microsoft word - thesis hisham combined

7/30/2019 Microsoft Word - Thesis Hisham Combined

1/125

Hishamuddin B Hassan (2007). Perbandingan Stail Kepimpinan Jurulatih Pendidikan Luar Dan Jurulatih Bina Insan Guru Di InstitutPerguruan Temenggong Ibrahim, Johor Bahru. Tesis Masters yang tidak diterbitkan. Universiti Kebangsaan Malaysia. Bangi

i

PERBANDINGAN STAIL KEPIMPINAN JURULATIH PENDIDIKAN LUAR DAN JURULATIH BINA INSAN GURU DI INSTITUT PERGURUANTEMENGGONG IBRAHIM, JOHOR BAHRU

HISHAMUDDIN BIN HASSAN

PROJEK PENYELIDIKAN YANG DIKEMUKAKAN UNTUK MEMENUHISEBAHAGIAN DARIPADA SYARAT MEMPEROLEHI

IJAZAH SARJANA PENDIDIKAN

FAKULTI PENDIDIKANUNIVERSITI KEBANGSAAN MALAYSIA

BANGI

2007


2/125


ii

KANDUNGAN

Halaman

PENGAKUAN ii PENGHARGAAN iii

ABSTRAK iv

ABSTRACT v

KANDUNGAN vi

SENARAI LAMPIRAN ix

SENARAI JADUAL x

SENARAI RAJAH xi

BAB I PENGENALAN

1.1 Pendahuluan 1

1.2 Pernyataan Masalah 7

1.3 Tujuan Kajian 10

1.4 Persoalan Kajian 11

1.5 Hipotesis Kajian 12

1.6 Kerangka Konseptual 13

1.7 Definisi Istilah 15

1.8 Kepentingan Kajian 19

1.9 Batasan Kajian 20


3/125


iii

BAB II KAJIAN KEPUSTAKAAN

2.1 Pendahuluan 21

2.2 Literatur Berkaitan 212.3 Kajian Berkaitan 25

2.4 Kepimpinan Dan Asas Pengkonsepan 48

2.5 Kajian Luar Negara 57

2.6 Kesimpulan 61

BAB III METODOLOGI KAJIAN

3.1 Pendahuluan 63

3.2 Rekabentuk Kajian 64

3.3 Populasi Kajian 65

3.4 Sampel Kajian 65

3.5 Instrumen Kajian 65

3.6 Prosedur Pengumpulan Data 67

3.7 Penganalisisan Data 68

3.8 Kajian Rintis 69

BAB IV DAPATAN KAJIAN

4.1 Pendahuluan 71

4.2 Profil Responden 72

4.3 Stail Kepimpinan Jurulatih Pendidikan Luar dan 75Jurulatih Bina Insan Guru Secara Keseluruhan

4.4 Analisis Perbandingan Stail Kepimpinan 77

4.5 Rumusan 84


4/125


iv

BAB V PENUTUP

5.1 Pendahuluan 86

5.2 Ringkasan Kajian 86

5.3 Perbincangan Dapatan Kajian 88

5.4 Kesimpulan Dapatan Kajian 90

5.5 Implikasi Dapatan Kajian dan Cadangan 91

5.6 Cadangan Penyelidikan Lanjutan 94

RUJUKAN 96


5/125


v

SENARAI RAJAH

No. Rajah Halaman

Rajah 1 Kerangka Konseptual Kajian 14

Rajah 2 Grid Pengurusan oleh Blake & Mouton 29

Rajah 3 Model Kepimpinan Situasional oleh Hersey & Blanchard 31

Rajah 4 Dimensi Kepimpinan Mengikut Struktur dan Kuasa oleh Fiedler 34

Rajah 5 Model Kepimpinan Kontingensi oleh House 53


6/125


vi

LAMPIRAN

Halaman

A Instrumen Kajian ( Soal Selidik ) 105

B Surat kebenaran membuat kajian daripada Bahagian 110Perancangan dan Penyelidikan Dasar Pendidikan ( BPPDP ),Kementerian Pelajaran Malaysia

C Analisis Data 112


7/125


vii

SENARAI JADUAL

No. Jadual Halaman

4.1 Interpretasi Skor Min Stail Kepimpinan Yang Diamalkan Oleh 72Jurulatih Pendidikan Luar dan Jurulatih Bina Insan Guru

4.2 Taburan Mengikut Jantina 73

4.3 Taburan Mengikut Umur 74

4.4 Taburan Mengikut Bangsa 74

4.5 Taburan Mengikut Penglibatan 75

4.6 Stail Kepimpinan Jurulatih Secara Keseluruhan 76

4.7 Ujian-t Perbandingan Stail Kepimpinan Jurulatih Pendidikan 78Luar dan Jurulatih Bina Insan Guru Berdasarkan Jantina

4.8 Ujian-t Perbandingan Stail Kepimpinan Jurulatih Pendidikan 79Luar dan Jurulatih Bina Insan Guru Berdasarkan Umur

4.9 Ujian ANOVA Satu Hala Perbandingan Stail Kepimpinan 81Jurulatih Pendidikan Luar dan Jurulatih Bina Insan GuruBerdasarkan Bangsa

4.10 Ujian-t Perbandingan Stail Kepimpinan Jurulatih Pendidikan 82Luar dan Jurulatih Bina Insan Guru Berdasarkan Penglibatan


8/125


viii

PENGHARGAAN

Alhamdulillah, dipanjatkan kesyukuran ke hadrat Allah Subhanahu Wataala yang maha pengasih lagi penyayang kerana dengan limpah kurnia dan keredaannya dapatlah saya

menyempurnakan kertas projek ini mengikut kehendak dan jangka masa yang ditetapkan.

Dalam menyiapkan kertas projek ini, saya ingin merakamkan ucapan setinggi-

tinggi penghargaan dan terima kasih kepada Encik Mohd. Taib Bin Harun, penyelaras

Program Sukan dan Rekreasi selaku penyelia yang dihormati dan disanjungi kerana telah

banyak membantu, membimbing, memberi galakan serta menyumbang idea-idea yang

sangat bernas kepada saya dalam menyempurnakan penulisan ini.

Ucapan terima kasih yang tidak terhingga juga ditujukan kepada pihak Institut

Perguruan Temenggong Ibrahim, Johor Bahru kerana telah memberi kebenaran kepada

saya untuk menjalankan kajian di sana.

Saya juga ingin mengucapkan jutaan terima kasih kepada semua pensyarah di

Fakulti Pendidikan yang pernah membimbing dan menyampaikan ilmu melalui kursus-

kursus yang saya pernah ikuti dalam mematangkan pemikiran dan mempertingkatkan

minat saya dalam penulisan kajian ini.

Dipohonkan doa serta kasih sayang kepada bonda, Hajah Samsiah Binti A. Hamidyang sentiasa mendoakan kesejahteraan dan kejayaan buat saya.

Sekalung penghargaan dan terima kasih yang tidak terhingga juga kepada semua

yang terlibat dalam membantu saya menyiapkan kertas projek ini. Semoga hasil kajian

projek ini sedikit sebanyak dapat memberi sumbangan yang bermakna dan bernilai

kepada profesion perguruan serta mendapat keberkatan dan keredaan dari Allah

hendaknya.


9/125


ix

ABSTRAK

Kajian ini dijalankan bertujuan untuk melihat perbandingan stail kepimpinan jurulatihPendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru di Institut Perguruan Temenggong

Ibrahim, Johor Bahru, Johor berdasarkan jantina, umur, bangsa dan penglibatan guru

pelatih. Kajian ini berdasarkan Teori Laluan Matlamat oleh House. Seramai 80 orang

guru pelatih yang mengikuti Kursus Perguruan Lepasan Ijazah telah dijadikan sebagai

responden. Alat ukur Leadership Behaviour Description Questionaire ( LBDQ Form XII )

yang telah diubahsuai digunakan bagi mengukur stail kepimpinan jurulatih. Data yang

diperolehi bagi kajian ini diproses dengan menggunakan Statistical Package For Social

Science ( SPSS ). Dua jenis statistik digunakan iaitu statistik deskriptif dan statistik

inferensi. Statistik deskriptif seperti frekuensi, peratus, min dan sisihan piawai digunakan

bagi menghurai sampel dan menjawab soalan-soalan kajian. Manakala statistik inferensi

seperti Ujian-t dan ANOVA Satu Hala digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis

kajian. Paras keyakinan .05 ditetapkan sebagai asas untuk menerima atau menolak

hipotesis nol. Dapatan kajian menunjukkan stail kepimpinan yang paling dominan

diamalkan oleh jurulatih Pendidikan Luar ialah tingkah laku berorientasikan pencapaian

diikuti dengan tingkah laku menyokong dan mengarah pada tahap tinggi manakalatingkah laku penyertaan pada tahap sederhana. Bagi jurulatih Bina Insan Guru pula, stail

kepimpinan yang paling dominan ialah tingkah laku berorientasikan pencapaian, diikuti

tingkah laku mengarah, menyokong dan penyertaan pada tahap sederhana. Analisis data

mendapati keputusan berikut: hipotesis pertama, kedua, ketiga dan keempat diterima

kerana tidak terdapat perbezaan yang signifikan perbandingan stail kepimpinan jurulatih

Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan jantina, umur, bangsa dan

penglibatan.


10/125


x

ABSTRACT

The aim of the this research was to look at the difference in leadership style betweenoutdoor education and Bina Insan Guru trainers in Temenggong Ibrahim Teacher

Training Institute, Johor Bahru, Johore base on sex, age, race and involvement of teacher

trainees. This research base on Path Goal Theory. 80 teacher trainees that undergo the

course for undergraduate student were the respondents. The modified Leadership

behaviour Description Questionnaire ( LBDQ Form XII ) was used to measure the

leadership style of trainers. Data gathered for this research was processed through the

Statistical Package For Social Science ( SPSS ). Two type of statistic were used, namely

descriptive statistic and inference statistic. Descriptive statistic such as frequency,

percentage, mean and standard deviation were used to clarify the samples and answer

questions in this research. As for inference statistic, t-test and one way ANOVA were

used to test all the hypothesis in this research. Level of confident .05 was used as base

whether to accept or decline the nol hypothesis. Finding of research showed that the most

dominant leadership style for outdoor education trainer was that of behaviour base on

achievement oriented, followed by supportive and directive at high level with

participative at moderate level. As for trainer of Bina Insan Guru, the most dominant

leadership style was behaviour base on achievement oriented followed by directive,

supportive and participative at moderate level. Analysis of data showed the following

result: the first, second, third and fourth hypothesis were accepted due to no significant

difference in comparison between the style of leadership of outdoor education and Bina

Insan Guru trainer base on sex, age, race and involvement.


