La Metodología del Balanced Scorecardcomo Herramienta clave de Planeamiento

Estratégico

Presentación por:

Profesor: Raphael Rey

Source: Informed Risk Decisions; 2010

Informed Risk Decisions

1992 2009

Based on presentation of Balanced Scorecard Collaborative

Articulos en el Harvard Business Review:

“The Balanced Scorecard — Measures that Drive Performance” Enero - Febrero 1992

“Putting the Balanced Scorecard to Work” Setiembre - Octubre 1993

“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System” Enero - Febrero 1996

1996 2000

Endorsement by Gartner Group 2009:La metodología del Balanced scorecarddesarrollada por los Drs. Kaplan y Norton va más allá de las indicadores financieros para relacionar la visión a la acción. The Harvard Business Review has acclaimed the balanced scorecard as one of the most influential ideas of the past 75 yearsSource: Gartner Group; 2009 Feature Article:Business Value of IT — Non-financial Measurements

“El Balanced Scorecard” se tradujo a 18 idiomas

El Balanced Scorecard (BSC) - “uno de las prácticas de gestión más importantes de los últimos 75 años" HBR

Medición y Reportes

Alineamiento y Comunicación

Gestión Institucional del Planeamiento

Estratégico

Fuente : Informed Risk Decisions

En momentos de incertidumbre, el saber gestionar los factores que conducen el valor del negocio se ha convertido un tema especial y significativo.Los Indicadores financieros tradicionales son insuficientes para capturar todos los elementos críticos del valor de un negocio.Es imprescindible establecer metas para los indicadores no financieros que informen sobre el rendimiento en cada parte crítica del negocio. Estos indicadores incluirían, indicadores de vanguardia para que la empresa tenga la capacidad de innovar así como gestionar la demanda, oferta y servicios compartidos. Tales indicadores ó metricas deben estandarizarse, de manera objetiva y ser capaz de ser auditables.Suportado por los nuevos modelos, metodologías y avances en la Tecnología de Información, (IT), los indicadores de performance pueden proporcionar grandes luces en las relaciones de causa-y -efecto entre los eventos operativos y los resultados financieros. Tal conocimiento depende de los indicadores que amplian las métricas financieras tradicionales para abarcar elementos no financieros que ofrecen una plataforma para la gestión del rendimiento de las mismas.La Metodología del balanced scorecard desarrollada por los Drs. Kaplan y Norton se extienden más allá de las medidas financieras para relacionar la visión a la acción. Harvard Business Review se ha enorgullecido aclamando al Balanced Scorecard como una de las ideas más influyentes de los últimos 75 años.

Based on: Gartner Group Feature Article: Business Value of IT — Non-financial Measurements; 2009

Los Indicadores Claves de Gestión Key Performance Indicators (KPI) son metricas financieras y no financieras usadas para cuantificar el logro de los objetivos que refleje el rendimiento o avance estratégico de la organización.

Indicadores Financieros y No Financieros - Key Performance Indicators (KPI)

La Metodología del Balanced Scorecard :Desarrollar una estrategia tangible, entendida y

compartida Al más alto nivel, el Balanced Scorecard es una estructura que

ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operativos que conllevan tanto al accionar y al rendimiento.Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium

El BSC está estructurado a fin de lograr la medición y facilitar la gestión de la performance o rendimiento institucional que relaciona el pensamiento estratégico organizacional con las actividades necesarias para alcanzar los resultados deseadosEl BSC es un vehículo para comunicar la dirección de la estrategia organizacional para medir los logros a través de los objetivos prederminados con indicadores y metas. El BSC claramente establece la vinculación entre los objetivos estratégicos, los indicadores para determinar avances, las metas establecidas en un plazo dado, y las iniciativas focalizadas requeridas para impulsar a la Organización hacia adelante y lograr los objetivos institucionales trazados.Source: USA, Department of Energy Procurement System

Estrategia

“Una metodología general para alcanzar objetivos específicos. Describe los recursos esenciales y su monto, los cuales deberán ser comprometidos para lograr dichos objetivos. Describe como los recursos serán organizados,gestionados y las políticas que aplicará la Gerencia, así como el uso de estos recursos."Source: Engineering Strategy Development; Definition of Strategy; Feb 2004 http://www.johnstark.com/es5.html

