatak ICAS je da štiti nezavisnost CAS i prava stranaka. Takvom
strukturom, CAS je postavljen pod administrativni i finansijski uticaj Internacionalnog saveta
sportske arbitraže (ICAS).
ICAS se sastoji od 20 članova koji moraju biti pravnici visokog obrazovnog nivoa, dobro
upoznati sa pitanjima arbitražnog i sportskog prava. Nakon njihovog imenovanja, članovi
ICAS moraju da potpišu izjavu kojom se obavezuje da će vrši svoju funkciju u ličnom
svojstvu, objektivno i nezavisnos. Ovo znači da ni u jednom slučaju član ICASA ne može
imati ulogu u postupku pred CAS, ili kao arbitra ili kao branioca na nekom slučaju. Svaka
promena Zakona u vezi sa sportskom arbitražom se može odlučivati jedino na sastanku kome
je prisutno najmanje 2/3 svih članova ICAS. U drugim slučajevima, dovoljna je prosta
većina, pod uslovom da je prisutna najmanje polovina članova. ICAS bira svog predsednika,
koji je ujedno i predsednik CAS, imenuje CAS arbiter, i usvaja budžet i račune CAS.
ICAS/CAS su svojim objektivnim radom, ali i praćenjem razvoja sporta i svojim konstantnim
usavršavanjem uspeli da se održe dugi niz godina kao vodeća nezavisna pravna institucija za
sport. Ustanovljavanjem instituta ad-hoc arbitraže za pojedina takmičenja, konkretno, prvi
put 2000godine na Evropskom prvenstvu u fudbalu su na zahtev UEFA oformili ad-hoc
strukturu. Zbog dobrog prijema kod svih, ovo je ponovljeno i na narednim šampionatima.
Uspeh ovakvog pristupa, doneo je potvrdu rada od svih učesnika (igrači, sportske
organizacije,mediji) tih manifestacija. Institut AD-HOC strukture je ključno dostignuće u
istoriji CAS. [4]
1.5 Fudbal
1.5.1. Istorija fudbala u svetu
Iz Kine, u 7. veku, ova igra je prenesena u Japan. Istorijski podaci potvrđuju da su je u Japanu
igrali carski vojnici i to obavezno, na glavnim nacionalnim svetkovinama pred carem,
vlastelom i ostalom carskom svitom ...
Prve tragove igre loptom u Evropi nalazimo u Grčkoj i Rimu, takođe u 7. veku. Poznata je
rimska parola: "Hleba i igara" (Panem et circenses). Igre loptom u Grčkoj su se zvale
Episkiros i Epikonis, a u Rimu Harpastum. Bile su to neke kombinacije fudbala i rukometa.
Od današnjih sportova najbliži im je američki fudbal. Ovu igru, kao veoma grubo nadmetanje
rimskih legionara, pominje u svojim zapisima i rimski filozof i Neronov učitelj, Seneka.
Mnogi srednjovekovni pisani podaci govore o igrama sa loptom između XIII i XVI veka.
Zajedničko svim ovim podacima je da su se ove igre, u to vreme u Evropi, igrale na narodnim
svetkovinama, u vreme poklada i drugih crkvenih praznika. Zanimljiv podatak je da je
engleski kralj Edvard III zabranio narodu ovu igru 1349. To isto, samo dvadeset godina
kasnije, učinio je i Karlo V u Francuskoj. Oba vladaoca su svoje odluke obrazložili tvrdnjom
da je ova igra toliko okupirala narod da ga odvraća od korisnih stvari. U XIV i XV veku, u
Italiji, u Firenci, igrala se neka vrsta fudbala koja se zvala “Firentinski kalčo”. Da je to
originalan i dragocen podatak za istoriju fudbala, uverava i činjenica da se u zemlji
višestrukog prvaka sveta, fudbal i danas naziva Kalčo. Zanimljivo je da prvi zapis o fudbalu u
Americi datira iz 1634. godine. Iz njega se može saznati da su Indijanci iz Masačusetsa igrali
jednu utakmicu od jutra do večeri i tom prilikom “lopta je terana bosim nogama vrlo daleko”.
Na početku XIX veka, razne igre sa loptom, konačno su prihvatile i engleske privatne škole.
Dotadašnje, isključivo individualne sportske vežbe u tim plemićkim školama, polako
ustupaju mesto igrama sa loptom. Istorija beleži da je student Vilijam Veb Elis u školi Ragbi
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
13 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
13
1823, igrajući sa svojim drugovima, u jednom trenutku zgrabio rukama loptu i potrčao
poljem prema cilju, mada su nepisana običajna prava to zabranjivala. Njegovi vršnjaci
prihvatili su i taj način igranja, pa je nešto kasnije to postala najomiljenija igra sa loptom u
Ragbiju. Dugo vremena, sve do 1855., utakmice se igraju samo između pojedinih škola. Tako
je bilo sve do osnivanja prvih klubova: Šefild klub 1855, Halam klub 1857. i Blekhit klub
1859. Samo nešto kasnije, 1863, uz pomoć novih pravila, ragbi i FUDBAL su kao igre
odvojene, pa je istorija modernog fudbala upravo od tada i započela.
Istorija svetskog fudbala, kao jedan od vidova raznovrsnog razvitka ljudskog društva i
njegove sveukupne delatnosti, prema verodostojnim podacima i pisanim hronikama, počinje
1863. godine. Tada su predstavnici engleskih koledža, u kojima je dotle tradicionalno,
negovan ragbi fudbal, odlučili da odvoje fudbal od ragbija i da uz pomoć specifičnih
fudbalskih pravila, ovu igru uvrste u novu sportsku aktivnost svojih studenata. Odluka o
odvajanju fudbala od ragbija ubrzo se pokazala veoma celishodnom. Fudbal je masovno,
spontano prihvaćen, ne samo od studenata u Kembridžu, Oksfordu, Ragbiju i Harou, već i
medu radničkom, a posebno školskom omladinom, širom Engleske. Sve analize i kasnija
istraživanja pokazuju da ubrzanu popularnost fudbal duguje ondašnjim prvim, logički
osmišljenim pravilima, koja decidirano štitila igrače od dotadašnje, gotovo gladijatorske
grubosti u "Ragbi fudbalu". S druge strane, nova fudbalska pravila, u okviru nove igre,
omogućila su svojim akterima, pored ispoljavanja i razvijanja fizičkih, ispoljavanje i
podsticanje i umnih i kreativnih sposobnosti. U takvoj klimi svog rađanja, razumljivo je što
su ovu igru u život uveli ondašnji engleski intelektualci, profesori i studenti, a kasnije,
vremenom prihvatili, bez izuzetaka i ostali društveni staleži. I danas, posle toliko decenija i
dinamično pređenog istorijskog puta, prvobitan odnos nije izmenjen. Medu pristalicima i
aktivnim učesnicima u fudbalu, nalaze se ljudi koji pripadaju i najnižim i najvišim socijalnim
i intelektualnim slojevima društva...
Kao što se, u zavisnosti od dužine trajanja i karakteristika trajanja, svaka ljudska aktivnost
može podeliti na pojedine delove i faze, tako se i dosadašnja, ukupna fudbalska aktivnost, po
svom istorijskom značenju i pečatu, može podeliti na nekoliko celovitih i homogenih,
različitih i ponaosob originalnih razdoblja ili perioda.
Prvi period, koji je trajao od 1863. pa do 1925., može se uslovno nazvati periodom
konstituisanja fudbalske igre, mada se u terminološkom smislu fudbal konstituisao onog istog
dana 1863., kada su predstavnici engleskih koledža odlučili da fudbal, uz pomoć novih
trinaest pravila, odvoje od ragbija. Ovaj, po godinama trajanja najduži period, može se
nazvati periodom konstituisanja fudbala i zbog toga, što su se u njemu dešavale i sa njim
desile sve dosadašnje najbitnije promene pravila ove igre. Osim ove činjenice, ovaj period
razvoja fudbala karakterišu nastojanja da u njemu ovlada duh sporazumevanja i
organizovanja i na međunarodnom, a ne samo na državnom planu, što je i postignuto
osnivanjem FIFE u Parizu 1904. godine.
Drugi period, istorije razvoja fudbalske igre, trajao je od 1925. pa do 1954, odnosno od
pojave "WW" pa do pojave "4:2:4" sistema fudbalske igre. Engleska i takozvana Engleska
fudbalska škola, u najvećoj meri, doprinela je osobenosti ovog perioda razvoja fudbala. U
najvećem delu toga razdoblja, bila je to vladavina "WM" sistema koji je, kao logicna
posledica dotadašnje evolucije fudbala, inoviran u Engleskoj, "Kolevci fudbala", a potom i u
ostalim delovima sveta. Pečat ovom periodu razvoja fudbala dala su takođe i prva tri svetska
prvenstva koja su organizovana u Urugvaju 1930, Italiji 1934. i Francuskoj 1938. godine.
Treći period, razvoja fudbalske igre trajao je od 1954. pa do 1974. godine. U razdoblju od
tih 20 godina, odigrana su svetska prvenstva u Švajcarskoj (1954), Švedskoj (1958), Čileu
(1962), Engleskoj (1966), Meksiku (1970) i SR Nemačkoj (1974). U ovoj razvojnoj fazi,
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
14 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
14
više nema značajnih fudbalskih dostignuća bez naglašenog prisustva fizičkih kvaliteta
pojedinaca i timova. Bio je to period, za razliku od prethodnog, u kojem je došlo do potpunog
spajanja i integrisanja specifičnih individualnih sposobnosti pojedinaca u kolektivnu igru. Taj
period u potpunosti je dovršen na Svetskom prvenstvu u SR Nemačkoj 1974, pa se to vreme
uzima kao završno u okončanju trećeg perioda razvoja fudbala. Najveće vrednosti u ovom
periodu dostigli su nacionalni timovi SR Nemacke, Brazila, Holandije i donekle Engleske.
Četvrti period, razvoja fudbalske igre, koji počinje od 1974. i koji je još u toku uspeo je da
sjedini sve pripreme u jednu i da ih maksimalno učvrsti pa čak i da ih unapredi. Tada je,
zahvaljujući onako univerzalnim tehničkim, taktičkim i fizičkim zahtevima, ovaj stil i način
igranja formulisan kao "Totalni fudbal". Bez obzira na terminološku neadekvatnost "Totalni
fudbal" je postao opšte eksploatisani pojam kao sinonim za modernu igru. Svetska prvenstva
u Argentini (1978), Španiji (1982), Meksiku (1986), Italiji (1990), Sjedinjenim Američkim
Državama (1994), Francuskoj (1998), Japanu i Južnoj Koreji (2002) i Nemačkoj (2006) su
iznedrili karakterističan sistem "4:4:2", sa svim svojim modifikacijama i on se posmatra kao
nadgradnja i usavršeni sistem "4:3:3". Sistem "4:4:2", sa svojim varijantama u poslednje
vreme, koje karakterišu i po petorica - šestorica igraca sredine terena, odnosno samo jedan
klasični napadač, nije dostigao onu originalnost koju su dostizali prethodni sistemi, koji su
svojom efikasnošću u vremenu svojih vladavina odlučujuće uticali na prepoznatljivost i
dovršenost tih etapa razvoja fudbala.
1.5.2 Istorija fudbala u Srbiji
Kao i na mnoge ostale delove sveta, tako i na naše podneblje, fudbal su doneli i prvi igrali
Englezi. Kao državljani velike pomorske, trgovačke i kolonijalne sile, Englezi su se tragajući
za uslovima što većeg ekonomskog uspona našli i u našim južnoslovenskim zemljama.
Najznačajniji podatak za početak razvoja fudbalske igre na prostore današnje Srbije nalazimo
na samom kraju XIX veka, ili tačnije 1896. godine. Tada je Hugo Buli, iz Hamburga, gde je
studirao trgovinu, doneo prvu fudbalsku loptu sa sobom, u svoj Beograd. Iste godine, Hugo
Buli je osnovao "loptačku sekciju" Beogradskog gimnastičkog društva "Soko" i organizovao
je demonstraciju fudbalske igre, kod Nebojšine kule ispod Kalemegdana. Ali, prvi zvanični
fudbalski klub, ne samo na teritoriji današnje Srbije, nego i na teritoriji prethodne
Jugoslavije, osnovan je u Subotici 1901. godine pod imenom "Bačka".
1903. godine u Beogradu je osnovan fudbalski klub "Soko", a iste te godine u Kragujevcu i
"Šumadija". Posle Prvog svetskog rata, u novoj državi Srba, Hrvata i Slovenaca, u Zagrebu je
1919. godine osnovan Nogometni Savez Jugoslavije, a dr Hinko Virc izabran je za prvog
predsednika. Prvo prvenstvo Jugoslavije održano je tek u sezoni 1922/23. godine po Kup
sistemu. Prvi naslov p r v a k a J u g o s l a v i j e osvojio je "Građanski" iz Zagreba 1923.
godine. I, konacno, 1923. godine, naš Fudbalski savez je bio primljen i u savez FIFA, pošto
je prethodno 1921. godine bio primljen kao privremeni član svetske fudbalske organizacije.
Prve borbe za titulu prvaka Jugoslavije održane su 1923., a vodilo ih je šest klubova - prvaka
ondašnjih podsaveza. Igralo se po jednostrukom Kup-sistemu, još pet puta su prvenstva
održavana po Kup-sistemu (1924,1925, 1926, 1932 i 1936), dva puta po jednostrukom (1927.
i 1928), i devet puta po dvostrukom bod-sistemu, uz ucestvovanje od 6-12 klubova. Prva
prvenstva su se odvijala po podsavezima, pa bi prvaci nastavljali takmičenje na nivou države.
Kada su se stekli uslovi, kada je i kvalitet fudbala poboljšan, formirana je 1927. i prva liga
Jugoslavije sa 10, a ubrzo potom povećana je na 12 klubova. Fudbalski Savez seli se iz
Zagreba u Beograd 1929. godine i od tada do današnjih dana nalazi se na istom mestu na
adresi Terazije 35.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
15 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
15
Za tako omasovljen fudbalski sport u Jugoslaviji, a posebno za beogradske, zagrebačke i
splitske klubove, u kojima su se pojavljivali izuzetno talentovani fudbaleri, pročulo se i u
inostranstvu. FIFA je zbog toga računala s Jugoslavijom kao s jednim od prvih učesnika
budućeg svetskog prvenstva. To se ubrzo i ostvarilo. Jugoslavija je 1930., zajedno sa još tri
evropske zemlje, bila učesnik Prvog svetskog prvenstva u Urugvaju. Šampionat u Urugvaju
ću u nastavku podrobnije obraditi jer predstavlja veliki uspeh našeg fudbala. Prim.aut.
Naša dva najveća kluba FK „Crvena Zvezda“ i FK „Partizan“ osnovana su 1945. godine,
dakle odmah po završetku II Svetskog rata. Potpunu ekspanziju fudbalska igra doživljava, na
našim prostorima, u periodu od 1950. do 1970. godine. Tada se na reprezentativnom planu
postižu i najveći rezultati koji su ostavili trag do današnjih dana. Na dosadašnjim velikim
takmičenjima naši najbolji igrači koji su nastupali za reprezentaciju naše zemlje imali su
promenljive rezultate, ali ti rezultati su, u odnosu na zemlje po veličini slične našoj, bili
veoma zapaženi. Od 18 Svetskih prvenstava mi smo učestvovali na 8 takmičenja
najkvalitetnijih timova. Najznačajnije rezultate postizali smo na prvom (1930), šestom (1962)
i dvanaestom (1990) takmičenju. Na Evropskim prvenstvima smo bili uspešniji, tako da smo
osvajali dva puta po drugo mesto na našem kontinentu. Te rezultate postizali smo 1960. i
1968. godine. Na Olimpijskim igrama i na turnirima koji su organizovani na najvećim
sportskim okupljanjima osvajali smo zlatne, srebrne i bronzane medalje. Od klubskih
rezultata treba istaći osvajanje Kupa Šampiona i Interkontinentalnog Kupa 1991. godine od
strane FK „ Crvena Zvezda“ i dva ulaska u finalne utakmice Kupa šampiona 1966. godine FK
„Partizan“ i u Kup UEFA FK “Crvena Zvezda“ 1979. godine.
Veliki trag od pojedinaca ostavili su sledeci igrači: Mitić, Bobek, Vukas, Čajkovski, Kostić,
Boškov, Stanković, Crnković, Šekularac, Milutinović, Veselinović, Jerković, Kovačević,
Vasović, Xajić, Pavlović, Savić, Petrović, Stojković, Savićević. Mijatović, Mirković… [5]
1.6 Svetska fudbalska organizacija - FIFA
FIFA ili Fédération Internationale de Football Association je svetska fudbalska
organizacija. Osnovana je 21. maja 1904. u Parizu. FIFA, je međunarodno vladajuće telo
udruženja svetskog fudbala. Sedište joj je u Cirihu,Švajcarska, FIFA je odgovorna za
organizaciju i vođenje najvećih fudbalskih međunarodnih takmičenja, a najvažnije od svih je
Svetsko prvenstvo, koje se održava od 1930. godine. Jedna zanimljivost vezana za FIFA-u:
Ova organizacija ima 211 članova, što je 17 više od Ujedinjenih nacija i 6 više od
Međunarodnog olimpijskog komiteta.
FIFA, između ostalih, organizuje sledeća fudbalska takmičenja:
Muška takmičenja
1. Svetsko prvenstvo
2. Svetsko prvenstvo do 20. godine
3. Svetsko prvenstvo do 19. godine
4. Svetsko prvenstvo do 17. godine
5. Kup konfederacija
6. Svetsko klupsko prvenstvo
7. Svetsko prvenstvo u fudbalu na pesku
8. Svetsko prvenstvo u futsalu
Ženska takmičenja
1. Svetsko prvenstvo za žene
2. Svetsko prvenstvo za žene do
20. Godine
3. Svetsko prvenstvo za žene do
17. godine
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
16 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
16
Na slici 1 je prikazano 6 regiona FIFA.
Slika 1: Članice FIFA
Prvo svetsko prvenstvo u fudbalu, organizovano od strane ove organizacije, je održano 1930.
godine u Montevideu, glavnom gradu Urugvaja. Reprezentacija Kraljevine Jugoslavije je bila
jedan od 4 predstavnika sa evropskog kontinenta (4 selekcije Ujedinjenog Kraljevstva u to
vreme nisu ni bile članice FIFE) i zauzela je visoko 3. mesto, tačnije utakmica za treće mesto
nije ni igrana tako da su poraženi polufinalisti ‘navodno podelili’ to treće mesto. Kažem
‘navodno’ jer postoji dosta oprečnih podataka. Na zvaničnom web portalu FIFA u podmeniju
u kome je izveštaj sa Prvog šampionata sveta, na zvaničnoj tabeli stoji sledeći poredak:
Slika 2: Tabela Urugvaj 1930.(oficijelni web portal FIFA) [6]
Šampionat je osvojio domaćin Urugvaj pobedom nad Argentinom u finalu, i to nije sporno.
Sporan je podatak da je USA treća a Jugoslavija četvrta. U prilog ovome ide i intervju koji je
dao naslednik porodice Hadži iz Novog Sada, čiji je otac bio vođa puta Jugoslovenske
reprezentacije, što dokazuje da je Jugoslavija osvojila treće mesto i bronzanu medalju.
Nije tačno da je Jugoslavija bila četvrta, jer smo mi u polufinalu izgubili od Urugvaja, koji je potom pobedio Argentinu u finalu i postao prvi svetski prvak. Pošto se zbog nedostatka novca nije odigravala utakmica za treće mesto, to mesto pripadalo je ekipi koja je u polufinalu izgubila od pobednika finala, dok je četvrto mesto zauzela ekipa Sjedinjenih Američkih Država koja je u polufinalu izgubila od Argentine. Da je drugačije, ova bronzana medalja ne bi sada bila tu. Ovo je jedina bronzana medalja sa Svetskog prvenstva u Urugvaju, jer se zbog uštede medalje nisu delile svim članovima reprezentacije, već je uručena jedna, i to šefu delegacije. Zato je njena vrednost neprocenjiva - navodi Kosta Hadži. - priča za „Blic“ Kosta Hadži, sin pokojnog dr Koste Hadžija, dok nam pokazuje album sa starim razglednicama i fotografijama koje je njegov
otac doneo iz Urugvaja te davne 1930. godine. [7]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
17 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
17
Slika 3: Kosta Hadži sa predsednikom FIFA Žilom Rimeom
Čitav turnir je obeležilo puno problema, Većina evropskih selekcija je bojkotovala
šampionat, razlog je bila udaljenost a urbana legenda kaže da su naši reprezentativci 18dana
brodom putovali do Montevidea, svakodnevno odrađujući treninge na palubi broad.
Jugoslavija je bila najbolje plasirana selekcija Starog kontinenta(učestvovali još: Francuska,
Belgija i Rumunija). Važan podatak je i da je Jugoslaviju praktično predstavljala selekcija
Beograda, jer su ostali podsavezi Kraljevine Jugoslavije: Splitski, Zagrebački, Sarajevski i
Subotički bili protiv odlaska na šampionat. Sedište FIFA je u Švajcarskoj, tačnije u gradu
Cirihu. Trenutno, skupštinu FIFA čini 211 članica, ali sudeći po velikom broju novih
nezavisnih teritorija treba očekivati da se taj broj u skorijoj budućnosti uvećava. [6]
56
članova
47
članova
10
članova
14
članova
41
članova
FIFA
UEFA
Evropa
CAF
Afrika
CONCACAF
Centralna i Severna
Amerika
CONMEBOL
Južna
Amerika
AFC
Asia
OFC
Austraalija
5
FEDERACIJA
5
FEDERACIJA
4
FEDERACIJA
54
člana
Slika 4: Hijerarhijska shema članica FIFA
Vrhovni organ FIFA-e je Skupština (FIFA Congress) koju čine predstavnici svih
međunarodno priznatih država od strane UN. Na čelu Skupštine se nalazi Predsednik, dok sve
izvršne radnje između dva kongresa sprovodi Savet FIFA (FIFA Council) stari naziv za
Savet je bio Izvršni komitet (FIFA Executive Committee). Savet je upravljački centar
svetske fudbalske organizacije, a njim predsedava Predsednik FIFA. [6]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
18 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
18
Savet FIFA se sastoji od 37 članova a formira se po sledećem ‘ključu’:
a) PREDSEDNIK,
b) GENERALNI SEKRETAR,
c) JUŽNA AMERIKA (CONMEBOL) (1) potpredsednik
(2) člana,
d) AZIJA (AFC) (1) potpredsednik
(6) članova,
e) EVROPA (UEFA) (3) potpredsednik
(6) članova,
f) AFRIKA (CAF) (1) potpredsednik
(6) članova,
g) CENTRALNA i SEVERNA AMERIKA (CONCACAF) (1) potpredsednik
(4) člana,
h) AUSTRALIJA i OKEANIJA (OFC) (1) potpredsednik
(2) člana.
Slika 5: Sala za sastanke Saveta FIFA - Sedište FIFA Lozana (Švajcarska)
Pod okriljem FIFA deluju sledeća udruženja:
1.6.1. FIFPRO – Udruženje profesionalnih igrača
FIFPro je udruženje profesionalnih fudbalskih igrača. Osnovano je 1965.godine a sedište je u
holandskom gradu Hoofddorp-u. Više od 65000 igrača širom sveta (muški i ženski) su
članovi ove organizacije. Trenutno organizaciju čini 58 nacionalnih članica.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
19 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
19
Dva osnovna i ključna principa na kojima počiva organizacija su:
1. FIFPro podržava igrače (FIFPro supports players),
2. FIFPro je ekskluzivni kolektivni glas fudbalera širom sveta (FIFPro is the exclusive
collective voice of the world’s professional footballers).
Ovo udruženje se bavi širokim spektrom usluga profesionalnim
igračima, od pravne pomoći oko ugovora i vlasničkih odnosa, do
problerma vezanih za doping ili učešće u nameštanju rezultata.
Takođe organizuju više edukativnih akcija na ovu temu iz
preventivnih razloga, jer su i doping i nameštanje rezultata možda i
najštetnije (po život čoveka) anomalije fudbala ali i sporta uopšte.
Takođe udruženje ima zapažene aktivnosti i na polju borbe protiv
rasizma i problema koji profesionalni igrači dobijaju po prestanku
igračke karijere.
1.6.2. CIES - Internacionalni centar za fudbalske studije
CIES je istraživačko-naučno udruženje, organizacija akademskih stručnjaka, i svojevrsna
fudbalska opservatorija, koja kao nezavisno telo radi oficijelno različita statistička istraživanja za
potrebe FIFA i UEFA. CIES je osnovao Dr. Raffaele Poli and Dr. Loic Ravanel, 2005godine u
Neuchatel-u (Švajcarska)
Od 2005, akademski tim stručnjaka zaposlenih u ovoj svojevrsnoj fudbalskoj opservatoriji,
publikovao je veliki broj statističkih studija povezanih sa sportom i fudbalom. U osnovi,
njihov istraživački rad je fokusiran na demografiju igrača, analize performansi igrača, analize
transfera... Inovativne metode istraživanja su dostupne u besplatnim nedeljnim i mesečnim
izveštajima koji se mogu preuzeti sa web sajta organizacije. Fudbalske ustanove, klubovi,
škole i akademije, organi liga pa čak i sponzori čine veliku bazu zainteresovanih koji koriste
izveštaje u cilju poboljšanja poslovanja.
Originalne analize se često naručuju od strane vodećih fudbalskih organizacija kao što su:
FIFA, UEFA, European Club Association (ECA), European Professional Football Leagues
(EPFL), Swiss Football League (SFL), Aspire Academy, Samsung i veliki broj uspešnih i
bogatih klubova širom sveta. [8]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
20 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
20
Slika 6: CIES regionalna podela UEFA država članica
Ovo dva udruženja su samo primeri organizovanja raznih interesnih grupacija pod okriljem
Svetske fudbalske organizacije. Kod izbora je preovladalo mišljenje da će pojašnjenje uloge
CIES-a viti od važnosti u delu rada gde ću se pozivati na neke njihove statističke podatke.
Udruženje profesionalnih igrača, je takođe od značaja kako za fudbalsku industriju uopšte
tako i za ovaj rad jer je Igrač, humani resurs, od velikog značaja za Klub.
