metodologías, técnicas e instrumentos de planificación
TRANSCRIPT
Pereira, Segundo Semestre de 2008
METODOLOGÍAS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓNGestión de Sistemas Ambientales Urbanos
Universidad Tecnológica de Pereira Facultad de Ciencias Ambientales Administración del Medio Ambiente
CONTENIDO
PRESENTACIÓN............................................................................................................................................................... 2
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.....................................................................................................................................3
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (PES)..........................................................................................5
PLANEACIÓN PARTICIPATIVA...............................................................................................................................16
METODOLOGÍA PROSPECTIVA..............................................................................................................................22
PLANES DE VIDA.......................................................................................................................................................... 26
PROYECTACIÓN AMBIENTAL I..............................................................................................................................28
PROYECTACIÓN AMBIENTAL II............................................................................................................................29
MÉTODO MACTOR.......................................................................................................................................................32
MATRIZ VESTER........................................................................................................................................................... 34
ZOOP.................................................................................................................................................................................. 37
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES..............................................................................................................43
GESTIÓN DEL RIESGO................................................................................................................................................47
PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA......................................................................................................................................49
PLANES DE NEGOCIO PARA BIOCOMERCIO....................................................................................................51
ECOLOGÍA DEL PAISAJE............................................................................................................................................55
1
PRESENTACIÓN
Todo proceso de planificación, requiere, establecer una serie de metodologías, técnicas e instrumentos, pues al iniciar un proceso de planificación se deben tener claros los pasos a seguir, aspecto en el cual influye contundentemente la metodología o diseño metodológico (Estructura que es más flexible, concreta y coherente, que la sola metodología), y lo más importante es que a través de estas metodologías, técnicas e instrumentos, se puede realizar un primer acercamiento a lo que será el “Cómo” del proceso de planificación.
En un proceso de planificación, el tener claridad y coherencia entre pregunta de investigación o eventualmente hipótesis, objetivos, metodologías, técnicas, instrumentos y resultados, garantiza de entrada, que el proceso de planificación, tiene una enorme probabilidad de ser exitoso, y que los resultados a obtener, tendrán un alto grado de confiabilidad, debido a que se derivaran de un proceso científico (en el más amplio sentido de la palabra) de Investigación-Gestión.
Las metodologías, técnicas e instrumentos a que hace referencia el presente documento, no son los únicos que pueden ser utilizados en un proceso de planificación, y mucho menos, son estructuras rígidas que no permiten la integración, por el contrario, el interés de este documento es proporcionar bases conceptuales y contextuales que le permitan al planificador, tomar “prestadas” técnicas e instrumentos de diferentes metodologías, para adaptarlos, de acuerdo a sus intereses y objetivos, a su proceso de planificación particular, permitiendo al mismo tiempo crear un diseño metodológico especifico e incluso único.
Las metodologías, técnicas e instrumentos presentados en este documento son el resultado de revisiones y análisis realizados por estudiantes de IX semestre de Administración del Medio Ambiente, en el marco de la asignatura Gestión de Sistemas Ambientales Urbanos.
2
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Resumen Realizado por:Juliana Salazar GCarolina Giraldo J
Jhon Fredy Sarmiento
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planeación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planeación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planeación: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exigía la Planeación de las tareas que los empleados realizarían, el gerente pensaba el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador hacía.
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil.
Ventajas de la Planeación Estratégica.
La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un
3
mismo fin, suponen la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.
4
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (PES)
Resumen elaborado por:George Antia
Alejandra BetancurIsabel Cristina Parra Novoa
Paola Andrea Valencia P
ORIGEN Y AUTORES
Carlos Matus, creador de la Planificación Estratégica Situacional desde 1982 actuó como consultor de la oficina central de planificación en Venezuela (CORDIPLAN), colabora en el diseño de IVEPLAN (Instituto Venezolano de Planificación) y en su puesta en marcha; asesor en la reforma del sistema de planificación y las innovaciones metodológicas del VII plan de la Nación; primer intento en América Latina de aplicar la Planificación Estratégica Situacional (PES).1
JHON FRIEDMAN (EE.UU), FALS BORDA (COLOMBIA)
CONCEPTO
La PES se define como un proceso social destinado a diseñar un conjunto articulado de acciones no rutinarias de un actor social (llámese gobierno, sociedad civil, empresarios, estudiantes, entre otros) con posibilidad de intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas limitaciones y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una situación inicial (Si) hacia una situación objetivo (So) acorde o en concordancia a un “proyecto” del grupo político que ostenta el poder (Ver Diagrama 1).