11/125


1

BAB I

PENGENALAN

1.1 Pendahuluan

Kepimpinan merupakan suatu aspek yang paling penting dalam soal pengurusan.

Kepimpinan berkait rapat dengan soal-soal kemanusiaan. Bagaimana seorang manusia itu

berinteraksi dengan manusia yang lain sehingga tidak menimbulkan masalah di antara

mereka. Dengan erti kata lain stail atau gaya kepimpinan akan menentukan segala-

galanya. Bagaimana pemimpin itu dapat mempengaruhi orang lain sehingga menjadikan

dirinya seorang pemimpin yang berkesan?

Perkara ini termasuklah kecekapan yang sepatutnya mendahului orang lain iaitu

cekap menjalankan tugas. Mempunyai komitmen yang tinggi dan dedikasi dalam

menjalankan tugas tanpa menghiraukan berbagai rintangan yang dihadapinya. Rela

berkorban dari segi wang ringgit, masa dan tenaga demi kelancaran tugasnya.

Mempunyai kepakaran terhadap tugasnya iaitu soal memimpin dan mempengaruhi orang

di bawahnya. Ini bererti untuk mendapatkan kecekapan, komitmen, dedikasi dan

pengorbanan memerlukan minat. Tanpa minat yang tinggi terhadap sesuatu tugas yang

dijalankan menjadikan seseorang itu tidak komited dan sering mencari alasan. Minat akan

menentukan kejayaan dan keberkesanan sesuatu tugas itu. Minat juga menjadikan

seseorang itu tidak pernah mengira titik peluhnya, wang ringgitnya dan lain-lain lagi

untuk menjalankan tugasnya.


12/125


2

Ada juga sesetengah orang menganggap bahawa tugas yang dijalankan itu sebagai

satu ibadah. Jika ini berlaku, ia adalah suatu perkembangan yang menggalakkan. Adalah

agak sulit jika seseorang pekerja atau kakitangan itu sentiasa membandingkan gajinyadengan hasil kerjanya. Keadaan ini boleh menjadikan seorang kakitangan itu bersikap

negatif terhadap tugasnya. Perasaan tidak puas hati akan sentiasa muncul di dalam diri

seseorang itu. Pemimpin yang berkesan mestilah dapat membawa sesuatu organisasi yang

dipimpinnya itu ke arah perubahan. Tidak syak lagi bahawa seorang pemimpin yang

berkesan itu mestilah mempunyai kualiti kepimpinan, idea-idea baru yang banyak dan

bernas, bermotivasi ke arah perubahan kerja untuk menuju matlamat bersama. Razali Mat

Zin ( 1991 ) menyatakan, Keupayaan untuk mewujudkan satu keadaan yang pekerjanya

sanggup bekerja keras dan memberi kerjasama kepada organisasi, ...ke arah pencapaian

matlamat bersama adalah pengukur utama bagi menentukan kejayaan seorang pengurus .

Ini bermakna keberkesanan kepimpinan sesuatu organisasi juga diukur setakat mana

keseluruhan kakitangannya memberikan sokongan yang padu terhadap pelaksanaan

segala tugas yang telah dirancangkan. Untuk mendapat sokongan yang padu di kalangan

kakitangan bawahan sudah tentu ada kaitannya dengan stail kepimpinan. Stail

kepimpinan seseorang amat penting dalam meraih sokongan dari kakitangan bawahan.

Jika tersilap gaya akan menyebabkan seseorang itu bersikap dingin dan bosan dengan

segala arahan yang dikeluarkan. Kesannya segala arahan yang bakal dikeluarkan akan

dipandang sinis dan membawa berbagai persepsi di kalangan orang bawahan.

Fiedler ( 1967 ) memberi peranan yang amat penting kepada hubungan pemimpin

dengan para pengikutnya dalam usaha pemimpin mengawal situasi ke arah matlamat dan

objektif organisasi. Hubungan akan menentukan tentang sejauh mana pemimpin akan

mendapat taat setia, pergantungan dan sokongan daripada orang-orang yang bekerja di bawahnya. Mengikut pendapat mereka, jika seseorang ketua sudah berjaya meningkatkan

motivasi para pekerja, mereka akan patuh kerana anggota-anggota kelompok sudah

menerima arahan dengan perasaan rela hati.


13/125


3

House dan Mitchell ( 1974 ) menyatakan stail pemimpin ialah cara pemimpin

bertindak ketika mengendalikan orang-orang bawahannya bagi mencapai matlamat dan

objektif organisasi. Stail kepimpinan ini pula kerapkali mengambil kira bentuk perubahan

dalam tingkah laku orang bawahan. Hal ini bermakna stail kepimpinan pemimpin boleh berubah mengikut situasi tertentu yang dipengaruhi oleh ciri-ciri para pekerja dan tekanan

atau kehendak persekitaran seperti suasana bekerja, tugas, sistem ganjaran, hubungan

antara staf dan sebagainya.

House ( 1971, 1974 ) melalui Path-Goal Theory menyatakan bahawa

seseorang pemimpin itu boleh mendapatkan tahap prestasi kerja yang memuaskan jika

mendapat kerjasama yang positif daripada kumpulan pekerja yang diberitahu tentang apa

yang perlu dilakukan untuk mendapat ganjaran selaras dengan prestasi kerja yang

cemerlang. Pemimpin boleh berfungsi memberi motivasi dengan cara memperbanyakkan

habuan peribadi kepada orang bawahan apabila berjaya mencapai matlamat kerja.

Pemimpin juga akan mempastikan laluan ke arah mencapai matlamat mendapatkan

habuan itu mudah dilalui dengan cara memperjelaskan tugas, mengurangkan sekatan dan

menambah peluang untuk mendapatkan kepuasan peribadi pekerja.

Sehubungan itu, House dan Mitchell ( 1974 ) membahagikan stail kepimpinan

pemimpin kepada empat iaitu:

i. Kepimpinan Mengarah ( Directive Leadership )

ii. Kepimpinan Menyokong ( Supportive Leadership )

iii. Kepimpinan Menyertai ( Participative Leadership )

iv. Kepimpinan Berorientasikan Pencapaian ( Achievement Oriented

Leadership )

Arnold dan Fieldmen ( 1986 ) mendapati bahawa pemikiran asas teori House ini

ialah pemimpin dapat mempengaruhi pengikut ( subordinate ) melalui motivasi dan

pencapaian asas kerja dengan menyediakan ganjaran dan membantu kumpulan bawahan

mencapai matlamat kerja dan organisasi.


14/125


4

McGregor ( 1984 ) menyatakan bahawa stail kepimpinan atau kepelbagaian stail

kepimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin itu banyak bergantung kepada

kepercayaan dan andaian tentang orang yang bekerja di dalam organisasinya. Tindakan

pemimpin yang terlalu mengikut kehendak sendiri akan membantutkan prestasi organisasikerana tindakannya yang berseorangan di dalam membuat keputusan dan terlalu banyak

masa digunakan untuk memantau dan menyelia pekerja-pekerja di bawahnya bagi

memastikan matlamat organisasi tercapai.

Argyris ( 1976 ) melaporkan bahawa di dalam kajiannya telah menunjukkan

impak seorang pemimpin autokratik menjadikan orang bawahannya terlalu bergantung

kepadanya, sentiasa menyerah, berpusatkan pemimpin, sentiasa berasingan antara satu

sama lain yang kadang kala menyebabkan permusuhan, produktif hanya apabila

pemimpin ada manakala merosot produktivitinya apabila ketiadaan pemimpin. Hal ini

menunjukkan bahawa seseorang pemimpin yang berkesan harus sentiasa menjauhkan diri

daripada mewujudkan suasana yang boleh mencetuskan konflik di kalangan ahli-ahlinya

seterusnya mengakibatkan kemorosotan produktiviti.

Apabila disebut pemimpin, sudah tentu melibatkan orang-orang yang dipimpinnya.

Bagi seorang guru, pemimpinnya dirujuk kepada pengetua manakala bagi seorang atlit

atau peserta sesuatu program dan aktiviti, pemimpinnya pula dirujuk kepada jurulatih.

Jurulatih dikatakan sebagai pemimpin kerana mereka merupakan orang yang paling

hampir dengan atlit atau peserta dan mengetahui latar belakang serta segala permasalahan

mereka. Seorang pemimpin yang berkesan seringkali dikaitkan dengan unsur-unsur

penghormatan, keyakinan dan sifat-sifat yang diingini oleh peserta yang ada dalam diri

jurulatih.

Kepimpinan jurulatih dianggap sebagai unsur-unsur yang kritikal dalam

menentukan pencapaian matlamat ahli bimbingannya. Keberkesanan seorang jurulatih

selalu dikaitkan denagan keberkesanan kepimpinannya. Sesebuah organisasi akan

berpotensi dan beroperasi dengan berkesan jika terdapat seorang jurulatih yang berkesan

dilantik di dalamnya.


15/125


5

Cabaran sebenar yang terdapat pada jurulatih ialah bagaimana mereka boleh

mempengaruhi orang yang dipimpinnya untuk memperolehi penghasilan yang lebih baik

demi kepentingan bersama. Stail kepimpinan seseorang jurulatih itu bukanlah terletak pada corak dan cara kepimpinannya sahaja tetapi sebaliknya bergantung kepada

hubungan secara semulajadi antara jurulatih dengan pengikut bawahannya. Seorang

jurulatih yang berjaya biasanya mempertimbangkan segala bentuk tindakan dan

keputusan sebelum memulakan tugasannya. Jurulatih sebegini lebih berkeyakinan dan

mudah memiliki gaya atau stail yang bertepatan dan bersesuaian dalam diri jurulatih itu.