1.6.3. NF Board
Za kraj mora se spomenuti i National Football Board (NF-Board) odnosno Udruženje
fudbalskih reprezentacija ne priznatih od strane FIFA. NF Board je osnovan 12. decembra
2003. To je nepolitička organizacija sa ciljem promocije sportskih događanja. Prvo svetsko
prvenstvo pod pokroviteljstvom NF Board-a (Viva World Cup) održano je u Oksitaniji u
Novembru 2006. godine a Pobednik je bila reprezenatcija Laponije koja je u finalu pobedila
Monako rezultatom 21:0. Pokretač i trenutni generalni sekretar NF-Boarda je Luc Misson.
Među članovima NF Boarda (od ukupno 24) su reprezentacije Zapadne Sahare, Monaka,
Sjevernog Kipra, Tibeta, Zanzibara, Čečenije, Grenlanda, reprezentacija Roma, a od 23.
Marta 2006. u status članice primjena je i Virtualna Slobodna Država Rijeka.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
21 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
21
2. Fudbalska Evropa
2.1 Hijerarhija evropskog fudbala
Fudbal u Evropi je po mnogo čemu paradigma ove planetarne pojave. Naime, od prvih
fudbalskih utakmica pa sve do danas, najveću pažnju, najveći razvoj, najveći pečat na ovu
plemenitu igru su upravo ostavili Evropljani. Čast pripada i ostalim narodima sa drugih
kontinenata, čini se najviše iz Južne Amerike, tačnije Brazila i Argentine, ali sem velikih
fudbalera, velikih u smislu neprevaziđenog talenta, atraktivnih poteza i bogatih karijera
značajnije aspekte koji bi ukazivali na razvoj fudbalske igre, nisam uspeo primetiti u meri u
kojoj se to primećuje kod evropskih fudbalskih činilaca. A tu mislim na ‘krovne’ organizacije
koje organizuju, oblikuju i usmeravaju razvoj i budućnost fudbala.
Na slici br.7 je prikazana hijerarhija evropskog fudbala.
Slika 7: Hijerarhija evropskog fudbala
2.2 UEFA - Union of European Football Associations
http://www.uefa.com/
Unija Evropskih Fudbalskih Asocijacija - je organizacija koja predstavlja administrativni i
kontrolni organ evropskog fudbala. Zastupa evropske nacionalne fudbalske saveze,
organizuje devet reprezentativnih i četiri klupska takmičenja u Evropi (gde su uključene sve
evropske zemlje uz dodatak Turske, Izraela, Gruzije, Jermenije, Azerbejdžana i Kazahstana),
kontroliše novčane nagrade, pravila i medijska prava vezana za ta takmičenja. Jedna je od
šest kontinentalnih konfederalnih jedinica svetske fudbalske organizacije FIFA, Što je i
vizuelno prikazano na slikama broj 1, 4 i 6. Kada je reč o bogatstvu i uticaju na svetski
fudbal, UEFA je ubedljivo najjača kontinentalna organizacija. Gotovo svi najbolji igrači
sveta igraju u evropskim ligama zbog visokih plata koje im pružaju najbogatiji fudbalski
R E G IO N A L N E
A S O C IJ A C IJ E
K L U B O V I
F I F A
U E F A
N A C I O N A L N E N A C I O N A L N E
L I G E A S O C I J A C I J E
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
22 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
22
klubovi, naročito u ligama Engleske, Italije, Španije i Nemačke,a u poslednje vreme i
Francuske. Mnoge od najjačih nacionalnih selekcija sveta su članice UEFA. Od ukupno 32
mesta na Svjetskom fudbalskom prvenstvu u Nemačkoj 2006., 14 pripada reprezentacijama iz
UEFA.
UEFA je osnovana 15. juna 1954. godine u Bazelu u Švajcarskoj, kao ishod razgovora
fudbalskih saveza Francuske, Italije i Belgije. Sedište organizacije je bilo u Parizu do 1959.
Godine, a nakon toga sedište se preseljava u Bern (Švajcarska). Anri Delona je bio prvi
generalni sekretar, a Eb Švarc predsjednik. Administrativni centar je, od 1995. u Nionu
(Švajcarska). U početku se UEFA sastojala od 25 nacionalnih saveza, danas se taj broj popeo
na 52 zemlje članice. Nedavno uz kršenje sopstvenog statuta članstvo u UEFA, su dobili i
tzv. Republika Kosovo i Gibraltar. Ovo je do korena uzdrmalo evropsku kuću fudbala, kako
će se sve završiti preostaje da vidimo ali, činjenica je da su čelnici UEFA načinili presedan
i to sve pod plaštom ‘dobrobiti fudbala’. UEFA, kao predstavnik nacionalnih fudbalskih
organizacija, je u više navrata dolazila u sukob sa Evropskom komisijom. Od 1990. godine,
pravila vezana za izdavanja televizijskih prava, a posebno međunarodnih transfera igrača
(Bosmanova presuda) su pretrpela velike izmene, jer su bila u suprotnosti sa evropskim
pravom.
Upravo devedestih godina XX veka dolazi i do značajnijeg ekonomskog raslojavanja među
fudbalskim klubovima, što se vizuelno primetiti i na sledećem primeru. Sve do sredine 70tih
godina u takozvanom periodu ‘amaterskog fudbala’ nije bilo značajnije razlike među
klubovima tada podeljene Evrope na Zapadni i Istočni blok. I jedni i drugi su imali značajno
manje budžete od današnjih klubova. Uvođenjem profesionalizma, slobode kretenja (načelo
EU), ukidanjem starosnih granica za potpisivanje ugovora za inostrane klubove, krajem XX
veka dolazi do naglog i značajnog odliva igrača sa siromašnijeg istoka na bogati zapad.
Fudbalski stadioni postaju mesta masovne medijske eksploatacije. Fudbal je od svojih
početaka privlačio veliku posetu, ali poslednjih godina fudbalska industrija doživljava totalnu
ekspanziju. Velike svetske korporacije ulaze u fudbalski biznis a na sledećoj slici vidimo
uporedni pregled gledanosti različitih globalnih sportskih događaja. Kao što vidimo fudbal je
daleko daleko ispred svih. Razvoj evropskog klupskog fudbala prikazan je na slici 8.
Slika 8: Razvoj evropskog klupskog fudbala (prikaz prihoda po vremenskim dekadama)
1900-1945 1945-1960 1961-1980 1981-1990 1991-2010 2011-2020
zapadni klubovi
istočni klubovi
Razvoj evropskog klupskog fudbalaprihod
Period ''amaterskog'' fudbala
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
23 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
23
Sve ovo nije zaobišlo ni jugoslovenski i srpski fudbal. Devedestih godina Jugoslavija je
spadala u sam vrh svetskog fudbala. Naši omladinci (selekcija U20) su osvojili zlatnu
medalju u Čileu 1987, seniorska reprezentacija na Svetskom prvenstavu, 1990.godine u Italiji
je bila nadomak medalje ali finalisti, ekipa Argentine je bila srećnija u izvođenju penala. Ovo
prvenstvo ostaje umapmćeno kao poslednje za tri velike svetske fudbalske sile Jugoslavija
(7), SSSR(16) i Čehoslovačka(2) su se u narednim godinama dezintegrisale na ukupno 25
novih država članica UEFA. Jugoslovenski klupski fudbal je 1991 i 1992, došao do samog
vrha. Crvena Zvezda je 1991. godine osvojila tadašnji Kup evropskih šampiona (pandan
današnjoj Ligi Šampiona), a zatim i planetarnu titulu Svetskog šampiona 1992.godine. Teško
da će u skorije vreme neki klub iz istočne Evrope uspeti da ponovi takav uspeh. Svedoci smo
velikog raslojavanja između ‘velikih’ klubova Zapadne Evrope, dok nekadašnji veliki
klubovi Istočne Evrope, od naših Crvena Zvezda, Partizan, ex-YU Hajduk i Dinamo ZG .. /
SSSR – Dinamo Kiev, CSKA, Spartak… / Rumunija – Steaua, Rapid, Dinamo… / Bugarska
– Levski, CSKA… / Mađarska - MTK, Ferencvaroš, Vašaš, Honved… / Poljska - Wisla,
Legia, Gornik Zabreze… / Čehoslovačka – Dukla, Banjik, Slavia, Sparta, Brno…više od dve
decenije nemaju iole značajniji rezultat, a o nekom ozbiljnijem prihodu odnosno
organizovanosti samih klubova sličnoj klubovima Zapadne Evrope nema govora. Novi
fenomen čine klubovi, koji dolaze uglavnom iz zemalja nastalih raspadom SSSR a čiji super
bogati vlasnici su ušli u fudbalski biznis kao mesto ličnog dokazivanja i pokazivanja moći, to
su uglavnom novokomponovani milijarderi koji su bogatstvo stekli relativno brzo a osnovni
poslovi kojima se bave su rude i energenti (nafta, gas, aluminijum, bakar..). Takvi klubovi po
pravilu troše mnogo novca ako bi se učinilo poređenje sa ostalim klubovima Istočne Evrope,
ali zbog nedostatka fudbalskog iskustva u vođenju klubova, bez poznavanja fudbalskog
biznisa a i bez fudbalske tradicije ni oni nemaju značajnije uspehe ni što se tiče rezultata u
UEFA takmičenjima ali ni u pogledu same organizacije i u svakom drugom pogledu
savremene fudbalske industrije.
Slika 9: Organizaciona šema UEFA
Generalna
Skupština UEFA
Spoljni
revizori *1
Izvršni odbor
Predsednik
Kontrola
funkcije cilja *3
Pravna
administracija
Savet za
strategiju
Službena lica na
utakmicama
Instruktorska
služba
C A S *2
Generalni sekretar
administracija
Komiteti
Ekspertski
paneli
Ispostave
(ogranci)
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
24 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
24
*1 Spoljni revizori – nezavisno telo izabrano od stane Generalne skupštine UEFA, uglavnom radi
godišnjeg finansijskog izveštaja koji podnosi pisanim putem članicama skupštine
*2 CAS – ulogu CAS sam pojasnio u jednom od prethodnih poglavlja, nezavisno telo pravnih
eksperata koje radi kao sportski sud odnosno sud za sportsku arbitražu
*3 Governace and Compliance Auditors – 3 Posmatrača (iz redova članica UEFA), Izvršni odbror
postavlja 3 posmatrača koja kontrolišu rad UEFA u smislu ispunjenosti usvojene strategije rada
organizacije. Ovi posmatrači se biraju na period od 4godine. Predavaju izveštaj u pisanoj formi
Izvršnom odboru i Generalnom sekretaru.
Spisak radnih grupa, UEFA Komiteta: [9]
1. Komitet nacionalnih asocijacija
2. Komitet za finansije
3. Komitet za fudbalske sudije
4. Komitet za takmičenja nacionalnih reprezentacija
5. Komitet za klupsko takmičenje
6. Komitet za omladinski i amaterski fudbal
7. Komitet za ženski fudbal
8. Komitet za futsal i fudbal na pesku
9. Komitet HatTrick
10. Komitet za razvoj i tehničku podršku
11. Komitet za licenciranje
12. Komitet za bezbednost i stadione
13. Komitet za medicinu
14. Komitet za igrače, transfere, agente
15. Komitet za legalnost
16. Komitet za marketing
17. Komitet za medije
18. Komitet za Ferplej i društvenu odgovornost
19. Komitet za fudbal
2.3 Bazični fudbal – UEFA Grassroots
Fudbal je sport broj 1 u Evropi, međutim bez obzira na tu činjenicu FIFA i UEFA uočile su
opasnosti koje mogu stajati na putu daljeg razvoja fudbalskog sporta.
Uočljiv je razvoj novih sportova koji sve više postaju popularni među tinejdžerima i
mladima, zatim brojni drugi vidovi zabave koji značajno utiču na smanjenje interesa za
bavljenjem sportom uopšte, a potom i na smanjenje članstva u fudbalskim
organizacijama.Shodno tome, UEFA je 2004. godine pokrenula novi program, "Grassroots
Programme" (Program bazičnog fudbala) čiji je cilj dalje jačanje fudbalskog sporta za čiju
realizaciju su nadležne Radna grupa za bazični fudbal i Panel za bazični fudbal.
Dovoljno govori podatak da je pored Lige šampiona i najvećih kontinentalnih fudbalskih
turnira "Grassroots Programme" jedan od najprioritetnijih programa, u koji UEFA ulaže
značajna sredstva. Program je baziran na sistemu zvezdica, a članstvo i prijem u konvenciju o
bazičnom fudbalu podrazumeva minimalno 1 do maksimalnih 7 zvezdica. Tokom UEFA
Konferencije za predsednike i generalne sekretare, održane 2001. godine u Pragu, uz učešće
51 članice UEFA, između ostalog rečeno je da „predstavnici nacionalnih fudbalskih
asocijacija vide program bazičnog fudbala kao nosioca edukativnog, društvenog i sportskog
razvoja."
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
25 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
25
Pokrenuta je kampanja pod nazivom „UEFA leto bazičnog fudbala" koja svakog leta u
Evropi okupi veliki broj učesnika. Pomenuta manifestacija je u 2008. godini okupila
4.650.000 učesnika.Uočljiv je i poseban odnos UEFA-e prema onim članicama koje uživaju
maksimalan rejting u okviru ove konvencije.
PRIORITETNE TAČKE UEFA "GRASSROOTS" PROGRAMA
UEFA je pažljivom analizom ustanovila kriterijume za ocenjivanje napretka nacionalnih
asocijacija čime je ujedno trasirala put ka ostvarivanju prioritetnih ciljeva u oblasti bazičnog
fudbala u Evropi. Ovi kriterijumi ujedno služe i da bi se penetrirale one oblasti fudbalskog
sporta koje UEFA smatra ključnim.
UEFA kriterijumi za vrednovanje razvijenosti bazičnog fudbala u nacionalnim fudbalskim
savezima su:
1. Filozofija, struktura, programi za igrače, programi za trenere
2. Programi za osobe sa posebnim potrebama (2 programa za osobe sa hendikepom + 2
društvena programa)
3. Ukupan broj registrovanih igrača ( min 2% od ukupne populacije)
4. Učešće devojčica i žena (min 3% od ukupno registrovanih igrača)
5. Promotivne aktivnosti i napredak (najmanje 4 promotivne aktivnosti + 0,1 % rast
broja neregistrovanih igrača koji su učestvovali u promotivnim aktivnostima)
Za ispunjenjavanje od svakog od navedenih kriterijuma UEFA nacionalnim savezima
dodeljuje po jednu zvezdicu.Nakon evaluacije UEFA, ocenjeno da Fudbalski savez Srbije
ispunjava kriterijume za prijem u članstvo sa jednom zvezdicom. [9]
2.4 Fudbalska udruženja i organizacije pod pokroviteljstvom UEFA
2.4.1. G-14 i ECA
http://www.ecaeurope.com/
Početkom novog milenijuma, bogati zapadni klubovi se organizuju u razne grupacije, a
najpoznatija je G-14. G-14 je organizacija evropskih fudbalskih klubova, koja je osnovana u
Septembru 2000godine, i postojala je u periodu od 2000. do 2008godine. Osnovali su je 14
vodećih klubova u Evropi sa ciljem obezbeđenja pregovoračkih pozicija sa FIFA-om i
UEFA-om. Novi članovi su mogli da se pridruže samo po pozivu, pa su na osnovu toga u
avgustu 2002. godine primljena 4 nova kluba, ali je organizacija zadržala stari naziv. Snagu
G-14 potkrepljuje i činjenica da je od 1991. godine od kada postoji takmičenje pod imenom
Liga šampiona, pa do danas samo u finalu 2004. igrala ekipa koja nije član ove prestižne
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
26 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
26
organizacije (FK Monako). Svi članovi su ostavili veoma značajan trag u istoriji fudbala,
kako u svojim ligama tako i u međunarodnim takmičenjima.
Klubovi osnivači G-14: Real Madrid (Spain), Barcelona (Spain), Liverpool (England),
Manchester United (England), Internazionale (Italy), Juventus (Italy), Milan (Italy), Marseille
(France), Paris Saint-Germain (France), Bayern Munich (Germany), Borussia Dortmund
(Germany), Ajax (Netherlands), PSV (Netherlands) Porto (Portugal)
Članovi (klubovi) pridruženi na poziv, 2002.godine
Arsenal (England), Bayer Leverkusen (Germany), Lyon (France), Valencia (Spain)
Koliko je ovo bila moćna organizacija, svedoči i ‘pobeda’ koju su uspeli izvojevati u sukobu
sa FIFA-om i UEFA-om tokom 2007. godine.
Naime, članovi G-14 su insistirali na novčanoj kompenzaciji za klubove čiji igrači su imali
odsustvo zbog reprezentativnih obaveza a posebno za igrače koji su povređeni tokom
međunarodnih utakmica državnih timova. Prvobitno tadašnji čelnici FIFA i UEFA Sepp
Blatter i Michel Platini nisu želeli davati značaj ovakvoj inicijativi G-14 ali vremenom su
ipak morali popustiti i priznati da nisu bili u pravu. Nakon istorijskog sporazuma, klubovi su
odustali od tužbi koje su već bili pokrenuli. Nakon rešavanja spora G-14 je rasformiran
2008.godine, i umesto njega osnovano je novo udruženje, koje je nazvano Evropsko
udruženje klubova (European Club Association). [10]
2.4.2 EPFL
http://www.epfl-europeanleagues.com/
Udruženje evropskih profesionalnih liga, EPFL je asocijacija profesionalnih liga Evrope,
osnovana je 2005.godine, a sedište se nalazi u Nionu (Švajcarska). Koreni udruženja sežu do
1997. do organizacije koja se tada zvala EUPPFL (Association of European Union Premier
Professional Football Leagues).
Asocijaciju je osnovalo 12 liga a danas je broj članica 32. Superliga Srbije je 2010 postala
član udruženja profesionalnih liga Evrope. Dok Prva Telekom liga (druga liga Srbije) nije još
uvek aplicirala za članstvo. Aktivni sun a polju promocije političke, socijalne, kulturološke,
ekonomske, edukativne dimenzije koje imaju pozitivan uticaj na fudbal, kako na terenu tako i
van terena.
Takođe, ovo udruženje ima za cilj pospešivanje saradnje među ligama, vlasnicima liga,
sponzorima i svima onima koji utiču na podizanje kvaliteta fudbalskih liga Evrope.
Za sada ovo udruženje je u velikoj senci gorepomenutog ECA koje praktično spolja rukovodi
UEFA-om i često nameće pravila koja su u interesu isključivo velikih i bogatih klubova. [10]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
27 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
27
2.4.3. CDES, KEA i EOSE
CDES - Centre for the Law and Economics of Sport (CDES),
http://www.cdes.fr/
PROGRAMI:
- MESGO (EXECUTIVE MASTER IN EUROPEAN SPORT GOVERNANCE) –
program visokoškolskog obrazovanja budućih izvršilaca u sektoru vlasti EU
1. le Birkbeck Sport Business Centre de l’université de Londres (Grande-Bretagne),
2. l’Institut national d’éducation physique de Catalogne (INEFC)
3. et l’université de Lleida (Espagne),
4. l’université de Mayence (Allemagne),
5. Sciences Po (France) et le CDES.
MESGO program obuke stručnjaka je podržalo 6 oficijelnih sportskih udruženja na tlu
Evrope.
Fédération
europpéenne de
Football
Association
europpéenne de
Rugby
Fédération européenne
de Basket ball
Confédération
européenne de
Volley
Fédération
internationale de
Hockey sur glace
Fédération europpéenne
de Handball
FUDBAL RAGBI KOŠARKA ODBOJKA HOKEJ RUKOMET
Slika 10: Podrška MESGO programu obuke
- STADIUM MANAGER PROGRAMME - Program za obuku menadzera sportskih
objekta (stadiona, sportska hala, klizalište…)
- UEFA MIP: FROM TOP PLAYERS TO TOP LEADERS - Program obuke bivših
igrača u buduće sportske menadžere
- SARADNJA SA FAKULTETIMA
1. HEC Lausanne (Suisse)
2. INEFC (Institut National d’Education Physique de Catalogne) et l’Université de
Lleida (Espagne)
3. Université Johannes Gutenberg – Mayence (Allemagne)
4. Birkbeck Sport Business Centre – Birbeck College, Université de Londres
(Angleterre)
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
28 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
28
Ovo je vrlo dobar primer sa koliko se posvešćenosti Univerziteti i sportske organizacije
udružuju sa zajedničkim ciljem, ovo je jedan od klasičnih ‘win-win’ primera iz realnog
života. U srbiji koliko znam ne postoji nešto slično, mislim na tako usko stručno obrazovanje
kao što je recimo Upravnik / menadzer sportskog objekta. Mislim da generalno Akademsko-
naučne institucije i sportske organizacije imaju puno prostora za zajedničko delovanje koje je
višedimenzionalno. Društveno-ekonomsko-edukativno…
KEA - KEA European Affairs
http://www.keanet.eu/
Sport i kultura su sektori koji kombinuju ekonomsku i socijalnu dimenziju na opšte društveno
dobro. Sa implementacijom Lisabonskog ugovora Sport je u okviru EU dobio posebno mesto.
KEA organizacija je osnovana sa ciljem da informiše vlasnike klubova odnosno organizacija
o svemu vezanom za EU zakonsku regulativu i EU strategiju sporta. KEA pruža oficijelnu
ekspertizu vezano za upravljanje medijskim pravima, takođe ima kapacitet da izvrši razna
internacionalna statistička istraživanja. Ova organizacija pruža ekspertske usluge sportskim
organizacijama prilikom apliciranja za sredstva iz EU fondova, na taj način se dobro
pozicionirala i profilisala u Briselu.
EOSE - European Observatoire of Sport and Employment
http://eose.org/
Evropska opservatorija sporta i zapošljavanja je internacionalna organizacija, koja kao i
prethodne nabrojane, oficijelno sarađuje sa UEFA-om. Glavni ciljevi organizacije su
istraživanja vezana za sport i mogućnosti zapošljavanja u sportskoj industriji. Tu se ne
završava njihova aktivnost, naime uključeni su i u process obuke potencijalne radne snage na
osnovu prethodno urađenih istraživanja. Oni su neka vrsta ‘mosta’ između sportskih
organizacija, obrazovnih institucija i potencijalne radne snage [11]
2.5 Iskustva uspešnih fudbalskih zemalja
Engleska
O Engleskoj i fudbalu bi se moglo napisati puno..Generalno, dovoljno bi bilo u neku ruku
videti šta i kako rade Englezi sa fudbalskom industrijom i to pokušati ‘prekopirati’ u local.
Na žalost to ne ide tek tako, jer je fudbal u Engleskoj nešto što se gotovo stiče rođenjem. Nisu
toliko talentovana nacija za samu igru ali ako bi se radila analiza i upoređivanje svega ostalog
sa ostalim državama iz TOP 5 fudbalskog nivoa, Englezi bi bili ubedljivo prvi. Tu se
prvenstveno misli na kulturu dolaska na fudbalske utakmice, odanosti lokalnom klubu iz
grada u kojem su rođeni ili u kome žive, do neverovatnih marketinških aktivnosti povezanih
sa svim i svačim.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
29 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
29
Posebnu pažnju posvećuju jednoj funkciji kluba koju su nazvali “hospitallity” u prevodu
briga o gostima. Tu kulturu dočekivanja gostiju ( a gost je svako ko poželi da dođe na
utakmicu) su usavršili gotovo do detalja. Naravno kao i u svemu i u Engleskoj fudbalskoj
mašineriji sigurno da ima puno prostora za napredak u raznim vidovima ali želeo sam da
istaknem izuzetno dobar primer.
Pre ulaska u priču oko same organizacije engleskog saveza, popularnog The FA – The
Football Association, vratiću se na kratko na početke fudbala u Engleskoj.
Davne 1863. Godine je osnovana Engleska fudbalska asocijacija. Ebenezer Morley, osnivač i
kapiten londonskog FK Barnes-a (1862) je popularno nazvan ocem asocijacije. Istorijski
skup, kojim je predsedavao Morley je održan u čuvenoj Masonskoj gostionici smeštenoj u
centru kraljičine Velike ulice (FreeMason’s Tavern in Great Queen street) 26.Oktobra 1863.
Jedanaest predstavnika tj osnivača londonskih klubova je na. ukupno 6 susreta, od Oktobra
do Decembra, kojima je predsedavao Morley, usvojilo set pravila fudbalske igre koji su
nazvali Pravila igre (Laws of the game – London rules).
U poglavlju gde sam obrađivao Prvo svetsko prvenstvo, sam napisao da u to vreme 4
reprezentacije Ujedinjenog Kraljevstva nisu bile članice FIFA. Razlog sam saznao naknadno.
Engleska i preostale 3 države Ujedinjenog Kraljevstva (Škotska, Irska i Vels) su postale
članice FIFA 1905.godine ali su istupile iz organizacije tokom Prvog svetskog rata jer nisu
želele da budu u fudbalskoj organizaciji zajedno sa Zemljama članicama Sile osovine.
1922.godine ove države su se vratile u Svetsku fudbalsku organizaciju da bi opet tridesetih
godina iz istih razloga napustile savez. Konačno 1946.godine nakon sloma fašizma 4 države
obnavljaju članstvo. [12]
Čuvari pravila igre – IFAB
Radeći na ovome Radu i istražujući ogromnu bazu podataka na internet, došao sam do
zaključka da FIFA odnosno Svetska fudbalska organizacija i njena skupština ipak nisu vrh
fudbalske piramide.
The IFAB ( The International Football Association Board) – Bord internacionalne fudbalske
asocijacije je najstarije ali i hijerarhijski najviše fudbalsko telo. Četiri države članice
Ujedinjenog Kraljevstva su daleke 1882.godine oformile ovo telo, ali kako smo već
napomenuli Laws of the game odnosno Pravila igre, zvanično korene vuku iz 1863.godine.
Ovo je primer svojevrsnog Sistema kvaliteta.
Slika 11: Originalni primerak ‘Pravila igre ‘ iz 1863god.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
30 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
30
FIFA je osnovana 1904, a oficijelno pristupa IFAB-u i postaje njegov član 1913. Godine.
