供應鏈管理與B2B指導老師：林東清老師

組員：陳潔熹 羅珮綺

莊愉萱 林文馨

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OUTLINE

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• 10.1 供應鏈的基本概念

• 10.2 供應鏈的主要架構類型

• 10.3 供應鏈管理與支援的IT

• 10.4 供應鏈管理系統

• 10.5 RSP：供應鏈管理上的策略聯盟

• 10.6 協同商務

• 10.7 B2B的電子商務

• 10.8 RFID：行動的供應鏈管理

• Case Study: Volkswagen and its B2B model

跨組織的B2B系統三大類型

1. 供應鏈管理系統：由特定幾個供應鏈聯盟的廠商，為了整合與協調

彼此在供應鏈上的交易流程而引進的。

2. 協同商務：支援供應鏈聯盟上的成員在線上同時，協調及合作，共

同完成供應鏈上的產品設計、行銷、預測等。

3. B2B電子商務：利用Internet、Intranet在線上支援買賣雙方快速

的搜尋、比價、議價、訂約與下單

3

10.1何謂供應鏈?

根據供應鏈管理協會(Supply chain,SCC)的定義：

一個由上中下游廠商所連結形成的一個網路，彼此透過一系列的活動與

程序來提供產品或服務給顧客。

供應商

供應商

供應商

製造商

配銷商零售商

零售商

零售商

配銷商

製造商

供應商

供應商

圖10-1 供應鏈的架構 4

供應鏈的主要問題與原因

1. 存貨成本太高

2. 資源利用率過低、停工待料。

3. 反應速度太慢

4. 訂單履行的週期太長(OFPCT)

訂單履行的週期時間：

指的是自最下游收到客戶的訂單，一直到客戶所訂產品，交到客戶手中為止的整個流程與期所費的時間

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5. 缺貨的損失(Stock Out Cost)

6. 長鞭效應(Bullwhip Effect) ：供應鏈中下游的訂單產生變異時，越往中，

上游走，其訂單數量的變異性越大。

原因：(1)被誇大的訂單

(2)價格變動

(3)前置時間

(4)批次訂購

供應鏈的主要問題與原因

6

10.2.1推式供應鏈(Push SC)

= 計畫生產模式 （BTS/BTF）

10.2供應鏈的主要架構類型

供應商 製造商 批發商 零售商 顧客

預測導向的供應

預測導向的供應

預測導向的供應

預測導向的供應

預測導向的供應

圖10-3 推式供應鏈

7

推式SC的困難與問題

1. 預測困難

2. 反應慢

3. 長鞭效應及連波效應

4. 轉變成本高

5. 服務水準低

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10.2.2 拉式供應鏈(Pull SC)

= 接單後生產(Build To Order, BTO)

供應商 製造商 批發商 零售商 顧客

訂單導向的供應

訂單後生產

自動補貨倉儲

自動補貨貨架

顧客下訂單

圖10-4 拉式供應鏈

10.2供應鏈的主要架構類型

9

拉式供應鏈的主要重點

1. 接到訂單後才啟動生產購料的程序：

EX：DELL

Wal-Mart持續補貨 供應商管裡存貨

2. 生產與配銷量與實際需求相互配合：

相對於多式的長期預測，期配合度更精準，因此存貨及生產過多或過

少的問題較少。

10

10.3 供應鍊管理與支援的IT

10.3.1 SCM的定義：

「供應鏈管理是利用一連串有效率的方法，來整合供應商、製造商、倉

庫和商店，使得商品能以正確的數量生產，並在正確的時間配送到正確

的地點，主要目的是達到一個令人滿意的服務水準，並使得整體系統成

本最小化。」

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圖10-5 支援SCM的各種IT架構

支援SCM/B2B的IT

支援交易e化

支援供應鏈管理

支援供應鏈協同合作

協同商務(C-Commerce)

