CURSO: METODOLOGIA DE LA TESISUNIVERSITARIAESTUDIANTE:DOCENTE:CICLO: CODIGO : 2014DESARROLLO DE LA GUA DEL TRABAJO ACADMICO1 Disee un mapa conceptua !especto a a e"ouci#n $ist#!ica %e a in"esti&aci#ncient'(ica en psicoo&'a) %es%e sus inicios) a psicoo&'a mo%e!na) a !e"ouci#ncon%uctista)* a !e"ouci#n co&niti"a+1,a!a !eai-a! a ta!ea %e.e!/ !e"isa! e si&uiente in01$ttp122333+usa+e%u+a!2a!c$i"os2psico2ot!os2a4in"esti&acion4cienti(ica4en4psicoo&ia44un4%esa!!oo4$isto!ico+p%(,U5TAJE ASIG5ADO1 6 ,U5TOS7 Uno%eosconte8tosenos9uese%esa!!oaacienciapsico#&icaeseconte8to:tico+ Ene a!t'cuo%enomina%o1 ;La:tica*!esponsa.ii%a%enain"esti&aci#nsocia?@concusiones2La psicologa parte de la antigua Grecia siempre busco a travs de lainvestigacin el problema del conocimiento y la vida humana. En elfuturo su preocupacin ser la ciencia y el bienestar social, laintegracin del paradigma unificador.I!"#$%&&I#Inicia con el primer laboratorio e'perimental en (lemania por )ilhelm)undt en*+,-enformaempricaperoincluyendolos mtodosfilosficos, mtodose'perimentales. .oyendalosslidodise/ose'perimentales, la inteligencia artificial.II&I#00e establecieron elprimer laboratorio e'perimentalen argentina en*+-+, luego los laboratorios de investigacin psicolgica en lasuniversidades, especiali1ndose en lo clnico con )allerstein 2334 ,educativocon&arpinteroen*--4, actividadhumanacon$e5ell2334, hoy se centra en el bienestar social..oy es la revolucin conductista y cognitiva.L( 60IL#GI( 7#$E"(L( "E8#L%&I# $%&!I0!(0eestudilapercepcinconel mtododelaintrospeccinconinformes sub9etivos: sensaciones, imgenes. )undt distinguepercepcin interna y auto;observacin.0urgeel conductismocomopsicologadel comportamientodelosorganismos y la psicobiologa.En elconductismo 0> es la revolucin ciencia cognitiva estudia losprocesosmentales. 0urge lametfora computacional: los procesosmentales humanos son computables.L( "E8#L%&I# GI!I8(E enace a !e"isa! es1$ttp122333+eume%+net2i.!osA&!atis27>11e21>?B2etica4!esponsa.ii%a%+$tm,U5TAJE ASIG5ADO1 C ,U5TOS.oyendapodemoshablarmuchodelaticayresponsabilidadenlainvestigacinsocial envista=uenosinvolucraatodoscomoentessocialesysobretodoalosprofesionales de la investigacin:*? En la investigacin es importante reali1ar un traba9o con valores como lahonestidad, responsabilidad, honrade1.2? 7uchas veces en el desarrollo de la investigacinsocial hay situaciones evidentescon la moralidad@? La tica y la moral influyen en las tomas de decisiones para unaInvestigacin socialenvista =ue las personasson seres humanos con dignidadaceptando las restricciones de la sociedad.A? Es importante respetar los cdigos formales de conducta humana, y lasobligaciones ticas con sus colegas y la comunidad cientfica.B? o hay =ue poner en riesgo a los su9etos a lesiones fsicas o =ue tengaconsecuencia la muerte obligndolos a participar en la investigacin social.4? Garanti1ar la discrecin de informacin =ue proporciona el participante..C Disee un ,!o*ecto %e in"esti&aci#n cient'(ica) tenien%o en consi%e!aci#n eAntep!o*ecto p!esenta%o e cico ante!io!+ Este %ocumento es una continuaci#n %ep!o*ecto %e Cu!so %e Meto%oo&'a %e a In"esti&aci#n cient'(ica) * o 9ue se .uscaes actuai-a!) compementa! * optimi-a! a in(o!maci#n !ecoecta%a a (in %een!i9uece! os conteni%os * meDo!a! os aspectos (o!maes %e T!a.aDo+ ,a!a %esa!!oa! esta ta!ea) %e.e!/ %esa!!oa! su ,!o*ecto) se&En as pa!tes 9ue acontinuaci#n se in%ican1 =IM,ORTA5TE1 S#o se acepta!