Pregled po godinama kako su se menjala i usklađivala pravila fudbalske igre pod direktnim
nadzorom ovoga Tela
- 1863. Ebenezer Morley zajedno sa ostalim osnivačima klubova, preuređuje dotadašnja
‘Pravila Kembridža’ i zapisuje nova pravila pod imenom The Laws of the game
- 1866: Pravilo ofsajda je prvo pravilo koje je u toku razvoja fudbala doživelo
promenu, novo pravilo je dozvoljavalo samo trojici odbrambenih igrača da budu
između lopte i gola
- 1882: Fudbalski savezi, četiri zemlje članice Ujedinjenog Kraljevstva, Engleska,
Škotska, Irska i Vels, unificiraju pravila igre i formiraju Bord Čuvara igre (IFAB) u
cilju kontrole pravila igre i čine svojevrsno upisivanje u vlasništva nad svojinom
fudbala.
- 1886 prvi oficijelni sastanak IFAB
- 1891 uvedeno pravilo za Penal
- 1913 FIFA postaje član IFAB
- 1925 Pravilo za ofsajd je pretrpelo novu izmenu, od ove godine pravila dozvoljavaju
da između lopte i gola budu umesto 3 odbrambena igrača, po novom, izmenjenom
pravilu budu 2 igrača
- 1938 Prvo veliko i generalno reorganizovanje pravilnika, donet novi sistem
kodifikacije
- 1958 po prvi put dozvoljene izmene, ali samo za povređenog golmana i jednog
drugog povređenog igrača po ekipi
- 1970 Uveden sistem žutih i crvenih kartona, prva zvanična utakmica sa ovim
pravilom bil finale Svetskog šampionata u Meksiku 1970.godine.
- 1990 Treća izmena pravila o ofsajdu, ovaj put se menja u korist napadača, koji je sada
u dozvoljenoj poziciji ako je u liniji sa poslednjim igračem odbrane (golman se ne
računa u ovoj situaciji
- 1993 Golmanima zabranjeno da rukom diraju povratne lopte svojih igrača
- 1994 Definisana Tehnička zona sa Četvrtim sudijom
- 1996 Naziv Linijski sudija preimenovan u Sudija asistent
- 1997 drugo veliko i generalno reorganizovanje Pravila igre
- 2000/4 Novi Milenijum donosi konsolidaciju pravilnika, posle silnih izmena
devedesetih godina, IFAB decidirano iznosi da neće biti više većih izmena u skorije
vreme. Golmanima je dozvoljeno da zadržavaju loptu rukama 6sekundi umesto
dosadašnjih 4 koraka i sudije su dobile jasnije instrukcije za ovakve situacije u cilju
eliminacije simuliranja i ometanja igre. Uvedena je radio veza između sudije i
njegovih pomoćnika. Takođe, Bord se složio sa važnošću praćenja dostignuća modern
elektronske tehnike.
- 2012 Posle dosta odlaganja, IFAB dozvolio upotrebu ‘goal line’ tehnologije
- 2014 novi statut, osnovan glavni štab u Cirihu (Švajcarska)
- 2016 Velika revizija svih pravila, dozvoljena upotreba većeg broja kamera i monitora
a sve u cilju reforme pravila usklađene najnovijim tehničkim dostignućima. Četiri
elementa igre će biti moguće elektronski kontrolisati na licu mesta, i to:
1. Golovi
2. Penali
3. Crveni kartoni
4. Identifikacioni problemi
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
31 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
31
Slika 12: Leto 2016.godine početak upotrebe video tehnologije u fudbalu
Važno je napomenuti da Bord ima 5 članova, od kojih po pravilu 4 uvek pripadaju
Osnivačima, odnosno savezima Engleske, Škotske, Irske i Velsa, a glas predsednika FIFA,
kao petog člana vredi kao 4 glasa Osnivača. Na taj, demokratski način, rešena je raspodela
glasačke moći u ovom telu. [13]
Obradiću još neke segmente Engleskog fudbala koji je je po mnogo čemu istinski lider.
Digresija na temu, IFAB i njegova uloga je morala biti, jer se samo kroz ovaj primer može
videti koliki uticaj imaju zemlje Ujedinjenog Kraljevstva, ali i UEFE uopše gledajući
celokupan svetski fudbalski system. Stoga i ne čudi, ta duboka tradicionalna, ukorenjenost
fudbala i fudbalske kulture u životima britanskih porodica.
ELITTE PLAYER PERFORMANCE PLAN
Januara 2010, na sastanku članova Premier lige, diskutovano je na temu modernizacije
razvoja omladinskih igrača. Na sastanku je usvojen set normi potrebnih za razvoj
omladinskog fudbala, sa ambicijom da kao i mnogo puta pre Engleska fudbalska priča bude
lider, ovoga puta u sferi Akademskog sistema razvoja mladih igrača. Setom su predviđeni do
detalja kriterijumi potrebni za konstituisanje i početak rada jednog takvog sistema. Pojam
‘home grown players’ odnosno igrači ponikli u sopstvenoj školi fudbala, se postavlja kao
glavni cilj jedne ovakve obuke, a sve to u jednom višem cilju a to je povećanje efikasnosti
investicije razvoja mladih igrača.
Dokument je usvojen od strane Engleske fudbalske organizacije, i kao takav upućen i
klubovima kao obavezujući. Pošto je sam dokument dosta opširan, pobrojaćemo samo neke
zahtevane i obavezujuće kriterijume za rad fudbalske akademije.
1. Bord svakog kluba, će usvojiti svoj plan razvoja usklađen sa glavnim dokumentom.
Jednom godišnje vršiće se evaluacija urađenog.
2. Menadžer akademije šalje izveštaj predsedniku kluba
3. Menadžer akademije je taj koji piše plan razvoja mladih igrača za akademiju kluba u
kome radi. Strategija se radi za kratkoročan,srednjeročan i dugoročan period.
4. Menadžer akademije je u stalnom kontaktu sa seniorskim stručnim štabom, u radu sa
njima identifikuje potrebe koje mora posedovati igrač koji iz škole prelazi u seniore
5. Plan razvoja mladih igrača, koji je usvojen od strane klupskog mendžmenta mora
sadržati jasne i precizne direktive, koje su merljive, kako na početku, tako i na kraju
procesa razvoja igrača.
6. Svi igrači Akademije, upisuju se u klupski registar, a njihovi lični rezultati se unose u
personalni karton.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
32 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
32
Efektivno merenje, se izvodi u saradnji sa Nezavisnom organizacijom za standard (ISO) i uz
njihovu pomoć Akademiju dolaze do tačno izmerenih podataka o efektivnosti rada celokupne
Akademije. Proces evaluacije svake Akademije se vrši pomoću metode "10 ključnih
indikatora performansi" (KPIs). Svaka Akademija dobijene rezultate analize produktivnosti,
koji se inače rade na godišnjem nivou, unosi u bazu podataka, koji se posle upoređuju sa
ostalim Akademijama u uporednoj analizi. Dobijeni rezultati su Javni. Fudbalska Asocijacija
Engleske usvojila je novi sistem za licenciranje trenera koji moraju biti obučeni po
usvojenom Elitte Players Performance Plan-u. Takođe Fudbalska asocijacija je usvojila i
sistem nagrađivanja za najbolje Akademije i pojedince po raznim vidovima uspešnosti. Sve
Akademije (razvojni centri) se nalaze u sklopu trening centara fudblaskih klubova, a
Fudbalska Asocijacija vrši kontrolu i nadgledanje rada. Sam rad sa mladima je podeljen po
starosnoj dobi i to po principu:
- Foundation Phase (U5 – U11)
- Youth Development Phase (U12 – U16)
- Professional Development Phase (U17-U21) [12]
Ove faze nisu ništa drugo, nego svojevrsni proizvodni ciklusi.
Svaka od ovih Akademija, deci prenosi i formalno znanje iz ostalih životnih oblasti, sa
kojima razvija personalne i socijalne veštine. U prevodu ovo znači, da dete koje prođe
kompletan process edukacije u Akademiji, nije samo osposobljen za igranje u Premier ligi,
već je stekao i opšte znanje koje bi stekao i školovanjen u redovnim obrazovnim
institucijama. Englezi su možda i najbolje pristupili rešavanju razvoja mladih igrača,
konstantno rade na poboljšanju uslova za treniranje, ali zapaženiji rezultati nacionalnih
selekcija godinama unazad izostaju, za razliku od klupskog fudbala koji je ubedljivo najjača
fudbalska industrija na planeti po gledanosti, prihodima, broju ostvarenih transfera itd…
Nemačka
Slika 13: DFB – Nemački fudbalski savez
Nemački fudbalski savez DFB
Ovaj savez je bio jedan od osnivača FIFA-e i
UEFA-e. Sedište mu je u Frankfurtu, a
podeljen je u pet regionalnih federacija, na
koje se nastavlja 21 regionalna organizacija.
DFB je osnovan 1900. godine u Leipzigu sa
86 klubova kao predstavljačima. Danas, DFB
ima preko 26 000 klubova je pod svojim
okriljem.
U tim klubovima ima čak 170 000 selekcija u
kojima igra više od 2 miliona aktivnih igrača,
a takođe broji više od 4 miliona neigrača
(fizioterapeuta, trenera...).
Brojevi kod žena su mnogo manji.
Ima 870 000 članova i 8600 selekcija.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
33 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
33
"Fudbal je sport u kojem 22 igrača trče za loptom i na kraju pobedi Nemačka" - Geri
Lineker, engleski napadač, nakon poraza njegove reprezentacije u polufinalu SP u Torinu
1990.
Nakon što su ispali već u prvoj rundi EP u Belgiji i Holandiji 2000. (zadnji u grupi s jednim
bodom i gol-razlikom 1:5), ljudi zaduženi razvoj Nemačkog fudbala nisu puno čekali da
krenu sa rešavanjem problema. Fudbalski savez Nemačke (DFB) je odmah poslao stručnjake
u Španiju, Francusku i Holandiju da sakupe ideje, prema kojima su potom osnovane škole
fudbala u 36 profesionalnih klubova. DFB je u međuvremenu oformio 390 trening-centara
širom zemlje koji imaju zadatak da pravovremeno otkriju mlade talente.
Pri njihovom izboru više nisu toliko presudni "tipično nemački kvaliteti" kao što su snaga
i disciplina, već se najviše ceni tehnika. Nakon što su 2009. godine dve mlade
reprezentacije Nemačke (ispod 17 i ispod 21 godine) osvojile naziv evropskog prvaka,
UEFA je proglasila rad Fudbalskog saveza Nemačke na razvijanju i podsticanju
podmlatka najboljim u Evropi.
Od 2002. godine u Nemačkoj je u razvoj mladih talenata uloženo pola milijarde evra. I očito
se radilo o dobroj investiciji. Prema navodima ekonomskih revizora iz firme Dilojt (Deloitte),
Bundesliga je najrentabilnija profesionalna liga u Evropi. Samo u sezoni 2010/2011. ostvarila
je dobit od 171 miliona evra. Finansiranje i manje uspešnih klubova Bundesliga obezbeđuje
centralizovanim pregovorima i raspodelom prihoda od televizijskih prava. Najbolji klubovi
doduše dobijaju više novca, ali ni mali ne dobijaju tako malo kao, recimo, u Španiji gde svaki
klub samostalno pregovara o televizijskim pravima pa Real i Barselona imaju 10 puta veće
prihode nego neki klub sa začelja tabele. A klub koji je ovu sezonu završio na poslednjem
mestu, Grojter Firt, za nju je dobio 12,9 miliona era - samo upola manje od prvaka Bajerna. I
uprkos tome je minhenski Bajern jedini nemački klub koji sebi može da priušti astronomske
svote za transfere kakvi se plaćaju u društvu evropskih vrhunskih klubova: 40 miliona za
Havija Martineza, 37 miliona za Maria Gecea... I to - drugačije nego što je slučaj kod
evropske konkurencije - bez sredstava stranih milijardera. To ne drži na distanci samo
nepopularne investitore iz inostranstva, već stvara i kvalitetnu bazu: na stadione nemačke
profesionalne lige u pravilu dolazi oko 45.000 gledalaca po utakmici, što znači popunjenost
kapaciteta od 93 posto.
U celom svetu jedino još Liga američkog fudbala (NFL) može da se pohvali većim brojem
gledalaca. Zavidnici će reći da Bundesliga vernost navijača "kupuje" jeftinim cenama karata.
U proseku karte koštaju 22 evra - upola manje nego u Engleskoj ili Španiji. Iako nemački
fudbal u ovom veku još čeka na jednu međunarodnu titulu, može se konstatovati da su jedno
učestvovanje u finalu i tri u polufinalu na poslednja četiri evropska i svetska prvenstva uspesi
koji zaslužuju poštovanje.
Rezultati rada na podmlatku su još mnogo vidljiviji u Bundesligi. Tamo je postotak nemačkih
igrača znatno porastao: dok je u prvoj deceniji 21. veka bilo samo 50 posto bundesligaških
igrača koji su naučili da igraju fudbal u školama DFB-a, danas ih je 60 posto u prvoj i 70
posto u drugoj ligi. Među najboljima u Evropi su i Sami Kedira i Mesut Ozil koji su zajedno
2009. godine osvojili titulu u konkurenciji mlađih od 21 godine. Činjenica da su uspeli da se
etabliraju u prvoj jedanaestorici madridskog Reala dokaz je da je Nemačka ponovo u stanju
da "proizvodi" igrače svetske klase.
Ali kada se pogledaju akteri ovogodišnjeg finala Lige šampiona, postavlja se pitanje: gde
danas igraju igrači svetske klase? Polufinalni poraz Reala protiv Borusije iz Dortmunda
mogao bi i ovako da se interpretira: deset nemačkih talenata je bolje nego samo dva. A ako je
verovati tezi Gerija Linekera u kojoj na kraju uvek pobeđuju Nemci, moglo bi se zaključiti da
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
34 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
34
će na Vembliju u subotu (25.5.) pobediti - Borusija. U redovima Bajerna su, naime, samo
četiri igrača iz nemačkog "rasadnika talenata", u redovima žuto-crnih čak 10. [14]
Ova kraća analiza stanja Nemačkog fudbala je objavljena u Maju 2013. Pred čuveno
nemačko finale u Ligi Šampiona. Bayern je slavio sa 2-1. Kako su Nemci i najavili, plan za
osvajanje jednog velikog međunarodnog takmičenja već je ostvaren, na izuzetno nadmoćan
način, pobedom od 7-1 nad Brazilom u finalu svetskog šampionata koje je odigrano upravo u
Brazilu. Na Euro šampionatu koji je održan 2016. u Francuskoj, Nemačka je zauzela treće
mesto, a na olimpijskim igrama 2016. u Riu, Nemačka je osvojila srebrenu medalju, a ženska
selekcija zlatnu, što potvrđuje apsolutnu dominaciju Nemačkog fudbala.
Holandija
Kraljevska Holandska Fudbalska asocijacija KNVB - Koninklijke Nederlandse Voetbalbond.
Nieuws
Tajna holandskog fudbala je u dobroj organizaciji svih nivoa fudbalske organizacije, dobro
obučenim stručnjacima i na kraju dobrom radu sa najmlađima. Holandija je relativno mala
zemlja po broju stanovnika (16.000.000 stanovnika) u odnosu na gore nabrojane Englesku i
Nemačku, ali fudbal je sport broj 1 u Holandiji. Podatak da imaju 480.000 registrovanih
mladih igrača je zaista imponzantan. Trenerska organizacija je koncipirana tako da savez
obezbeđuje 8 trenera sa titulom Nacionalnog trenera (najviši rang), 20 trenera ima titulu
district trener i 50 regionalnih trenera. Svi oni su prošli nacionalnu školu i obučeni su za
vrhunski rad sa trenerima koji rade u klubovima ili amaterskim organizacijama koji u osnovi
imaju rad sa najmlađima. Ova vrsta trenera je pandan našoj instruktorskoj službi.
Još davne 1970godine, reprezentacija Holandije je zaigrala fudbal nalik karuselu, system u
kome se igrači rotiraju po nekom unapred definisanom algoritmu. Predvođeni legendarnim
Johanom Krojfom Holanđani su uveli pojam ‘totalnog fudbala’. 1974godine, na Svetskom
prvenstvu u Zapadnoj Nemačkoj, takvim pristupom u igri pobedili su i Brazil i Argentinu
(večite favorite na prvenstvima sveta) a u finalu su nesrećno izgubili 1-0 od domaćina ekipe
Nemačke.
Filozofija čuvene Holandske škole fudbala, koju je patentirao Johan Krojf, e dodatno
razvijana u narednim godinama koje su bile izuzetno uspešne za kompletan holandski fudbal.
Slikovito je objašnjeno na slikama broj 14. i broj 15. koje su preuzete iz oficijelnog
priručnika “The Dutch Vision” koji je izdala KNVB Akademija (Fudbalska Akademija pod
direktnim nadzorom KNVB). [15]
GOLOVI
TRANZICIJAKVARENJE I
OMETANJE IGRE
KREIRANJE IGRE
KREIRANJE
IGRE
TRANZICIJA
NA
PA
D
PREVENCIJA
GOLA
OD
BR
AN
A
Slika 14: Holandski pristup u fazi napada i fazi odbrane (tzv. totalni fudbal)
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
35 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
35
Suština
Pokreti tokom akcije
Cilj igre: POBEDA
Funkcije tima: napad – odbrana – tranzicija
Zadaci tima: organizacija igre i postizanje gola / ometanje protivničke igre i
prevencija primanja gola
PODRŠKA (suštinski)
Uvid u igri:
- Igrač individualno
- mogućnosti
- opservacija
- veza sa timskim zadacima/
timskim funkcijama
Podrška (suštinski)
Komunikacija:
- uticaj na nivo igre
- kooperacija sa svojim
igračima, tokom igre
Sa loptom
(tehnika)
bez lopte
(tehnika)
- passing
- prijem
- dribling
- šutiranje
- udarac glavom
- uklizavanje
- utrčavanje u prazan
prostor
- ‘ceđenje’
- pressing
- markacija
- pokrivanje
Slika 15: Filozofija holandskog fudbala
Srbija
FSS – Fudbalski Savez Srbije
Kompletna aktivnost bavljena fudbalskim sportom na teritoriji FS Srbije se obavlja sa
ukupno:
• registrovanih Fudbalskih klubova 2.482,
• ekipa u klubovima raznih uzrasta 4.368,
• liga u kojima se odvija takmičenje 365,
• registrovanih igrača 146.845,
• fudbalskih trenera sa diplomom 4.901,
• fudbalskih sudija koji sude utakmice 4.032,
• zdravstvenih radnika koji rade u klubovima 1.146.
Pored ovog broja ima i preko hiljadu raznih drugih selekcija i ekipa u dečijem, školskom i
malom fudbalu koja nisu registrovana kod Ministarstva prosvete i sporta. Ove aktivnosti se
obavljaju i njima neposredno rukovode kroz razne stepene takmičenja:
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
36 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
36
Slika 16: Fudbalski regioni Srbije
FSS je naslednik nekadašnjeg FSJ odnosno Fudbalskog Saveza Jugoslavije, pa samim tim i
baštini bogatu riznicu uspeha. Ako pogledamo uspehe do početka sedamdesetih (kada i
počinje raslojavanje u fudbalu) tadašnja Jugoslavija (Kraljevina i Republika) na 7 svetskih
smotri koliko je održano u period 1930 – 1970. Plasirala se na 5. Na tih 5 učešća ostvarili
smo zaista zapažene rezultate: Treći (1) Četvrti (1) Peti (2) Sedmi (1). Na takmičenjima
organizovanim na tlu Evrope, u istom periodu, još bolji rezultati: kvalifikovali se na 3
šampionata od 5 organizovanih. Plasman: Drugi(2) i Četvrti (1). Ipak, najzapaženiji rezultati
za taj period, su ostvareni na Olimpijskim igrama. Plasman: Prvi(1), Drugi (3), Treći (1)…
Naši igrači su idalje učesnici velikih takmičenja, odlaskom u jače i razvijenije klubove, njihov
talenat dolazi do izražaja. Imamo dosta primera a nekako najsvežiji su nam Savićević u
Milanu, Mijatović u Realu, Stojković u Marseju i Nagoji, Vidić u Mančesteru, Drulović u
Porto-u, Petković u Brazilu …i da ne nabrajam puno jer zaista imamo nešto što se u
modernom svetu naziva ‘Humani kapital’. Na početku ideje o samom radu, došao sam do
podatka da je Srbija zvanično 4 zemlja u svetu po broju profesionalnih igrača koji igraju
širom sveta profesionalni fudbal. Srbija sa svojih 7-8miliona stanovnika je recimo ispred
fudbalske sile kakva je Nigerija (oko 170miliona sanovnika) koja važi za velikog
‘proizvođača’ talentovanih igrača. Ispred Srbije su jedino Brazil (blizu 200miliona
stanovnika), Portugal i Francuska (60miliona)..Ali ako bi objedinili rezultate Srbije i
Hrvatske (nekadašnje Jugoslavije) bili bi ubedljivo prvi. Ako uzmemo u obzir, da je sportska
odnosno fudbalska industrija, jedna od najdinamičnijih rastućih grana privrede. Ako znamo
da skoro ceo jedan vek imamo kvalitetne ljudske resurse i ‘humani kapital’ za ovu tržišnu
utakmicu. Ako znamo da npr. mnoge kineske kompanije ulaze u sport, naročito u fudbal,
pošto je Državni savet, vlada NR Kine, objavio da će industrija sporta porasti neverovatnih
15 puta do 2020. Zašto FSS tako statično pristupa celokupnom poslu je jedno od najvažnijih
pitanja.
Na teritoriji Srbije krovna fudbalska
organizacija je FSS.
FSS je sastavljen od 5 regionalnih saveza:
1. FS Vojvodina
2. FS Beograd
3. FS Zapadna Srbija
4. FS Istočna Srbija
5. FS Kosovo i Metohija
Regionalni savezi su više instance savezima
nižeg ranga
• Gradski fudbalski savezi 5
• Područni fudbalski savezi 8
• Okružni fudbalski savezi 17
• Opštinski fudbalski savezi 102
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
37 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
37
Instruktorska služba
CILJEVI I ZADACI
1 Selektivni process za različite uzrasne kategorije
(U-12,U-13,U-14,U-15,U-16 )
Osnovna-bazna selekcija vrši se na svim selektivnim nivoima,
- nivo klupskih takmičenja po Okružnim i Regionalnim ligama,
- nivo Opštinskih selekcija,
- nivo Okružnih / Područnih selekcija,
- nivo međuokružnih/međupodručnih selekcija,
- nivo Regionalnih selekcija i
- nivo selekcije FSS.
Dopunske selekcije - kontinuirano se vrše za sve starije uzraste (petlići, pioniri, kadeti), kroz
selektivni proces lige regiona, dopunskih selektivnih utakmica na nivou Regiona , ili na nivou
FSS, kao i praćenjem klupskih Republičkih/Regionalnih i Okružnih/Područnih takmičenja i
turnira.
Selektivni proces je zastupljen kroz sprovođenje programa na školama fudbala FSS.
2 Konstantno praćenje prvenstvenih utakmica u okviru republičkih, regionalnih i
okružnih liga mlađih uzrasnih kategorija (PIONIRI, PETLIĆI, PREDPETLIĆI,
LIGE ŠKOLA FUDBALA...)
3 Izrada različitih programa za različite uzrasne kategorije (u skladu sa senzitivnim
fazama mladih igrača i njihovim psiho-fizičkim karakteristikama).
Kreiranje programa se vrši po principima:
PROGRAMSKOG KONTINUITETA - Kontinuitet sa programima škola fudbala
FSJ, FSSCG i FSS.
JEDNAKOSTI PROGRAMSKIH TEMA, SA PLANOM RADA ŠKOLE ZA
LICENCIRANJE TRENERA FSS - prilagođen izvođenju sa mlađim kategorijama
Programi za BAZIČNI uzrast (U - 12/ U - 14):
UVODNI PROGRAM ( U - 12 )
OSNOVNI PROGRAM ( U - 13 )
PROGRAM PLUS ( U - 14 )
PROGRAM RAZVOJA MOTORIČKIH SPOSOBNOSTI
PROGRAM RADA SA GOLMANIMA BAZIČNOG UZRASTA (U - 12 /U - 14)
Programi za PREDTAKMIČARSKI uzrast (U - 15/ U - 16):
OSNOVNI PROGRAM ( U - 15 )
PROGRAM PLUS ( U - 16 )
PROGRAM RAZVOJA FUNKCIONALNIH SPOSOBNOSTI
PROGRAM RADA SA GOLMANIMA PREDTAKMIČARSKOG UZRASTA
(U - 15 /U - 16)
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
38 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
38
4 Praktično sprovođenje programa IS FSS
Programi FSS se sprovode kroz tri vida različitih aktivnosti:
TRENAŽNO - SELEKTIVNE AKTIVNOSTI NA NIVOU OKRUŽNIH FS (2 puta
mesečno)
TRENAŽNO - SELEKTIVNE AKTIVNOSTI NA NIVOU FSS ( proleće, jesen)
ŠKOLE FUDBALA FSS (2 puta godišnje, Zimska i Letnja Škola FSS)
U okviru Škola Fudbala FSS sprovode se standardne baterije testova u saradnji sa
Republičkim Zavodom za Sport:
- Testiranje motoričkih sposobnosti
- Testiranje funkcionalnih sposobnosti
- Testiranje psiholoških karakteristika pojedinaca i grupe
5 Edukacija i razmena iskustva sa trenerima mlađih uzrasnih kategorija
Prezentacija programa FSS za rad sa mlađim kategorijama vrši se na sledeće načine:
U OKVIRU PROGRAMA TRENERSKE ŠKOLE FSS ZA STICANJE B LICENCE
UEFA
KROZ SEMINARE ZA TRENERE MLAĐIH KATEGORIJA U SARADNJI SA
UDRUŽENJEM TRENERA REGIONALNIH I OKRUŽNIH/PODRUČNIH
SAVEZA
KROZ TRENAŽNO - SELEKTIVNE AKTIVNOSTI NA NIVOU OKRUŽNIH FS
KROZ OBILAZAK KLUBOVA I DOSTAVLJANJE PROGRAMA FSS
TRENERIMA MLAĐIH KATEGORIJA
Komentar autora: Posle svake Škole Fudbala FSS, sačinjavaju se kompletni izveštaji sa
dokumentacijom, trenažnim procesom, podacima testiranja, analitikom. Oni se dostavljaju
svim klubovima čiji su igrači učestvovali na ŠF FSS. Preko instruktorske službe,
neposrednom komunikacijom, dobijaju se povratne informacije od klubskih trenera, vezanih
za razvoj pojedinih igrača, primedbe na određene programske sadržaje itd.