e-Procurement

e-Distributor

e-Marketing

SCMS

RSP

B2B

EDI

VMI

CR

QR

支援線上搜尋、比價、買賣交易

支援跨組織資料自動交換

支援上下及企業內部資料分享與流程最佳化

支援快速補貨降低成本

支援成員線上共同完成產品的設計、行銷等

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自動訂貨系統

電子目錄

電子化銷售

EDI/VAN

電子市集

EDI/Internet 私有產業網路

SCMS

C-Commerce

QR/CR/VMI

1970中 1970末 1990中 1990末

M：1

1：M M：M公共市場

擴大

整合

1：F

1. 1970年代中的網路自動訂貨系統(AOS)：

系統功能簡單，網路系統私有，由賣方主導是一種(M：1)的模式。

圖10-6 SCM/B2B的IT演進13

自動訂貨系統

電子目錄

電子化銷售

EDI/VAN

電子市集

EDI/Internet 私有產業網路

SCMS

C-Commerce

QR/CR/VMI

1970中 1970末 1990中 1990末

M：1

1：M M：M公共市場

擴大

整合

1：F

2. 1970年代末的EDI：

此為買賣雙方透過產業共通的文件標準，雙方電腦的網路自動交換商業文件，

1970年代末的EDI是以私有加值網路(VAN)來進行，但成本高、系統複雜難用，逐

漸由Internet-based EDI取代。

圖10-6 SCM/B2B的IT演進14

3. 1990年代中：

此時Internet/Web逐漸普及，廠商開始利用網站來行銷自己的產品，讓買方能方

便的搜尋與瞭解，電子目錄(e-Catalog)後延伸發展電子化採購(e-Procurement)