Stail kepimpinan jurulatih akan menentukan identiti seorang jurulatih menurut

pandangan peserta bawahannya. Pilihan yang dibuat terhadap stail kepimpinan jurulatih

akan mempengaruhi bentuk perhubungan yang hendak diwujudkan. Perhubungan antara

jurulatih dan pesertanya mungkin boleh berlaku secara formal atau tidak formal seperti

melalui arahan-arahan yang diberikan semasa aktiviti.

Stail kepimpinan seorang jurulatih yang bergantung sepenuhnya kepada kuasa

paksaan akan menyebabkan peserta bawahannya dan orang lain mempunyai prasangka

dan prejudis terhadapnya. Jurulatih yang sebegini sentiasa berada di dalam ketegangan

dan menjadi takut kepada keadaan, penentangan dan perubahan yang berlawanan dengan

pendapat peribadinya. Ini boleh menghasilkan kesan negatif dan tidak

memberangsangkan di dalam sesebuah organisasi itu.

Dilema yang berlaku kepada seorang jurulatih adalah untuk memilih stail

kepimpinan yang dapat memberi keberkesanan dan kekuatan kepadanya untuk terus

unggul sebagai pemimpin. Terdapat berbagai-bagai cara pemimpin dapat memimpinorang bawahannya. Berdasarkan stail kepimpinan yang wujud pada hari ini, terdapat 3

stail kepimpinan yang utama iaitu:

a. Kepimpinan Autokratik ( Autocratic Leadership )


16/125


6

Ibrahim Mamat ( 1998 ), menyatakan bahawa seseorang autokrat percaya kuasa membuat

keputusan dipegang oleh pemimpin. Beliau memberi perintah dan pengikut mesti patuh

kepada arahan yang diberi tanpa banyak soal. Pemimpin autokrat dapat memastikan

tugas-tugas yang diberi dilaksanakan dengan sempurna oleh orang-orang bawahan tetapioleh kerana mereka ini hanya mengikut arahan dan tidak boleh bersuara, semangat kerja

mereka lemah dan mereka tidak kreatif serta tidak mempunyai inisiatif.

b. Kepimpinan Demokratik ( Democratic Leadership )

Ibrahim Mamat (1998), pemimpin demokratik percaya kepada penyertaan semua orang

dalam membuat sesuatu keputusan. Beliau juga percaya kepada musyarah dan akan

menurunkan kuasanya kepada orang-orang bawahan dan memberi kelonggaran kepada

mereka untuk membuat sesuatu keputusan mengikut kebijaksanaan masing-masing.

Pemimpin demokratik boleh menjadi pembimbing yang baik bagi kumpulannya. Beliau

menyedari peranannya sebagai penyelaras tugas anggotanya dengan menekankan rasa

tanggungjawab dan kerjasama yang baik kepada setiap orang bawahannya.

Pemimpin demokratik juga berfungsi sebagai pemangkin yang mempercepatkan

perjalanan proses menuju matlamat dengan cara yang paling sesuai. Ini adalah kerana

kepimpinannya bersifat membantu menyebabkan beliau dihormati dan dihargai serta

dilihat sebagai lambang `kebaikan. Orang bawahan tidak melihat beliau sebagai seorang

majikan kerana apabila sesuatu hasil yang diperolehi, ia dianggap dari usaha bersama

antara majikan dan subordinat.

c. Kepimpinan Lepas-Bebas ( Laissez-faire Leadership )

Stail kepimpinan ini memberikan sepenuh kebebasan kepada orang-orang bawahan untuk

bertindak atau membuat keputusan. Pemimpin tidak campur tangan langsung kerana beliau melihat orang bawahannya sebagai orang yang sudah matang, tahu mana yang baik

dan yang mana buruk serta tahu membezakan antara yang betul dan salah. Baginya, orang

bawahannya bertanggungjawab sepenuhnya ke atas tindakan yang dilakukan. Tujuan

utamanya adalah agar matlamat yang dipersetujui tercapai.


17/125


7

Stail kepimpinan yang sebegini memperlihatkan keadaan yang sangat bebas dan

liberal. Kadang-kadang ia memperlihatkan seolah-olah sesebuah organisasi itu tidak

mempunyai pemimpin kerana setiap orang bekerja mengikut cara mereka yang tersendiri.

Stail kepimpinan ini akan mewujudkan sesebuah organisasi yang berkesan sekiranyasubordinat betul-betul matang tetapi sekiranya ramai di antara subordinat kurang matang

maka hasil yang sebaliknya akan terhasil. Ini adalah kerana subordinat seperti hilang

pedoman kerana tiada pemandu yang menunjuk arah.

1.2 PERNYATAAN MASALAH

Kepimpinan merupakan suatu keperluan lebih-lebih lagi apabila terdapat sekumpulan

manusia di dalam sesuatu organisasi. Tanpa adanya pemimpin di kalangan mereka,

menjadikan kumpulan tersebut terumbang-ambing tanpa arah dan kemungkinan juga akan

timbul pertelingkahan dalam menentukan hala tuju. Menurut Abd. Halim ( 1996 ),

manusia memikul tanggungjawab untuk menguruskan dunia bererti memakmurkan dan

mengembangkan sumber alam ( Surah Al-Hud, Ayat 61). Ini bermakna tanggung jawab

memimpin tidak dapat dielakkan. Walaupun mereka tidak menjadi pemimpin dunia,

sekurang-kurangnya mereka akan menjadi pemimpin di dalam keluarga.

Menjadi seorang pemimpin, tugas dan tanggung jawabnya adalah besar. Mereka

adalah orang yang bertanggungjawab membawa perubahan kepada organisasi yang

dipimpinnya. Untuk membawa perubahan sudah tentulah pemimpin itu perlu berani

menghadapi risiko dan bertanggungjawab.

Ramai berpendapat bahawa stail kepimpinan seseorang pemimpin mempunyaikesan yang signifikan ke atas morale sesebuah organisasi. Jika di sekolah, masalah utama

di dalam pentadbirannya ialah ketidakupayaan pemimpinnya mengendalikan sekolah

dengan berkesan. Ini dinyatakan oleh Zaidah Akmaliah Lope Pihie dalam Faridah Karim

dan Zubaidah Aman ( 1999 ) iaitu masalah utama dalam pentadbiran sekolah ialah

ketidakupayaan pengetua untuk memotivasikan guru, pentadbiran yang tidak mengambil


18/125


8

kira faktor keupayaan guru dan kurangnya pengiktirafan terhadap bakat dan potensi guru.

Hal demikian merupakan antara punca guru mengalami tekanan dan seterusnya berlaku

masalah-masalah disiplin di kalangan guru. Sapora Sipon ( 2006 ) menyatakan tekanan

kerja guru yang tidak terkawal melalui strategi berdaya tindak yang berkesan akanmemberi kesan negatif kepada pelbagai aspek seperti kesejahteraan fizikal, mental dan

emosi guru dan seterusnya memberi kesan kepada mutu pendidikan negara.

Selain dari itu, wujud juga masalah seperti kurang komitmen, ketidak hadiran

bertugas dan perasaan burn out di kalangan guru di sekolah. Ini disebabkan masalah guru

itu sendiri terhadap persekitarannya. Ini dinyatakan oleh Shahril @ Charil Marzuki

( 2000 ) iaitu antara masalah yang timbul di sekolah pada masa kini ialah wujudnya

hubungan yang kurang baik dan mesra antara pengetua dengan guru, guru dengan guru

dan guru dengan pelajar.

Berdasarkan kenyataan di atas, dapatlah disimpulkan bahawa masalah guru di

sekolah ada kaitannya dengan proses penyediaaan guru yang berkualiti. Ini timbul kerana

kurangnya jati diri dan disiplin diri guru itu sendiri di dalam menjalani kerjaya keguruan.

Sehubungan itu, pihak yang bertanggung jawab di dalam menjalankan latihan keguruan

seperti Institut Pendidikan Guru merupakan organisasi yang bertanggung jawab

melaksanakan program bagi peningkatan jati diri dan pembinaan insan di kalangan guru-

guru di peringkat awal khususnya guru pelatih.

Namun begitu, program-program pembinaan insan dan jati diri yang dijalankan

perlulah mempunyai kesinambungan dan dapat memberi kesan yang positif ke atas bakal-

bakal guru yang akan berhadapan dengan cabaran di sekolah. Program-program yang

telah kenalpasti dan dipercayai dapat membentuk jati diri dan membina insan guru adalahseperti Pendidikan Luar dan Bina Insan Guru. Di dalam hal ini, sudah tentulah jurulatih

yang bertindak sebagai pelaksananya. Bagi menghasilkan output yang baik dan berkualiti

kepimpinan jurulatih memberikan sumbangan yang cukup besar ke atas organisasi dan

persekitaran aktiviti.


19/125


9

Sebagai pemimpin, jurulatih di dalam menjalankan tugas kepimpinannya terpaksa

mengetuai pasukan manusia yang mempunyai berbagai-bagai perbezaan dan pandangan.

Jurulatih juga terpaksa berdepan dengan karenah yang timbul dari pelbagai bentuk situasi.

Oleh itu, sebagai pemimpin, jurulatih perlu bijak memilih tingkah laku kepimpinan yangsesuai dengan situasi yang dihadapinya bagi memastikan segala arahan tugas kepada

peserta bawahannya dapat dilaksanakan dengan baik.

Jurulatih yang dapat memanipulasikan stail kepimpinan yang sesuai dengan

situasi dapat membantu usahanya menjayakan aktivitinya seterusnya dapat mewujudkan

iklim persekitaran aktiviti yang kondusif. Persekitaran aktiviti yang kondusif dan positif

dapat meningkatkan motivasi peserta seterusnya mewujudkan persekitaran yang

merangsang ke arah proses pengajaran dan pembelajaran yang berkesan.

Seorang pemimpin juga adalah seorang jurulatih. Pada umumnya dapatlah

dikatakan bahawa fungsi jurulatih antaranya ialah membentuk dan membimbing peserta

bawahannya ke arah kejayaan terhadap tugas dan kerjayanya. Jurulatih berperanan

menentukan arah dan objektif tugas peserta bawahannya. Berkomunikasi secara lisan

adalah perkara yang paling baik untuk menjalinkan hubungan antara jurulatih dengan

pesertanya. Dengan berkomunikasi dapat mendekatkan hubungan antara jurulatih dengan

pesertanya seterusnya dapat mengelakkan jurang yang terlalu jauh. Mungkin dengan

adanya komunikasi akan dapat menjadikan perbualan tersebut sebagai motivasi dan

bimbingan kepada mereka.