CENTAR ZA EDUKACIJU FUDBALSKOG SAVEZA SRBIJE
Škola za obrazovanje fudbalskih trenera FSS, osnovana je 2002 godine, kao organizaciona
jedinica FS SCG, sa zadatkom edukacije trenera u fudbalu, po konvenciji UEFA, čiji je
potpisnik i naš fudbalski savez.
Fudbalski savez Srbije je dobio sertifikat i dozvolu edukacije trenera po programu UEFA
JIRA panela za nivoe B, A i PRO. Svaki od ovih nivoa u sklopu licenciranja fudbalskih
klubova, daje pravo nosiocima ovih diploma i licenci, da obavljaju delatnost fudbalskih
trenera, na celokupnoj teritoriji UEFA, odnosno svim savezima članicama UEFA.
Škola je tokom svog postojanja, doživela nekoliko transformacija. Kako je pomenuto od 2002
god. počela je svoju delatnost u zajedničkoj državi, savezu sa Crnom Gorom, a danas radi u
okviru Fudbalskog saveza Srbije.Tokom 2002 - 2004 je sarađivala sa Višom školom za
trenere.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
39 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
39
Edukujući grupe polaznika B i A nivoa, pod mentorstvom UEFA, škola je u tom periodu,
dobila dozvolu da samostalno vrši edukaciju i izdavanje diploma i licenci. Škola je prvi put
dobila mogućnost obrazovanja grupe i mentorisane edukacije UEFA PRO nivoa juna 2005
godine. Prvi mentor PRO nivoa bio je Čeh Dr.Jozef Vengloš. Nakon uspešnog rada, oktobra
2006. godine, izdate su prve diplome i licence UEFA PRO u FSS, kao punopravnom članu
UEFA JIRA komiteta. Škola je dobila priznanje , jednog od najboljih obrazovanja fudbalskih
trenera JIRA panel programa, na teritoriji UEFA.U programima PRO nivoa, kao predavači,
učestvovala su poznata imena trenera iz inostranstva: Marčelo Lipi, Alberto Zakeroni,
Havijer Klemente, Franko Ferara, Hoze Luis Serano, Jirgen Reber, Valter Zenga, Roberto
Manćini, Ivan Vucov, Viktor Selijanov, Slucki, Keiroš, Kastelo, Mikele Ećari i mnogi drugi.
Od naših trenera zapažena predavanja imali su Miljan Miljanić, Tomislav Ivić, Milovan
Đorić, Ljupko Petrović, Milorad Kosanović, Ljubiša Tumbaković, Slobodan Santrač, Ilija
Petković, Siniša Mihajlović i mnogi drugi. U januaru 2014. godine, novim pravilnikom,
IO FSS proglašava Centar za edukaciju fudbalskih trenera, koji nastupa kao
organizaciona jedinica FSS pod novim imenom, savremenom organizacijom, novim
programima, upravljačkim funkcijama, prilagođenih fudbalu novog milenijuma. Upravljanje
Centrom vode stari-novi direktor Dušan Savić, direktor obrazovanja Miloš Miljanić i sekretar
Centra Slobodan Pejović.
Uspostavljena je bliska saradnja sa strukovnom organizacijom trenera, na čijem čelu je
Miloljub Ostojić kao predsednik, a istovremeno i predsednik stručnog veća Centra, koje je
dobilo ulogu, koja joj i prirodno pripada, da savetuje, odobrava, usvaja, niz različitih pitanja
iz delokruga rada centra. 2015 godine u članove stručnog veća, kooptirani su Milorad
Kosanović, Ljubiša Tumbaković, Marko Nikolić, Miloš Veselinović, Dr. Voja Milosavljević
i dr. Marko Stojanović. [16]
ORGANIZACIONA STRUKTURA
U septembu 2011. godine izvršena je reorganizacija Instruktorske službe FSS. Izvršni odbor
FSS je usvoji predlog direktora mlađih kategorija FSS i Instruktorske službe o imenovanju
Instruktora Okružnih Fudbalskih Saveza. Na taj način proširena je instruktorska mreža FSS,
koju sada čine:
- Koordinator Instruktorske službe FSS
- 4 Instruktora Regionalnih Fudbalskih Saveza
- 27 Instruktora Okružnih Fudbalskih Saveza
Lično mislim da rad instruktorske službe treba ozbiljno reorganizovati i uz pomoć države i
naučnih institucija napraviti jednu studiju koja bi bila polazna osnova kako za instruktore
tako i za trenere, igrače, pa na kraju krajeva i za funkcionere FSS. Sam način sticanja
trenerskih licenci je diskutabilan, a pojasnio sam već da cela priča ima i opšti društveni , da
nekažem, Nacionalni značaj. Srbija bi mogla uz uređenje ove podgrane ali i reformom
zakona ubirati značajne prihode od fudbalske industrije. Nažalost, mi ćemo se baviti pre
izfradnjom Nacionalnog stadiona umesto da se recimo pravi Nacionalni edukativni sportski
centar. U kome bi se po najnovijim svetskim trendovima i naučnim dostignućima razvijala
jedna nova generacija srpskih trenera i sportskih radnika, koji bi to svoje stečeno znanje
prenosili na našu fudbalski nadarenu decu. Kompletan sistem odnosno način sticanja
trenerskih licenci u najmanju ruku čudan. Kod nas u klubu smo imali slučaj da je čovek
završio državni fakultet za sport (DIF) na smeru fudbala diplomirao, a FSS za tu njegovu
diploma ne predviđa ni najniži nivo trenerske licence koju je obavezan imati svaki fudbalski
trener koji se profesionalno bavi strukom.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
40 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
40
U međuvremenu je osnovan Centar za Edukaciju pri FSS, koji je pod direktnom kontrolom
UEFA, a rad naših instruktora i budućih trenera nadgledaju eksperti iz Gruzije i Moldavije
koje je delegirala instruktorska služba UEFA. Ovo je po meni jedan od ključnih segmenata za
razvoj ‘talentovanih’ igrača i mislim da se treba mnogo kvalitetnije pristupiti ovoj
problematici. Dovoljno je postaviti sebi pitanje. Zašto su Nemci otišli u Holandiju i Španiju
po znanje..? Zašto oni nisu čekali UEFA stručnjake ..? (koji po ‘nacionalnom ključu’
dobijaju mesta u raznim odborima...).
Slika 17: Šema Instruktorske službe FSS
Područje grada Pančeva
Područje grada Zrenjanina
Područje grada Subotice
Područje grada Sombora
Područje grada Novog Sada
Područje grada Sremska Mitrovica
Teritorija grada Novog Sada
Toplički okrug
Rasinski okrug
Pomoravski okrug
Zaječarski okrug
Borski okrug
Pčinjski okrug
Jablanički okrug
Niški okrug
Pirotski okrug
Grad Niš
Instruktor
FS RIS
Koordinator
instruktorske
službe
Instruktor
FS Beograda
Instruktor
FS RZS
Raški okrug
Moravički okrug
Zlatiborski okrug
Šumadijski okrug
Kosovo i Metohija
Podunavski okrug
Braničevski okrug
Mačvanski okrug
Kolubarski okrug
Grad Kragujevac
Instruktor
FSV
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
41 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
41
Komentar autora: Na žalost, za razliku od većine nacionanih saveza (čak i država koje su
fudbaslki rekao bih iza nas kao npr. Škotska ili Mađarska) naš savez nije izdao jednu studiju
razvoja Omladinskog fudbala Šteta je da se svemu ovome pristupa obako rekao bih amaterski
i bez jasnog plana, koji bi bio podložan praćenju i evaluaciji od strane stručnih ljudi, koji bi
na vreme korigovali eventualne greške ili naprosto potvrdili doslednost urađenog u odnosu
na usvojenu strategiju. Savez još koliko toliko i prati svetske tokove ali ako uzmemo u obzir
klupski fudbal, tu je situacija daleko lošija. Srpski fudbal odlazi u jednu krajnost iz koje će
biti veoma teško vratiti se u red ozbiljnih fudbalskih nacija za koju nas još uvek smatraju.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
42 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
42
3. Fudbal FK Spartak
3.1 Kratak istorijat fudbala na ovim prostorima
U uvodu smo opisali istorijat fudbala u svetu i u Srbiji, a da bismo imali potpuniju sliku o FK
Spartak, moramo se dotaći i fudbala na subotičkom prostoru, koji je opšte poznato kolevka
fudbala na EX YU prostoru. Fudbal u naše krajeve dolazi na samom kraju XIX veka. Novu
igru donose studenti iz Vojvodine, koji se školuju širom Evrope gde je popularnost fudbala
na visokom nivou. Totalna ekspanzija fudbala u Evropi je početkom XX veka. U Subotici,
koja je tada u sastavu Austro-Ugarske monarhije, 1901 osniva se FK Bačka, koja je zvanično
najstariji klub u našoj zemlji i jedan od retkih klubova koji je uspeo da traje svih ovih godina.
Drugi subotički klub – Sport se osniva 1903.godine ali nažalost klub nije uspeo da opstane
dugo. Okolna mesta takođe prate trend, te se već 1905.godine u Bajmoku osniva Radnički
FK. Od velikana iz toga doba ostaće upamćen i SAND (Subotičko Atletičko Nogometno
Društvo) koji je pored dobrih igara u tadašnjoj ligi Kraljevine Jugoslavije zapamćen kao prvi
klub koji je početkom tridesetih godina XX veka imao rešeno osvetljenje za noćne
utakmice. Fudbal i u Subotici kao i širom sveta, u startu stiče veliku popularnost te se
osnivaju klubovi i oko nacionalnih udruženja (FK HAKOAH – jevrejski klub, FK Bunjevac –
Bunjevačka nacionalna zajednica) ili oko udruženja trgovaca – FK TANK (Trgovački
akademski nogometni klub), FK Elektrik - klub električne centrale i ŽAK (željezničarski
atletski klub). Godinu dana po okončanju I Svetskog rata i prisjedinjavanja Vojvodine,
Kraljevini SHS,tačnije 1919.godine osniva se Fudbalski Savez Jugoslavije, a prvi šampionat
je održan 1923.godine i to po kup sistemu. Prva ligaška sezona odigrana je tokom
1927.godine. Savez se sastojao od šest podsaveza: Subotički, Beogradski, Zagrebački,
Splitski, Sarajevski i Ljubljanski. Subotica je u to vreme bila jedan od najrazvijenih gradova
tadašnje države u svakom smislu, te ne čudi podatak da je i fudbal kao društveni fenomen
upravo u Subotici započeo osvajanje jugoslovenskog prostora. [17] [18] [19]
3.2 Osnivanje FK Spartak
FK Spartak vuče korene od ŽAK-a (Željezničarski Atletski Klub) koji je osnovan
1921.godine. a takmičio se u prvoj ligi Kraljivine SHS i Kraljevine Jugoslavije. Pre ŽAK-a,
željezničari su imali klub koji se zvao SZVAK (osnovan je 1915.godine, i na dostupnim
arhivskim slikama u grub figuriraju krila na željezničkom točku, symbol koji i dan danas stoji
u grub Spartaka). Po oslobođenju Subotice u II Svetskom ratu, u jesen 1944.godine i u
proleće 1945.godine fudbaleri ŽAK-a igraju na oslobođenim teritorijama Jugoslavije.
Početkom aprila 1945. godine fudbaleri ŽAK-a, koji su ostali na okupu, polaze na turneju po
Srbiji i Vojvodini, ali pod imenom reprezentacije Subotice. Pri dolasku u Zrenjanin, sportski
radnici ovog grada obaveštavaju igrače i vođstvo puta da je stigao telegram iz Subotice da se
turneja obustavi, a da se igrači odmah vrate u Suboticu. Razlog prekida turneje je bila odluka
tadašnjeg vojnog vrha FNRJ da se ugase svi predratni sportski klubovi. S obzirom na to da
igraci ŽAK-a više nisu mogli cla nastupaju pod svojim dotadašnjim imenom, za njih se
interesuju subotički klubovi Građanski i Radnički, koji su u meduvremenu osnovani, i
društvo FOSD Jovan Mikic – Spartak, koje donosi odluku o osnivanju fudbalskog kluba kao
jedne od sekcija društva. Fudbaleri ŽAK-a nastavljaju sa treninzima, ali se ujedno i
dogovaraju kom klubu da pristupe. Na najdemokratskiji način odlučuju da pristupe onom
klubu nose plavobeli dres. za koji se izjasni – većina igrača. i to svi do jednog. Taj čin se
odigrao u kafani kod Marije Letić – Budžinice, u Ulici Ivana Milutinovića, sredinom aprila
1945. godine.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
43 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
43
Odlukom 13:5, koju predstavnicima zainteresovanih klubova saopštava Gojko Janjić,
najstariji igrač ŽAK-a, svi dotadašnji igrači ovog kluba pristupaju Fudbalskom klubu
Spartak. Od 21. aprila 1945. godine oni počinju da nose dres Spartaka. [17] [18] [19]
Slika 18: Čuvena generacija Spartaka sa početka pedesetih
3.3 Nova istorija – FK Spartak u 21 veku
Krajem devedesetih i u početnim godinama prve dekade XXI veka, FK Spartak prolazi kroz
najteže trenutke u svojoj dugoj i bogatoj istoriji. Na korak su od ispadanja u 4 ligu a
finansijska situacija je bila još gora. Funkcionisanje kluba i njegova egzistencija su bili
dovedeni u pitanje. U isto vreme, FK Zlatibor voda iz Horgoša, beleži odlične rezultate, klub
ima stabilnu finansijsku konstrukciju. Klub iz godine u godinu beleži uspehe i sa lakoćom se
penje na lestvici fudbalskih klubova Srbije. Po završetku fudbalske sezone 2007/08 FK
Spartak prestaje da se takmiči u seniorskom fudbalu,a narednu sezonu takmičile su se samo
juniorske selekcije. Zbog velikih finansijskih poteškoća i nagomilanih dugova FK Spartak
2010.godine odlazi u stečaj. Pod pritiskom subotičke javnosti, FK Zlatibor voda pred početak
fudbalske 2008/09 menja naziv u FK Spartak Zlatibor voda. Grb FK Spartaka je dodatno
stilizovan i izmenjen 2011godine. Na taj način Spartak je nastavio da živi u srcima
Subotičana. FK Spartak Zlatibor voda je u sezoni 2009/10 izborio povratak u elitni rang
takmičenja. Novi klub, postaje stabilan ligaš, sa jasnim ciljem, povratak u elitu. Za svega dve
godine klub je preskočio sve stepenice i već u debitantskoj sezoni, sezoni 2010/11, u elitnom
rangu srpskog fudbala izboreno je istorijsko 4. mesto i plasman u Evropu. U Junu 2013.god
Skupština kluba je jednoglasno donela odluku da klub vrati naziv FK Spartak. U Junu 2013.
god Skupština kluba je jednoglasno donela odluku da klub vrati naziv FK Spartak.
3.4 Najveći uspesi FK Spartak
Finalista kupa Jugoslavije: u sezoni 1961/62 i u sezoni 1993/94
Polufinalista Mitropa kupa: u sezoni 1986/87
Četvrto mesto u Jelen Super ligi: u sezoni 2010/11
Drugo kolo UEFA lige: u sezoni 2010/11
Četiri puta šampion druge lige:1951/52, 1971/72, 1985/86 i 1987/88
01.08.2013. Igrač Spartaka Milan Vojvodić osvojio je zlatnu medalju sa U19
reprezentacijom Srbije na prvenstvu Evrope u Litvaniji.
20.06.2015. igrači Spartaka Stefan Ilić i Stefan Milošević su osvojili Zlatnu medalju
sa U20 reprezentacijom Srbije na prvenstvu sveta na Novom Zelandu.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
44 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
44
3.5 Opis unutrašnje organizacije
FK Spartak je izrastao u moderno organizovan klub, sa svim bitnim i potrebnim funkcijama
koje jedan klub kao poslovni sistem treba da poseduje. Klub je organizovan u formi
udruženje građana, i to je možda i jedna od kočnica bržeg razvoja kluba. Glavna prepreka u
svojinskoj transformaciji je Zakon o sportu Republike Srbije koji je potrebno modernizovati i
omogućiti vlasničku transformaciju koja je jedini put ka prosperitetu srpskog fudbala.
Nadamo se da će uskoro Vlada republike Srbije pronaći pravni okvir za privatizaciju
sportskih klubova.
Vrhovni organ Kluba je Skupština a vrhovni pravni akt kluba je Statut. Skupštinu sačinjavaju
bivši igrači i funkcioneri kluba, prijatelji kluba, ljudi koji ulažu novac u funkcionisanje kluba,
predstavnici gradskih struktura kao i predstavnici Radne zajednice. Skupština bira
predsednika Kluba, Upravni odbor i Nadzorni odbor. Za zakonito funkcionisanje i rad kluba
zadužen je Nadzorni odbor. Predsednik Kluba je ujedno i predsednik Upravnog odbora.
Upravni odbor bira Direktora kluba na određeni period i on je neposredno zadužen za rad i
funkcionisanje kluba. Direktor je prvi operativac, on koordinira sve aktivnosti i zadužen je da
se svakodnevno stara za sve elemente funkcionisanja Kluba. Direktor je stalno zaposlen u
Klubu i odgovoran je za zakonito poslovanje Kluba.
U sastavu Kluba je i Škola fudbala o kojoj ćemo u jednom poglavlju detaljnije pisati, jer
mislim da je ovaj segment kluba u slučaju FK Spartak od krucijalnog značaja. Direktor
hijerarhijski ispod sebe ima Radnu zajednicu, koja je sastoji od sekretarijata, službe finansija
i računovodstva, sportsko – stručnu službu, službu za odnose sa javnošću i marketing, kao i
oficira za bezbednost. Sportski direktor je osoba koja vodi sportsko stručnu službu,
organizuje mrežu skauta, kao i kompletan rad omladinske škole. Zbog svega ovoga
navedenog jasno je da Sportski direktor mora biti osoba koja je dugo u fudbalu,koja ima širok
spektar poznanstva iz sveta fudbala kako u zemlji tako u inostranstvu, da je fudbalski
obrazovana i ono najvažnije mora veoma dobro poznavati sve faze razvoja igrača jer je on
zadužena i za rad Škole fudbala. Tu se prvenstveno misli na odabir najbližih saradnika,
koordinatora škole fudbala i trenera i kontrolu rada istih.
Pored akutnog nedostatka finansija, izuzetno veliki problem u Srbiji (samim tim i u Spartaku)
je nedovoljan broj kvalitetnih stručnjaka za ovu vanredno zahtevnu funkciju. Spartak ima
prilično razvijenu skauting službu, pokrivena je jugoistočna Srbija, centralna Srbija, region
Sombora, Kule i Zrenjanina kao područja koju kroz istoriju važe za fudbalske centre.
Spartakova škola trenutno broji nešto više od 200 dece, koja su podeljena u selekcije prema
starosnoj dobi. Ono što je veoma pozitivno, to je što Spartak ima veoma dobru saradnju sa
lokalnim srpskoligaškim klubovima (III liga Srbije) gde talentovani omladinci i kadeti idu na
kaljenje. U poslednjoj takmičarskoj sezoni 2014/15 ekipe Sente i Bačke 1901 koje se takmiče
u trećoj ligi – Srpska liga Vojvodina su zauzele drugo i treće mesto, a vodeći igrači u
njihovim selekcijama su bila upravo najtalentovanija deca iz Spartakove škole. Već u zimskoj
pauzi pomenute sezone, dva igrača koja su nastupala za FK Sentu su dobrim igrama privukla
pažnju sportskog sektora i proteklih meseci su potpisali i prve profesionalne ugovore.
Moram naglasiti da je Spartak sredinom poslednje dekade XX veka zapao u velike problem i
gotovo 10 godina je trajalo propadanje ovog slavnog kluba. Sve to je imalo nesagledive
posledice za razvoj fudbala u Subotici i okolini. Dolaskom aktuelnog rukovodstva, klub se
izdigao iz ponora i za kratko vreme došao u elitu a ono najvažnije, Škola fudbala je počela da
donosi i prve rezultate. U poslednjih godinu dana čak četiri igrača su potpisala profesionalne
ugovore za FK Spartak. To je veliki uspeh za klub jer je dugoročna strategija kluba oslanjanje
na sopstvene kadrove. Veliki broj dece iz Škole fudbala je stalan član raznih selekcija
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
45 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
45
reprezentacije Srbije i uz dobar rad u budućnosti i uz permanentno učenje prvenstveno
stručnog kadra i razvoj infrastrukture FK Spartak može da izraste u ozbiljan klub ako
gledamo evropske okvire.
Klub ima solidno razvijen marketing ako posmatramo ostale superligaške klubove. Često su
marketinške akcije kluba punile stupce štampe a ponajviše jer je za kratko vreme urađeno
puno na promociji kluba i fudbala kroz promo akcije po osnovnim školama subotičke opštine.
Takođe klub je organizovao veliki broj humanitarnih akcija te po tom pitanju sigurno može
stati rame uz rame sa Partizanom i Crvenom zvezdom iako oba pomenuta kluba imaju daleko
veće budžete i veću armiju navijača. Klub ima solidno dizajniran web sajt koji je ažuran i
pregledan. Takođe klub prati svetske trendove tako da ima većinu društvenih mreža koje ljudi
(navijači, novinari ,skauti, menadžeri i osobe iz fudbalskog biznisa uopšte) koriste. U planu je
ozbiljniji razvoj web stranice, poboljšanja postojećih servisa, otvaranje osnovne stranice na
engleskom jeziku, otvaranje web prodavnice...U Evropi fudbal je veliki biznis i mislim da je
kod nas puno toga nedovoljno iskorišćeno. Ima dosta stvari koje bi klub sam mogao da reši,
ali veliki je broj i onih koje se tiču fudbala uopšte, a koje ipak mora država da reguliše.
Slika 19: ECA – predlog komercijalne funkcije
ECA – Evropsko udruženje profesionalnih klubova je 2015.godine izdalo knjigu o
menadžmentu u fudbalu, tačnije Upravljanje profesionalnim fudbalskim klubom. Knjiga je
zasnovana na iskustvima vodećih evropskih klubova. Do detalja su objašnjene sve funkcije
jednog kluba kao poslovnog sistema. Komercijalna funkcija je predstavljena dijagramom na
slici broj 19. Ogromna pažnja se poklanja funkciji prihoda i traže se razna rešenja za
prihodovanje a njih u fudbalskom klubu ima zaista mnogo.
Direktor kluba ima ovlašćenja da bira najbliže saradnike, mada po pitanju izbora Sportskog
direktora, Šefa stručnog štaba i koordinatora Škole fudbala tu odluku ipak donosi Upravni
odbor na čelu sa predsednikom. Kod izbora Šefa struke i svih ostalih trenera veliki udeo u
predlaganju kandidata ima Sportski direktor.
Stručni štab je telo koje je zaduženo isključivo za Prvi tim, a čine ga Šef struke, pomoćni
trener/treneri, trener golmana i kondicioni trener. Koordinator škole i još deset trenera se
brinu za sportski deo funkcionisanja Škole fudbala, dok je za sve ostalo na raspolaganju
Radna zajednica (Sekretarijat, Marketing, Bezebdnost..). Svi igrači (Prvi tim i Škola fudbala),
su pod nadzorom Medicinske službe, a što se tiče opreme za utakmice i treninge zaduženi su
Ekonomi (po jedan za Prvi tim i Školu fudbala).
Ovde bi se moglo još ući u detalje, ali mislim da za potrebe ovoga rada to ne bilo od velikog
značaja te sam namerno izostavio ‘ulaženje u dubinu’ za pojedine funkcije. NPR sastav
Medicinske službe ili Sekretarijata, dok sam Stručni štab i Školu fudbala predstavio detaljnije
jer su upravo to najbitniji segmenti Spartakovog ‘proizvodnog pogona’
KOMERCIJALNI
DIREKTOR
SPONZORSTVA MARKETING ULAZNICE DOGAĐAJI
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
46 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
46
3.6 Hijerarhijski prikaz unutrašnje organizacije FK Spartak
Slika 20: Organizaciona struktura FK Spartak
Na slici 20, je prikazana detaljna hjerarhijska organizacija FK Spartak. Na dijagramu se vidi
da je Skupština vrhovni organ društva, članovi skupštine biraju Predsednika i Nadzorni
odbor, a što se tiče Upravnog odbora, Skupština verifikuje predloge za članove odbora.
Predsednik Kluba je ujedno i predsednik Upravnog odbora.
TRENER – PIONIRI U15
SKUPŠTINA
NADZORNI ODBOR
UPRAVNI ODBOR
PREDSEDNIK
DIREKTOR
SEKRETARIJAT
BEZBEDNOST
PR I MARKETING
SPORTSKO-STRUČNA
SLUŽBA
FINANSIJE I
RAČUNOVODSTVO
SPORTSKI DIREKTOR
KOORDINATOR ŠKOLE FUDBALA
TRENER – OMLADINCI U18
TRENER – KADETI U17
TRENER – ML. KADETI U16
TRENER – ML.PIONIRI U14
TRENER – PETLIĆI U13
TRENER -PREDPETLIĆI
U12
TRENERI ŠKOLICA
U8,U9,U10,U11
KOORDINATOR ŠKOLICE
STRUČNI
ŠTAB
-----------------
ŠEF
STRUKE
POMOĆNI
TRENERI
TRENER
GOLMANA
KONDICIO -
NI TRENER
IGRAČI PRVOG
TIMA MEDICINSKA SLUŽBA
EKONOMAT
PRVI TIM
EKONOMAT
ŠKOLA FUDBALA
SKAUTING
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
47 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
47
Upravni odbor postavljana dužnost i razrešuje sa dužnosti direktora Kluba. Direktor kluba
ima ovlašćenja da bira najbliže saradnike, mada po pitanju izbora Sportskog direktora, Šefa
stručnog štaba i koordinatora Škole fudbala tu odluku ipak donosi Upravni odbor na čelu sa
predsednikom. Kod izbora Šefa struke i svih ostalih trenera veliki udeo u predlaganju
kandidata ima Sportski direktor.