/n t!a.aDos 9ue manten&aneste (o!mato@1,U5TAJE ASIG5ADO1 1> ,U5TOSA AS,ECTOS FORMALESa? &aratulaC !tulo: D&%EL E0 L( ""EL(&IF E!"E EL LI$E"(GG# $I"E&!I8# H3EL&LI7(I0!I!%&I#(L$EL(0I0!I!%&I#E0E$%&(!I8(0$EL(6"#8I&I( $E !("(!( ; !(&( E EL !"(0&%"0# $EL (I# 233+J ombre de la alumnaC (na 7ara &hucuya 6ari ombre de la $ocente: Gladys(layo Garca &iclo: 8III de 6sicologa humanab? $edicatoria( $ios mi salvador personal, por concederme la dicha de seguir la profesin mas noble de 60IL#G(, a mi hi9a =ue es mi ra1n de luchar en la vida, a mis padres por creer en mis capacidades.(( 7("K(c? Kndice de contenidoI!"#$%&&IF,ROBLEMA DE I5GESTIGACIH5*.*...........................................6L(!E(7IE!# $EL 6"#5LE7(*.2...............................................L#"7%L(&IF $EL 6"#5LE7(*.@..........................................................................M%0!ILI&(&IF *.A LI7I!(&IF .........................................................................*.B. (!E&E$E!E0NNNNNNNNNNNNNNNNNNN.*.4. #5ME!I8#0NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN*.4.*. GeneralNNNNNNNNNNNN..NNNNNNNN *.4.2. Especficos NNNNNNNNNNNNNNNNNNN IIMARCO TEHRICO 2.*.....................................................................................................2.*.*..............................................................................................2.*.2 .............................................................................................. IIIMARCO METODOLHGICO@.*...................................................................................I6F!E0I0 @.2.................................................................................8("I(5LE0 @.@ 7E!#$#L#GK(..................................................................@.@.* !ipo de estudio @.@.2 $ise/o@.A...........................................................6#5L(&IF H 7%E0!"( @.B ...................................................7O!#$# $E I8E0!IG(&IF4@.4!O&I&(0 E I0!"%7E!#0 $E "ELE&&IF $E$(!#0@., 7O!#$#0 $E (ELI0I0 $E $(!#0 ..................................... IGRESULTADOS A.*............................................................................$E0&"I6&IF A.2 $I0&%0IF .......................................................................... GCO5CLUSIO5ES I SUGERE5CIAS GIREFERE5CIAS BIBLIOGRJFICAS(E>#0B+ CUER,O DEL ,ROIECTOI5TRODUCCIO51El lidera1go es un fenmeno universal. 0ean cuales fueren las circunstancias, cuandodosomspersonasserePnendebenrepresentarsedosroles;lderyadepto;. Lanaturale1a dellidera1go es estimular y dirigir los esfuer1os de los adeptos para =uee9ecuten una misin o un comple9o de misiones.En la actividad escolar, elroldelprofesor implica ele9ercicio de un lidera1go, en lamedida =ue como educador puede generar cambios en su interaccin con su grupo dealumnos, padres de familia, colegas o con miembros de su comunidad. (ll laimportanciadetraba9ar esteconceptoconlospropiosprofesoresyenlosmismosmbitos escolares$irigir ygestionar enlacomplicadaactualidadeducativapidereglassimples=ueposibilitenlatomadedecisionesparticipativas, compartidasy,sobretodo, eficaces.6ara ello, el lder ha de clarificar y cuantificar las responsabilidades. En tal sentido, unfactor =ueva=ueserelacionaconel lidera1goesel climainstitucional =uedebeimperar en toda institucin para lograr los ob9etivos propuestos. 0on variados los factores =ue influyen en cual=uier Institucin Educativa para lograr lacalidadeducativa. 6or eso, laactitudoel accionar deellospuedeser negativao5problemtica si estas son incongruentes con los principios =ue sustenta la educacin:opositivasi es congruenteconestos principios nopresentandoproblemas. 0inembargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el medioambiente global en =ue se encuentran insertos. (dems las influencias de la sociedadsobreel &limaInstitucional semodificanatravsdel tiempocomoresultadodelamayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuer1a de traba9o, los adelantostecnolgicos, la legislacin laboral, las normas gubernamentales y elcrecimiento delas organi1aciones, y es =ue el &lima Institucional enfoca la base de la organi1acin,las personas =ue la integran y cmo perciben la organi1acinEn consecuencia, se observa =ue e'iste una relacin entre el lidera1go e9ercido por eldirector ylas relaciones interpersonales delos traba9adores as comostas dosvariables guardan relacin con el clima organi1acional e'istente. CA, I K ,LA5TEAMIE5TO DEL ,ROBLEMALa gestin educativa a finales del siglo >> y principios del >>I, se ha visto afectadapor uncon9untodevariablesinternasye'ternas=uee'igencambiossignificativosllevando a las organi1aciones educativas a reali1ar grandes esfuer1os deme9oramiento hacia el logro de la calidad totalC dando nuevos conceptos y es=uemastericos vlidos, orientados hacia la reestructuracin funcional formal y laimplementacin de estrategias en el mane9o de los recursos materiales muyespecialmente de los humanos.La gestin educativa de calidad, re=uiere algo ms =ue la simple habilidad de anali1ar,tomar decisiones y emitir instrucciones a los miembros de la comunidad educativa. 0enecesita =ue las Instituciones tengan como director no a un 9efe sino un lder, al cualprofesores, administrativos, estudiantes y padres de familia lo respeten y lo sigan. 6orello, en la coyuntura actual cobra vigencia el concepto de lidera1go educativoentendido como el proceso de dirigir influir y motivar a la comunidad educativa para=ue realcen adecuadamente las necesidades para el logro de los ob9etivosinstitucionales, estableciendo una atmsfera ideal para =ue los diversos actoreseducacionales den lo me9or de s.0i bien es cierto =ue cada funcin administrativa o etapa del proceso de gestin sonde por s sumamente importantes, la direccin de una institucin educativa, se torna6crucial, pues depender de la actitud, el estilo y el conocimiento =ue posea el directorpara estimular al personal docente y a los dems actores, a participar en cada una delas fases del proceso de gestin.!ericamente ellder debe estimular a las personas para =ue desarrollen no slo ladisposicin para traba9ar sino tambin el deseo de hacerlo con ahnco y confian1a. Elahnco revela ardor, compromiso, ganas en la e9ecucin del traba9o, la confian1a refle9ae'periencia y capacidad tcnico;pedaggica. Los lderes ayuda la grupo a lograr susob9etivosmediantelautili1acinm'imadesuscapacidades. ose=uedancomoespectadores del grupo estimulndolo, sino al frente del mismo facilitando su avance einspirndolo para lograr los ob9etivos de la institucin educativa..oy en da, tal como afirma el educador cubano Lidel #rti1 Q*--4?, para alcan1ar el'ito en la direccin, no basta con reunir los re=uisitos necesarios para elcargo, nitener acumulada una larga e'periencia de direccin y docente: sino =uefundamentalmentelaposibilidadde'itoenlaactualidad, tienesusracesenlacapacidad del director para afian1ar los me9ores valores de lo humano generando unbuen clima institucional y proyectndose al futuro con el au'ilio de los conocimientoscientficos sobre gestin.