Nota:El término estrategia es percibido de manera intuitiva en relación con los Objetivos Estratégicos Institucionales; sin embargo puede describir objetivos/indicadores/metas departamentales/funcionales tales como el del Departamento de Servicio al Cliente…

Objetivos Estratégicos Institucionales

y/o Objetivos y Metas del Area Organizacional/Funcional

Key Performance Indicators (KPI)se ponen en acción en cada área,

al aplicar, adaptar y adecuar la metodología Balanced Scorecard

Implementación:Manos en acción

El Horizonte de la Estrategia :Implementación, Monitoreo y Control

Descubrir a fondo el modelo Analizar Rastrear la Validez Causa-Efecto

Monitoreo & Control

Informed Risk Decisions

Business Intelligence (BI)/Análisis y el

Balanced Scorecard La estructura del

Balanced Scorecard

“Business intelligence usa la gestión del conocimiento, la ingenieria de almacenamiento de datos (data warehouse[ing]), explotación de datos y análisis del negocio para identificar, rastrear y mejorar los procesos claves y la información, asi como identificar y monitorear tendencias en el rendimiento corporativo, de la competencia y del mercado.”Source: www.bettermanagement.com

El Balanced Scorecard está para posicionar con el más alto nivel de inteligencia al negocio, relacionando logros operacionales a las estrategias y la visión; a través de la combinación de indicadores financieros y no financieros.

Informed Risk Decisions

1.1 Lirderes Top comprometidos

1.2 Estructura para el cambio claramente articulada

1.3 Equipo Lider involucrado

1.4 Vision y estrategia clarificada

1.5 Entendimiento de la nueva manera de gestión

1.6 Gerente del Programa identificado

5. GUIA PARA HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO

3. ALINEAMIENTO DE LA ORGANIZACIONA LA ESTRATEGIA

3.1 Roles Corporativos definidos

3.2 Unidades de Negocio UN– alineadas

3.3 Unidades de Soporte a las UN– alineadas

3.4 Socios Externos a las UN alineados

3.5 Directivos Institucionales alineados

5.1 Sistema de Reporte del BSC establecido

5.2 Reuniones de revisión de la Estrategia en marcha

5.3 Planeamiento, Presupuestación, y Estrategia integrada

5.4 Planeamiento de RH e IT vinculados a la Estratégia

5.5 Gestión de Procesos vinculados a la Estrategia

5.6 Conocimiento compartido vinculado a la Estrategia

5.7 Oficina de Gestión de Estrategia implementada

2.1 Mapa de Estrategia desarrollada

2.2 Balanced Scorecard creado

2.3 Metas establecidas

2.4 Iniciativas racionalizadas

2.5 Presupuesto Requerido/ Asignado

4.1 Toma de Conciencia de la Estrategia creada

4.2 Objetivos del Personal alineados

4.3 Incentivos del Personal alineados

4.4 Desarrollo de la Competencia alineada

4. MOTIVACION PARA LOGRAR QUE LA ESTRATEGIA SEA TRABAJO DE TODOS

ORGANIZACION FOCALIZADA EN LA ESTRATEGIA

MEJORES PRACTICAS

2. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TERMINOS OPERACIONALES

1. MOVILIZAR EL CAMBIO A TRAVES DEL LIDERAZGO EJECUTIVO

Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium - www.bscol.com ; NOW - http://www.thepalladiumgroup.com;

Hay una consistente guia de “Mejores prácticas” aplicadas por usuarios del Balanced Scorecard

Familiarizandonos con el Balanced Scorecard

Informed Risk Decisions

PerspectivaFinanciera Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas

Estrategia

Perspectiva Aprendizaje/crecim.• Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas

PerspectivaCliente

• Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas

PerspectivaProcesos Internos

• Objetivos• Key Performance Indicators• Metas• Iniciativas

Kaplan and Norton, 1996

Que queremos decir con “Balanced”La actividad de desarrollar una estrategia integral institucional requiere una consideración e integración sistemática desde varias perspectives. Tenemos que balancear entre las consideraciones financieras y no-financieras y aplicar un indicador de combinación. La estructura básica concebida por Kaplan y Norton, 1996 es mostrada. Los contenidos reales de cada perspectiva se adaptan a las realidades, necesidades y retos específicos de las unidades/Organización. Para hacer explícita la estratégia usamos el Mapa Estratégico