Stručni štab je telo koje je zaduženo isključivo za Prvi tim, a čine ga Šef struke, pomoćni
trener/treneri, trener golmana i kondicioni trener. Koordinator škole i još deset trenera se
brinu za sportski deo funkcionisanja Škole fudbala. Škola je podeljena na dva segmenta na
selekcije koje pokrivaju decu uzrasne dobi osnovne škole i na selekcije koje pokrivaju decu
uzrasne dobi koji pohađaju srednje škole. Koordinator škole koji ujedno vrši i funkciju
direktra škole je taj koji piše plan i program rada, a njegov zamenik i prvi pomoćnik je
zadužen za rad Školice (deca koja pohađaju osnovnu školu). Naravno i ovde ima izuzetaka
jer politika Škole je takva da se najtalentovaniji, uz pažljivo praćenje, ‘guraju’ u starije
generacije na taj način se dodatno motivišu i razvijaju takmičarski duh. Ovo je veoma važno
jer kod dece nema univerzalnog rasta i razvoja, pojedina deca znatno odskaču snagom i
fizičkim predispozicijama u svojoj generaciji, tako da bi rad sa njima značio stagniranje.
Svim segmentima kluba, na raspolaganju je Radna zajednica, kao centralni deo kluba. Radna
zajednica koju čine Sekretarijat, Odnosi sa javnošću, Marketing, komercijala i Bezbednost.
Kroz Radnu zajednicu prolazi glavno ‘čvorište’ protoka informacija, sva interna i spoljna
dokumentacija se odlaže i čuva u klupskim prostorijama a o njima se brine služba
Sekretarijata. Svaki igrač ima svoj personalni dosije, u kome se nalazi sva njegova
dokumentacija od ličnih dokumenata do godišnjih testiranja i lekarskih pregleda. Ovaj
segment kluba iz godine u godinu pokazuje napredovanje u smislu upravljanja
dokumentacijom a uvođenje softverskog rešenja bi znatno olakšalo posao. Odnosi sa
javnošću i marketing su objedinjeni i zaduženi su za kreiranje pozitivnog imidža kluba, U
cilju toga urađeno je dosta toga kroz razne vidove socijalnog angažovanja kroz humanitarne
aktivnosti u kojima su aktivno učestvovali i fudbaleri. Služba odnosa sa javnošću je takođe
unapredila svoj odnos sa ciljnim grupama a to su pre svega mediji, navijači i simpatizeri
kluba, sponzori, državne službe, nevladine organizacije, humanitarne organizacije. Uvedena
je praksa održavanja redovnih press konferencija pred svaku utakmicu. Portparol kluba je
prisutan uvek uz ekipu (izuzev treninga). Medijima se ćesto dostavljaju saopštenja ili kratke
aktuelnosti u vidu ‘press kit-a’ koji se sastoji od slike i teksta koji mediji obrade po svom
nahođenju. Osnovani su Klub navijača, Klub prijatelja i Dečiji klub, kao vidovi
organizovanja. Klub navijača nudi razne pogodnosti svojim članovima, od besplatnih
gostovanja, popusta na kupovinu rekvizita do jeftinije godišnje karte i popusta kod članova
Kluba prijatelja. Klub prijatelja je pool sponzora FK Spartak koji nude razne pogodnosti
lanovima kluba navijača. Dečiji klub je najmlađi, u prvoj svojoj godini kroz razne aktivnosti
je omogućavao druženje dece koja su kroz radionice sticala pravo na ‘besplatnu kartu’ za celu
svoju porodicu. Nažalost nije bilo značajnijeg odraza na posetu na samom stadionu ali Klub
želi da permanentno gradi pozitivan imidž a rezultati po pitanju posete siguran sam neće
izostati. Šef odseka bezbednosti je lice koje je zaduženo za bezbedan put i boravak ekipe na
gostovanjima, za odnose sa navijačima i za kontakt sa Ministarstvom unutrašnjih poslova.
Svaka utakmica mora biti prijavljena ovom ministarstvu jer je to Javni skup i uz prijavu se
prilaže i elaborate o bezbednosti.
Medicinska služba i Ekonomat su funkcije koje se nalaze na samom stadionu u sklopu trening
centra. Svi igrači (Prvi tim i Škola fudbala), su pod nadzorom Medicinske službe, a što se tiče
opreme za utakmice i treninge zaduženi su Ekonomi (po jedan za Prvi tim i Školu fudbala).
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
48 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
48
3.7 SWOT ANALIZA
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) analiza je sastavni deo gotovo
svakog sistemskog procesa osmišljavanja poslovne strategije, postavljanja marketinških
ciljeva, te određivanja budućeg smera kretanja bilo koje organizacije. Kako bi ostvario
održivu dobit, Klub se mora osloniti na svoje ključne snage, prevladati ili ublažiti najveće
slabosti te izbeći značajne pretnje i iskoristiti prilike koje najviše obećavaju. [20] [21]
Strenghts/Snage
• Snaga brenda FK „Spartak“
• Istorija i tradicija
• Geografski položaj
• Igrački potencijal
• Trenutno jak Top menadžment
Weaknesses/Slabosti
• Loše stanje stadiona i infrastrukture
• Nedostatak kvalitetnog i stručnog kadra
• Nedovoljna povezanost sa klubovima van
Srbije
• Nepostojanje jasne Misije i Ciljeva kluba, pa
samim tim ni obaveštenost svih aktera
klubu o njima
•Loša komunikacija među segmentima kluba
•Curenje informacija
Opportunities/Prilike
• Razvoj Omladinske škole
• Bolja organizacija marketinških
aktivnosti
• Ostvarivanje bolje saradnje s klubovima
iz
regije i šire
• Povećanje komercijalnih prihoda
(ulaznice, tv
prava, sponzori, prihod od igara na
sreću)
• Osnaživanje lige
• Mogućnost organizacije kvalitetnih
turnira
Threats/Pretnje
• Loša finansijska situacija uzrokuje odlazak
igrača na štetu Kluba
• Finansijska nestabilnost Kluba
• Loša organizacija poslovanja
• Nekonkurentnost
• Stečaj
Slika 21: SWOT analiza FK Spartak
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
49 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
49
3.8 Misija, vizija,ciljevi i politike FK Spartak
U SWOT analizi sam već napomenuo da klub nema definisanu misiju, samim tim planovi i
ciljevi variraju od situacije do situacije, a donese se uglavnom po po principu improvizacije.
Ovakav način kratkoročno rešava tekuću problematiku, ali mišljenja sam da dugoročno nema
perspektivu. Pošto već skoro četiri godine radim u Spartaku na mestu portparola kluba,
smatram da sam stekao dovoljno znanja i iskustva, takođe mišljenja sam da imam kvalitetan
uvid u zamisao kluba koju ima Top menadžment, tako da ću načiniti prvi korak ka rešavanju
ovog problema.
3.8.1 Misija FK Spartak
Uzimajući definiciju Misije po profesoru Dragutinu Zelenoviću: “Misija preduzeća
predstavlja osnovni okvir poslovanja i razvoja preduzeća određen SVRHOM POSTOJANJA,
STRATEGIJOM DEJSTVA, POKRETAČKIM POLUGAMA koje pokreću zaposlene i
STANDARDIMA PONAŠANJA u okolini.”
Slika 22: MISIJA: Studija potreba i zahteva okoline – tržišta u pogledu datih komponenti
STRATEGIJA DEJSTVA
Područja poslovne
delatnosti, alokacija
resursa, pozicija
preduzeća, održavanje
konkurentske sposobnosti
STANDARDI
PONAŠANJA
Etika, moral,
kooperativnost,
prilagodljivost,
kvalitet,otvorenost,
integritet
SVRHA POSTOJANJA
Poslovna određenja,
osobine
potrošača,proizvodni
program, potencijali I
kapaciteti
POKRETAČKE SNAGE
Vrednosti – filozofija
preduzeća, pogled na
sebe, imidž, motivi
MISIJA
PREDUZEĆA
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
50 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
50
• Svrha postojanja:
- Snabdevanje fudbalskog tržišta kvalitetnim igračima, prvenstveno ako je moguće iz
svog Omladinskog pogona (Škole fudbala).
- Kvalitetan i atraktivan fudbal kao magnet za jačanje navijačke baze i povećanja
posete na fudbalskim utakmicama
- Obezbeđivanje potrebnog i dovoljnog nivoa kvaliteta života zaposlenih i naknada za
ulaganje finansijerima Kluba
- Opstanak i razvoj Kluba u vremenu i datim uslovima okoline
- Obezbeđivanje uslova za korišćenje bespovratnih sredstava iz EU fondova
- obezbeđivanje uslova za korišćenje i vraćanje kredita korišćenih za investicije i razvoj
Kluba i klupske infrastrukture
- Zadovoljavanje društvenih potreba – porezi i doprinosi
• Strategija dejstva:
Predstavlja prilaz za rešavanje gore pobrojanih stavki pod naslovom SVRHA POSTOJANJA.
Oblikovanje Strategije dejstva se zasniva na:
1. Pažljivom proučavanju kritičnih faktora u trenutku posmatranja i utvrđivanja odgovarajuće
strategije u smislu:
- Utvrđivanja stanja u trenutku posmatranja
- Ocene kritičnih uticaja operativne i šire okoline
- Kvaliteta određenja misije i ciljeva projekta
- Utvrđivanja principa za razvoj efektivnih dejstava za ostvarenje ciljeva projekta
odnosno utvrđivanja strategije dejstva.
2. Analizi organizacionog stanja (SWOT analiza) u smislu:
- Analize unutrašnjeg stanja sa stanovišta Snage (Strenghts) i Slabosti (Weaknesses)
- Analize uslova okoline sa stanovišta Prilika(Opportunities) i Pretnji (Threats)
Analizirajući sve raspoložive činjenice mišljenja sam da je za FK Spartak najbolji odabir
Strategije postojanog rasta.
Klub ima težnju za povećanjem plasmana (težnja za povećanjem proizvodnje kvalitetnih
igrača), razvojem novih programa (praćenje svetskih trendova u oblasti edukacije stručnog
osoblja i implementacija istih u rad sa selekcijama), proširenja preduzeća putem vertikalne i
horizontalne integracije i povećanjem stepena razuđenosti putem formiranja novih preuzeća u
zajednici sa drugim preduzećima u zemlji i inostranstvu (aktivnosti na pronalaženju strateških
partnera u zemlji, a to su škole fudbala u drugim gradovima širom Srbije, uspostavljanje
saradnje sa klubovima drugog i trećeg ranga u Srbiji gde bi se ‘kalili’ talentovani igrači koje
klub planira u perspektivi za prvi tim, uspostavljanje potencijalne saradnje sa nekim od većih
i bogatijih evropskih klubova gde bi igrači Spartaka direktno odlazili (bez posrednika)
• Standardi ponašanja
Misija preduzeća postaje realna osnova opstanka i razvoja preduzeća u postupku izgradnje
STANDARDA PONAŠANJA koji određuju ponašanja zaposlenih i njihov odnos prema
preduzeću i okolini – dobavljačima i korisnicima.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
51 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
51
U FK Spartak postoji interni dokument KODEKS POSLOVNOG PONAŠANJA, u njemu
je detaljno definisano gotovo sve što je potrebno, od načina slanja i primanja mailova,
poštovanja poslovnih saradnika i kolega iz kluba i drugih privrednih subjekata, garderobe
koja se smatra prikladnom za odgovarajuće radno mesto…
Po mom mišljenju pomenuti dokument treba doraditi sportskom dimenzijom, gde je
pripadnost klubu daleko više izraženija od pripadnosti nekom poslovnom sistemu. Odnos
zaposleni i navijači nije definisan a to je jedan od krucijalnih standarda ponašanja u jednom
fudbalskom klubu.
U klubu postoji i pravilnik o nagrađivanju i kažnjavanju ali velika većina članova (zaposleni,
treneri, igrači…) nije ni upoznata sa njim jer se on gotovo i ne koristi.
Generalno, mišljenja sam da klub ima dosta prostora za ‘podizanje’ kvaliteta ktandarda
ponašanja.
• Pokretačke poluge – vrednosti
Pokretačke poluge – vrednosti su podloge za izgradnju kulture preduzeća (u našem slučaju
Kluba)
Optimalan kompromis racionalnih postupaka i moralnih principa predstavlja najkvalitetnije
rešenje u zadovoljenju kvaliteta misije preduzeća
3.8.2 Ciljevi FK Spartak
Ciljevi preduzeća/kluba su u osnovi, karaktera:
Dugoročnog
Srednjeročnog
Kratkoročnog
Što se tiče FK Spartak na konkretnim primerima vidimo svu raznolikost ciljeva i u sklopu
ove tri kategorije:
- Dugoročni cilj bi mogao biti: osvajanje nacionalnog prvenstva i učešće u ligi
šampiona, izgradnja modernog multifunkcionalnog objekta zatvorenog tipa sa
terenom standardnih dimenzija, gde bi se moglo trenirati 365dana x 24h, u sklopu
objekta bi bila smeštena Uprava kluba, klupski restoran, teretana i wellness centar
- Srednjeročni cilj bi mogao biti: izgradnja internata u kojem bi bio obezbeđen
smeštaj, ishrana i redovna školska nastava za polaznike Spartakove škole fudbala,
obezbeđen transfer minimum 3 igrača iz Prvog tima u zapadne evropske klubove što
bi obezbedilo godišnji budžet kluba od 1.000.000,00€
- Kratkoročni cilj bi mogao biti: izgradnja osvetljenja na glavnom terenu, pronalaženje
firme koja bi bila sponzor/partner kluba u delu kluba koji se bavi razvojem igrača.
Model investicionog fonda, minimum 2 igrača iz Spartakove škole fudbala u svakoj
od mlađih selekcija FSS-a, minimum 1 igrač u A timu FSS-a. Klub je u poslednjih
godinu dana dosta uradio po pitanju kratkoročnih ciljeva koji su u prethodnom period
bili zacrtani. Rešeno je pitanje Generalnog sponzora, od leta 2016. Generalni sponzor
kluba je Vinarija Čoka. Takođe rešeno je i pitanje Tehničkog sponzora, italijanska
kompanija Legea je potpisala Četvorogodišnji ugovor sa klubom i u tom period klub
će biti obučen ovim sportskim brendom.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
52 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
52
Svrha svakog postavljenog cilja Kluba treba da usmeri pažnju na željene ishode i da naznači
način rada i/ili ponašanje potrebno za njegovo izvođenje. Svaki ispravno postavljen cilj mora
sadržati odgovore na sledeća pitanja:
1. Šta je željeni ishod..?
2. Koji uslovi se moraju steći za njegovu realizaciju…?
3. Po kom standardu se određuje uspešnost realizacije cilja…?
3.8.3 Politike FK Spartak
Politike preduzeća odnosno Kluba, predstavljaju podloge za efikasno ostvarenje misije i
ciljeva Kluba, kojima se preuzimaju principi, stavovi i kriterijumi za usmeravanje dejstva u
postupcima poslovanja Kluba.
Politike daju okvire za donošenje programa i planova.
- Program podrazumeva vremenski određena dejstva po fazama utvrđenih postupaka
rada sa svrhom koordinacije dejstava u ostvarenju ciljeva poslovnja.
- Plan predstavlja rezultat procesa planiranja kao sastavnog dela procesa upravljanja
preduzećem/klubom podložan podešavanju u funkciji dejstava uticaja okoline i
poremećaja u procesima rada.
Ključne politike koje su trenutno na snazi u FK Spartak su:
1. Politika afirmacije mladih igrača,
2. Politika maksimalnog oslanjanja na sopstvene igrače (igrači ‘ponikli’ u Školi
Fudbala),
3. Politika kadrovskog jačanja Škole fudbala,
4. Politika racionalnog upravljanja finansijama,
5. Politika vraćanja publike na stadione (sa akcentom na porodicu),
6. Politika afirmacije fudbala u školskom uzrastu od 1 do 4 razreda [20] [21]
3.9 Predlog za unapređenje Kvaliteta rada
Mišljenja sam da FK Spartak, gledajuću celokupnu situaciju u srpskom fudbalu, ima dobru
organizaciju i zaposlene koji su stručni u svojim sferama rada. Pošto je razvoj permanentan
proces, potrebno je stalno učenje i nadogradnja postojećeg znanja. Sve u cilju smanjivanja
jaza po pitanju organizovanosti sa razvijenim klubovima Zapadne Evrope. Takođe, mislim da
je potrebno dodatno usavršavanje timskog rada svih struktura kluba. Model razvoja i
unapređenja sistema kvaliteta procesa rada koji bih primenio u FK Spartak, ali i u većini
drugih klubova ovog tipa je model razvijen od strane japanskog proizvodnog inženjera i
stručnjaka iz ove oblasti, profesora Kaory Ishikawe.
Ishikawa je smatrao da program obezbeđenja kvaliteta mora postati problem svakog učesnika
u procesima rada preduzeća ali i u celom društvu. Upravljanje Kvalitetom u svakom delu
preduzeća – na svakom radnom mestu u postupku Demming-ovog kruga (vidi sliku br.23) je
smatrao prvorazrednim zadatkom japanske privrede.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
53 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
53
Na osnovu datog stava razvijene su, u prilazu CWQC (CompanyWide Quality Control)
odnosno Upravljanja kvalitetom, dve osnovne karakteristike: [20] [21]
1. Ekspanzija procesa upravljanja kvalitetom na sve funkcije preduzeća
2. Razvoj postupka htenja – želje kod svakog zaposlenog na svim nivoima, za učešće u
procesu obezbeđenja kvalietata
a)
P
D
C
A
b)
P
D
C
A A
P
c
D
Slika br.23 Demming-ov krug
Demming-ov krug obuhvata četiri osnovna koraka:
• Planiranje (projektovanje) P (plan)
• Izvođenje D (do)
• Kontrolu C (check)
• Podešavanje A (act)
Razvijen Demming-ov krug je, najbolji dokaz za objašnjenje potrebe učešća svih učesnika u
procesima rada na planu ostvarenja misije, ciljeva, politika i ukupne efektivnosti preduzeća u
ovom slučaju Kluba.
Ishikawa je uspostavio sledeće osnovne uslove za ostvarenje programa CWQC
1. Svi zaposleni moraju razumeti misiju, ciljeve i politike preduzeća u našem slučaju
Kluba
2. Karakteristike programa CWQC moraju biti jasno objašnjene svim zaposlenima
3. Demming-ov PDCA krug mora rotirati na svim radnim mestima i u svim funkcijama
Kluba, stalno u vremenu (slika 23.b)
4. Klub mora imati kapacitet za utvrđivanje i izvođenje CWQC programa zasnovan na
sistematski izvođenom postupku
5. Prepreke i zidovi između odeljenja, sektora i funkcija, moraju biti eliminisani u
potpunosti kako bi međusobno razvijeno funkcionalno upravljanje moglo biti
efektivno vođeno
6. Svi učesnici moraju dejstvovati sa poverenjem i verovanjem da njihov rad pomaže
ostvarenju ciljeva Kluba. [20] [21]
Neophodno je otvaranje Fan shopa kao jednog od izvora finansija neophodnih za
funkcionisanje kluba. Mogućnosti su ogromne jer Spartak je lokalni brand. Prve asocijacije
kad spomenete Suboticu su Spartak, Palić i Gradska kuća. Takođe klub može i mora da
poradi mnogo više na nekom svom audio-vizuelnom identitetu. Nestvarno je da klub koji je
prošle godine proslavio 70godina od osnivanja nema svoju oficijelnu himnu. Ono što se tiče
države i pravne regulative jesu kladionice i tv prava. Iako se svako kolo mečevi Spartaka
(takođe i ostalih srpskih klubova) nalaze na listama kladionice niko nije pomislio da
korišćenje našeg imena u te svrhe zahteva i novčanu nadoknadu, ali to trenutno u Srbiji nije
ni regulisano.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
54 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
54
Takođe ugovori oko TV prava, ove godine je istekao trogodišnji ugovor sa TV Arenom, koji
je po mom mišljenju bio prilično loše ugovoren. Arena je iz kola u kolo prenosila samo
utakmice Crvene zvezde i Partizana i na taj način dodatno umanjivala prihod od ulaznica koje
je Spartak trebao ostvariti kada je domaćin protiv pomenutih klubova, u drugu ruku nisu
prenosili utakmice koje bi popularisale fudbal u Srbiji, utakmice koje su npr. bile derbiji
začelja ili neku utakmicu koja je odlučivala plasman za 3 ili 4 mesto. Još jedna bitna stvar
kod ugovorenih prenosa je to što se niko ozbiljno nije bavio popularizacijom manjih klubova
i fudbalskih centara. Po mom mišljenju trebalo bi voditi računa da naša dva najpopularnija
kluba Partizan i Crvena Zvezda, kad je god to moguće igraju u terminima kada ostali klubovi
iz naše lige ne igraju. Na taj način će ljubitelji fudbala moći da na TV odgledaju Partizan ili
Crvenu zvezdu ali i da odu na stadion i gledaju svoj lokalni klub Spartak, Vojvodinu ili
Radnički iz Niša. Jačanjem svesti kod lokalnih ljubitelja fudbala i povećanjem ukupnog broja
gledalaca na stadionima širom Srbije će i liga dobiti na većoj popularnosti i gledanosti a sam
tim će i kvalitet fudbala biti u usponu. Sve u svemu prihodi od komercijalnih stvari i u
srpskom fudbalu i u Spartaku su prilično zanemarljivi a to je nešto od čega klubovi na zapadu
ostvaruju značajan udeo u budzetu kluba.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
55 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
55
4. Škola fudbala FK Spartak
4.1 Deca i sport
Ovo poglavlja započinjem citiranjem dela UNICEF-ove publikacije “Sport, Rekreacija i Igra”
U julu 2002. godine Generalni sekretar Ujedinjenih nacija sazvao je međuagencijsku radnu
grupu da preispita aktivnosti koje obuhvataju sport u sistemu Ujedinjenih nacija. Ova radna
grupa, kojom su zajednički predsedavali Karol Belami, izvršni direktor UNICEF-a, i Adolf
Ođi, specijalni savetnik Generalnog sekretara Ujedinjenih nacija za sport u funkciji razvoja i
mira, okupili su 10 organizacija UN sa značajnim iskustvom u korišćenju sporta za njihove
namene. Nekoliko meseci kasnije, ova radna grupa je objavila dokument pod naslovom
„Sport u funkciji razvoja i mira: na putu dostizanja milenijumskih razvojnih ciljeva“. Ovaj
sveobuhvatni izveštaj je zaključio da sport – od igre i fizičke aktivnosti do organizovanog
takmičarskog sporta – predstavlja moćno i ekonomično oruđe da se podstakne dostizanje
milenijumskih razvojnih ciljeva, što je plan oko koga su se svetski lideri saglasili na
Milenijumskom samitu Ujedinjenih nacija i u dokumentu „Svet po meri dece“.
Rano detinjstvo
Od trenutka kada se rode, još pre nego što počnu da se maze i guču, bebe počinju da
istražuju. One dodiruju sve oko sebe, drže i tresu, uzimaju i isprobavaju stvari, otkrivajući
svet ne samo očima i ušima već i rukama, nogama, ustima. Bebe se igraju. Deca koja se
igraju neprestano su u poslu – opažaju, pitaju i odgovaraju na pitanja, štošta biraju i šire svoju
maštu i stvaralački duh. Igra deci daje podsticaj i fi zičku aktivnost koji su im potrebni da
razvijaju mozak za buduće učenje. Kroz igru, deca istražuju, izmišljaju i stvaraju. Ona
razvijaju društvene veštine i načine razmišljanja, uče kako da se izbore sa osećanjima, da
poboljšaju svoje fi zičke sposobnosti i da otkrivaju sebe i sopstvene sposobnosti. Dečja igra
pruža čvrste osnove za učenje tokom čitavog života.
Deca školskog uzrasta
Kako rastu, deca stiču nove veštine i nadograđuju postojeće sposobnosti. Penjanje, trčanje,
skakanje i preskakanje dodatno razvijaju i osnažuju njihova tela. Sve više se socijalizuju i
savlađuju sve više potrebnih životnih veština. Igre sa pravilima i neizbežan timski rad imaju
važnu ulogu za decu školskog uzrasta. Oni im pomažu da razviju sopstvene fi zičke veštine i
da vežbaju saradnju, uzajamno razumevanje i logičko mišljenje. Oni ih uče kako se treba
smenjivati sa članovima svoje ekipe, kako treba deliti zajedničko, poštovati svoje vršnjake i
uvažavati pravila.
Omladina
Potraga za identitetom postaje glavni razvojni zadatak adolescenata. Kao istraživači
nepoznatog koje se pred njima širi, adolescenti eksperimentišu sa novim ponašanjima i
isprobavaju nove mogućnosti. Uz pravilno usmeravanje, oni razvijaju veštine koje su im
potrebne da postanu odgovorni i brižni kada odrastu. Organizovani sport i fi zička rekreacija
omladini pružaju mogućnosti da se izražavaju, što je od presudnog značaja za ovaj proces
otkrivanja. Oni pomažu adolescentima da razvijaju veštine komunikacije, pregovaranja i
liderstva, kao i da ispituju i unapređuju svoje sposobnosti, čime povećavaju samopouzdanje.
Oni pomažu mladima da uspostave veze sa odraslima i između sebe, čime se stvara osećaj
zajedništva i pripadanja.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
56 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
56
4.2 Pojam Škole Fudbala
Shvatanje škole fudbala u našoj praksi je dosta različito. Kreće se od preslobodnih i stručno
proizvoljnih tumačenja do jasno definisanih oblika organizacije kadrovskog i programskog
usmerenja.
Po jednima škola je svaki i najmanje organizovani rad sa decom, po drugima način i
prezentacija igre (primer: čuvena Ajaksova škola fudbala) a po trećima visoko organizovan,
programski definisan i timski vođen stručno-pedagoški rad, koji u sebi sadrži i sve savremene
komponente stvaranja fudbalske igre..Prvo shvatanje nije utemeljeno ni na minimalnim
društvenim i stručnim osnovama. Drugo, ima jasno određeno opredeljenje ali su putevi u
ostvarivanju postavljenog cilja nejasni i nedorečeni. Treće shvatanje je potpuno i najbliže
odgovoru na pitanje šta je Škola fudbala.
U međunarodnoj i stručnoj definiciji škole se tretiraju kao kompleksan system koji ima svoje
principe i zakonitosti. Okrenute su budućnosti fudbalske igre uz poštovanje tradicije. U
većini fudbalskih razvijenih zemalja kole se iskazuju kroz nacionalna fudbalska obeležja.