$e lo anterior se puede concluir =ue un factor relacionado con el estilo de lidera1godirectivoesel climainstitucional entendidocomoel resultadodelasinteraccionesentrelaspersonas=uetraba9anenunainstitucineducativa, lo=ueenel campoeducativo, en el seno de las escuela, puede traducirse como el mbito de lasrelaciones interpersonales entre los distintos agentes educativos y el ambiente =ue segenera fruto de ellas.Este aspecto es sumamente importante por=ue constituye una variable =ue condicionay repercute positiva o negativamente en el desarrollo del proceso educativo,dependiendo, del signo =ue la comunidad haga predominante. %n buen climainstitucional genera un ambiente proactivo en la institucin educativa, de cooperacin,decreacindesinergiaspositivasentresusintegrantes, deidentificacinconsuinstitucin y de compromiso y activa participacin en la gestin escolar.0in embargo, en la provincia de !arata se observa =ue estos factores no se vienentraba9ando adecuadamente, es decir, no se est e9erciendo un lidera1go educativo porparte de los directores =uienes no han desarrollado convenientemente sus cualidades7personales y profesionales para el 'ito de su misin. (s por e9emplomayoritariamente utili1an el poder coercitivo combinado con el poder legtimo lo cuallimitasucapacidaddelidera1go.(demsnoe'isteunacomunicacin, confian1aymotivacin adecuadas lo =ue hace imposible e9ercer un lidera1go con eficacia,eficiencia y calide1.6or otro lado, el clima institucional se ve afectado por situaciones conflictivascircunscritas a su mnima e'presin no dando alternativas de solucin a laproblemtica institucional. El personal docente y administrativo es tratado sin e=uidiad,res=uebra9ando las relaciones interpersonales. Esto ocasiona tambin =ue no e'istaunaidentificacin con la institucineducativa lo =uelimitaconsiderablemente laparticipacin activa en los proyectos y actividades previstos en el 6royecto EducativoInstitucional. Linalmente, noe'isteunacomunicacinfluidayoportunaynosee'presa la capacidad de saber escuchar a los dems. En consecuencia, se observa =ue e'iste una relacin entre el lidera1go e9ercido por eldirector el clima organi1acional e'istente. 6or e9emplo un lidera1go motivador favorecelas relaciones interpersonales disminuyendoconflictos y facilitandountraba9odegrupo. $e igual manera la colaboracin con el lder se ve favorecida con un adecuadoclima institucional.A+ DESCRI,CIO5 DE LA REALIDAD ,ROBLEMJTICA$escribir el problemaentrminosprecisos, considerandolasvariables=ueseestudian y las relaciones =ue se buscan. $emostrar de =u manera el presenteestudio, derivadelosconocimientospreviosdel rea. El problemadebeestarclaramente delimitado en lo =ue especficamente se =uiere e'plorar. B+ FORMULACIO5 DEL ,ROBLEMAD&%ELE0L(""EL(&IFE!"EELLI$E"(GG#$I"E&!I8#HEL&LI7( I0!I!%&I#(L $E L(0 I0!I!%&I#E0 E$%&(!I8(0 $E L(6"#8I&I( $E !("(!( ; !(&( E EL !"(0&%"0# $EL (I# 23*@JC+ OBJETIGOS O.Deti"o Gene!a$eterminar el grado de relacin e'istente entre el lidera1go del director y el climainstitucional en las Instituciones Educativas de la 6rovincia de !arata R !acna en8el a/o 23*@O.Deti"os Espec'(icosa? Identificar el nivel delidera1goe9ercidopor el director enlasinstitucioneseducativas de la provincia de !arata R !acnab? $eterminar el clima institucional =ue impera en las instituciones educativas dela provincia de !arata R !acna.c? &orrelacionar el nivel de lidera1go e9ercido por el director y el climainstitucional en las instituciones educativas de la provincia de !arata R !acna.D+ ,LA5TEAMIE5TO DE LI,HTESIS1 E'iste