CLIENTE- Satisfacción del Cliente- Servicio/Socio Efectivo

MISIONVISION

ESTRATEGIA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO- Acceso a la Información Estratégica (PEI)- Satisfacción del Empleado - Organización Estructurada para la mejora contínua- Calidad de la Fuerza Laboral

FINANCIERO- Eficiencia del Costo Optimo de las Operaciones de Compra; Costo de Razonabilidad de las Acciones PROCESOS INTERNOS DEL

NEGOCIO- Excelencia Adquisición- Uso más efectivo de los Objetivos Contractuales- Procesos Simplificados- Entrega On-Time - Satisfacción del Proveedor- Aspectos socio-economicos

Source: USA, Department of Energy Procurement System

Se adapta a las realidades, necesidades y retos especificos de la Organización/unidades – Ejemplo: Servicio de Contratación

Qué vamos a balancear (BSC)

• Indicadores Financieros versus los No-financieros• Activos Tangibles versus los Intangible• Objetivos de Largo Plazo versus los de Corto

Plazo• Perspectiva Interna versus Externa• Indicadores Conductores del rumbo (rendimiento)

versus Indicadores de Resultado

Hipótesis de Relación Causa-Efecto

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Perspectiva Procesos InternosPerspectiva Procesos Internos

Perspectiva FinancieraPerspectiva Financiera

Perspectiva Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva del ClientePerspectiva del Cliente

Return on Investment -

ROI

Precio Calidad Tiempo FunciónImage

nRelación

Proposición de Valor

Fuentes de Crecimiento Fuentes de Productividad

Infraestructura Tecnológica

Clima favorable para la Acción

+ +

“Construir la Marca”

“Hacer la Venta”

“Entregar el Producto”

“Servicio Excepcional”

Estrategia Ingreso

Estrategia Productividad

1. El modelo economico de los 4 niveles claves nos llevan a indicadores de medición del rendimiento financiero

2. La proposición del Valor para los clientes objetivos.

3. La cadena de Valor de los procesos clave del negocio.

4. Los colaboradores críticos para la mejora del rendimiento, cambio y aprendizaje

Competencias del Staff

Source: Presentation of Balanced Scorecard Collaborative

Ejemplo de Bloques Basicos de Construcción de la Estrategia y la muestra de la hipótesis de causa-efecto de la Estratégia

Haciendo explicita la hipótesis de la Estratégia : El Mapa Estrategico

“Un mapa estrategico para un Balanced Scorecard hace explicita la hipótesis de la estrategia. Cada medida del indicador de un Balanced Scorecard se incrusta en una cadena lógica de causa-y-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los indicadores conductores del rumbo “drivers” que nos conducirán a los resultados estratégicos (indicadores de resultados)”

The Strategy-Focused Organization by Kaplan and Norton 2001

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Consenso Ejecutivo y Consenso Ejecutivo y Responsabilidad:Responsabilidad:

El Construir el mapa elimina la ambiguedad y clarifica

las responsabilidades.

Educar y Comunicar:Educar y Comunicar:

Crear conciencia y entendimiento de la estrategia institucional

en toda el Capital Humano.

Asegurar el Alineamiento:Asegurar el Alineamiento:

Cada sub-unidad y colaborador vincula sus objetivos en el mapa.

Source: "Using Balanced Scorecard Technology to Create Strategy-Focused Public Sector Organizations", Robert S. Kaplan, April 21, 2004, pg. 20

Promover la Transperencia:Promover la Transperencia:

Comunicar y educar a los directores, socios, órganos de control y

público en general.

Mapas Estratégicos – Mapas Estratégicos – Una mejor manera de Comunicar la EstrategiaUna mejor manera de Comunicar la Estrategia

Formato de Mapa Estratégico de Kaplan y Norton

El Mapa Estratégico GeneralDebe ser ajustado a la estrategia particular de la

organización/departmento/unidad de negocio

Tener presente que la ubicación de la perspectiva en el formato no necesariamente implica la importancia relativa de las mismas.