Razlike postoje ali koreni su isti. Zajedničko im je da prate trendove razvoja igre i
tehnologiju trenažnoga rada. Godinama je Jugoslovenska škola imala svoje karakteristike i
specifičnosti kao uvažene i cenjene. U novije vreme, fudbalski savezi zemalja pod okriljem
krovnih organizacija FIFA i UEFA, kreiraju nacionalne strategije razvoja omladinskog
fudbala. Te strategije su zasnovane na sledećim Principima i Standardima:
Principi po kojima se funkcionišu i razvijaju se škole fudbala:
1. Uslovljene veze između nacionalne škole i škola fudbala fudbalskih klubova
2. Savremeni pristup u tehnologiji stručnog rada
3. Jedinstvena primena planova i programa stručno pedagoškog rada, stručne kontrole i
nadzora
4. Savremeno modelirana organizacija i upravljanja radom i razvojem
5. Diferencijalnog uzrasnog pristupa u obuci i usavršavanju fudbalskih znanja i
sposobnosti
6. Permanentno usavršavanje kadrova u funkciji podizanja i unapređivanja stručne
prakse
Standardi rada škole fudbala:
1. Stručni kadrovi (stručno i pedagoški osposobljeni za rad sa mlađim kategorijama)
2. Optimalni trenažno-prostorni i higijenski uslovi za specifične oblike i sadržaje rada sa
mlađim uzrastima.
3. Adekvatan nivo zaštite i kontrole zdravlja
4. Obezbeđena sigurna materijalna osnova za kontinuiran rad škola
5. Stabilno i objektivno valorizovanje stručnog rada i ostvarenih rezultata u stvaranju
mladih fudbalera za vrhunske domete u fudbalu.
4.3 Škola fudbala FK Spartak - uvod
Škola fudbala FK Spartak imao preko 200 dece koje su razvrstana po uzrasnoj dobi. O
njihovom pravilnom razvoju se brine 11 trenera koji poseduju UEFA licence.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
57 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
57
Škola ima Program razvoja omladinskog pogona, koji je 2013.godine napisao Predrag Rogan,
koji je u to vreme bio direktor škole. Program je usvojen od najviših klupskih tela i kao takav
predstavlja osnovu za rad i razvoj Škole fudbala. Predrag je jedan od retkih školovanih
mladih ljudi, fudbalski školovanih sa akcentom rada na najsavremenije metode koje su
aktuelne u svetu. Konstantno radi na sebi i na podizanju kvaliteta svoga rada. Omladinski
pogon FK Spartak je u njegovo vreme ostvario istorijske uspehe. Dve selekcije iz Škole
fudbala, Omladinci i Kadeti, su izborile plasman u elitnu ligu za njihovo godište – Kvalitetnu
ligu Srbije. Kadeti su uspeli da se održe tri godine u pomenutom rangu, dok su Omladinci
nakon prve sezone morali da se vrate u drugu ligu. Razlog ispadanja Omladinaca je bio to što
je Uprava kluba donela odluku da se najkvalitetniji omladinci pošalju na kaljenje u seniorski
fudbal, u klubove satellite, koji igraju treću ligu Srbije, FK Sentu i FK Bačku. Već smo u
tekstu napomenuli da su naši igrači u pomenutim klubovima bili okosnica tima i da su u
minuloj sezoni ostvarili zapažene rezultate. Većina njih je pozvana na pripreme sa Prvim
timom, a u 2015.godini trojica najboljih su potpisali svoje prve profesionalne ugovore. Može
se reći da je ostvaren jedan od glavnih ciljeva Kluba. Kao i većina poznatih škola
(proizvodnih pogona) renomiranih evropskih klubova, kao što je čuvena Ajaksova škola ili
nama bliža Partizanova, cilj je ‘’izbaciti’’ od 2-5 igrača po generaciji za seniorski fudbal.
Moram napomenuti da Klub ima dobro organizovanu skauting mrežu na prostoru Srbije gde
sa pojedinim školama fudbala Klub ima odličnu saradnju.
18god.
Drugi period
Adolescencija
Kraj rasta
Period specijalizacije,
Obuke za nastup
17
16
15 Pubertet
Prva faza 14
Period pripreme,
izgradnje, oblikovanja
igrača za budućnost
13
Drugi pik rasta
12
Druga faza
Predpubertet „Zlatne godine“
Za trening
11
10
Osnovni trening
9
Prva faza
Školovanje 8
7god. Prvi pik rasta
Slika 24: Periodi razvoja deteta
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
58 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
58
Ono što je od najvećeg značaja za kvalitetnu implementaciju Programa razvoja omladinske
škole je permanentan rad na edukaciji stručnog osoblja, podsticanje istih da završavaju
kurseve koje organizuju strukovne organizacije pri Fudbalskom Savezu Srbije koji se
organizuju periodično u Kući fudbala u Staroj Pazovi.
Drugi po važnosti segment škole fudbala je infrastruktura. FK Spartak je protekle nedelje
dobio novi teren sa veštačkom travom što je standard u svim trenažnim centrima vodećih
svetskih klubova. Značaj ovog terena ćemo videti u godina koje dolaze a on će sa sigurnošću
već sada možemo reći biti prekretnica u razvoju Spartakove škole fudbala.
4.4 Opis unutrašnje organizacije Škole fudbala FK Spartak
Gašenjem fudbalskih centara u Vojvodini, kao što su Zrenjanjin, Sombor, Kula, Apatin,
Kikinda, Vrbas, Bečej i mnogi drugi FK Spartak je dobio veliki prostor za delovanje, veliku
bazu u smislu prostora koji je tradicionalno davao vrhunske sportiste. Ako se uzme u obzir
Spartak kao klub sa bogatom tradicijom, dobija se jedna jasna slika koja po svemu ide u
prilog budućem rastu i razvoju FK Spartak i njegove Škole kao generatora tog razvoja i rasta.
U pomenutim gradovima FK Spartak ima dobro razvijenu skauting mrežu, i ima
pravovremenu informaciju za pojedine talentovane dečake. Ali to nije dovoljno da bi se mlad
i talentovan igrač doveo u sopstveni pogon. Često se dešava da već dogovoren aranžman
dovođenja ‘talenta’propadne jer se umešaju veći fudbalski klubovi sa naših prostora
(Partizan, Crvena Zvezda ili Vojvodina) koji svojim imenom i statusom uvek imaju startnu
prednost. U poslednje vreme profilišu se i Čukarički i Voždovac, kao beogradski klubovi sa
znatnim finansijskim sredstvima, te roditelji koji uglavnom odlučuju u ovakvim situacijama
po pravilu biraju Beograd zbog boljih mogućnosti opšteg školovanja a i finansijski moment
nije zanemarljiv.
Spartak je u prošlosti najbolje rezultate postizao upravo kada su se za njegov dres borili igrači
ponikli u njegovom omladinskom pogonu. Takav sastav prvog tima je prouzrokovao i
masovniju podršku sa tribina što ima višestruki značaj. Od povećanja prihoda od ulaznica do
bučne podrške koja često zna da bude okidač za srčaniju borbu na terenu. Program razvoja
Spartakove škole fudbala, gde se može videti sa koliko se ozbiljnosti prilazi radu sa decom
može sa se vidi kroz prikaze je na slikama 24, 25, 26 i 27, a rezltat tog rada na slici 28.
Fudbalski klub "Spartak", a omladinska škola kao njegov neizostavni deo, vrši društveno
korisnu delatnost i pored osnovnih ciljeva i zadataka u podizanju fudbalera, akcentiraju i
usmeravaju aktivnosti i na izgradnji zdrave fudbalske ličnosti.
U okviru omladinskoj školi egzistira:
- devet selekcija, od kojih su:
• šest takmičarskih i
• tri pripremne, tzv. „školica“ ili „škola fudbala“,
sa preko 200 dečaka različitog uzrasta od šest do osamnaest godina starosti.
U školi rade treneri sa svakom selekcijom po jedan, a takođe su angažovani i treneri
specijalisti i to trener golmana, kao i trener za motoričku pripremu. Većina trenera poseduje
UEFA licencu (A ili B) ili su u toku dobijanja istih.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
59 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
59
Takođe, deo omladinske škole su i medicinska služba koju čine fizioteraeputi i doktor
sportske medicine, skautska služba, kao i ljudi zaposleni u ekonomatu. (Slika 20, str 45)
Rad u školi se odvija po odgovarajućem planu i programu rada koji je napisan za svaku
kategoriju posebno. On se po potrebi menja, a sve u zavisnosti od zapažanja u prethodnom
periodu, a na osnovu primene, i putem primene provere istog.
Radom škole rukovodi direktor škole, sa svojim najbližim saradnicima, koordinatorom
omladinske škole i tehničkim sekretarom. Na nivou omladinske škole i kluba, u okviru
provere, kontrole, radi boljeg, kako kratkoročnog, tako i dugoročnog planiranja i rešavanja
postojećih i globalnih problema, jednom nedeljnom se održavaju radni sastanci, kolegijumi.
Uslovi u kojima rade naše mlađe selekcije izuzetno su skromni i mi u njima pokušavamo da
maksimalno odradimo planirani obim rada. [22]
S obzirom na važnost što ranijeg uključivanja u sistematski i kontinuirani rad, početkom
svake školske godine, na nivou kluba u saradnji sa PR i Marketing službom, organizuje se
obilazak svih osnovnih škola na teritoriji grada Subotice. Udruženje sportskih novinara Srbije
– Sekcija Severno-Bačkog okruga je 2013. dodelila specijalno priznanje za ovu akciju FK
Spartak.
4.5 Proces obuke igrača (ciklusi), podela na kategorije i primeri treninga
Ključni elementi filozofije razvoja mladih igrača koje moraju od samog početka uvežbavati
sa što većim brojem ponavljanja. Ovo bi trebalo da znaju treneri koji rade sa decom ali i
roditelji dece
1. Igranje sa loptom sve vreme, što ima za efekat uvežbavanje kontrole lopte, tehnike ali i
same igre.
2. Uvežbavanje tehnike kratkih pasova (dodavanja lopte), kako u fazi odbrane tako i u fazi
napada. Kroz igru i fudbal, deca razvijaju napadačke ali i odbrambene sposobnosti.
3. Šutiranje lopte, rad na dugim dodavanjima, zajedno sa igračem iz tima uvežbavanje
duplog pasa. (duga lopta svom igraču, utrčavanje i signaliziranje da mu vrati loptu)
4. Uvežbavanje dugih pasova, u situaciji presinga protivničke ekipe, i to isključivo na nogu
svom igraču koji je u fazi napada. NAPOMENA: Nikad, šutnuti samo u prazan proctor
pa da se igrač iz tima u fazi napada bori za proctor i loptu.
5. Učiti mladog golmana da je uvek bolje dodati rukom loptu najbližem odbrambenom
igraču koji će započeti napad nego šutiranje dugih lopti nasumice.
6. Uvežbavanje situacija u kojima je igrač pod presingom, sa zadatkom da sačuva loptu
(zagrađivanje rukom i telom, dribbling)
8. Uvežbavanje ritma, kad i kako treba podići nivo borbenosti i brzine a kada usporiti.
Treneri koji rade sa decom moraju razumeti da je osnovno u fudbalu da mlade igrače
nauče da je suština fudbala sačuvati loptu, postići gol, pritom sačuvati svoj gol.
Protivnička odbrana se ‘lomi’ dodavanjem lopte među saigračima, brzo i precizno, ka
golu protivnika, lopta mora ići od noge do noge nikako šutiranjem lopte ka golu
protivnika i iščekivanja greške protivniče odbrane.
Naravno, sve ovo gore navedeno se mora prilagođavati uzrasnoj dobi mladih igrača. Ali deca
moraju trenirati što više sa LOPTOM, poželjno je da kompletan trening bude sa loptom i da
svaki igrač ima između 500 i 1000 dodira sa loptom tokom treninga, i to svekroz razne igrice
1 v 1, 2 v 2, 3 v 3, 4 v 4, 5 v 5, 4 v 2, 4 v 3, 5 v 2, kroz koje dete u prvim godinama bavljenja
fudbalom mora da oseti radost i zadovoljstvo. [22]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
60 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
60
Tabelarni prikaz organizacije po uzrastnim kategorijama, podela na tri osnovna razvojna
ciklusa „DEČIJI FUDBAL“, PRIPREMNA I RAZVOJNA FAZA“ i „FAZA RAZVOJA,
TRENIRANJA I SPECIJALIZACIJE“, kao i opisom obima nedeljnih aktivnosti
Organizacija Omladinske škole FK Spartak po uzrasnim kategorijama
Četvorogodišnji period
Istraživanja i
eksperimentisanja
-osnovni trening-
„DEČIJI FUDBAL“
Četvorogodišnji period
Konsolidacije i upijanja
-trening za izgradnju i
oblikovanje igrača za
budućnost-
„PRIPREMNA i
RAZVOJNA FAZA“
Četvorogodišnji period
Stabilizacije i stvaranja
automatizma
-trening za nastup-
„FAZA RAZVOJA,
TRENIRANJA I
SPECIJALIZACIJE“
Škola fudbala Petlići Pioniri Kadeti Omladinci
2 godine 2 godine 2 godine 2 godine 2 godine 2 godine
7/8 godina 9/10 godina 11 godina
Predpetlići
12 godina
Petlići
13 godina
Mlađi pioniri
14 godina
Stariji
pioniri
15 godina
Mlađi kadeti
16 godina
Stariji kadeti
17/18 godina
Omladinci
Nedeljni
obim rada
Nedeljni
obim rada
Nedeljni
obim rada
Nedeljni
obim rada
Nedeljni
obim rada
Nedeljni
obim rada
4 aktivnosti
- 3 treninga
- 1 utakmica
(6:6, 7:7)
i dodatne van
trenažne
aktivnosti
(bazične)
4 aktivnosti
- 3 treninga
- 1 utakmica
(7:7, 8:8)
i dodatne
vantrenažne
aktivnosti
(bazične)
4-5 aktivnosti
3-4 treninga
- 1 utakmica
(9:9, 10:10)
5 aktivnosti
- 4 treninga
- 1 utakmica
(11:11)
7-9 aktivnosti
- 5 treninga
1-3
individual.
treninga
- 1 utakmica
(11:11)
8-9
aktivnosti
- 5 treninga
-2-3
individual.
treninga
- 1 utakmica
(11:11)
Stručni štab Stručni štab Stručni štab Stručni štab Stručni štab Stručni štab
- 1+1 trener
- 1 trener
specijalista za
rad sa
golmanima
- 2 trenera
- 1 trener
specijalista
za rad sa
golmanima
- 2 trenera
- 1 trener
specijalista
za rad sa
golmanima
- 2 trenera
- 1 trener
specijalista
za rad sa
golmanima
- 2 trenera
- 1 trener
specijalista
za fizičku
pripremu
- 1 тrеner
specijalista
za rad sa
golmanima
- 1 trener
- 1 trener
specijalista
za fizičku
pripremu
- 1 тrener
specijalista
za rad sa
golmanima
Slika 25: Primer ciklusa u Školi fudbala sa opisom aktivnosti [22]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
61 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
61
Primer jednog treninga za selekcije starijih Pionira, mlađih i starijih Kadeta pikazan je na
slici 26.
Uvodni deo Оsnovni deo Snaga • noge
čučnjevi
*„francuski“ – od 5 do 8
ponavljanja
* „padobranac“ – od 5 do 8
ponavljanja
*„duboki“ – od 5 do 10
ponavljanja
- most – od 5 do 10
ponavljanja
- vaga – od 5 do 10
ponavljanja
- ghr – od 5 do 8 ponavljanja
• telo – trbuh i leđa
- za stabilnost tela
- od izometrije, preko spore do
brze kontrakcije, pokreta
• ruke i rameni pojas
- sklekovi
- zgibovi
Tehnika - iz uvodnog dela
Aerobizacija – izdržljivost
• intermitetno trčanje
*10 min. rad – za 5 sek. istrčati
30-35m, 55 sek. lagano trčanje ili
jači hod – 10 ponavlja.
*3 min. pauza
*10 min. rad – za 20 sek. istrčati
75-90m, 40 sek. lagano trčanje ili
jači hod – 10 ponavlja.
*može i aerobna igra umesto
druge serije trčanja od 10 min.,
ali pre prve serije trčanja
•taxi – izometrija
*3 ponavljanja
*rad : odmnor = 1 : 1
*ponavljanje traje od 30 sek. do
60 sek.
Koordinacija
• tehnika kretanja bez loppe
• vežbe razgibavanja u
mestu i pokretu
• vežbe fleksibilnosti u
pokretu
• mobilnost
Tehnika
• kontrola lopte
• vođenje lopte
• žongliranje
• poligoni kontrole lopte:
vođenje lopte, okreti,
driblinzi, udarci po lopti (2
po 5 min., sa pauzom oko 2-
3 min.)
NAPOMENA – PRAVILA:
- od bržih ka sporijim i jačim
kontrakcijama
- od brzine ka sili
- bitan je kvalitet, a ne obim i
intenzitet
- iz treninga u trening
usložnjavati vežbe (
napredovanje)
- napredovanje – broj
ponavljanja i serija, skraćenje
pauze
Brzina
• tehnika trčanja
• linearana
- broj ponavljanja od 3 do 5
- odmor između ponavljanja oko
1 minut, odnos rad : odmor = 1 :
10 - sprint od 10m do 30m
• lateralna – agilnost
- broj ponavljanja od 2 do 3
- odmor između ponavljanja oko
1 minut
- sprint od 10m do 25m sa
promenom pravca trčanje pod
uglom od 90, 180 i 45 stepeni
- „kapana“ poligoni
- kasnije uključiti loptu
- uraditi kroz vođenje lopte
- kreirati kompleks vežbu
- uvesti takmičenje
Eksplozivnost •koordinacija pokreta
•linearni skokovi
- broj ponavljanja od 3 do 5
- odmor između ponavljanja oko
1 minut - npr. rad na deonici od
10m •lateralni skokovi
- broj ponavljanja od 2 do 3
- odmor između ponavljanja oko
1 minut
- npr. rad na deonici od 10
Završni deo Stabilizacija
- oporavak
Fleksibilnosti
Slika 26. Modeli treninga za uzrast 15-18 godina [22]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
62 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
62
Razvoj fizičkih sposobnosti kod mladih igrača je prikazan na slici 27. [22]
Godine 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Kordinacija
Aerobni
kapacitet
Aerobna moć
Brzina
Snaga
Gipkost
Slika 27: Senzitivne faze razvoj fizičkih sposobnosti
Po zvaničnim podacima CIES-a (oficijelni UEFA partner za statistiku) FK Spartak se u
poslednjim godinama pozicionirao kao klub koji je dosledan zacrtanoj politici afirmacije
mladih igrača.
Slika 28: CIES – klubovi u periodu 2009-2015, procenat U22 igrača u timu
Na slici br.28 Spartak se nalazi na visokom 7.mestu po broju igrača mlađih od 22godine a
koji su nosioci igre superligaških klubova. Pored Spartaka su su još i OFK Beograd,
Vojvodina, Crvena Zvezda, Rad..Iz Hrvatske Lokomotiva (koja važi za filijalu Dinamo
Zagreb), Hajduk Split, Osijek, iz Slovenije Olimpija Ljubljana.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
63 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
63
Neko bi na prvi mah pomislio da je tabela pravljena na osnovu podataka iz liga bivše
Jugoslavije ali dva predstavnika ostatka Evrope nas uveravaju da je ipak tu i čuveni Ajax i
Fejenord. [8]
Još jedan važan podatak vezan za FK Spartak vidimo na narednoj tabeli slici br.24
U narednoj tabeli, su predstavljeni klubovi koji su često menjali igrače u postavi, i gde su
igrači često dolazili i odlazili iz kluba. Spartaka nema u tabeli gde je predstavljeno prosečno
vreme igrača u klubu. Koeficijent promena sastava, gde vidimo da se nalazi većina klubova iz
prethodne tabele. Ovo može imati dvojako značenje: prvo da su igrači odigrali sezonu i na
brzinu ustupljeni drugim klubovima ili su pokazali lošu formu pa su sklonjeni iz prvog tima.
Načelno ni jedno ni drugo nije dobro za te mlade igrače, jer vrlo često to znači i kraj njihovih
karijera. Spartak je u kontinuitetu igrao sa veoma mladim sastavom, nije bilo značajnijih
promena u sastavu ali oslanjanje na mlade i neafirmisane igrače je dovelo do drugih
problema. Najveći od njih je serija slabijih rezultata u poslednje 2-3 sezone i grčevita borba
za opsanak do poslednjeg kola. Sve to je uslovilo i smanjeno interesovanje sponzora, a poseta
gledalaca dodatno smanjena iako posle duže vremena u timu igraju deca iz sopstvene škole.
Slika 29: CIES - Klubovi u period 2009-2015, najnestabilnije postave [8]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
64 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
64
4.6 Uporedna analiza: FK Spartak Subotica vs FC Ajax Amsterdam
Ajaks u svom školskom kompleksu raspolaže sa puno otvorenih terena i jednim savremenim
zatvorenim kompleksom od 8 terena od toga su 4 sa veštačkom travom. Centar raspolaže
savremene uređaje za merenje raznih aerobnih ili psihofizičkih testiranja. Broj svlačionica za
12 selekcija je 14, Spartakova škola ima dve svlačionice za 8 selekcija. Jedna svlačionica je
za domaću ekipu a druga za gostujuću, obe se naravno koriste za vreme treninga. Problem
nastane jedino kada su utakmice radnim danima, onda se preklope treninzi i utakmice pa se
nekako dovijamo da svi budu rešeni. Broj skauta je 55, od toga 50 se nalazi širom Holandije,
dok ostalih 5 pokriva region sveta. Najuža zona interesa im je oko 50-60km oko
Amsterdama.
Kod odabira igrača, skaut traži od potencijalnih igrača da imaju dobru tehniku, dobru
kontrolu lopte, poziciono kretanje, inteligenciju, prodornost, i dobru ličnost. Ajaks ima ±200
dece raspoređenih u 12 timova u akademiji.
U Ajaksu treneri rade isključivo sa talentovanom decom, a to je želja i većine trenera u
Spartaku, mada mislim da je mnogo veća razlika u kvalitetu ako bi se radila analiza trener
Ajaksa – trener Spartaka, odnosno igrač Ajaksa – igrač Spartaka.
Ono što je isto i kod njih i kod nas, uvek je dobro da trener bude neko ko je bio bivši igrač po
mogućnosti njihovog/našeg kluba. Formacija koju forsiraju na nivou cele škole 4-3-3.
Ozbiljan rad na taktici počinje sa 12godina. Broj trenera u Ajaksovoj školi je 13 na 200 dece,
broj trenera kod nas je 11 na sličan broj dece. Smeštaj dece vrše u porodicama koje se
specijalno biraju za ovu priliku. 30% svih igrača u Holandiji je u svom razvojnom procesu
nekada bio deo Ajaksove razvojne akademije. Za kraj budžet Ajaksove akademije po sezoni
je 6miliona evra.
FK Spartak u svom školskom kompleksu raspolaže sa 3 terena, pre nepunih godinu dana FSS
nam je među prvima poklonio teren sa veštačkom travom poslednje generacije. Ovo je znatno
olakšalo procese treniranja pogotovu u zimskim uslovima. Veliki problem predstavlja
nedostatak zatvorenog trenažnog centra. Zimi kada je dnevna svetlost kraćeg vremenskog
interval ovo predstavlja ozbiljan problem. Spartak ima dosta razvijenu mrežu skauta u Srbiji.
Dosta razvijenu za naše srpske uslove. Pokriven je region Vojvodine (Sombor, Čelarevo,
Zrenjanin, Kula,Vrbas) i Istočna Srbija (Leskovac, Paraćin), što se tiče inostranih skauta na
žalost naš budzet to ne dozvoljava. Epicentar domaćeg skautinga je ipak region Vojvodine.
Veoma nam je važno da sva deca koja dolaze u Spartak u period od 15-19godine, završe
srednje škole i klub tu rigrozno zauzima stav, praktično je nulta tolerancija po pitanju
odustajanja od srednje škole.
Paralelno sa tim od skauting službe stižu informacije tokom godine tj perioda praćenja a sama
odluka o dovođenju zavisi i recimo od toga da li nam treba takav igrač tj da li već imamo n
atoj poziciji dovoljno igrača. Mi ipak još uvek nismo klub gde bi neko ekstra talentovano dete
došlo, obično to već pre nas uradi Crvena Zvezda ili Partizan ili Vojvodina,OFK Beograd pre
a danas Čukarički. To su bogatiji klubovi a drugo i u većim gradovima, pa roditelji prilikom
odabira obično gledaju da dete presele u Beograd ili Novi Sad. Često se dešava, da dete koje
smo mi već izskautirali i praktično sve dogovorili, zbog naknadnog ulaska u priču većih
(C.Zvezda,Partizan,Vojvodina) roditelj i dete promene prethodni dogovor. Tu se ne može
praktično ništa uraditi jer ne možete nekoga naterati da dođe ako ne želi.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
65 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
65
U Spartakovoj školi trenutno ima oko 220 dece, taj broj varira od ±20-30 tokom godine,
mada kako su naši junior počeli da beleže dobre rezultate značajno je zaustavljen odliv a
interesovanje pojačano..raspoređeni su u 7-8selekcija, a jedine takmičarske selekcije koje se
ozbiljnije prate su dve selekcije Pionira, dve selekcije Kadeta i selekcija Omladinaca. Što se
tiče formacije, bilo je pokušaja da se kompletna škola ustroji u jedan system, kao recimo
Ajaks, ali to nije bilo ostvarljivo u praksi iz više razloga. U zavisnosti od trenera bilo je
slučajeva das u pokušavali da deci od 10godian nameću taktiku kao vežbu na treningu..ali
neka granica normalna je 13-14godina. Uglavnom na prelasku u srednju školu. Smeštaj dece
koja su došla sa strane je isključivo u srednjoškolskom domu sa kojim imamo odličnu
saradnju. Spartak dugi niz godina nije ‘izbacio’ igrača iz škole koji sada igra recimo u nekom
drugom klubu. Trenutno 6 igrača je u seniorskoj postavi, i to su prvi ‘plodovi’ novog
menadžmenta, koji je pre 10godina oreuzeo vođstvo sa klubom. Škola je značajnije počela sa
radom 2009. Za kraj budzet škole je između 70 i 80.hiljada eura. Velika je razlika u svakom
pogledu između dve škole. Načelno, mi i ne trebamo da se utrkujemo sa njima, ali treba da
iskoristimo sve dobro što imaju u sistemu razvoja igrača, a imaju zaista mnogo.