una relacin directa entre ellidera1go deldirector y elclima institucionalpercibido por los docentes y administrativos de las Instituciones Educativa de laprovincia de !arata.E+ JUSTIFICACIO5 DE LA I5GESTIGACIH5a? "elevancia &ientfico ; 0ocial, por=ue nos permite tener nuevos conocimientosacerca de la relacin entre lidera1go del director y el clima institucional de lasInstituciones Educativas y por ende de la sociedad: =ue puede servir de basepara la toma de decisiones en los futuros planes de me9oramiento institucionalb? "elevancia(cadmica, losresultadosdelainvestigacinpuedenservir debase para otros investigadores =ue estn interesados en profundi1ar ySocomplementar el tema tratado, se vea los errores, y deficiencias parame9orarlas. c? "elevancia6rcticoInstitucional, el estudiopermitivalorar alosdirectivos,9err=uicos, docentesyadministrativosel nivel derelacin del lidera1goy elclimainstitucional: para=uetomendecisiones deme9oradelos aspectosdeficientes y refor1ar los positivos.CA, II A MARCO TEHRICOA+ A5TECEDE5TES Antece%entes 5acionaes$ante 6adilla Q233B?, en su traba9o de investigacinC T6ercepcin de los$ocentes, (dministrativos y (lumnos sobre el Lidera1go y &ultura #rgani1acionalen la %niversidad 6rivada (ntenor #rregoU, concluye, entre otrosC a? TEn las habilidades de lidera1go de direccin estratgicas, cohesin,9negociacin y toma de decisiones la respuesta ms comPn es la deindeterminacin. Es decir, los pPblicos estudiados no reconocen estashabilidades en ellos mismos.Ub? &onrelacinalahabilidadimportantedemotivacinycomoloperciben,nuestropPblicoob9etivo, rotundamentesemanifestestar endesacuerdoQE$?. 0obre =ue estilo percibe nuestro pPblico ob9etivo se viene desarrollandoen %6(#, podemos decir, =ue no hay reconocimiento contundente hacia =ueestilo se desarrollo categricamente, pero hay una inclinacin hacia el estilode lidera1go directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativosy alumnos. !ambin hay una incertidumbre o indeterminacin en relacin si es=ue el lidera1go esta enfocado hacia la persona o hacia la produccin.. "odrgue1 Q233B?, en su traba9o de investigacin titulado UEl &limaEscolarU, en Lima, concluyeC TLa evaluacin sistemtica del clima debeidentificar las caractersticas negativas, deficiencias y fuentes de problemas.El dise/o de un programa de intervencin e'ige tener en cuenta lasdimensiones del clima, los elementos =ue lo determinan Qparticipacin,lidera1go, conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.?. Elperfeccionamientoyme9oradel climae'igirmodificar lascondicionesdea=uelloselementosinstitucionales, determinantesdelascaractersticasdelclima valoradas negativamenteU. Antece%entes E8t!anDe!osLidera1goU, anali1 determinadas conductas de lidera1go de siete directores deescuelas de nivel medio de la provincia de 0an Muan ; 6or otro lado, 7. "osalesQ233B?, en su traba9o T&alidad sin (rgentina. 6oblacinC $irectores y 6rofesores.$ise/o de investigacinC 0e reali1 una investigacin descriptiva utili1andotcnicas de observacin, entrevista, encuestas y cuestionarios de autoevaluacin. En sus conclusiones e'presa, T=ue los directores escolarespresentan conductas ms de administradores =ue de lderesU.