Proposición de Valor al Cliente

SelecciónDisponibilidadCalidadPrecio

Capital de Organización

Un Mapa Estrategico Representa Como la Organización crea Valor

•Abastecimiento•Producción•Distribución•Gestión del Riesgo

Procesos de GestiónOperacional

•Selección•Adquisición•Retención•Crecimiento

Procesos de GestiónDel Cliente

•Oportunidad ID

•Portafolio R&D •Diseño/Desarrollo•Lanzamiento

Procesos de Innovación

•Medio Ambiente•Seguridad y Salud•Empleo•Comunidad

Procesos Regulatoriosy Sociales

PerspectivaInterna

Capital Humano

Capital de Información

Cultura Liderazgo Alineamiento Trabajo en Equipo

PerspectivaAprendizaje yCrecimiento

PerspectivaCliente

PerspectivaFinanciera

Funcionabilidad Servicio Asociación Marca

Atributos del Producto / Servicio Relaciones Imagen

Mejorar de laEstructura de Costos

Incrementar la Utilización Activo

Valor de la Acción En el largo Plazo

Expandir Oportunidadesde Ingresos

Fortalecer elValor para el Cliente

Estrategia de Productividad

Estrategia deCrecimiento

Source: Kaplan R. S. & Norton D. P.,2004,Strategy Maps: Converting intangible assets into tangible outcomes, HBR

Ejemplo de Mapa Estratégico: Banco de Consumo P

roce

sos

Inte

rno

s

…la cual se sustenta en el excelente producto/servicio los cuales deben …

Clie

nte

Fortaleciendo las relaciones de valor agregado al…

Fin

anci

ero

“Nuestro Exito viene de …

C3 - “Apreciar, y tener las cosas hechas de manera fácil, rápida, y correcta.”

C1 - “Entender al cliente y darle la información

correcta y asesorarlo”

C4 - “Estar involucrado en

mis comunidades.”

C2 - “Dar el acceso conveniente a los

productos adecuados.”

F1 - Alcanzar crecimiento sostenible de doble digito de la

Utilidad Neta

F2 - Maximizar fuente de ingresos

tradicionales

F4 – Gestionar los recursos financieros para

maximizar el retorno ajustado al riesgo

F3 – Crecer las fuentes de ingreso no

tradicionales

Apr

en

diz

aje

y

Cre

cim

ien

to

…entregados por una fuerza de trabajo motivada & preparada”

L4 - “Tener la información y las herramientas

requeridas para hacer nuestro trabajo.”

L1 - “Desarrollar, reconocer, retener, y

contratar grandes colaboradores”

L3 - “Entender la estratégia y saber lo

que necesitamos hacer.”

L2 - “Desarrollar las habilidades

requeridas para triunfar.”

Innovación Clientes / Asociaciones Excelencia Operacional

Proporcionar servicio premium para deleitar y

retener a clientes valiosos

Maximizar eficiencia y calidad de los procesos del negocio

Focalizar en las actividades criticas

Consistentemente entregamos la propuesta integral de valor

Migrar clientes a los canales adecuados

Identificar y reconocer relaciones con alto potencial

Nichos de mercados y metas a desarrollar

Comunicar de manera integral la propuesta de valor

Ampliar la oferta a través de asociaciones internas y

externas

Desarrollar nuevos productos& servicios atractivos

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Objectivos

• Rápido cambio de pista avión

Enunciado de lo que la

estrategia debe lograr y de lo que es crítico para

lograr el éxito

Meta

• 30 Minutos• 90%

El nivel de resultado a

lograr, la meta o el nivel de

ratio de rendimiento

requerido

• Optimización del Tiempo de Ciclo

Programa de acción Clave

requerido para el logro

de los objetivos

IniciativaIndicadores

• Avión en pista a la hora

• Hora puntual de despegue.

Como se medirá y

monitoreará el logro o éxito

del objetivo y la estrategia

Tema Estrategico (Estrategia): Eficicencia Operacional

Mayor Rentabilidad

Financiero

Aprendizaje

Másclientes

Alineamiento pista para tripulación

Precios másbaratos

Menores aviones

Cliente

Proceso Interno

Rápido cambio de pista de avión

Ejemplo del Mapa Estrategico: Diagrama de las relaciones de

Causa- Efecto entre los objetivos estratégicos

Vuelo a la hora

Terminología del Balanced Score Card

Extendiendo el Mapa a Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas

Based on : Presentation of Balanced Scorecard Collaborative

Estrategia

DepartmentoDepartmento

Equipo/ColaboradorEquipo/Colaborador

Indicadores Objetivos

La Estructura Organizacional

Alineamiento Vertical y Horizontalde la Estrategia Institucional!!!