Kepimpinan seseorang jurulatih, amat mempengaruhi kejayaan sesebuah

organisasi program. Yusuf Basiron ( 1995 ) menyatakan kebijaksanaan dan keberkesanan

pemimpin mengadaptasi cabaran dan perubahan dalam wawasan merupakan kuncikejayaan sesebuah organisasi. Dalam konteks kepimpinan jurulatih, kebijaksanaan dan

keberkesanan ini boleh diukur melalui pendekatan dan kaedah pengurusan yang

diterjemahkan melalui tingkah laku kepimpinan yang diamalkan oleh seorang jurulatih

dalam menggerakkan seluruh organisasi sesuatu program ke arah mencapai matlamat dan

objektif yang ditetapkan.


20/125


10

Jurulatih memerlukan sepenuhnya kerjasama dan sokongan semua pihak yang

menjadi anggota dalam organisasinya. Sebagai jurulatih, hubungan yang baik perlu dijalin

dengan peserta kerana ia penting terhadap kuasa dan keberkesanan kepimpinan. Sebab itu, jika jurulatih dihormati kerana sebab-sebab personaliti, perlakuan dan kebolehan maka

mereka tidak perlu bergantung kepada pangkat atau sesuatu autoriti formal dalam

kepimpinannya. Sebaliknya, jurulatih yang tidak disukai atau tidak dipercayai tidak

berupaya memimpin walaupun secara formal dan mungkin terpaksa bergantung pada

arahan-arahan yang lebih merupakan paksaan terhadap pesertanya untuk melaksanakan

sesuatu tugasan.

Kesimpulannya, cabaran kritikal Institut Pendidikan Guru adalah memastikan

semua program Pendidikan Luar dan Bina Insan Guru yang dijalankan dapat dipimpin

oleh jurulatih yang berkesan yang sememangnya mempunyai kekuatan personaliti, teori

dan amalan. Oleh itu, jurulatih sebagai seorang pemimpin semestinya mempunyai

hubungan yang erat dengan peserta bawahannya. Cara berinteraksi melahirkan tingkah

laku yang mencorakkan bagaimana tugasan dijalankan dan mempengaruhi peserta

bawahannya.

Berdasarkan pernyataan di atas maka penulis ingin melihat bagaimana stail

kepimpinan yang diamalkan oleh jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru

di Institut Perguruan Temenggong Ibrahim, Johor Bahru di dalam mengendalikan aktiviti

dan program. Hasil daripada dapatan kajian ini nanti akan dirujukkan kepada Teori Path-

Goal yang telah dikemukakan oleh House ( 1971 ).

1.3 TUJUAN KAJIAN

Di Malaysia pada masa kini terdapat banyak kajian telah dibuat mengenai kepimpinan.

Kajian-kajian yang telah dijalankan hanyalah tertumpu kepada sama ada stail kepimpinan,

peranan pemimpin, keberkesanan pemimpin, tingkah laku pemimpin, hubungan


21/125


11

kepimpinan dengan motivasi dan sebagainya. Namun kajian mengenai perbandingan stail

kepimpinan oleh jurulatih program Pendidikan Luar dan Bina Insan Guru masih kurang

dilakukan.

Oleh itu, tujuan utama kajian ini adalah untuk:

1.3.1 Melihat perbandingan stail kepimpinan yang diamalkan oleh jurulatih

Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru di Institut Perguruan

Temenggong Ibrahim Johor Bahru.

1.3.2 Melihat adakah terdapat perbezaan perbandingan stail kepimpinan jurulatih

Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan jantina.


Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan umur.


Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan bangsa.


Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan penglibatan.

1.4 PERSOALAN KAJIAN

Berdasarkan tujuan-tujuan di atas, kajian ini akan menjawab persoalan-persoalan berikut:

1. Adakah terdapat perbezaan perbandingan stail kepimpinan jurulatih Pendidikan

Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan jantina.


22/125


12


Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan umur.

3. Adakah terdapat perbezaan perbandingan stail kepimpinan jurulatih PendidikanLuar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan bangsa.


Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan penglibatan.

1.5 HIPOTESIS KAJIAN

Berdasarkan tujuan-tujuan di atas, kajian ini akan menjawab persoalan-persoalan berikut:

1. Tidak terdapat perbezaan yang signifikan terhadap perbandingan stail kepimpinan

jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan jantina.


jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan umur.


jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan bangsa.


jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru berdasarkan penglibatan.

1.6 KERANGKA KONSEP


23/125


13

Dalam kajian ini, penulis menggunakan Teori Path-Goal iaitu Teori Laluan Matlamat

yang dipelopori oleh House ( 1971 ) sebagai rujukan. House ( 1971 ) telah menyatakan

ada empat kaedah kepimpinan bagaimana seorang pemimpin itu mempengaruhi

pengikutnya iaitu berbentuk pengarahan, sokongan, penyertaan ( partisipatif ) dan berorientasikan pencapaian ( menuju matlamat ).

Stail kepimpinan yang pertama iaitu pengarahan yang biasanya akan

meningkatkan usaha di kalangan kakitangan. Sesetengah kakitangan gemar cara yang

sebegini kerana adalah mudah baginya untuk menjalankan tugas bagi mencapai matlamat

organisasi. Walaupun stail kepimpinan cara ini berbentuk autokratik tetapi pengikut akan

merasa puas apabila matlamat organisasi tercapai akhirnya. Stail kepimpinan ini biasanya

akan meningkatkan prestasi di kalangan pengikut.

Stail kepimpinan yang kedua iaitu stail kepimpinan yang menyokong di mana

amat diperlukan oleh kakitangan terutama di dalam situasi tekanan. Umpamanya di dalam

keadaan kakitangan dibebani dengan timbunan kerja, sokongan moral dari pihak atasan

amatlah diperlukan. Sokongan moral, tolak-ansur yang diberikan oleh pihak atasan dapat

meredakan tekanan emosi yang sedang dihadapi oleh kakitangan dan seterusnya dapat

menghindari perkara-perkara negatif yang mungkin timbul di kalangan kakitangan. Ini

menjadikan kakitangan meningkatkan daya usahanya untuk menyiapkan kerja yang

diamanahkan. Ketiadaan sokongan dalam situasi tekanan akan menyebabkan kakitangan

kehilangan semangat untuk menyiapkan tugas yang diamanahkan. Kesannya produktiviti

akan berkurangan dan prestasi kerja kakitangan akan menurun.

Stail kepimpinan yang ketiga ialah stail penyertaan ( partisipatif ). Kepimpinan

stail ini adalah seorang pemimpin itu turut bersama-sama dengan kakitangan bawahandalam membuat sesuatu perancangan tugas, perancangan program, penetapan matlamat,

membuat kawalan dan penyelarasan terhadap sesuatu program dan membuat keputusan.

Pemimpin sentiasa berunding dan menerima pandangan serta cadangan dari kakitangan

bawahannya. Kekuatan stail kepimpinan jenis ini adalah bergantung kepada setakat mana


24/125


14

seseorang pemimpin itu mampu mengawal segala sumber yang ada dengan cekap dan

berkesan.

Stail kepimpinan yang keempat pula ialah stail kepimpinan yang berorientasikankejayaan. Kepimpinan stail ini adalah pemimpin yang bertanggungjawab menetapkan

matlamat. Pemimpin mempunyai penuh keyakinan terhadap kemampuan dan kebolehan

yang dimiliki oleh kakitangan bawahannya untuk menjayakan tugas yang telah ditetapkan.

Rajah 1

Kerangka Konseptual Kajian

( Diubahsuai dari Path-Goal Theory oleh House & Mitchell, 1974 )

Kerangka konseptual menerangkan hubungan antara pembolehubah yang

digunakan dalam kajian ini. Stail kepimpinan jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih

Bina Insan Guru iaitu tingkahlaku mengarah, menyokong, penyertaan dan berorientasikan

kejayaan merupakan pembolehubah bersandar yang dipengaruhi oleh faktor-faktor

Faktor Demografi

JantinaUmur Bangsa

penglibatan

Stail Kepimpinan

- Mengarah- Menyokong- Penyertaan- Berorientasikan

pencapaian

KepimpinanJurulatih

- PendidikanLuar

- Bina InsanGuru


25/125


15

demografi seperti jantina, umur dan bangsa. Faktor demografi ini merupakan

pembolehubah tidak bersandar. Manakala jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina

Insan Guru sendiri merupakan output iaitu pembolehubah tidak bersandar. Stail

kepimpinan yang merupakan pembolehubah bersandar.

1.7 DEFINISI ISTILAH / KONSEP

Di dalam penyelidikan ini penulis akan menjelaskan beberapa konsep dari istilah yang

digunakan di dalam penyelidikan. Ini adalah bertujuan untuk mengelakkan perbezaan

persepsi sehingga terjadinya salah tafsir dalam menentukan tanggapan.

1.7.1 Kepimpinan

Kepimpinan berasal dari perkataan pimpin yang bermaksud dibimbing, dipandu dan

ditunjuk. Kepimpinan boleh didefinisikan sebagai aktiviti yang dilakukan oleh pemimpin

ketika mengarah anggota-anggota kelompok untuk melaksanakan tugas yang akan

membawa kepada tercapainya matlamat yang ditujui bersama ( House & Mitchell 1974,

Hersey & Blanchard 1977, Fielder & Garcia 1987 dan Koontz & Weihrinch 1988 ).

Koontz dan ODonnel ( 1972 ), mendefinisikan kepimpinan sebagai suatu

kemahiran untuk mempengaruhi kakitangan menyelesaikan tugas dengan penuh minat

dan keyakinan. Kepimpinan juga merupakan satu proses kakitangan untuk

menghubungkaitkan proses-proses seperti perancangan, pengelolaan dan pengawasan.

Hodges ( 1950 ) di dalam Zaitol Akmaliah ( 1999 ) pula menyatakan kepimpinanadalah sebagai satu proses untuk mengarah daya usaha kakitangan supaya dapat mencapai

matlamat organisasi.