Uspostavljanje saradnje na nivou klubova, bi bilo izuzetno, ali za nas i saradnja sa puno
manjim klubom iz Holandije bi bila od velikog značaja. I što se tiče transfera znanja od njih
ka nama i kao siguran klub za naše najbolje pojedince. (to proizvodi sigurna sredstva na
računu Škole)
Da se u Spartakovoj školi dobro radi pokazuje slika 30. [8]
Za obe škole uspeh se meri jedino napravljenim igračima za seniorski fudbal. 19. mesto na
evro listi je uspeh za školu koja pokazuje sve elemente brzo rastuće organizacije.
Slika 30: CIES - Klubovi u period 2009-2015, broj igrača napravljenih u svojoj školi
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
66 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
66
Ako je cilj Škole bio da izbaci od 2-3 igrača u sezoni, oficijelni podatak o 4 igrača iz
sopstvenog pogona i mesto u top20 nam govori o tome da se u Spartakovoj školi radi dobro
Ali mišljenja sam da to može još mnogo bolje. I funkciju cilja treba postaviti tako da se
napravi bar jedan igrač za lige top5 (Engleska, Nemačka, Španija, Italija i Francuska)
4.7 Predlog za unapređenje razvoja Škole fudbala
Škola fudbala – Pojam Učitelj fudbala
U uspostavljanju prave uloge kadrova, koji rade sa svim uzrastnim kategorijama mlađih
fudbalera, posebno sa najmlađima, ozbiljnu barijeru predstavlja nasleđena i ukorenjena
praksa da se rad sa ovim uzrastima iz socijalnih i drugih razloga poverava fudbalerima koji su
završili ili su pri kraju igračke karijere ili početnicima bez elementarnih stručnih i pedagoških
predznanja. Ukorenilo se shvatanje da je dovoljno biti fudbaler i da je to dovoljno da budete i
uzoran fudbalski pedagog i nosilac stručnog rada. Igračko iskustvo je značajno ali nedovoljno
da se postane uzoran nosilac stvaralačkog rada sa decom. Treba dosta truda i napora da se
ovlada sa znanjima koja traži stručno pedagoški i vaspitni rad sa decom.
Učitelj fudbala bi novim pristupom u radu sa najmlađima bila prestižna titula, jer rad sa
decom zahteva višedimenzionalni pristup. Učitelj fudbala je afirmisan i prihvaćen naziv u
najrazvijenijim fudbalskim nacijama. Promene nisu samo formalne prirode, već suštinske
kojima se postiže stručan rad i diferencijalan pristup u razvoju fudbalera. Stalna zalaganja da
se fudbalu vrati razvojna etapa učenja zahteva i stručni kadar koji će biti sposoban da iznese
procese obučavanja dece. Takođe, školi bi trebalo da se pristupi kako na sportski način, tako i
na naučni, i menadžment kluba mora zauzeti stav za jednu modern reorganizaciju koja će
počivati na osnovnim aktivnostima razvoja svakog poslovnog proizvodnog sistema,koji se
izučava na naučnim institucijama. Primena takvog modela u kome dolazi do spajanja
sportskih i naučnih znanja siguran sam da bi značajno poboljšala i unapredila školu u svakom
pogledu. Ovaj deo se više tiče uređenja okvira na nivou srpske fudbalske organizacije.
AKTIVNOSTI U DOMENU SAMOG KLUBA:
Korišćenje dostignuća nauke koja nisu usko vezana za sport i fudbal, uspostavljanje saradnja
sa visokoškolskim ustanovama. Uvođenje kluba u sistem kvaliteta, uvođenje dualnog prilaza
(pojedinačni i grupni prilaz) u organizaciji i pojedinačnu i grupnu odgovornost po pravilima i
principima koji važe za zaposlene u preduzećima, razvijanje kompetitivnih sposobnosti kako
škole tako i samog kluba. Prostora za unapređenje ima zaista mnogo.
Osnovne aktivnosti:
1. Utvrđivanje MISIJE i CILJEVA škole (preduzeća),
2. Istraživanje uslova i utvrđivanje strategije OPSTANKA i RAZVOJA,
3. Utvrđivanje POSLOVNE POLITIKE škole (preduzeća),
4. Održavanje veze na širu okolinu,
5. Koordinacija funkcija škole (preduzeća),
6. Provođenje utvrđene strategije razvoja i poslovne politike u vremenu,
7. Koordinacija programa obezbeđenja kvaliteta,
8. Kontrola ostvarivanja postavljenih ciljeva,
9. Kontrola promena na tržištu, globalna kontrola procesa funkcija škole (preduzeća),
10. Analiza, dijagnoza i kontrola konkurentske sposobnosti škole (preduzeća),
11. Analiza ostvarivanja projektovanih izlaznih veličina škole (preduzeća). [21]
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
67 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
67
5. Merenje efikasnosti rada (proizvodnje) Škole fudbala
5.1 Proizvodnja uopšteno
Funkcija PROIZVODNJA obezbeđuje transformaciju materijala u proizvode zahtevanog kvaliteta i
količina, odnosno pružanje usluga KORISNICIMA. Osnovne aktivnosti - zadaci funkcije
PROIZVODNJA su obezbeđenje potrebnih efekata prema planu za operativni vremenski period, u
pogledu veličina:
1. Rok isporuke,
2. Učinak - količina proizvoda,
3. Kvalitet proizvoda,
4. Minimum troškova,
5. Efektivnost procesa rada.
Kao i kod svakog drugog proizvodnog sistema, njegova efikasnost zauzima posebno mesto u
analizi poslovanja. Vreme kada su moćni državni sistemi bili osnivači klubova i njigovi
rukovodioci i finansijeri je odavno prošlo. Klubovi koji su na vreme shvatili zakone tržišta su
uspeli da se uključe u globalnu fudbalsku industriju. Uglavnom sa ‘epizodnim’ ulogama ali
uz dobar i planiran rad, ta uloga će se sigurno promeniti na bolje. Što se tiče Srbije,
neophodno je prilagoditi zakon o privatizaciji klubova i urediti ga u smislu pravnog okvira,
jer trenutni je prilično zastareo i neadekvatan. Onog trenutka kada klubovi zaista postanu
‘preduzeća’ tada će i funkcija Ekonomske efikasnosti biti daleko uvaženija i pažljivo
analizirana u svakom klubu. Za sada klupski menadžmenti su uglavnom preokuprirai
postignutim rezultatitima odnosno Sportskom efikasnošću, jer još uvek velika većina klubova
u Srbiji na ovaj ili onaj način dobija finansijska sredstva iz državnog budžeta i ne vodi računa
o Ekonomskoj efikasnosti. To je naravno loša praksa, a na kraju najveći gubitnici će biti
upravo Klubovi, jer onoga trenutka kada nastupi privatizacija, oni menadžmenti Klubova koji
su na vreme počeli razmišljati i o svojoj ekonomskoj isplativosti i rentabilnosti će biti u
daleko boljem položaju. To su klubovi koji prvenstveno uvideli značaj rada sa mladim
fudbalerima i sa razvojem sopstvene škole fudbala, sa ulaganjem u infrastrukturu i u stručne
kadrove, kao i razvoj ostalih prihodnih funkcija kluba.
Sportska efikasnost je vidljiva većini ljudi koji prate Klub i fudbal uopšte, nakon svakog
odigranog kola ili sezone, vodi se evidencija postignutih rezultata od strane samog Kluba, od
Nacionalne fudbalske organizacije, od lige odnosno takmičenja, od novinara i mnogih
drugih…Ali Ekonomsku efikasnost za sada niko ozbiljnije na našim prostorima nije krenuo
da izučava. Pored redovnih godišnjih bilansa stanja i uspeha, i revizorskih pregleda, sve se
svodi na zastarelo računanje podataka, koje, u principu, u delu gde se računa klasičan kapital
Kluba i nije toliko problematično koliko je problem što je proračun Humanog kapitala
zapostavljen. Upravo je Humani kapital glavni proizvod škole fudbala, i samo ozbiljnim
pristupom izučavanja i proračuna rezultata rada se može videti stvarna efikasnost
uspostavljenog sistema rada. Analizom dobijenih rezultata, lako se utvrđuje da li je
proizvodna funkcija u funkciji cilja ili je potrebna korekcija.
5.2 Trener – donosilac odluke
Svaka selekcija omladinske škole predstavlja jednu proizvodnu jedinicu u lancu proizvodnje
ondosno pravljenja igrača. Svakom tom jedinicom rukovodi trener. Trener je u ovom slučaju
prvi nivo donošenja odluke, Odnosno DMU prvog stepena (Decision Making Unit – jedinica
za donošenje odluke).
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
68 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
68
Kakve sve vrste trenera postoje obradio je profesor dr Vojislav Stefanović u knjizi
‘Zvezde našeg fudbala’
Trener (DMU prvog stepena)
Praksa. Struka i naučna misao dali su odgovor u jednom pojmu- autoritet
Pod autoritetom se podrazumeva ukupnost osobina ličnosti, koje određuju njegov opšti i
karakterističan način ponašanja. U temelju tog načina ponašanja, nalazi se, pored osnovnih
karakteristika i crta ličnosti. Njegova stručnost u najširem smislu reči, etički kvaliteti i
pedagoško-psihološka kultura na osnovu kojih ga prihvataju igrači, Uprava, stručnjaci,
kolege treneri i ostala stručna javnost.
Aristotel je davno rekao: “Ponašajte se prema ljudima onako kako biste želeli da se oni
ponašaju prema vama, pa ćete imati poštovanje i autoritet”. Ajnštajn je dao prilog ovom
problemu formulom koja je dobila anegdotsko značenje:
X * Y * Z = Uspeh i Poštovanje
X – stručan i dugotrajan rad
Y – pravilan odnos prem ljudima
Z – je po Ajnštajnu ‘’sposobnost da dovoljno dugo držite usta zatvorena’’ u prevodu,
pokaži delima a ne rečima svoje vrednostipa ćeš uživati poštovanje i steći autoritet.
Postoje različite vrste AUTORITETA, a neke ću nabrojati:
AUTORITET SILE: to je najgora vrsta autoriteta. Pokazuje se u nasilničkom držanju,
pedanteriji i strogom kažnjavanju, nastojanju da se sve postigne silom, grubostima i držanjem
igrača i saradnika na poslu u stalnom strahu. Ovakav karakterističan način ponašanja frustrira
igrače i saradnike i kod mnogih posebno introvertnih ličnosti izaziva strah i pojavu
odbrambenih mehanizama. Ovakav tip trenera gotovo nikad ne uspeva ostvariti zapaženiji
rezultat.
AUTORITET DOBROTE: spade u red najnerazumnijih oblika autoriteta. Pokazuje se u
popustljivosti, blagosti i dobroti trenera. Ovakvi treneri boje se sukoba, žele ‘’mir u kući’’,
spremni su na žrtve i ustupkesamo da ne bude nesuglasica.
Na žalost kod takvih trenera igrači često pokušavaju (i uspevaju)izbeći obaveze, oponiraju se
, dok jednog dana ne otkažu skroz poslušnost.
AUTORITET FILOZOFIRANJA: treneri sa ovakvim autoritetom nepresušni su u
fudbalskom filozofiranju, u analizama, projekcijama. Po pravilu, ovakvi treneri saradnike i
sve ostale faktore drže na udaljenosti, ne daju im ni da dođu do reči, sebe smatraju
najvrednijim, najzaslužnijim, najboljim i jako se vređaju ako to ljudi u njihovoj okolini ne
vide. Kod ovakvog tipa autoriteta trenera, velika opasnost se krije u mehanizmu identifikacije
igrača sa trenerom, pa i igrači postaju ‘’filozofi’’, egocentrični i prepotentni.
AUTORITET PODMIĆIVANJA: To je najružniji oblik autoriteta, jer se igračka poslušnost i
naklonost kupuje obećanjima i darovima. Ovakav autoritet brzo doživljava krah, jer apetiti
igrača progresivno rastu.
AUTORITET VESELOSTI: Ovo je tip autoriteta zasnovan na šarmu i vicu. Interesantan
oblik autoriteta, koji poseduju neki treneri. Pokazuje se u naglašenoj potrebi trenera da bude
šaljiv, duhovit, šarmantan. Ovakvi treneri su dobro prihvaćeni u novoj sredini, mada to po
pravilu bude kratkotrajno. Naime, teško je, u kontinuitetu biti duhovit i šarmantan na nivou
intelektualno i emocionalno heterogenih grupa fudbalera i drugih fudbalskih radnika.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
69 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
69
AUTORITET ‘GAFOVA I BLEFA’’: to je noviji tip autoriteta savremenih trenera. Prenet je
sa Zapada, po nizu svojih karakteristika baziran na elementima psihologije reklame.Razne
konstrukcije, na stvarnom ili nestvarnom, tzv ‘’gafovi i blefovi’’privlače pažnju, imaju
ponekad i motivacioni karakter i znaju da u određenoj meri utiču na pozitivnije rezultate,
međuti isto tako često znaju da dovedu i do dezorganizacije.
I na kraju dolazimo do PRAVOG AUTORITETA, a njegove osnovne karakteristike su
njegov rad i rezultat. Takav autoritet se ne dobija mudrovanjem ili podmićivanjem – pravi
autoritet se postiže studioznim, upornim i stručnim radom dugoročnog karaktera,
funkcionalnim znanjem, jakom i izraženom voljom, jednostavnošču, prirodnošću , korektnom
saradnjom sa igračima i kolegama. Poštovanjem igrača i svih ostalih članova kluba ili
organizacije, stalnim učenjem i usavršavanjem, ljubavlju prema svom pozivu, obavezama i
zadacima ali i postizanjem uspešnih rezultata. Moramo dodati i da PRAVI AUTORITET
poseduje u sebi i elemente strogosti (ne sile), učenosti, dobrote, prijateljstva i humanosti,
omda dobijamo kompletnu sliku optimalnog ‘’modela’’ trenerovog autoriteta. [23]
5.3 Model Data Envelopment Analysis - ANALIZA OBAVIJANJA PODATAKA
U svrhu proračuna Humanog kapitala poslednjih decenija, naučnici su razvili više različitih
metoda, a jedna od najpoznatijih je DEA metoda, koja daje dosta tačne rezultate kod pravilno
postavljenih početnih parametara. DEA je tehnika matematičkog programiranja koja
omogućuje da se utvrdi da li je neki proizvodni system u ovom slučaju Škola fudbalA
efikasan ili ne. To se utvrđuje složenim matematičkim proračunima, a za tu svrhu razvijeni su
mnogi računarski program. Na osnovu ulaznih podataka, matematičkih formula i zadatih
izlaza, dobijmo rezultate o efikasnosti odnosno neefikasnosti sistema. Posmatra se
distribucija skupa tačaka i konstruiše se linija oko njih koja ih obavija (envelope), odakle i
potiče naziv metoda – analiza obavijanja podataka.
Ocena uspešnosti organizacija se pored korišcenja tradicionalnih mera može vršiti primenom
parametraskih i neparametarskih tehnika. U praksi je cesto neophodno, narocito u
slucajevima ocene performansi neprofitnih organizacija, u obzir uzeti razmatrati više ulaza i
izlaza koji su po svojoj prirodi raznorodni (finansijski, tehnicki, tehnološki, ekološki,
socijalni, itd.) i izražavaju se u razlicitim mernim jedinicama. U ovom slucaju se ne može
doneti zakljucak o nivou uspešnosti na osnovu parcijalnih pokazatelja efikasnosti koji mere
delotvornost pojedinih resursjer se njihove vrednosti uglavnom krecu u suprotnom smeru.
Farelova mera tehnicke efikasnosti (Farell, 1957) omogucuje ukljucivanje ili više ulaza ili
više izlaza u analizu.Međutim, istovremeno uključivanje više ulaza koji se koriste za
proizvodnju više izlaza nije bilo moguće. Ova makroekonomska teorija je poslužila kao
osnov za razvoj Analize obavijanja podataka (DEA Analiza) kao metodologije za procenu
efikasnosti. U cilju kreiranja sumarnog sintetičkog pokazatelja koji će uzeti u obzir sve
značajne višestruke rezultate i sve resurse koji su korišceni za njihovo ostvarivanje definisana
je sledeća mera efikasnosti:
𝐸𝑓𝑖𝑘𝑎𝑠𝑛𝑜𝑠𝑡 =težinska suma ulaza
težinska suma izlaza
U praksi je veoma teško vrednovati ulaze i izlaze i doći do zajedničkog skupa težinskih
koeficijenata jer pojedine jedinice dodeljuju prilicno razlicite stepene važnosti njihovim
ulazima i izlazima. Na primer, ako se procenjuje efikasnost škola fudbala, uočićemo da neke
škole dostignuća u razvoju mladih igrača vrednuju na drugaciji nacin u odnosu na ostale
škole. Kada bi postojalo standardizovano odredivanje vrednosti težinskih koeficijenata,
racunanje efikasnosti posmatranih jedinica bi bilo daleko jednostavnije i preciznije.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
70 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
70
Osnivači DEA metode (Charnes, Cooper, & Rhodes, 1978) su pretpostavili da pri oceni
efikasnosti jedinica ne mora da postoji objektivan postupak za odredivanje vrednosti
težinskih koeficijenata. Ono oko cega treba da se dogovore sve jedinice cija se efikasnost
procenjuje jeste koji su to ulazi i izlazi koje treba uzeti u obzir i koje su najmanje dozvoljene
Opšte pravilo je da je potrebno bar 3 DMU za svaki ulaz i izlaz da bi se obezbedio dovoljan
stepen slobode koji garantuje značajnost analize (m + s < n/3). Pored toga u literaturi se mogu
naći i drugačija pravila kao npr( m * s < n) ili (m + s < n/2) (Cooper, Seiford, & Tone, 2000).
Bez obzira koji princip se poštuje, broj DMU u posmatranom skupu mora biti značajno veći
od ukupnog broja ulaza i izlaza. U suprotnom, postoji opasnost da će većina DMU biti
klasifikovane kao efikasne upravo zbog osobine DEA da teži da svaku jedinicu prikaže u što
je moguće boljem svetlu. Ako je broj ulaza i izlaza veliki u poređenju sa brojem DMU veća
je verovatnoća da postoji jedna ili kombinacija više varijabli prema kojima je posmatrana
jedinica najbolja, a samim tim će biti ocenjena kao efikasna.
Kontrola težinskih faktora. Težinski faktori uᵣ i vᵢ se određuju rešavanjem DEA modela.
Svaka težina se računa tako da posmatranu DMUk prikaže u najboljem svetlu relativno u odnosu
na ostale jedinice u posmatranom skupu.Specifikacija ulaza i izlaza je ključna faza pri korišćenju
DEA modela. Izbor relevantnih faktora je veoma bitan za efektivnu interpretaciju, korišćenje i
prihvatanje rezultata DEA analize. Pri identifikovanju relevantnih ulaza i izlaza rukovodimo se
sledećim pravilima:
1. Prvo, potrebno je voditi računa o osobinama pozitivnosti i izotonosti. Neophodno je
da postoji veza između izlaza i ulaza pomoću koje se može dokazati da će se izlazi
povećavati sa povećanjem ulaza. Takođe, sve ulazne i izlazne vrednosti moraju
postojati za sve posmatrane DMU i u svakom vremenskom intervalu bi trebalo da
budu pozitivne.
2. Drugo je pitanje da li se treba zadržati na postojećim podacima ili kreirati neke nove
tipove performansi. U opštem slučaju poželjno je prihvatiti postojeće mere
performansi. One su bliske menadžmentu organizacije koji treba da koristi rezultate
analize. Za takve mere postoje već raspoloživi podaci i nije potrebno definisati novi
sistem prikupljanja podataka. U selekciju ulaza i izlaza bi trebalo uključiti
menadžment.
3. Treće, ulazi i izlazi moraju biti sveobuhvatni. To znači da oni moraju potpuno
odražavati poslovanje DMU i moraju biti operativno značajni u smislu da se široko
koriste i čak su slični kao parametri koji se koriste pri zvaničnim evaluacijama i
kontrolama aktivnosti posmatranih organizacija.
4. Četvrto, podaci moraju biti kontrolisani kroz proces revizije i kontrole tako da se sa
njima ne može lako manipulisati ili pogrešno izveštavati bez mogućnosti utvrđivanja
Četvrto, podaci moraju biti kontrolisani kroz proces revizije i kontrole tako da se sa
njima ne može lako manipulisati ili pogrešno izveštavati bez mogućnosti utvrđivanja
greške i njene korekcije. Pogrešni podaci ili nedostatak informacija mogu značajno
uticati na DEA rezultate i njihovu interpretaciju.
DEA se često definiše kao metodologija koja obuhvata nekoliko različitih pristupa i modela
koji su međusobno povezani i koji se koriste za ocenu relativne efikasnosti jedinica o kojima
se odlučuje.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
71 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
71
Poslednjih desetak godina, intenzivan teorijski razvoj DEA modela i brojne praktične
primene metode u raznim oblastima praćeni su razvojem odgovarajućih programskih paketa
za rešavanje različitih DEA modela. Rezultate dobijene pomoću DEA modela uglavnom
treba da koriste menadžeri, što znači da softveri treba da budu laki za korišćenje i pogodni
za prikaz i analizu rezultata. Poslednjih godina posebna pažnja se posvećuje vizuelizaciji
rezultata kako bi postali razumljiviji menadžmentu. Naravno, pošto je DEA postala jedna od
vodećih oblasti operacionih istraživanja koja se intenzivno izučava na akademskom nivou,
softver treba da omogući dobijanje i poređenje eksperimentalnih rezultata.
Svaki softver za DEA trebalo bi da se sastoji od sledeća četiri modula:
1. Upravljanje podacima
2. Izbor modela
3. Rešavanje
4. Generisanje izveštaja
Upravljanje podacima treba da omogući pripremu podataka o DMU, ulaznim i izlaznim
faktorima kao i njihovo editovanje. Izbor modela se odnosi na izbor ulaznih i izlaznih faktora
i podskup jedinica čiju efikasnost treba oceniti. Izbor modela treba da dozvoli mogućnost
skaliranja ili translacije vrednosti pojedinih ulaza ili izlaza i izbor vrste DEA modela koji će
se koristiti u analizi.
Primenom posebnih računskih mehanizama potrebno je obezbediti zadovoljavajuću
konvergenciju ka optimalnom rešenju i dobijanje rezultata dovoljne tačnosti. Pitanja računske
tačnosti i robusnosti su veoma bitna prvenstveno zbog računskih karakteristika matematičkih
modela koji sačinjavaju metodologiju.
Nakon rekurzivnog rešavanja izabranog DEA modela generišu se izveštaji različitih nivoa
detaljnosti. Sumarni izveštaj treba da omogući trenutno raspoznavanje efikasnih i neefikasnih
jedinica. Pojedinačni izveštaji sadrže analizu za svaku DMU i to: koja je važnost dodeljena
pojedinim ulaznim i izlaznim faktorima pri izračunavanju indeksa efikasnosti, listu
referentnih jedinica i ciljne vrednosti ulaza i izlaza za neefikasne DMU, itd (Martić, 1999).
[24]
5.4 Povezivanje DEA sa BSC (Balanced Scoreard) metodom
Balance Scorecard ili BSC metodologija je uvedena u cilju definisanja relevantnih
finansijskih i nefinansijskih pokazatelja koje je potrebno pratiti i na osnovu njih unapređivati
pojedine aspekte poslovanja da bi se dostigao strateški cilj organizacije koja se procenjuje. Sa
druge strane pri proceni relativne efikasnosti primenom DEA metode, ključna je selekcija
kriterijuma (ulaza i izlaza) koji će se koristiti za analizu. Prema tome, kriterijumi
predstavljaju vezivnu tačku BSC i DEA metode.
U literaturi se može naći više primera odvojene primene DEA i BSC za validaciju rezultata
jedne od metoda ili njihove zajedničke primene. Dobar pregled primena je dat u radu
(Amado, Santos, & Marques, 2012) , koji opisuje integraciju DEA i BSC detaljno prikazanu
u ovom poglavlju
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
72 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
72
Slika 31: Matrica Efikasnost/Profitabilnost
Polazeći od činjenice da su i profitabilnost i efikasnost važne u procesu odlučivanja za
posmatrane jedinice u (Boussofiane, Dyson, & Thanassoulis, 1991) je pokazano kako se
jedinica može oceniti matricom profitabilnosti/efikasnosti koja je analogna portfolio matrici.
Sve jedinice oni su podelili u 4 kvadranta. Jedinice locirane u kvadrantu nazvanom "Star" su
najbolje i trebale bi biti primer dobre radne prakse jer imaju i visok profit i visoku efikasnost.
Jedinice iz kvadranta "Sleeper" su profitabilne, ali neefikasne. Njihova profatibilnost je više
posledica faktora okruženja nego dobrog menadžmenta. Ako bi poboljšale efikasnost one bi
mogle povećati i profit. Jedinice locirane u kvadrantu označenom sa "?" imaju mogućnost
povećanja i efikasnosti i profita, dok one locirane u kvadrantu "Dog" rade efikasno, ali imaju
nisku profitabilnost verovatno zbog nepovoljnih faktora okruženja. U ekstremnim
slučajevima moglo bi biti razumno oduzeti resurse tim jedinicama i dodeliti ih drugima, pre
svega jedinicama iz kvadranta "Sleeper". [24]
5.5 Povrat investicije – koeficijent ROI
Računanje koeficijenta vraćenih investicija ROI (return of investmenst) se radi iz više
razloga:
- Da bi se utvdila moguća odstupanja od predviđenog budžeta
- Da se utvrdi efektivnost trenažnog procesa
- Da se izračuna vrednost rada i utrošenog vremena trenera u procesu obuke
- Da se napravi izveštaj u pisanoj formi za sve uključene strane
- Pozitivnim rezultatima se gradi ponos kod zaposlenih, koji je vrlo bitan za buduću
produktivnost
- Da se identifikuju oblasti gde je urađen dobar posao odnosno unapređenje postojećeg
- Za izveštaj revizoru
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
73 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
73
Modeli za izračunavanje su sledeći:
BCR – Benefit – Cost Ratio, je osnovna metoda za proračun vraćenih ulaganja
Kada je BCR veći od 1, odnosno kada benefiti prevazilaze troškove, trenažni process
je uspešan, a kada je BCR manje od 1, troškovi su prevazišli dobijene vrednosti
(benefite), trenažni process se mora revidirati, greške se moraju identifikovati i
otkloniti
ROI (%) = Benefit – Trošak x100
5.6 Inženjering analize vrednosti
Inženjering analize vrednosti predstavlja način na koji se povećava vrednost proizvoda
poboljšanjem odnosa između funkcionalnosti proizvoda i njegove cene koštanja. Inženjering
analize vrednosti označava nauku koja se bavi obezbeđenjem vrednosti, korišćenjem
vrednosti a naročito povećanjem vrednosti.