與賣方主導線上販售(e-Sales/Distributor)，到了1990末也發展出第三方主導的

多對多電子交易市集(e-Marketplace)。

自動訂貨系統

電子目錄

電子化銷售

EDI/VAN

電子市集

EDI/Internet 私有產業網路

SCMS

C-Commerce

QR/CR/VMI

1970中 1970末 1990中 1990末

M：1

1：M M：M公共市場

擴大

整合

1：F

圖10-6 SCM/B2B的IT演進15

自動訂貨系統

電子目錄

電子化銷售

EDI/VAN

電子市集

EDI/Internet 私有產業網路

SCMS

C-Commerce

QR/CR/VMI

1970中 1970末 1990中 1990末

M：1

1：M M：M公共市場

擴大

整合

1：F

4. 私有產業網路(PIN)：

另一主軸的演變則是著眼於支援供應鏈更大範圍的合作所演變而成、參與人數更

少、關係更密切的PIN，重點不只在雙方快速的找尋適合的對象，找到更低價的

貨品，而且在透過資訊分享與協同合作來提升整個供應鏈跨組織流程效率。

圖10-6 SCM/B2B的IT演進16

10.4 供應鏈管理系統

10.4.1 供應鍊管理系統的基本概念

所謂SCMS指的是一個跨組織的、大型的、模組化、整合性的資訊系

統，其主要功能在支援企業供應鏈相關的主要活動(包括規劃、採購、

製造、配銷、退貨等五大基本功能)的最佳化規劃、管理與執行，並

支援與上下游企業間相關SC資訊的分享與協同作業謂之。

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10.4.2 SCM系統的主要系統架構

SCM的主要核心功能模組可依三個架構來瞭解：

1. SCOR的SCM參考模型與五大基本流程

2. SCM不同層次的主要關鍵議題

3. SCM規劃vs. SCM的執行

10.4 供應鏈管理系統

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表10-1 SCOR的五大基本流程與主要功能模組

SCOR五大基本流程 定義 主要功能模組

規劃管理流程

此流程主要包括蒐集各種資訊來平衡產品的供給與需求，並以此資訊來正確支援採購、生產與配送規劃的一切相關流程

主規劃模組 採購規劃模組 生產規劃模組 運送規劃模組

採購管理流程此流程主要包括採購生產所需的一切商品與服務流程

供應商的搜尋與選擇 貨運與收貨排程 存貨管理

製造管理流程此流程主要包括將原料零組件轉化成企業規劃或實際需求的最終產品之一切流程稱之

生產排程 品質與效率評估 再製品的管理

配銷管理流程此流程主要包括根據需求適時、適地提供出最終產品之一切流程

需求管理 訂單管理 倉儲管理 運輸管理

退貨管理流程此流程主要包括處理與接受退回產品的一切流程

退貨的認可 退貨的排程 退貨的接收 退貨的還款 19

企業的四個垂直層次

1. 策略層次的決策

2. 戰術與管理管理層次的決策

SCM戰術層次的決策

SCM作業層次的決策

3. 交易處理作業

SCM不同層次的主要關鍵議題

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圖10-7 SCM規劃vs. SCM的執行

SCP

SCE

網路分享

策略層次的最佳化規劃

管理層次的最佳化規劃

供應鏈交易的執行管理

跨組織的網路資訊分享

策略的供應鏈網路設計

Plan、Source、Make、Deliver、Return五大基本流程最佳化

五大基本流程各種交易行為的執行與管理

SC間各種供需的資訊交換

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10.4.3 SCM vs. ERP

1. 兩者比較如表10-2所示

2. 整合ERP和SCM的兩種方法：

(1) 藉由中介軟體，稱為Adapter

(2) 由ERP或SCM廠商結合，如SAP、Oracle、i2

SCM VS. ERP

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系統特性

ERP SCM

系統類型主要為交易導向的OLTP及一些管

理報表主要為規劃決策導向的DSS、

BI及跨組織的資訊系統

支援範圍 企業內部價值鏈流程 跨組織的供應鍊流程

支援目的 內部資源利用效率最大化整理供應鏈成本、速度、服務

品質、資源利用最佳化

使用者 所有終端使用者 少數小組

價值 作業面效率 策略面、營運規劃面的最佳化

訓練 簡單 複雜

實施 時間較長、較困難、衝擊面大 時間較短、衝擊面小

表10-2 ERP和SCM的比較

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SCMS

整合SC交易流程

提升SC資訊分享

最佳SMDR決策規劃

提升SC的回應速度與彈性

降低SC的不確定性

降低SC的交易成本

降低SC的資產利用效率

降低長鞭效應

圖10-8 SCM的支援效益與產生的企業價值

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10.5 RSP：供應鏈管理上的策略聯盟

1. 企業除了利用IT來支援資訊的分享與資源的最佳化外，更要利用策略

聯盟的方式與上下游廠商形成夥伴關係來保障SC的順暢與穩定，此

方面稱為通路商供應商策略聯盟(RSP)。

2. RSP的型態可用一個連續光譜來區分，一端較接近傳統的存貨管理方

式，另一端則是以寄售的方式來合作。

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RSP主要的三個合作型態

1. 快速回應(QR)策略

零售商提供POS資料給供應商，後者利用這個詳細的真實銷售資料來

同步規劃本身的生產及存貨，而不須利用傳統歷史訂單資料來做失真

的需求預測。

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RSP主要的三個合作型態

2. 持續補貨(CR)策略

零售商提供POS資料，供應商使用這些資料依據雙方協定的規定來出

貨，「以隨時維持零售商特定的存貨水準」。再更進階的CR，供應

商利用複雜的需求預測系統在服務水準達成的前提下，盡量減少零售

商或配銷中心的存貨水準。

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RSP主要的三個合作型態

3. 供應商管理存貨(VMI)策略

供應商利用零售商的POS資訊，依據雙方認同的存貨水準範圍內，規

劃及保持自己適當的存貨水準，由供應商管理存貨。零售商在商品出

售前，貨物所有權依舊為供應商所有，供應商為了降低自己的存貨成

本，會盡可能的有效地管理供應鏈上的存貨。

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準則

類型存貨決策制定者 存貨擁有者 供應商使用的新技術

快速回應(QR) 零售商 零售商 需求預測技巧

持續補貨(CR)契約上協議的存貨水準

皆有可能 需求預測技巧及存貨控制

供應商管理存貨(VMI)