Reed ( 1967 ) menyatakan kepimpinan sebagai cara-cara mempengaruhi tingkah

laku manusia supaya sesuatu perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak


26/125


16

pemimpin. Dalam kajian ini, kepimpinan akan ditakrifkan sebagai kebolehan pengetua

menunjukkan daya inisiatif, bekerjasama, melibatkan diri dan memberi sumbangan

kepada guru di sekolahnya.

Jaafar Muhamad ( 1999 ) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu seni atau

proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka supaya

mereka rela bergiat dan berusaha ke arah pencapaian matlamat organisasi. Manakala

Robiah K. Hamzah ( 2001 ) menyatakan bahawa kepimpinan adalah merupakan suatu

bentuk hubungan apabila seseorang mempunyai kesempatan dan kemampuan untuk

mempengaruhi perlakuan orang lain, melalui gerak laku, pemikiran, tutur kata dan

tindakannya.

Stogdill ( dalam Bass dan Stogdill 1990 ) pula memberi definisi kepimpinan

sebagai satu usaha individu atau kumpulan untuk membangun dan mengekalkan struktur

tugas dan hala tuju matlamat yang perlu untuk prestasi kumpulan yang berkesan.

Manakala Lee ( 1985 ) mendefinisikan kepimpinan sebagai kebolehan mempengaruhi dan

meyakinkan manusia di dalam dan di luar organisasi untuk bekerja dan membantu ke arah

pencapaian matlamat organisasi.

Kepimpinan boleh dirumuskan sebagai gaya kepimpinan seseorang pemimpin

terhadap individu atau kumpulan berdasarkan keupayaan serta kebijaksanaannya

mengurus staf bawahannya dengan sumber yang ada untuk mencapai matlamat tertentu.

1.7.2 Jantina

Jantina di dalam kajian ini bermaksud guru-guru pelatih lelaki dan guru-guru pelatih perempuan

1.7.3 Umur


27/125


17

Umur di dalam kajian ini merujuk kepada usia responden yang terdiri daripada dua

peringkat umur iaitu 21 hingga 30 tahun dan 31 hingga 40 tahun

1.7.4 Bangsa

Bangsa di dalam kajian ini merujuk kepada bangsa responden yang terdiri daripada

Melayu, Cina dan India

1.7.5 Penglibatan

Penglibatan di dalam kajian ini merujuk kepada responden yang tidak pernah terlibat dan

yang pernah terlibat di dalam aktiviti pendidikan luar seperti berkhemah, berkayak,

abseiling dan sebagainya.

1.7.6 Jurulatih

Dalam kajian ini jurulatih adalah orang yang ditugaskan untuk melatih orang lain supaya

mahir di dalam bidang yang diceburi.

1.7.7 Pendidikan Luar

Mohd. Yusof Abdullah ( 1992 ) menyatakan pendidikan luar diambil dari kata nama `

outdoor yang bermaksud alam semulajadi yang jauh daripada kediaman manusia. Ia

juga membawa maksud perbuatan mencari sesuatu di dalam alam sekitar luar. Pendidikan

luar ialah proses pendidikan yang berlaku apabila pelajar dibawa ke persekitaran luar bagi

maksud memperkayakan, memperkembangkan dan melengkapkan pendidikanmenggantikan pembelajaran bilik darjah.

Lund ( 2002 ) menyatakan bahawa pendidikan luar merupakan kaedah

pembelajaran berdasarkan pengalaman dengan menggunakan semua deria. Ia dijalankan

di tempat yang khusus tetapi tidak secara ekslusif, melalui pendedahan ke atas alam


28/125


18

persekitaran semula jadi. Penekanan yang diberikan ialah mengenai pengetahuan

berdasarkan kajian hubungan antara manusia dengan alam semulajadi.

Neill ( 2002 ) merujuk pendidikan luar sebagai antarabangsa. Pembelajaran berdasarkan pengalaman di mana tumpuan manusia di dalam aktiviti-aktiviti yang

mencabar bagi meningkatkan kesejahteraan individu, komuniti dan persekitaran.

Lewis ( 1975 ) menyatakan pendidikan luar memerlukan penggunaan deria-deria

pendengaran, penglihatan, rasa, sentuh dan bau bagi penerokaan dan pengamatan.

Ford ( 1981 ) pula menyatakan pendidikan luar memberi penekanan ke atas tiga

domain pembelajaran iaitu pengetahuan, kemahiran dan sikap.

1.7.8 Bina Insan Guru

Bina insan guru di dalam kajian ini bermaksud pembentukan diri individu dengan ilmu

dan kemahiran yang berlandaskan nilai dan norma tempatan , keagamaan dan universal.

1.7.9 Stail Kepimpinan

Stail kepimpinan merupakan satu kemahiran atau corak pentadbiran yang bertujuan untuk

mempengaruhi individu di dalam menyelesaikan tugasan masing-masing dengan penuh

minat dan berkeyakinan ke arah pencapaian matlamat. Menurut Abdullah Mohd. Yusof

( 1997 ), stail kepimpinan merupakan suatu pendekatan seseorang pemimpin untuk

mengarah dan mengawal sumber-sumber tenaga di dalam organisasi yang dipimpinnya

bagi mencapai matlamat organisasi. Di dalam penyelidikan ini, penulis menfokuskankepada Teori Path-Goal ( Teori Laluan Matlamat ) yang dikemukakan oleh House

( 1971 ).

1.8 KEPENTINGAN KAJIAN


29/125


19

Kajian ini dijalankan bagi mengetahui perbandingan terhadap gaya kepimpinan yang

diamalkan oleh jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru Institut

Pendidikan Guru di Malaysia . Dapatan kajian ini diharapkan dapat menghasilkan

penjelasan kepada persoalan kajian dan dijadikan pedoman serta panduan kepada semua pentadbir umumnya dan jurulatih-jurulatih yang terlibat khususnya:

1. Hasil kajian ini akan dapat menerangkan tentang perbandingan stail kepimpinan

yang diamalkan oleh jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru di

Institut Perguruan Temenggong Ibrahim.

2. Di samping itu, diharapkan hasil kajian ini dapat mengenalpasti stail kepimpinan

yang diinginkan oleh semua guru pelatih di Institut Pendidikan Guru di Malaysia

3. Hasil kajian ini diharapkan akan dapat memberi maklum balas kepada pihak

pengurusan institut di dalam merancang program bagi meningkatkan kualiti

kepimpinan di peringkat program yang dilaksanakan.

4. Hasil kajian ini diharapkan akan dapat dijadikan sebagai sumber rujukan dan

memperkayakan budaya ilmu di dalam bidang perancangan dan pengurusan

pendidikan.

5. Hasil kajian ini diharapkan akan dapat dijadikan sebagai panduan kepada setiap

pemimpin atau semua yang berkepentingan di dalam bidang pengurusan

khususnya pengurusan Institut Pendidikan Guru.

6. Hasil kajian ini juga diharapkan akan dapat dijadikan input bagi pentadbir atau pihak pengurusan Institut Pendidikan Guru dan ketua-ketua jabatan yang masih

kurang pengalaman di dalam mentadbir organisasi.

7. Hasil kajian ini juga diharapkan akan dapat membantu pihak Bahagian Pendidikan

Guru, Institut Pendidikan Guru dan pihak-pihak lain yang berkepentingan untuk


30/125


20

mendapatkan maklumat serta rujukan dalam aspek keberkesanan kepimpinan

jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru.

8. Diharapkan juga agar kajian ini dapat dijadikan pendorong kepada kajian-kajianlain supaya budaya penyelidikan ini dapat dijadikan sumber di dalam membantu

peningkatan dan keberkesanan pendidikan di negara ini.

1.9 BATASAN KAJIAN

Kajian yang dijalankan ini adalah terbatas ke atas jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih

Bina Insan Guru Institut Perguruan Temenggong Ibrahim, Johor Bahru. Di dalam kajian

ini guru pelatih lelaki dan perempuan yang dipilih secara rawak dan sedang mengikuti

Kursus Perguruan Lepasan Ijazah adalah sebagai sampel dan populasi kajian. Tumpuan

kajian ini ialah untuk mengetahui perbandingan stail kepimpinan jurulatih Pendidikan

Luar dan jurulatih Bina Insan Guru di dalam mengendalikan program dan aktiviti yang

diwajibkan kepada guru pelatih di Institut Pendidikan Guru.

Dapatan kajian ini tidak akan dapat menggambarkan secara keseluruhan Stail

Kepimpinan jurulatih Pendidikan Luar dan jurulatih Bina Insan Guru yang terdapat di

Malaysia. Bahkan ia hanya menggambarkan Stail Kepimpinan jurulatih Pendidikan Luar

dan jurulatih Bina Insan Guru di Institut Perguruan Temenggong Ibrahim sahaja.


31/125


21

BAB II

KAJIAN KEPUSTAKAAN

2.1 PENDAHULUAN

Bab ini membincangkan teori dan konsep yang berkaitan dengan tingkah laku jurulatih

dan hubungannya dengan kepimpinan. Konsep-konsep kepimpinan yang berkesan serta

Teori Laluan-Matlamat yang dikemukakan oleh Robert J. House dan Terence R. Mitchell

( 1974 ) dihuraikan dengan mendalam. Bab ini juga membentangkan kajian-kajian lepas

berkaitan dengan gaya kepimpinan dan kesannya ke atas kepimpinannya.

2.2 LITERATUR BERKAITAN

Pemimpin adalah merupakan suatu lambang kepada organisasi. Maju atau mundurnya

sesebuah organisasi itu akan memperlihatkan kewibawaan seseorang pemimpin itu.

Dalam erti kata lain pemimpin adalah orang yang bertanggungjawab mencorakkan cara

bekerja sesebuah organisasi. Peranannya sebagai pemangkin perubahan amat diperlukan

sekali dalam menentukan hala tuju organisasi yang dipimpinnya.

Sebagai pemimpin, memang tidak dinafikan bahawa mereka terpaksa berhadapandengan berbagai situasi dan tingkah laku orang yang dipimpinnya. Di sinilah kewibawaan

seorang pemimpin itu dinilai oleh anak buahnya.