Poboljšanje samog proizvoda, vrši se udruživanje stručnjaka iz različitih oblasti u timove,
svojevrsne radne grupe. Takvi timovi vrlo često imaju slabu međusobnu komunikaciju, i
njihova saradnja uobičajno nastaje u hitnim situacijama, kada je potrebno uraditi izmenu
plana radi usavršenja proizvoda. Ovobi bilo daleko produktivnije ako bi tim bio osnovan pre
početka proizvodnje, odnosno od početne faze. Bez obzira koliko su inženjering i proizvodnja
organizaciono odvojeni od finansijskog sektora, marketinga, određivanja naziva proizvoda i
nabavke, vrednost proizvoda zavisi od svih zajedno, od njihove stvarne povezanosti, a u istoj
meri i od saradnje njihovih odeljenja. Povremeno informisanje i jednostavno, direktno
komuniciranje su, dva elementa potrebna za dobru saradnju između odeljenja.
Komponente koje ulaze u vrednosti proizvoda su:
1. Kupci koji imaju novac i nezadovoljene želje – tržište
2. Korist koju takvi kupci imaju od proizvoda – proizvod mora da odgovara tržištu
3. Velika potražnja proizvoda ili teškoće za njegovo nabavljanje(do proizvoda se teško
dolazi)
4. Ukupna cena za kupca – komponenta obrnuto srazmerna vrednosti. Pošto se proizvod
teško nabavlja, kupac teži da se takve teškoće ne odnose na cenu
5. Drugi ustupci kupcima – konkurencija
S a stanovišta analize vrednosti, ekonomska vrednost se sastoji od:
1. Upotrebne vrednosti
2. Predviđene vrednosti
3. Vrednosti za razmenu
4. Tržišne vrednosti
Veoma bitna stvar koju svaki proizvođač mora da zna je činjenica da se vrednost proizvoda
posmatra u odnosu na kupca, a ne u odnosu na proizvođača. Upravo je to i cilj Inženjeringa
analize vrednosti, da se odredi vrednost koju proizvod ima za kupca.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
74 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
74
Takođe, mogućnosti iskorišćenja proizvoda zahtevaju da se izvrše dva zadatka:
1. Pronaći šta kupac očekuje od proizvoda
2. Projektovati,napraviti ili kupiti proizvod koji će zadovoljiti potrebe i želje kupca u
skladu sa relativnom važnošću koju kupac pridaje svakoj od njegovih osobina.
Ko god bio kupac, proizvod mora da mu bude vredniji od novca kojim ga plaća, inače on ne
bi imao razloga da izvrši razmenu. Uz vrednost koju mu daje za dobijeni novac, proizvođač
treba kupcu da nadoknadi rizik i trud kupovine. Dobar ugled, pravovremena isporuka i dobra
usluga obično predstavljaju ovu nadoknadu preko prodajne cene. Prodajna cena onda ostaje
kao minimalna mera ili donja granica vrednosti koju sama funkcionalnost proizvoda ima za
kupca.
𝐹𝑢𝑛𝑘𝑐𝑖𝑗𝑎
𝑇𝑟𝑜š𝑘𝑜𝑣𝑖= 𝑉𝑟𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡
Tipične jedinice za troškove su nacionalne valute, dok Funkciju unosimo u jedinicama
izvršenja (primer za Školu fudbala: broj napravljenih igrača za prvi tim po sezoni)
Osnovne karakteristike Inženjeringa analize vrednosti (1940. Lorens D. Majls otkrio ovu
nauku) jesu VREDNOST; FUNKCIJA i METOD.
Vrednost – namerno prrelaženje sa činjenica na vrednost, sa onoga što jeste na ono šta treba
da bude.
Funkcija – Usmeravanje na funkciju proizvoda ili usluge, a ne na strukturu proizvoda ili
oblik usluge, prilaz orijentisan na rezultat.
Metod – Ordeđen redosled koji se naziva Plan rada i koji sistematski koristi šeme za
ispitivanje informacija i stvaralačke metode za analizu i povećanje vrednosti. [25]
Sve pobrojane naučne metode su veoma primenjive u praksi odnosno realnom životu jedne
škole fudbala koja je ustvari jedan proizvodni pogon Humanog kapitala tzv Fabrika
fudbalskih igrača
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
75 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
75
6. Zaključak
U ovom radu, se nisam previše udubljivao u problematiku razvoja sporta uopšte kao i
sociološkim pitanjima, ali mišljenja sam da jedan kvalitetan rad, kakav sam želeo napraviti,
ne može biti urađen bez jedne dublje i šire analize. Shodno tome, na početku rada je možda i
previše detaljno odrađen istorijat ili recimo sociološke analize. Ponavljam, cilj svega toga je
bio što bolje upoznavanje javnosti sa značajem sporta uopšte. Pošto to nije moja uža
specijalnost uglavnom sam koristio citate pojedinih autora koji su u suštini identični nekom
mom shvatanju i poimanju sporta, istorije sporta, sociologije sporta i značaja sporta za
pojedinca, za njegovo bliže i šire okruženje ali i za naciju uopšte.
Svaki pojedinac, bavljenjem sportom i sportskim načinom života (rekreativno ili
profesionalno) nevidljivom povratnom reakcijom pozitvno se odražava na zdravlje same
nacije. Zdravo stanovništvo, je dragocen capital svake države, zdrav pojedinac čini
produktivnim sve segmente svog života ali i šire gledano, život jedne države. Dakle, sam
uvod je osmišljen tako da potvrdi nešto što već praktično svi znamo. Sport = Zdravlje, Zdrava
nacija – produktivna nacija.
Suština samog rada je bila usmerena na ukazivanje višestruke dobiti za sve aktere jednog
uređenog sportskog sistema, kakav je recimo FIFA odnosno UEFA, i njegovih podsistema
kakav treba da bude profesionalni fudbalski klub. Fudbal je ubedljivo najpopularniji sport na
svetu, videli smo u poglavlju XX, uporednu analizu gledanosti različitih planetarnih sportskih
događaja, i više nego očiglednu dominaciju Fudbala. Pošto je fudbal odavno prevazišao
okvire zabave i zapravo postao jedna ozbiljna industrija sa ozbiljnim prihodima. Na žalost u
Srbiji još uvek ne postoji razvijena svest o tome. Uporedio bih to sa periodom bivše
Jugoslavije kada je Srbija bila sirovinska baza za bivše republike SFRJ (Slovenija, Hrvatska)
a pomenute republike doradom u proizvodnji i marketingom sticale višestruko veću
materijalnu korist. Slično je i danas u srpskom fudbalu. Svedoci smo velike popularnosti
srpskih fudbalera među fudbalskim stručnjacima širom sveta. Tome u prilog idu i zvanične
statistike koje sam priložio i obradio. Ali ponavlja se loš model. Mladi, talentovani igrači vrlo
rano odlaze u veće klubove, širom sveta. Sem menadžera koji ih odvodi i kluba koji ga uzima
niko u toj fazi više nema korist. Prvenstveno mislim na samog igrača jer je takav tretman
često robovlasičkog karaktera, klub u kome je ponikao gotovo da ne dobija ništa a država
koja je na razne načine uticala na razvoj mladog igrača sem statističke brojke ne dobija ništa.
Mišljenja sam da je ovakav način organizacije jedne profitabilne ‘grane’ društva veoma loš i
to iz više uglova. Mora se osmisliti način za sprovođenje odnosno primenu u praksi ‘win-
win’modela. Nije problematično to što menadžer posreduje i uzima novac ili procenat od
budućeg transfera, nije problematičan toliko ni iznos jer i u ostalim vrstama poslovnih
aktivnosti uloga posrednika nije strana, mada je uvek bolje posao ugovarati direktno. Ovde je
sporno to što država ne dobija ništa a Klub u kome je igrač ponikao vrlo malo(retki su
slučajevi kada klub dobija značajan profit). Prilikom odlaska igrača u inostranstvo, tj
prilikom ostvarenog transfera, Klub koji kupuje igrača gotovo po pravilu odvaja značajne
sume novca (zakonska regulativa u fudbalskom sistemu je vrlo stroga), međutim taj novac
uglavnom završava na računima posrednika. Sam igrač se zadovoljava prelaskom u veći klub
i značajno većom platom. Često je slučaj da menadžer protivzakonito, sklapa građanski
ugovor u kome još dodatno uzima određeni procenat od mesečnih primanja, a u slučaju ako je
menadžer iz kriminogenog okruženja sve funkcioniše bez papira a igrač tek na kraju shvati u
šta se upustio. To je jedna velika anomalija fudbalske industrije, koju FIFA i UEFA
pokušavaju da iskorene.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
76 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
76
Donet je zakon o zabrani vlasništva ekonomskih prava trećeg lica TPO Third Party
Ownership. U ovom radu je prikazan jedan poslovni sistem, tačnije Fudbalski klub Spartak,
koji bi, s obzirom na rastuću popularnost fudbala u svetu, dobrim geografskim položajem,
bogatom i dugom tradicijom, uz kvalitetne, stručne i lojalne kadrove i poštovanje dostignuća
u oblasti tehnologije organizacije preduzeća mogao napraviti značajan iskorak u smislu
zadovoljenja Misije i Ciljeva koje sam podrobnije opisao u poglavlju 4. Tačke 1 i 2.
Jačanjem jednog ovakvog poslovnog sistema moglo bi u budućnosti proizvesti veći priliv
novca u državni i opštinski budžet, investicije iz UEFA i FIFA fondova što dodatno implicira
pokretanje građevinske industrije, ali i značajnije prihode za hotele, restorane, butike, kafiće,
prodavnice…jer fudbal u razvijenim ligama privlači veliku i potrošačku populaciju ljudi.
Najbolji primer za ovo je Engleska.
Puno je razloga zašto je kvalitet srpskog ligaškog fudbala na niskom nivou, samim tim i rad
klubova je doveden u veoma tešku finansijsku situaciju. Srbija je zemlja sa izrazito genetski
nadarenom populacijom za fudbal i sport uopšte. Mislim da Država treba da se ozbiljnije
pozabavi ovim pitanjem. Privatizacija fudbalskih klubova, izgradnja kvalitetne i moderne
sportske infrastrukture uz jasna pravila korišćenja iste, ukidanje posrednika u transferima,
uređenje tržišta igara na sreću sa posebnim akcentom na kladionice i pravno korišćenje imena
klubova u kladioničarskim aktivnostima samo su neki pravci delovanja Države koja mora
napraviti pravni okvir i poslovnu klimu za ovu granu privrede koja može biti ozbiljan izvor
prihoda u zemlji.
Savremeni fudbal traži savremene igrače, savremene trenere, savremene sudije,
savremenu publiku ali i savremene članove uprave
Na osnovu jednog istraživanja koje je sprovedeno u bivšoj Jugoslaviji. Studenti Više
trenerske škole i profesor mr Vojislav Stefanović su anketirali preko 300 igrača i sportskih
radnika iz različitih rangova takmičenja od zonskih liga do superligaških klubova.
Član Uprave mora posedovati:
1. Solidno poznavanje fudbala kao igre,
2. Široku opštu, stručnu, društvenu i sportsku kulturu,
3. Visok moralni kvalitet,
4. Iskustvo u radu u fudbalskim klubovima,
5. Aktivan rad u klubu,
6. Poznavanje socio-psiholoških karakteristika fudbalera,
7. Pedagoški takt u radu,
8. Aktivno igranje fudbala u mladosti,
9. Visoku kulturu saradnje i poštovanje igrača, trenera, i svih ostalih činilaca fudbala.
Nasuprot ovim karakterisikama
1. Nedovoljno poznavanje fudbala i njegovih zakonitosti,
2. Niska opšta, stručna, društvena i sportska kultura,
3. Sumnjivi moralni kvaliteti,
4. Pasivnost u radu,
5. Karijerizam i korišćenje fudbala za lični prosperitet,
6. Oskudan pedagoški takt,
7. Mešanje u najdelikatnija pitanja stručno-pedagoškog rada,
8. Tendencije autokratskog ponašanja i rukovođenja,
9. Menadzerisanje protivno interesima kluba,
10. Poltronstvo.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
77 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
77
Kao što treba igrača stvarati, vaspitavati i razvijati tako treba činiti i sa svim ostalim
segmentima (sudije, sportski radnici, sportski novinari, navijači..) [23]
Savremeni fudbal u Srbiji po svojim obeležjima i dostignućima iz organizacione i stručno-
pedagoške tematike može se uvrstiti u visokoorganizovane sfere rada. Ali mišljenja sam da se
mora više unaprediti saradnja na relaciji Menadžment u klubovima i fudbalskim savezima, sa
naučnim i obrazovnim institucijama. Samo jedan takav timski rad stručnjaka različitih
profila, usklađen sa saznanjima različitih podvrsta nauke (pedagogija, proizvodni sistemi,
organizacija i menadžment, fiziologija, biomehanika, psihologija, ergologija..) može dovesti
srpsku fudbalsku industriju u poziciju ozbiljnog globalnog ‘igrača’gde po mnogo čemu i
pripada. Takođe, od takve saradnje bi veliku korist imale i naučne ustanove, kroz nove
obrazovne programe za ljude zaposlene u fudbalskoj industriji. Ko će rukovati elektronskom
tehnologijom na stadionima..? Ko može upravljati jednim multi funkcionalnim objektom
kakav će biti Nacionalni stadion..? Takav profil obrazovanja se u Srbiji nigde ne može naći.
Sve ovo otvara puno novih mogućnosti, a država je ta, koja bi ipak, morala prvo da se odluči:
da li je u interesu Srbije razvoj fudbalske industrije kao brzo rastuće i profitabilne grane
privrede, ili ćemo, kao do sada, i dalje, nemo promatrati kako značajna finansijska sredstva
odlaze u pogrešnom pravcu. Što se tiče samih Klubova i fudbalskih organizacija, prioriteti
moraju biti: razvoj sopstvenih škola i akademija za omladinski fudbal, permanentno
obrazovanje svih učesnika (menadžment, treneri, skauti, marketing…), razvoj
infrastrukture i za kraj, značajno unapređenje funkcija sticanja prihoda. Ako bi određivali
koji od ova četiri nabrojana segmenta, je najnerazvijeniji u srpskom fudbalu, sticanje
PRIHODA, je ubedljivo na poslednjem mestu. Nabrojaću samo neke:
1. prihodi na dan utakmice – ovo su prihodi koji se uglavnom stiču od prodaje ulaznica,
prodaje hrane i pića, i ostalih navijačkih rekvizita
2. Prihodi od TV prava
3. Komercijalni prihodi – razni vidovi sponzorstava, prodaja proizvoda sa klupskim
obeležjem
4. Prihodi od prodaje igrača
5. Prihodi ostvareni od učešća u Ligi šampiona ili Ligi Evrope
6. Prihodi stadiona – ovo su prihodi koji se ostvaruju od raznih vidova upotrebe samog
stadionskog objekta..to su sledeći mogući prihodi: iznajmljivanje terena za treninge
drugih ekipa, organizovanje koncerata, sajmova, smotri + prodaja hrane, pića,
rekvizita na ovim manifestacijama. Takođe, objekat može ustupiti ime u komercijalne
namene.
7. Prihodi od medija – Klupski TV kanal, radio stanica, novine, web sajt
8. Prihodi od ne-operativnog biznisa zasnovanog na samom brendu fudbalskog kluba –
primeri: Real Madrid je objavio 2012.godine da ima u planu izgradnju hotelskog spa
kompleksa na obali Ujedinjenih Arapskih Emirata, na površini od 430.000m2. Plan je
bio da kompleks postane moderan fudbalski zabavni centar za 10.000ljudi. Centar bi
imao više hotelskih jedinica, vila, marinu za jahte i manje kruzere, a u epicentru bi bio
Klupski istorijski muzej koji bi u prodaji imao razne replike osvojenih trofeja,
dresova, suvenira…Manje ekstravagantan projekat obrazovao je u Nemačkoj Šalke,
napravivši Beckenhausen-Sutum, koji je ustvari svojevrsna aleja velikana.
Improvizovano groblje sa spomenicima igrača koji su obeležili istoriju Šalkea. Aleja
ima veliki logo kluba na ulaznoj kapiji a u sklopu kompleksa ima i fudbalski teren sa
klupom za rezervne igrače. Ova grana prihoda ima zaista široke mogućnosti, a sve je
prepušteno klupskim ekspertima za ovu oblast, koji svoju strategiju u suštini moraju
zasnivati na korenima i istoriji kluba.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
78 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
78
Pored permanentnog analiziranja događaja u klubu, veoma je važno analizirati moguće
buduće događaje – tzv Razvojno predviđanje, u ponašanju činilaca relevantnih za ostvarenje
Osnovnih ciljeva Kluba u vremenu i datim uslovima okoline određenim kako smo već
definisali u poglavlju 3.8
• Obezbeđenje Kvaliteta života učesnika u procesima rada
• Opstanka i Razvoja Kluba u vremenu i datim uslovima
• Zadovoljenja Društvenih Potreba – nauka, zdravstvo, obrazovanje, kultura,
bezbednost, zaštita životne sredine, socijalna sigurnost i dr.
Učestanost, jačina, pravac i smer promena zahtevaju visok stepen kvaliteta postupaka
organizacije procesima rada u funkcijama preduzeća a posebno funkcije UPRAVLJANJE
PREDUZEĆEM.
Rezultati istraživanja budućnosti ukazuju, posebno, na tendencije naučno zasnovanog i
eksperimentalno potvrđenog produbljenog istraživanja pojava i događaja u budućnosti,
posebno u području tehnologije organizacije preduzeća i života učesnika u radu i u vremenu
izvan rada,Predmetni iskazi govore da će granice između preduzeća i njihove okoline slabiti .
Turbulentnost okoline će naglašeno rasti u rezultatima nauke i njene tehnološke primene.
Najznačajnije pojave su [20] [21]:
- Turbulentnost okoline,
- Razvojna predviđanja,
- Težnja ka proširenju tržišta i jačanja veza na okolinu,
- Decentralizacija na predmetnom principu,
- Raznovrsnost kulturnih vrednosti,
- Akumulacija i korišćenje znanja uz naglašene intelektualne aktivnosti,
- Briga o učesnicima, uslovima rada i kvalitetu života,
- Rast uloge radnih grupa,
- Proširenje veza između preduzeća,
- Automatizacija i učesnici,
- Konstantan broj osnovnih uz povećanje broja posebnih ciljeva,
- Planiranje organizacionih promena.
Uticaji na postupke orgnizovanja u budućnosti 20] su prikazani na slici 32.
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
79 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
79
Slika 32: Sklop različitih uticaja na postupke orgnizovanja u budućnosti
• Novi svetski poredak
• Jačanje eksploatacije
nerazvijenih
• Rast nasilja razvijenih i
ekonomski pritisci
• Porast snage
multinacionalnih
kompnija
• Politički pritisci
• Rastući značaj tehnoloških
predviđanja
• Ubrzan razvoj novih proizvoda
• Efektivan razvoj procesa rada
– proizvodnih tokova
• Povećanje kvaliteta uslova
rada
• Ekspanzija organizacionih i
upravljačkih postupaka
• ekspanzija tržišnog
prostora na okeane i
kosmos
• Težnja ka rastu
društvenog proizvoda
Per capita
• pojačana konkurencija
• borba za povećanje
učešća na tržištu
• Akumulacija i
investicione potrebe
• Rast potreba u
obrazovanju
• razvoj obrazovnog
sistema
• Primena savremenih
obrazovnih tehnologija
• Međunarodna kulturna
saradnja
• Pojačan uticaj porodice
i škole
• Eksponencijalni rast
stanovništva na
globalnom planu
• zahtevi za regulaciju
priraštaja stanovništva
• Prirast potreba u
hrani, smeštaju, odeći
i obući, obrazovanju i
zdravstvu
• materijalno
obezbeđenje porodica
sa više dece kompnija
• Politički pritisci
• Međunarodni standardi i
saradnja
• Rast zahteva za uređivanje i
stabilizaciju zakonskih
određenja
• Obaveza poštovanja
ugovora
• Poštovanje prava čoveka
• Povećanje učešća
tehnoloških komponenti radne
snage
• Rast zahteva za socijalno
obezbeđenje
• Težnja ka socijalnoj
jednakosti
• Razvoj tehno-socijalnog
inženjeringa
• Traženje odgovora na
socijalne promene
• rastuća briga za okolinu
• pojačani zahtevi za
zaštitu životne sredine
• Primena međunarodnih
standarda
• Obrazovanje za zaštitu
životne sredine
• zahtevi za povećana
finansijska izdvajanja
Politička
Tehnološka
Ekonomska
Razvojna
predviđanja Obrazovno
kulturna
Zakonodavna
Sociološka
Ekološka
Demo-
grafska
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
80 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
80
7. Literatura
[1] Đorđević Slavko, (2011), Istorija sporta, Feljton sa web portala MozzartSport
[2] Radenović, Sandra (2014), Sport i društvo – Sociologija sa sociologijom sporta.
Sociologija sporta, Beograd: Fakultet sporta i fizičkog vaspitanja
[3] Oficijelni web portal Olimpijskog komiteta Srbije
[4] Oficijelni web portal međunarodnog suda za sportsku arbitražu ICAS/CAS
[5] Aleksić Veljko, Janković Aleksandar, FUDBAL – istorija, teorija i metodika, Fakultet
sporta i fizičkog vaspitanja, Beograd, 2006.
[6] FIFA – oficijelni web portal svetske fudbalske organizacije
[7] Savanović Aleksandar, Još uvek sjaji bronza iz Montevidea,
http://www.blic.rs/vesti/reportaza/jos-uvek-sjaji-bronza-iz-montevidea/bk9m6en
[8] Oficijelni web portal CIES
[9] UEFA – oficijelni web portal
[10] Oficijelni web portali G14, ECA i EPFL
[11] Oficijelni web portali organizacija CDES, KEA,i EOSE
[12] The Football Association – The FA, oficijelni portal engleske fudbalske asocijacije
[13] The IFAB , oficijelni web portal Borda čuvara fudbalske igre
[14] Damasceno M., Valter J., Dragojević, D., Tajna (nad)moći nemačkog fudbala,
http://www.dw.com/sr/tajna-nadmo%C4%87i-nema%C4%8Dkog-fudbala/a-16836136
[15] KNVB Academy – The Dutch Vision on Youth development, Studija holandskog
fudbalskog saveza 2010
[16] FSS – oficijelni web portal srpske fudbalske organizacije
[17] Mrkić D, Subotički fudbalski tereni i timovi 20ih i 30ih godina,Grad Subotica:
http://www.gradsubotica.co.rs/suboticki-fudbalski-tereni-i-timovi-20ih-i-30ih-godina/
[18] WIKIPEDIA: SAND - https://en.wikipedia.org/wiki/SAND_Subotica
[19] Sportski Savez grada Subotice,
http://www.sportskisavezsubotice.org/index/page/id/42/lg/sr
[20] Prof. dr Zelenović Dragutin, Tehnologija organizacije industrijskih sistema –
preduzeća, FTN Izdavaštvo, Novi Sad,2005
[21] Maksimović Rado, Tehnologija organizacije preduzeća: (materijal za predavanja)
[22] Rogan Predrag, Program razvoja omladinskog pogona FK Spartak,2013 razvojni plan
Škole fudbala FK Spartak.
[23] Prof. dr Stefanović Vojislav, Zvezde našeg fudbala, Priručnik za sportske
trenere,fudbalere,navijače, student…; Zapisi i članci, Beograd 1997
[24] Gordana Savić, Merenje performansi poslovnih sistema - FON Beograd, 2016
[25] Fallon Carlos, Inženjering analize vrednosti, Knjiga prva,Industrijski inženjering, HBM
Fakultet Tehničkih Nauka | Departman za Industrijsko inženjerstvo i menadžment
81 Organizacija i upravljanje razvojem profesionalnog fudbalskog kluba
81
8. Biografija
Biografija: Miško Jovović, rođen 23.09.1974. u Kuli.
- 1989-1993 Srednja elektro-tehnička škola Mihajlo Pupin – Kula, Smer Energetika,
diplomski rad na temu dvobrzinskih motora u Dalanderovom spoju
- 1993-1994 Vojska SR Jugoslavije
- 1993 upisao Višu tehničku školu u Subotici, smer energetika
- 2002 diplomirao na smeru Elektronika i Telekomunikacije,diplomski rađen iz
predmeta Telekomunikacije, teoretski obrađeno i prevedeno poglavlje knjige sa
Engleskog jezika, i pripremljena zbirka zadataka za predavanja, obrađene oblasti
telekomunikacija: Prenos digitalnog PAM signala kroz ograničene propusne opsege,
dijagram oka, beli Gausov šum
- 2002 upisao Fakultet tehničkih nauka u Novom Sadu, odsek Industrijski menadžment
- 2016. Odbrana diplomskog rada na Katedri za Proizvodne sisteme, organizaciju i
menadžment na temu organizacija i upravljanja profesionalnim fudbalskim klubom u
rastućoj fudbalskoj industriji
Sve vreme studiranja bio radno angažovan na različitim poslovima, izdvojio bih samo one
koje su u direktnoj vezi za tematikom ovog Master rada.
- Od 2000 – 2001 Operater u industriji sportskog klađenja, kompanija TO-TO
- Od 2001 – 2004 Menadžer (7 poslovnih jedinica) u industriji klađenja,kompanija
Meridijan
- Od 2004 – 2006 Plan i analiza u štampariji Zvezda AD, Vrbas
- Od 2006 – 2009 Generalni direktor u štampariji Zvezda AD, Vrbas
- Od 2012 – 2013 Portparol u FK Spartak Subotica
- Od 2013.godine Portparol i direktor marketinga i komercijale u FK Spartak Subotica
Otac Lare (2004) i Strahinje (2008)