M. 5envenuto, G. 7onge y 7. Ganini Q233B?, en su traba9o sobre TLa Incidenciade las "elaciones Interpersonales en el $esempe/o EscolarT, 8ene1uela.7etodologaC Es un dise/o descriptivo. &oncluyen, Tuestra afirmacin el rol decada docente influye en la comunicacin y en el desempe/o escolar del e=uipodirectivo;docenteNU.10B+ BASES TEHRICASC E'isten mPltiples definiciones sobre lidera1go, tantas como autores =ue han traba9adosobre el tema, algunas de ellas, hasta contradictorias, pues para algunos el lidera1goes un mito, segPn otros el lder nace y para otros, el lder se hace: pues es lidera1gono es una cualidad misteriosa al alcance de un grupo de elegidos, cual=uier director deuna institucin educativa, puede si lo desea, llegar a ser un lder eficiente y efica1. M. 0toner y E. Lreeman Q*--4? definen el lidera1go como el proceso de dirigir e influiren las actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo. 6or suparte Voobt1 y )eihrich Q*--A? considerar =ue el lidera1go es el arte o el proceso deinfluir sobrelaspersonaspara=ueseesfuercenvoluntariayentusiastamenteparalograr las metas del grupo.Gibbdistingui, en*-4-, sieteprincipalesconductas=uepuedenentendersecomofunciones de un lderC *. E9ecucin de especialidades profesionales y tcnicas. E'perienciaoconocimiento especiali1ado. Ellderdebemane9ar informacinnecesaria frente a los diversos temas, o saber a =uin recurrir en busca de ella.2. &onocer a los subordinados y mostrar consideracin hacia ellos. !odos los integrantes de grupo son muy sensibles al trato proveniente del lder.El reconocimiento y la consideracin tienen =ue ver con la consideracin hacialas personas. Los lderes son muy importantes para mantener la adhesin delos miembros del grupo.11@.7antenerabiertos los canales de comunicacin. El lder debe facilitar la comunicacin hacia y desde el grupo, entre laspersonas del grupo, y entre el grupo y el e'terior. 0iempre la comunicacin va aser un elemento centralenelfuncionamiento de un grupo. (s,por e9emplo,puedeser importanteinformar al grupopor anticipadodeloscambios=uevendrn. A. (ceptar responsabilidad personal y dar e9emplo. El lder estenunaposicinmuyvisible, por lotantomuchoso9osestnpuestos sobre l. 0u comportamiento servir como modelo y como motivacinpara el resto del grupo, de tal forma =ue debe predicar con el e9emplo. B. Iniciar y dirigir la accin. 0e espera =ue el lder tome la iniciativa, =ue diri9a, oriente, se/ale las metas ylos pla1os, etc. 4. Entrenara la gente como un e=uipo. 6reocuparse de preparar y capacitar a las personas para las tareas y nuevosdesafos, sobre todo en tiempos tan cambiantes como esta poca. ,. !oma de decisiones. 0iempreel lder tiene=uepreocuparsedelatomadedecisiones. Estonosignifica =ue tenga =ue tomar personalmente todas las decisiones,ya =ue esodepender de su estilo de lidera1go y de otros factores. 0in embargo, ha detener una alta responsabilidad por las decisiones =ue se adopten. 12"aven y "ubin Q*-+@? se/alan las siguientes funciones para un lderC *. (yudar a definir y alcan1ar las metas del grupo. Ellder debe ser capa1 de definir una poltica, saber cules son las metas ycmo alcan1arlas, y cmo proyectar al grupo hacia adelante. 2. 7antener al grupo. &ohesionar al grupo, mantener lasrelacioneshumanasylacomunicacin,saber mane9ar los conflictos del grupo. ( veces debe ser rbitro o mediador delas disputas al interior del grupo. @. 6roporcionar unsmbolo para la identificacin. !odo grupo necesita ciertos smbolos con =ue identificarse y, a veces, el lderpuede ser ese smbolo. 6uede actuar como un modelo para los otros,representar para algunos una figura paterna, para otros un yo ideal. !ambinpuede, enalgunos momentos difciles, convertirseenunchivoe'piatorio,siendo el destinatario de todos los ata=ues del grupo. A. "epresentar al grupo. El lderdebesabernegociarlosinteresesdel grupofrenteaotrosgruposuotras instancias, especialmente cuando hay conflictos. B. !ransformar al grupo. 