供應商 供應商 零售管理

表10-3 QR、CR與VMI之比較

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10.6.1 何謂協同商務

協同商務(Collaborative Commerce,C-Commerce)是指透

過網際網路與供應商、合作夥伴、配銷商、服務提供者及客

戶等，同步透過資訊、知識的分享來協同合作，以提升整個

價值鏈的競爭優勢。

協同商務

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協同商務的主要目標

1. 由夥伴廠商不同角度的資訊，連結成整合的經驗基礎，來改善產品的品質與能力。

2. 利用網路的特性，提供協同夥伴即時、快速的資訊分享。

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協同商務的類型

設計協同商務(Design Collaboration)

行銷/銷售協同商務(Marketing/Selling Collaboration)

採購協同商務(Buying Collaboration)

規劃/預測協同商務(Planning/Forecasting Collaboration)

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B2B的電子商務

10.7.1 B2B電子商務的基本概念

B2B指的是企業利用ICT(Internet)來支援企業與企業之間各種買賣面的

資訊流的商流、金流、物流的一種經營流程或IT架構。

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B2B的原因與優點

1. B2B對採購商的價值

(1) 資訊透明化

(2) 降低不當人為操縱因素

(3) 自動化程序降低採購成本

(4) 較易形成議價力量

(5) 了解目前合作供應商實際的競爭能力

(6) 貨暢其流

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B2B的原因與優點

2. B2B對供應商的價值

(1) 可在一個公平的競技場上競爭

(2) 充分了解產品市場價格及本身實質競爭力

(3) 擴大市場觸角

(4) 降低銷售成本

(5) 隱私性

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電子市集的不同類型

1. 以不同的主導者來區分

B2B

電子商務

買方主導

1:M 電子化採購

F:M 買方產業聯盟電子市場

賣方主導

M:1 直接銷售 製造廠主導

M:F 電子批發商 批發商主導

第三者主導 M:M 電子交易市集

圖10-9 以主導者來區分的B2B36

各種B2B模式的簡介

1. 電子化採購(e-Procurement)

2. 買方產業聯盟電子市集(Buyer Side Consortia Trading-Exchange , CTE)

3. 直接銷售(Direct Sell)

4. 電子批發商(e-Distributor)

5. 賣方產業聯盟電子市集(Seller-Side Consortia)

6. 電子交易市集(e-Exchange)

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以單一產業與跨產業來區分

1. 垂直的電子市集

著重特定產業上下游供應鏈兼具關聯性產品及服務的分工合作，經營

策略以「深度」為主。

2. 水平的電子市集

以複雜性較低的商品為考量，可以跨越不同產業線治來提供準化規格

的產品，經營策略以「廣度」為主。

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B2B演進趨勢

e-Marketplace的流動性

成員潛在的衝突

敏感的資訊共享問題

賣方的屈居劣勢

削價競爭產品品質的問題

技術的複雜性及相關執行成本

公開

電子市集

聯盟式的

電子市集

私有的B2B的

演進趨勢

1.

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系統特色

B2B EC 供應鏈管理系統 協同商務

主要功能 • 支援B2B買賣交易的e化

• 快速找到價格最合理、最合適的對象

支援SCM中成員資訊的分享與SC的最佳化決策與規劃

支援SCM中成員協同合作來完成某些任務

主要IT架構 Internet、Extranet SCMS中各個SCP與SCE模組

支援協同商務的各種群組軟體

公開性 包含公開性電子交換市集與有成員資格限制的私有性電子採購與電子銷售網站

大都為一對限制少數(1:F)的私有SC策略聯盟

同SCMS

主要類型 • 電子化目錄• 電子化採購• 電子化通路• 電子化銷售• 電子化市集

• EDI• SCMS• QR• ECR• VMI

• 設計協同商物• 行銷銷售協同商務• 採購認同商務• 規劃預測偕同商務

表10-4 B2B vs. SCMS vs. CC

40

2. B2B的效益來自SCM流程整合而非電子市集的比價與低價

3. B2B效益的達成要全面性的整合

B2B演進趨勢

41

RFID:行動供應鏈管理

RFID

資料的

儲存

資料的

讀取資料的

應用

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RFID架構

無線射頻辨識

RFID標籤

(RFID Tag)