Unidad De NegocioEstratégico (UNE)

Asegurar el Alineamiento: Cada Unidad Estratégica de Negocio/ Area/ Equipo/Colaborador relaciona sus objetivos al mapa estratégico.

Hipótesis Causa-efecto Debemos de poner a prueba nuestra hipótesis de

las relaciones causa-efecto“La clave para la estrategia de implementación es lograr que todo el personal de la organización entienda claramente las hipótesis subyacentes planteadas, para alinear los recursos con las hipótesis, para ponerlas a prueba continuamente, y adaptar o ajustarlas cuando sea requerido en tiempo real.”

“La Organización focalizada en la Estrategia” by Kaplan and Norton 2001

Las Estrategias y los planes de acción están basadas en hipótesis de supuestos causa-efecto y si… (en lo que se refiere a la estrategia, el SI es la palabra más larga)“Si lo hacemos….., incrementaremos las utilidades”El Mapeo de la Estrategia resalta las relaciones de causa – efecto planteadas.Debemos continuamente poner a prueba y revisar la validación de la hipótesis.Podrían estar equivocadas y/o los supuestos externos/internos asumidos haber cambiado.EL CAMBIO es el nombre del juegoDebemos continuamente monitorear la implementación

Informed Risk Decisions

Habilidad de Analizar a profundidad el Modelo de Negocio

Competencias Estratégicas Tecnología Estratégica Clima favorable para la acción

Infraestructura Applicaciones

Cliente Socios del NegocioConstructuras

Propietarios de las casas

Procesos Cadena de Valor (Más Rápido, mejor, o más barato)

Recepción de Aplicaciones

Aplicacionesdel Proceso

ServicioDeuda Hipoteca

Desarrollo Programa Prestamo

Habilidades, Tecnología, Motivación

Misión

Incrementode Propiedad de Casas

Incremento de la Participación de Mercado Reducir Reclamos

Source: Presentation by Patrick Plunkett Department of Housing & Urban Development July 20, 2006

Ejemplo del Mapa Estrategico del Housing Hipótesis de Causa-efecto

Balanced Scorecard Proceso de Desarrollo

26

Tipicamente entre 8-12 semanas

Paso 1Paso 1

Desarrollo de un Desarrollo de un Plan de Plan de

Negocio/Proyecto Negocio/Proyecto

Paso 2Paso 2

Construir unaConstruir unaArquitectura Arquitectura EstratégicaEstratégica

Paso 3Paso 3

Diseñar unDiseñar unMapa EstratégicoMapa Estratégico

Con temas y Con temas y relacionesrelaciones

Paso 4Paso 4

Determinar Determinar Indicadores Indicadores

(Resultado/Con(Resultado/Conductores) y sus ductores) y sus

MetasMetas

Paso 5Paso 5

Seleccionar Seleccionar Iniciativas Iniciativas

EstratégicasEstratégicas

Paso 6Paso 6

Plan para la Plan para la implementación implementación

del SFOdel SFO

Proceso de 6 pasos del Balanced Scorecard

Poniendo el BSC a trabajar

Presentación de metricas y su visualización - Dashboard

http://vaperforms.virginia.gov/Scorecard/ScorecardatGlance.pdf

El Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard

Radar ChartRadar ChartDashboard (4 perspectivas)Dashboard (4 perspectivas)

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Algunos características de un Buen Balanced Scorecard

4. Vinculación FinancieraCada objetivo puede relacionarse en última instancia con algún indicador de resultado financiero

1. Participación EjecutivaLos que toman las decisiones estratégicas deben validar y ser los dueños de la estrategia y de sus indicadores relacionados

2. Relaciones Causa-y-Efecto Cada objetivo seleccionado debe ser parte de una cadena de vinculaciones de causa y efecto que representan la estrategia

3. Balance entre los Indicadores de resultado y los indicadores conductores Debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores conductores para facilitar una gestión proactiva

5. Vinculación de Iniciativas e Indicadores: Cada iniciativa debe basarse en la brecha entre la línea de base actual y la meta.

Un buen Balanced Scorecard “dirá la

historia” de tu estrategia en

términos accionables.

Source: Balanced Scorecard Collaborative/Palladium