32/125


22

2.2.1. Pemimpin dan Kepimpinan

Pemimpin disebut sebagai ketua atau ` leader bermaksud orang yang memimpin.

Menurut Patrick et. al. ( 1997 ), All leaders have responsibility to teach and guide their juniors. Tambahnya lagi, Leaders are responsible for building trust within

organizations.

Ini bermakna sebagai seorang ketua atau pemimpin, tanggungjawabnya adalah

berat iaitu mengajar dan memimpin kakitangan yang baru. Seorang pekerja baru

hendaklah dipimpin dan diberi tunjuk ajar dengan sebaik-baiknya. Bukan hanya

meletakkan kesalahn dan kelemahan di bahu pekerja sahaja. Pemimpin juga bertanggung

jawab membina kesetiaan pekerja terhadap organisasi. Apabila kesetiaan telah terbina di

dalam jiwa pekerja berkenaan, mereka akan merasakan bahawa organisasi itu adalah

kepunyaannya. Justeru itu, seluruh tenaganya akan dicurahkan kepada organisasi jika

ianya diperlukan.

Menurut Gordon ( 1991 ) kepimpinan dapat dilihat sebagai proses interaksi di

antara individu dengan kumpulan atau secara khususnya di antara individu dengan

keseluruhan ahli-ahlinya yang menganggotai kumpulan, pemimpin mempengaruhi dan

pengikut mematuhi atau akur.

Cribbin ( 1972 ) di dalam Razali Mat Zin ( 1991 ) menyatakan kepimpinan dapat

dijelaskan sebagai satu proses mempengaruhi ke atas kumpulan dalam situasi dan masa

yang khusus serta dapat merangsang mereka berusaha secara rela hati bagi mencapai

matlamat bersama.

Dari beberapa definisi yang diberikan di atas dapatlah dinyatakan bahawa

kepimpinan melibatkan dua pihak iaitu pemimpin dan orang yang dipimpin.

Bagaimanakah caranya untuk mendapatkan kerjasama mereka supaya melakukan apa

yang dikehendaki tanpa adanya unsur-unsur paksaan walaupun kepimpinan itu

mempunyai kuasa.


33/125


23

Patrick et.al ( 1997 ) menyatakan Leadership adalah To comprehend what a

profound change there has been...leadership skills must be mastered by everyone in the

organization if the organization is to survive. Berdasarkan kepada kenyataan ini, jelaslah

menunjukkan bahawa dalam kepimpinan mereka mestilah memahami apakah perubahan- perubahan yang telah dilakukan. Kepimpinan juga mestilah benar-benar mahir mengenai

segala yang ada di dalam organisasi demi menjamin kesinambungan dan kelancaran

sesebuah organisasi.

Oleh yang demikian, pemimpin dan kepimpinan sebenarnya adalah suatu yang

tidak dapat dipisahkan kerana pemimpin sebagai ketua perlu melaksanakan tugas

memimpin. Dari situlah akan dilihat kemampuan kepimpinannya dalam menggerakkan

pengikut-pengikutnya bagi mencapai matlamat organisasi.

2.2.2 Kepimpinan dan Pengurusan

Di dalam aspek kepimpinan seseorang pemimpin itu mestilah dapat merangsang

pengikut-pengikutnya supaya bekerja menuju ke suatu matlamat. Mereka mestilah

berupaya mempengaruhi orang lain untuk sama-sama bekerja ke arah pencapaian

matlamat tanpa wujudnya paksaan.

Menurut Ibrahim Mamat ( 1993 ) di dalam aspek pengurusan seorang pemimpin

itu tidak boleh lari menjalankan fungsinya iaitu perancangan, pengelolaan, motivasi dan

pengawasan. Beliau menambah lagi bahawa bagi memastikan fungsi-fungsi itu berjaya

dilaksanakan, tiga kemahiran diperlukan:

1. Kemahiran teknik : Kebolehan menggunakan pengetahuan, kaedah-kaedah,

teknik-teknik dan alat-alat yang diperlukan bagi menjalankan sesuatu tugas.

Kebolehan ini adalah hasil daripada pengalaman, pendidikan dan latihan.

2. Kemahiran komunikasi : Kebolehan bergaul dan bekerja dengan manusia lain.


34/125


24

3. Kemahiran konsep : Kebolehan memahami keanekaragaman dalam organisasi dan

kemudian menyesuaikan diri di dalamnya.

Kemahiran-kemahiran ini perlu ada pada pengurus supaya ia dapat bertindak sebelum sesuatu masalah timbul dan bukan selepas masalah timbul.

Razali Mat Zin ( 1991 ) telah memberikan empat dimensi utama di dalam

kepimpinan pengurusan:

1. Personaliti pemimpin: Setiap pemimpin mempamerkan ciri-ciri personaliti

tertentu. Oleh kerana pemimpin berbeza dari segi latar belakang, nilai dan prinsip,

minat dan kecondongan maka gelagat kepimpinan yang tertonjol dalam proses

kepimpinan juga berbeza.

2. Personaliti kumpulan: Setiap kumpulan mengandungi dua atau lebih individu

sebagai ahlinya. Setiap individu memiliki personaliti tersendiri tetapi apabila

mereka berinteraksi di antara satu dengan lain secara formal atau tidak formal

maka kumpulan itu akan membina ciri-ciri khusus baginya dari segi personaliti,

penerimaan, kuasa, keberkesanan, kemahiran dan lain-lain. Jadi setiap kumpulan

memerlukan corak atau jenis kepimpinan yang khusus dan bersesuaian dengannya.

Satu corak gelagat kepimpinan yang berkesan dan berjaya dalam satu kumpulan

mungkin gagal dalam kumpulan yang lain.

3. Keadaan: keadaan berbeza dari banyak aspek dan adalah mustahil untuk

mendapatkan semua keadaan menjadi seragam setiap masa. Perbezaan keadaan

menyebabkan corak kepimpinan yang diperlukan tidak sama malah lebihmenekankan kepada kesesuaian dengan sifat keadaan tersebut.

4. Faktor organisasi: Setiap organisasi atau jabatan dalam organisasi adalah berbeza

di antara satu sama lain dari segi sejarah kewujudan, tradisi, peraturan bertulis dan

yang tidak bertulis, kaedah-kaedah pengurusan, pembahagian kerja dan kejelasan


35/125


25

tanggungjawab. Oleh itu, kepimpinan mesti mengambil kira perbezaan-perbezaan

di atas bagi merangka strategi untuk mencapai matlamat-matlamat organisasi.

Berdasarkan empat dimensi yang dinyatakan di atas maka jelaslah sebagai pemimpin yang sekali gus menjalankan tugas mengurus perlu mengambil kira keempat-

empat di atas di dalam menentukan segala bentuk tindakan. Sebagai pemimpin yang

menjalankan tugas pengurusan perlu peka terhadap kemahuan setiap pekerjanya.

Kesilapan di dalam menentukan tindakan dan arahan akan menimbulkan konflik.

2.3 KAJIAN BERKAITAN

2.3.1 Sejarah Teori-teori Kepimpinan

Teori Trait (Sifat/Perangai) dalam kepimpinan adalah yang pertama dikaji di awal tahun

1900. ( Northouse, 2001 ). Teori ini mendefinisikan ciri-ciri trait adalah sifat yang

menjadikan seseorang itu pemimpin. Teori ini menumpukan kepada kualiti-kualiti

semulajadi dan ciri-ciri yang dimiliki oleh pemimpin-pemimpin sosial, praktikal dan

ketenteraan.

Stogdill ( 1948 ) mencadangkan tidak ada set ciri-ciri yang konsisten yang

membezakan pemimpin-pemimpin dengan bukan pemimpin merentasi kepelbagaian

situasi. Sebaliknya kepimpinan adalah hubungan antara orang-orang di dalam latar

belakang sosial. Kajian mendapati, pemimpin-pemimpin dalam teori ini adalah bijak,

peka, bertanggungjawab, celik akal, berinisiatif, yakin diri, mudah bersosial dan tabah

( Stogdill 1974 ). Namun kualiti-kualiti ini menjamin yang seseorang individu itu akanmenjadi pemimpin. Ciri-ciri ini mesti relevan dengan situasi-situasi di mana pemimpin itu

berfungsi seperti:


36/125


26

Menggerak rasa tanggung jawab dan pelaksanaan tugas

Bertenaga dan tabah dalam menuju sasaran

Berani dan telus dalam menyelesaikan masalah

Menggerak dan mempraktikkan inisiatif di dalam situasi-situasi sosial, keyakinan

diri dan mengenal perasaan sendiri.

Kesanggupan untuk menerima akibat-akibat dari keputusan dan tindakan

Kesediaan untuk menghadapi tekanan interpersonal

Kesanggupan untuk berdepan dengan kekecewaan

Mampu untuk mempengaruhi perlakuan orang lain

Keupayaan untuk menstruktur sistem interaksi sosial bagi mencapai matlamat

Pendekatan cara kepimpinan berbeza dengan pendekatan ciri-ciri iaitu ia

menekankan perlakuan pemimpin dan bukannya ciri-ciri personaliti mereka. Pendekatan

cara fokus kepada apa pemimpin lakukan dan bagaimana mereka bertindak ke atas orang

bawahan ( Fleishman 1973 ). Terdapat 2 ciri kepimpinan yang telah dikenalpasti iaitu

perlakuan tugasan dan perlakuan hubungan. Perlakuan tugasan adalah fokus kepada

sasaran pencapaian. Manakala perlakuan hubungan adalah fokus kepada menolong orang-

orang bawahan untuk merasa selesa antara satu sama lain.