13Enunaperspectivamodernadelidera1go, es necesario=ueel lder seatransformador. 7s all de cumplir con su funcin bsica, debera influir sobresus seguidores para =ue ellos tambin se tranformen en lderes. %n buen lderprepara y entrena a las personas para planificar, tomar decisiones, programar,etc., es decir, las ayuda a asumir responsabilidades y desarrollar habilidadesde lidera1go. C+DEFI5ICIO5ES O,ERACIO5ALESC El lder designadopuedetener venta9assobreel lder emergente, comoelrespaldoformal desunombramientoyel hechode=uelosgrupostiendenaaceptar la designacin e'terna. El lder emergente debe esfor1arse por mantener su posicin, ya =ue el grupotiene mayores e'pectativas sobre el desempe/o de ste. 0egPn el rea donde se e9erce la mayor influenciaC lder de tarea1 Esa=uel =uee9ercelamayorinfluenciasobrelosotrosenlareali1acindelatarea del grupo, ya sea por sus conocimientos o habilidades. lder socioemocional1 Es a=uel =ue tiene la mayor influencia en relacin a mantener cohesionado elgrupo, mane9ando las tensiones =ue puedan surgir. Losgruposre=uierentantolidera1godetareacomosocial, ya=ueambasfunciones son vitales para el funcionamiento efectivo del grupo. %n buen lderdebera moverse en ambos planos. 14 En relacin con el comportamiento de las personas en las organi1acionesC LamayoradelagentecompartealgunossupuestosQideascomunes?. Estossupuestos se agrupan en dos estilos de lidera1go totalmente opuestosC elautoritario y el democrtico. Loslderesseconducen, generalmente, deacuerdoconalgunodeestosdosestilos =ue se basan en las siguientes concepcionesC &oncepcinautoritaria1 Lacreenciade=uelaspersonassonflo9aspor naturale1ayhacenel menoresfuer1o posible por lograr las cosas est en la base de esta teora. 0egPn ella, laspersonas dependen completamente de sus lderes y son incapaces de pensar porsu cuenta. Esto hace =ue necesiten una estrecha vigilancia y supervisin en todassus tareas, as como constantes premios y castigos. En general, los =ue adhierena esta teora, creen =ue las personas se resisten a cambiar y prefieren lo conocido.$esde el nacimiento seran muy difciles de cambiar. %nlder =uecreaenestateoraserunlder autoritario, =uetendrmuchadificultad en delegar tareas y funciones, y =ue se estar =ue9ando constantementede la poca participacin de la gente. &oncepcin democrticaC La naturale1a del ser humano es la autonoma y la responsabilidad. Esta creenciaeslapiedrafundacional deestateora. Estosignifica=uelaspersonassonactivas, se fi9an metas y disfrutan en su desempe/o, buscando obtener distintostiposdesatisfaccinconsutraba9o, orgullopor lo=uehacen, placer consuactividad, sentir =uecontribuyen, sentirsedesafiadosconlo=uehacen, enunclima de responsabilidad y autogestin. Este clima se logra cuando las personasse sienten respetadas y estimuladas, lo =ue les permite crecer constantemente,aprendiendo y ampliando su comprensin y capacidades. 15Esta teora postula, adems, =ue la fuer1a principal =ue mantiene a las personasactivas en su traba9o o actividad es eldeseo de lograr sus metas personales ysociales. El lder =uecreaenestosprincipiosserunlder democrtico, =ueconfiarplenamente en la gente, los motivar a reali1ar su traba9o de manera responsabley autnoma y tolerar =ue las cosas se demoren un poco ms en resultar. &adaunodelosdos modelos descritosrepresentadosmodosopuestosdeconcebir alaspersonas. (suve1, generadostiposdiferentesdelderesC elautoritario y el democrtico. El lder autoritario Es a=uel =ue toma las decisiones en nombre del grupo, sin permitir laparticipacin de los dems en ellas. El decide =uin debe hacer cada tarea y laformaen=uesta debereali1arse.