RFID讀取機

(RFID Reader)

中介應用系

統

(Middlewa

re System)

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RFID的主要運用

1. 貨品物流的追蹤

2. 產品的防偽

3. 門禁管制

4. 自動收費系統

5. 防盜

6. 物品的清點與結帳

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RFID與傳統條碼比較

RFID 條碼

資料儲存量 數百萬位元 數個位元組

最大通訊距離 被動式(Passive)600英尺，主動式(Active)可達數百公尺

50公分左右

同步讀取多個Tag 容易 費時、較為困難

對環境變化及耐汙性的人受度

高 非常低

非法複製容易度 非常困難 容易

成本 高 非常低

間接讀取性 可 無法

直接對齊讀取 不受限 受限

表10-5 RFID與傳統條碼的比較

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RFID與SCM

• SCM的主要重點：整個SC之中各種資訊的透明化

• RFID：提供自動化、快速、成本低廉及正確資訊蒐集的功能

• 增進效率、快速反應顧客需求、加速訂單處理

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Case Study

47

INTRODUCTION

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Founded Berlin, Germany (28 May 1937)

Headquarters Wolfsburg, Germany

Number of locations

100 production facilities across 27 countries

Employees 572,800 (2013)

DivisionsAutomotive DivisionFinancial Services Division

Total assets €323.4 billion (2013)

SALES AND MARKET SHARE

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Top 3 Automakers EU27, 2013

Group Units share

Volkswagen 2,957,653 25.0

PSA 1,311,406 11.1

RENAULT 1,076,367 10.4

Top 3 automakers 2013 by EU27 new passenger car volume, based on ACEA data

Top 3 Automakers Global, 2012

Group Units

Toyota 10,104,424

G.M. 9,285,425

Volkswagen 9,254,742

Top 3 automakers 2012 by global volume, based on OICA data.

COMPANY STRUCTURE

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汽車

保時捷（Porsche）

奧迪（Audi）

賓特利（Bentley）

布卡提（Bugatti）

藍寶堅尼（Lamborghini）

喜悅（SEAT）

斯科達（Skoda）

福斯（Volkswagen）

鈴木汽車（Suzuki）

COMPANY STRUCTURE

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商務車

福斯商務汽車（Volkswagen-Nutzfahrzeuge）

斯堪尼亞（Scania）

MAN SE

機車 杜卡迪

金融服務

福斯金融服務公司

福斯銀行

Europcar

IT服務業 gedas

體育業務 爾夫斯堡足球俱樂部(VfL Wolfsburg)

VOLKSWAGEN AND ITS B2B MODEL

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Instead of participate in Covisint (giant automotive industry consortium back by most of the major car makers) , Volkswagen build its own B2B Network,

VWGroupSupply.com.

VWGROUPSUPPLY.COM

53

• Started in 2000.

• Handling over 90% of all global purchasing for

Volkswagen Group. (automotive and parts

components)

VWGROUPSUPPLY.COM

54

• Initial seven applications, offers over 30 different

online applications ( RFQ, Contract negotiations., Catalog

purchases etc.)

• Online catalog contains about 2.1 million items

from over 530 suppliers , value totaling $320

million.

55

56

ECAP - ELECTRONIC CAPACITY MANAGEMENT

57

• An application that alerts VW and its suppliers to

changes in production trends in order to maintain

production at desired levels.

• Allows suppliers to track VW production plans

and material requirements in real time online.

• Maintains information on over 400 suppliers and

4,000 critical parts.

ECAP - ADVANTAGES

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• VW is able to meet any sudden increase in

demand and avoid production bottlenecks

• Suppliers can avoid overproduction of supplies

by reducing their output and avoid over

supplying VW with parts

CURRENT SITUATION

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• Over 35,000 registered suppliers, with over

110,000 users.

• Limited to suppliers who've done business with

companies in the Volkswagen Group and

authorized potential new suppliers

• Maintains a common data repository with details on

each supplier concerning procurement, logistics,

production, quality, technical design, and finance.

Q&A60