2.3.2 Kajian Ohio State

Teori-teori tingkah laku yang paling komprehensif dan sering ditiru bermula

dengan penyelidikan di Universiti Ohio State di akhir tahun 1940-an. Penyelidik-

penyelidik telah cuba mengenalpasti dimensi-dimensi tingkah laku pemimpin. Bermula

dengan banyak dimensi, mereka telah mengurangkan kepada dua kategori yang

diterangkan oleh pekerja bawahan. Mereka mengkategorikan dua dimensi ini memulakan

struktur dan pertimbangan. Tingkah laku memulakan struktur adalah merujuk kepada

setakat mana pemimpin mendefinisikan dan menstrukturkan peranannya serta peranan

orang bawahan untuk mencapai matlamat organisasi. Ini termasuklah tingkah laku yang

cuba menyusun perhubungan tugasan dan matlamat. Menurut Robbins ( 1998 ), seorang


37/125


27

pemimpin yang mempunyai ciri-ciri memulakan struktur dikatakan sebagai seorang yang

mengarahkan ahli kumpulan melakukan tugasan tertentu, menjangkakan pekerja

mempunyai standard prestasi yang tertentu dan menekankan pematuhan kepada mesej

yang telah ditetapkan. Pertimbangan menerangkan setakat mana seorang berkemungkinanmempunyai perhubungan tugasan yang dicirikan oleh kepercayaan, hormat terhadap idea

orang bawahan dan mengambil kira perasaan mereka. Mereka menunjukkan kesanggupan

untuk menyediakan keselesaan untuk pengikut-pengikut, kesejahteraan, status dan

kepuasaan hati terhadap pekerjaan. Seorang pemimpin yang mempunyai pertimbangan

yang tinggi boleh disebut sebagai seorang yang membantu orang bawahan dengan

masalah peribadi mereka, peramah dan boleh didampingi dan melayan semua pekerja

bawahan sama rata.

Penyelidikan yang mendalam, berdasarkan definisi ini mendapati pemimpin

mempunyai daya memulakan struktur dan pertimbangan yang tinggi, cenderung untuk

mencapai prestasi dan kepuasan pekerja yang tinggi daripada mereka yang mempunyai

pertimbangan atau memulakan struktur atau kedua-duanya. Walau bagaimanapun gaya

yang tinggi tidak selalunya membawa keputusan yang positif. Sebagai contoh, pemimpin

yang mempunyai tingkah laku memulakan struktur yang tinggi akan melibatkan

ketidakpuasan hati, ketidak hadiran dan pusing ganti yang tinggi dan kuran gkepuasan

hati terhadap pekerjaan.

Kajian-kajian lain mendapati pertimbangan rasa yang tinggi mempunyai

perhubungan secara negatif dengan prestasi pemimpin yang dinilai oleh ketua mereka.

Sebagai rumusan, kajian Ohio State mencadangkan bahawa gaya tinggi-tinggi biasanya

membawa kesan yang positif tetapi terdapat beberapa bukti yang mencukupi

menunjukkan bahawa faktor-faktor situasional perlu diintegrasikan ke dalam teori.

2.3.3 Kajian Universiti Michigan


38/125


28

Kajian kepimpinan yang dijalankan di Universiti Michigan pada masa yang sama dengan

Ohio State mempunyai objektif-objektif yang sama; untuk mencapai ciri-ciri tingkah laku

pemimpin yang berkaitan dengan ukuran keberkesanan prestasi.

Para pengkaji di Michigan Universiti telah mengenalpasti terdapat dua jenis

tingkah laku kepimpinan iaitu berorientasikan pekerja dan berorientasikan pengeluaran.

Pemimpin yang berorientasikan pekerja mempunyai kecenderungan melihat keperluan

pekerja-pekerja bawahan mereka dan menerima perbezaan-perbezaan individu yang

wujud di antara ahli-ahli. Pemimpin yang berurusan dengan orang bawahan dengan penuh

rasa perikemanusiaan, menunjukkan minat atas apa yang dilakukan oleh orang bawahan

dan menunjukkan rasa penuh hormat kepada pekerja secara individu. Pemimpin yang

berorientasikan pengeluaran pula cenderung menekankan aspek teknikal atau aspek

penghasilan kerja ( Bowers 1976 ). Tumpuan utama ialah untuk mencapai tugasan

kumpulan dan ahli-ahli kumpulan adalah untuk mencapai maksud tersebut.

Rumusan yang dibuat oleh penyelidik-penyelidik Michigan memihak kepada

pemimpin-pemimpin yang berorientasikan pekerja. Pemimpin yang berorientasikan

pekerja dikaitkan dengan kumpulan produktiviti dan kepuasan pekerja yang rendah.

2.3.4 Grid Pengurusan

Blake dan Mouton ( 1964 ) telah memperkenalkan grafik dua dimensi gaya kepimpinan.

Mereka mengemukakan grid pengurusan berdasarkan gaya mengambil berat terhadap

orang dan mengambil berat terhadap pengeluaran yang merujuk kepada dimensi Ohio

State bagi pertimbangan rasa dan memulakan struktur atau dimensi Michigan yang

berorientasikan pekerja dan pengeluaran.


39/125


29

Rajah 2

Grid Pengurusan oleh Blake & Mouton ( 1964 )

Grid ini mempunyai sembilan kedudukan di sepanjang setiap paksi, membentuk

81 kedudukan yang berbeza di mana gaya seorang pemimpin boleh diletakkan. Grid tidak

menunjukkan keputusan tetapi menunjukkan faktor-faktor yang dominan mengikut

pemikiran pemimpin.


40/125


30

Berdasarkan kajian Blake dan Mouton ( 1985 ), pengurus didapati bertindak

dengan baik di bawah gaya 9.9 berbanding dengan 9.1 ( gaya autoriti ) atau gaya 1.9

( gaya kelab country ). Grid memberi rangka yang lebih baik bagi mengkonsepsikan gaya

kepimpinan. Terdapat sedikit bukti substantif yang menyokong rumusan yangmengatakan gaya 9.9 adalah yang paling berkesan di dalam semua keadaan.

Berdasarkan grid, cara yang paling dapat mencapai keputusan terbaik ialah

melalui cara berpasukan kerana ia bercirikan rasa ambil tahu ke atas kedua-dua orang

bawahan dan pengeluaran. Walau bagaimanapun, konsep satu cara yang boleh

disesuaikan dengan semua situasi atau keadaan tidak disokong oleh kajian kepimpinan

yang berkesan. Steinmetz & Todd telah merumuskan bahawa beberapa pemimpin yang

efektif apabila mereka kurang ambil berat terhadap orang lain manakala yang lain lebih

efektif apabila mereka kurang ambil berat pada pengeluaran. Bagaimanapun, masih ada

yang efektif bila mereka kurang ambil berat pada kedua-duanya iaitu pada orang lain dan

pengeluaran.

2.3.5 Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mengembangkan satu model kepimpinan

yang telah mendapat sokongan kuat di kalangan pakar pembangunan pengurusan. Model

ini dipanggil teori kepimpinan keadaan yang telah digunakan sebagai alat latihan di

syarikat-syarikat terkemuka, ia juga diterima luas dalam semua cawangan angkatan

tentera.

Hersey and Blanchard ( 1977 ) dalam pendekatan situasi menyatakan bahawa lain

situasi lain cara kepimpinan dan pemimpin perlu mengadaptasi cara kepimpinannya

dengan situasi-situasi yang berbeza.

Kepimpinan keadaan adalah satu teori kontingensi yang menumpukan kepada

pengikut-pengikut. Kejayaan kepimpinan dicapai melalui pemilihan gaya kepimpinan

yang sesuai dan bergantung kepada tahap kesediaan pengikut. Penumpuan ke atas

pengikut dalam keberkesanan kepimpinan mencerminkan kenyataan bahawa pengikut


41/125


31

yang menentukan sama ada menerima menerima atau menolak pemimpin. Walau apapun

yang dilakukan oleh pemimpin, keberkesanan bergantung kepada tingkah laku

pengikutnya. Ini adalah dimensi penting yang kurang ditegaskan dalam kebanyakan teori

kepimpinan.

Rajah 3

Model Kepimpinan Situasional oleh Hersey & Blanchard ( 1977 )

Kepimpinan situasional menggunakan dua dimensi kepimpinan yang dikenal pasti oleh

Fiedler: tingkah laku tugas dan hubungan. Akan tetapi, Hersey dan Blanchard mengambil

satu langkah ke hadapan lagi dengan mempertimbangkan setiap satu sebagai tinggi atau

rendah dan menggembeleng mereka kepada empat tingkah laku kepimpinan yang spesifik


42/125


32

iaitu memberitahu, menjual, mengambil bahagian dan membahagi tugas. Mereka

dihuraikan seperti berikut:

1. Memberitahu ( tugas tinggi hubungan rendah ).Pemimpin mendefinisikan tugas dan memberitahu seorang apa, bagaimana, bila

dan di mana tugas-tugas perlu dilaksanakan. Ia mengutamakan tingkah laku

direktif.

2. Menjual ( tugas tinggi hubungan tinggi ).

Pemimpin menunjukkan kedua-dua tingkah laku direktif dan sokongan.

3. Mengambil bahagian ( tugas rendah hubungan tinggi )

Pemimpin dan pengikut bersama-sama membuat keputusan. Peranan utama

pemimpin adalah sebagai fasilitator dan komunikator.

4. Membahagi tugas ( tugas rendah hubungan rendah )

Pemimpin memberi sedikit sahaja arahan dan sokongan.

Komponen terakhir teori ini adalah mendefinisikan empat peringkat kesediaan

pengikut:

R1. Orang tidak boleh dan tidak mahu atau tidak yakin mengambil tanggung jawab

melakukan sesuatu. Mereka adalah tidak cekap dan tidak yakin.

R2. Orang tidak boleh tetapi sanggup menjalankan tugas yang diperlukan. Mereka

bermotivasi tetapi tidak mempunyai kemahiran yang diperlukan sekarang.

R3. Orang boleh tetapi sanggup atau curiga untuk membuat apa yang dikehendaki pemimpin.

R4. Orang boleh dan sanggup untuk melakukan tugas yang diamanahkan.

Rajah model kepimpinan ini mengintegrasikan komponen-komponen itu menjadi

model kepimpinan situasional. Apabila pengikut mencapai tahap kesediaan yang semakin


43/125


33

tinggi, pemimpin bertindakbalas dengan mengurangkan kawalan terhadap aktiviti-aktiviti

dan juga mengurangkan tahap tingkah laku hubungan. Pada peringkat R1, pengikut

memerlukan arahan jelas dan spesifik. Di peringkat R2, kedua-dua tingkah laku tugas-

tinggi dan hubungan tinggi diperlukan. Tingkah laku tugas-tinggi menggantikanketidakupayaan pengikut dan tingkah laku hubungan-tinggi cuba mempengaruhi pengikut

secara psikologi untuk mengikut kehendak pemimpin. R3 melambangkan masalah

motivasi yang boleh diselesaikan dengan gaya yang tidak direktif, mengambil bahagian

dan memberi sokongan. Akhir sekali di R4, pemimpin tidak perlu mengambil tindakan

yang banyak kerana pengikut sanggup dan boleh memikul tanggung jawab.