(dems,e9erce un alto grado decontrolsobre la conducta de los dems. El lder democrtico !iende a reali1ar el traba9o basndose en decisiones compartidas por el grupo.Estetipode lder estimula laparticipacin y la discusinen latomadedecisionesy,tambin,enla fi9acinde lasreglas del9uego enlavida delaorgani1acin. 7s =ue imponer decisiones busca generar el acuerdo de todos. &uando el lder es democrtico, la mayora de los miembros de la organi1acindecide los ob9etivos, las grandes tareas y cmo hacerlas. (dems, a la persona=ue se le encarga la tarea se le sugiere cmo hacerla o se la de9a en libertadpara =ue ella decida por s misma, pero no se le impone. 6uede =ue a veces se actPe de manera ms parecida a un lder democrtico oparticipativo y otras ms cercano a un lder autoritario. Esto tiende a confundir alos integrantes de la organi1acin, por=ue no saben a =u atenerse. 16Esto sucede por=ue muchas veces, por diversos motivos Qnecesidad de =ue lascosas salgan rpido?, el lder debe actuar de manera autoritaria para =ue lascosasresulten, Lamentablemente, cuandoestosucede, el lder percibe=uesiendo autoritario, a veces las cosas resultan Wme9orW. Este es uno de los iniciosdel crculo vicioso =ue lleva a los integrantes de la organi1acin a decir =ue Wnoparticipan por=ue no se les toma en cuentaW y al dirigente a decir =ue Wno se lestoma en cuenta por=ue no participanW. MARCO METODOLHGICOA+ TI,O DE I5GESTIGACIH5CInvestigacincorrelacional caracteri1adapor establecer relacionesentredos o ms variables, es decir trata de conocer si una determinada variableest asociada con otra, pero no e'plica las relaciones causales entre ellas.En el presente traba9o se busca relacionar el lidera1go del director con elclima institucional..B+ DISEMO DE I5GESTIGACIH5C 6arael desarrollodelainvestigacinseempleel dise/odescriptivocorrelacional Q0(&.EG H "EHE0. 7etodologa y $ise/os en laInvestigacin &ientfica. Lima, Editorial 7antaro, l--+?. Eles=uemaes elsiguienteC#'7 r#y$ondeC7X muestra#'X observacin en la primera variable#y X observacin en la segunda variable"X relacinC+ ,OBLACIH5 I MUESTRA, 17La poblacin est conformada por todos los docentes del nivel primario delas instituciones representativas de !arata =ue hacen un total de 44docentes. La muestra la constituye la totalidad de la poblacin. D+ TC5ICAS DE RECOLECCIH5 DE I5FORMACIH5C !cnicaC EncuestaInstrumentoC &uestionarioel mismo=ueservalidadoyaplicadoalosdocentes. La venta9a principal del cuestionario radica en la gran economadetiempoydel personal =ueimplica, ya=ueloscuestionariospuedende9arse en el lugar apropiado o pueden administrarse en grupos reunidosal efecto. El propsitodel cuestionariofuerecopilarlainformacinre=ueridaenelestudiosobreel gradoderelacinentrelidera1godel director yclimaorgani1acional percibido por los traba9adores de las InstitucionesEducativas representativas de !arata.El referidoinstrumentoserformal yestructurado, constandodeunaseccin preliminar de carcter informativo e instructivo, en esta seccin sedescribirampliamenteel propsitodelaencuestaysese/alarnlasrecomendaciones =ue han de seguir los encuestados para =ue los datossuministrados sean ob9etivos y veraces: as mismo el agradecimiento porsu participacin.!cnicaC Encuesta InstrumentoC &uestionario de "ensis Lic