Jika diperhatikan terdapat persamaan di antara empat gaya kepimpinan Hersey

dan Blanchard dan empat sudut ekstrim dalam Petak Pengurusan. Gaya memberitahu

adalah sama dengan pemimpin 9, 1; menjual adalah sama dengan 9, 9; mengambil

bahagian adalah sama dengan1, 9; dan mengambil tugas setaraf adalah sama dengan

pemimpin 1, 1. Menurut Hersey dan Blanchard, Petak itu menegaskan keperihatinan

terhadap pengeluaran dan orang yang menunjukkan dimensi sikap. Kepimpinan

situasional menegaskan gelagat tugas dan hubungan.

2.3.6 Teori Kontingensi

Teori Kontingensi di dalam kepimpinan menerangkan bahawa pemimpin adalah

berpadanan dengan keadaan-keadaan atau situasi-situasi tertentu. Keberkesanan

seseorang pemimpin bergantung kepada bagaimana baik gaya kepimpinannya bersesuaian

dengan situasi ( Fiedler & Chemers, 1974 ). Di dalam usaha untuk memahami prestasi

pemimpin, adalah penting untuk mengetahui situasi-situasi yang dipimpinnya. Fiedler

( 1967 ) menetapkan bahawa terdapat tiga dimensi situasi yang mempunyai kesan kritikalke atas keberkesanan pemimpin:

1. Hubungan pemimpin dan ahli

- tahap kepercayaan antara pemimpin dan ahli kumpulan

2. Struktur tugasan


44/125


34

- tahap sesuatu tugasan itu boleh didefinisikan secara spesifik.

3. Kedudukan Kuasa

- jumlah kuasa secara formal yang ada pada seseorang pemimpin di atas

jawatan yang dimilikinya.

Rajah 4

Dimensi Kepimpinan mengikut struktur dan kuasa oleh Fiedler ( 1964 )

Kajian Fiedler telah menyokong idea-idea ini bahawa situasi-situasi ini boleh berlaku bila pemimpin itu disukai, dipercayai dan ada hubungan yang baik dengan ahli,

tugasan yang dibina dengan sebaiknya dan tingginya tahap kekuasaan

2.3.7 Teori Kepimpinan Atribusi


45/125


35

Teori atribusi menjelaskan bagaimana orang ramai cuba memahami hubungan

penyebab kesan. Apabila sesuatu berlaku, mereka ingin mengaitkan kejadian tersebut

dengan sesuatu penyebab. Dalam konteks kepimpinan, teori atribusi menyatakan

bahawa kepimpinan merupakan suatu tanggapan yang dikaitkan dengan orang ramaidengan individu-individu yang lain. Dengan berdasarkan rangka atribusi ini, para

penyelidik mendapati bahawa orang ramai mengaitkan para pemimpin dengan ciri-ciri

berikut iaitu kebijaksanaan, personaliti yang outgoing, kemahiran bertutur yang baik,

sikap agresif, bertimbang rasa, rajin dan tabah. Selaras dengan pernyataan ini, seseorang

pemimpin yang mempunyai pencapaian yang tinggi dalam menginisiatifkan struktur

(tugasan) serta pertimbangan orang ramai didapati mempunyai ciri-ciri seorang pemimpin

yang baik. Pemimpin yang sedemikian dianggap dapat bertindak dengan sebaiknya tanpa

mengira jenis situasi yang dihadapi.

Untuk tahap organisasi, rangka atribusi menggariskan keadaan-keadaan di mana

orang ramai akan menggunakan kepimpinan untuk menjelaskan kesudahan-kesudahan

yang berkaitan dengan organisasi. Keadaan-keadaan tersebut merupakan sesuatu yang

melampaui pencapaian sesebuah organisasi. Apabaila sesebuah organisasi mempunyai

pencapaian yang teramat buruk atau yang tersangat baik, orang ramai akan terdorong

membuat tanggapan kepimpinan yang telah menyebabkan pencapaian sedemikian. Salah

satu tema teori kepimpinan atribusi yang dianggap menarik adalah persepsi yang

beranggapan bahawa secara umumnya, para pemimpin yang efektif akan selalu konsisten

dan tidak teragak-agak dalam membuat keputusan.

2.3.8 Teori Kepimpinan Karismatik

Teori kepimpinan karismatik adalah berasaskan perkembangan teori atribusi. Teori inimengatakan bahawa pengikut akan mempamerkan keupayaan kepimpinan yang berani

dan luar biasa apabila mereka memerhatikan tingkah laku-tingkah laku yang tertentu.

Tumpuan utama kajian dan pembelajaran kepimpinan karismatik adalah kepada ciri-ciri

yang membezakan di antara pemimpin yang berkarisma dan pemimpin yang tidak

berkarisma.


46/125


36

Beberapa pengkaji telah cuba mengenalpasti ciri-ciri seseorang pemimpin

berkarisma. House ( 1971 ) menyatakan bahawa terdapat tiga ciri utama pemimpin

berkarisma iaitu sikap yakin diri yang amat tinggi, dominasi serta sikap berpegang teguhterhadap kepercayaan sendiri. Conger dan Kanungo ( 1988 ) telah membuat kesimpulan

bahawa pemimpin-pemimpin yang berkarisma mempunyai suatu objektif sempurna yang

ingin mereka kecapi, komitmen diri yang teguh terhadap objektif tersebut, diandaikan

bersikap tidak konvensional, tegas dan yakin diri serta dianggap sebagai agen perubahan

radikal dan bukannya pengurus status quo semata-mata. Berikut adalah ringkasan

perbezaan ciri-ciri berkarisma dan tidak berkarisma:

1. Yakin-diri.

Mereka mempunyai keyakinan diri yang sepenuhnya terhadap penilaian yang

dibuat serta keupayaan diri mereka sendiri.

2. Satu Visi

Ini merupakan satu objektif yang ideal bertujuan untuk memperbaiki keadaan di

masa hadapan berbanding dengan keadaan semasa.

3. Keupayaan untuk menyampaikan visi tersebut.

Mereka boleh menjelaskan serta menyampaikan visi mereka dalam bentuk yang

mudah difahami oleh orang lain. Kaedah penyampaian ini menunjukkan bahawa

pemimpin tersebut sedar akan keperluan para pekerja. Ini boleh dijadikan suatu

faktor motivasi.

4. Penegasan terhadap visi tersebut.Para pemimpin berkarisma dianggap sangat komited, sanggup menghadapi risiko

diri yang tinggi, sanggup membelanjakan kos yang tinggi serta melakukan

pelbagai pengorbanan untuk mencapai visi tersebut.

5. Gelagat luar biasa.


47/125


37

Mereka yang berkarisma mempunyai gelagat yang dianggap oleh orang ramai

sebagai sesuatu yang baru, tidak konvensional serta menentang kebiasaan. Bila

pemimpin-pemimpin tersebut telah mencapai kejayaan, kelakuan tersebut akan

menimbulkan kejutan dan seterusnya dipuji oleh para pengikutnya.

6. Dianggap sebagai agen perubahan.

Para pemimpin yang berkarisma dianggap sebagai agen perubahan radikal dan

bukannya penjaga status quo semata-mata.

7. Sensitif terhadap persekitaran.

Para pemimpin ini berupaya melakukan penilaian realistik berkenaan konstrain

persekitaran dan sumber-sumber yang diperlukan untuk melakukan perubahan

tersebut.

Buat masa ini, tumpuan diberikan kepada usaha mengenalpasti bagaimana

pemimpin-pemimpin yang berkarisma mempengaruhi para pengikutnya. Proses

mempengaruhi ini bermula apabila pemimpin menyampaikan visi yang menarik kepada

pengikutnya. Visi tersebut menghubungkan masa kini dengan masa hadapan yang lebih

cerah dan seterusnya secara tidak langsung akan menyebabkan para pengikut berasa

bahawa masa hadapan mereka di dalam organisasi tersebut lebih terjamin. Kemudiannya,

pemimpin tersebut akan memaklumkan kepada pengikutnya tentang tingkat pencapaian

yang diharapkan serta menyatakan kepercayaannya bahawa mereka akan mendapat

pencapaian yang diidamkan itu. Ini akan meningkatkan harga diri serta keyakinan diri di

kalangan para pengikutnya. Akhir sekali, pemimpin berkarisma akan melakukan

pengorbanan serta bertingkah laku tidak konvensional untuk menunjukkan keberanian

serta ketegasannya terhadap visi yang telah ditetapkan.

Kepimpinan karismatik tidak selalu diperlukan untuk mengecapi tahap pekerja

yang tinggi. Kepimpinan sedemikian mungkin lebih sesuai di dalam keadaan di mana

tugasan para pengikutnya mempunyai unsur ideologi. Ini boleh menjelaskan mengapa

setiap kali munculnya pemimpin berkarisma, kemungkinan besar adalah untuk tujuan


48/125


38

politik, agama, peperangan, untuk memperkenalkan sesuatu produk atau dalam keadaan

keselamatan nyawa tergugat.

Namun demikian, pemimpin-pemimpin berkarisma mungkin akan menjadi liabilitisesebuah organisasi apabila krisis atau keadaan yang memerlukan perubahan radikal telah

tamat. Ini adalah kerana keyakinan diri yang amat tinggi pada seorang pemimpin yang

berkarisma itu sering bertukar menjadi liabiliti.

2.3.9 Kepimpinan Transformasi

Pendekatan semasa kepimpinan ini adalah kepimpinan yang mengubah organisasi dan

individu serta memimpin ke arah perubahan yang proaktif. Kepimpinan ini menaikkan

tahap motivasi kedua-dua pihak iaitu pemimpin dan pengikut. Ia memberikan isyarat

mengenai perubahan-perubahan asas dasar-dasar di dalam sesuatu organisasi. Di d

microsoft word - thesis hisham combined

Documents