DIAGRAMA 1. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA SITUACIONAL
APLICACIONES
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Matus
5
ACTORES DISEÑAN ACCIONES
M1
M2
M3
M4
Si So
PROYECTO NACIONAL
Con capacidad de intervenir en el sistema
(Py´s)
Limitaciones
Oponentes
1. La PES parte del gobierno para llegar a la ciudadanía, es un instrumento que permite trabajar desde el gobierno. En este sentido, no se puede abordar lo ciudadano sin trabajar con el gobierno. El poder no se construye solamente desde abajo, desde el gobierno también se construye poder para gestar cambios en la sociedad.
2. Otra parte importante de la PES es asesorar y capacitar en la idea de hacer actuar a los miembros de un gobierno como gobierno y no solo como administradores. En ese sentido la apuesta de la PES es convertirlos, de administradores a gobierno.
3. El perfil de la PES no desconoce la acción ciudadana por el contrario la alienta y la crea para que funcione a partir de la acción del gobierno, y esto es, a partir de un Plan de Gobierno.
4. El Taller es un instrumento pedagógico que utiliza la PES siempre y cuando, se utilice desde la lógica de gobierno, en la que incluye asesoría y capacitación.
5. La PES proyecta hacia futuro, desde un ejercicio cotidiano de gobernabilidad.2
Características generales:
Instrumento especialmente pensado para gobernar.
No es solamente un modelo más de planificación.
Es una forma de pensar, planificar y actuar desde y como gobierno.
Se construye en el marco de la necesidad de incrementar la eficacia de gobierno en sociedades complejas.
Su lema es no improvisar, por tanto, incorpora una cultura de análisis permanente tecno-político de la situación, y de lo que se está haciendo o pensando hacer.
2http://www.xpertia.com/home.asp? tip=usu&item=pregunta&id=5&id_item=197729&idr=150605
6
Establece como punto de partida, la realidad de los gobiernos, acepta y favorece la rentabilidad política, sin estimular el clientelismo.
Convive con otros modelos de planificación.
Incorpora categorías y herramientas concretas.
ENFOQUE / PRINCIPIOS
La Planeación Estratégica Situacional (PES) forma parte de un sistema de planificación, relacionado con proyectos de Investigación y Entrenamiento de Alta Dirección. Es un método que ha sido utilizado indistintamente por diferentes ámbitos gubernamentales, organizaciones sociales, comunidades entre otros, con la finalidad de lograr una mejor apuesta. Por ejemplo en las campañas electorales o en la elaboración del proyecto de gobierno.
El sistema de planificación se estructura de acuerdo a:
La complejidad de los problemas.
Los distintos niveles jerárquicos de gobierno.
La planeación estratégica situacional parte de los siguientes principios teóricos:
La planeación puede ser definida como la reflexión que preside y precede la
acción.
La planeación no se refiere al uso racional de los recursos económicos sino
al planeamiento de la acción social dotada de sentido en relación con otros
actores.
Es necesario reconocer la existencia del otro lo cual obliga a las
consideraciones políticas en el proceso de planeación.
Diferenciar los problemas bien estructurados de los casi estructurados.
Reconocer y enfrentar la incertidumbre con una diversidad de recursos de
cálculo (predicción, previsión, reacción frente a las sorpresas y aprendizaje
del pasado reciente).
7
La planeación de la acción social se presenta en sistemas complejos
caracterizados por altos niveles de incertidumbre y donde no rigen leyes
determinísticas. Esto hace imposible la predicción del futuro pero es posible
planificar si se utilizan instrumentos de absorción de incertidumbre.
La planificación implica la explicar la realidad desde distintas perspectivas
relevantes para el actor que planifica y para el otro.
Diferenciar los problemas bien estructurados de los casi estructurados
FUNDAMENTOS DE LA PES (MOMENTOS) 3
El fundamento del PES es la teoría del juego semi controlado al servicio de la
práctica racional de la acción humana. Para comprender la teoría de la
planificación conviene, por consiguiente, distinguir entre un sistema controlado y
otro semi controlado. El sistema es controlado por un jugador si los otros
jugadores que participan en el juego tienen comportamientos predecibles y se
proponen maximizar el uso de los limitados recursos que poseen, a fin de
aumentarlos con cada nueva jugada. En contraposición, el sistema es semi
controlado si todos los jugadores que participan en el juego son estrategas
creativos que cooperan y entran en conflicto por los limitados recursos que el
resultado del juego distribuye en cada momento de su desarrollo interminable.
En una gran síntesis, podemos decir que el dominio intelectual de la complejidad
del juego semi controlado plantea cuatro grandes problemas.
1) Saber explicar la realidad del juego (momento explicativo)
2) Saber diseñar propuestas de acción bajo fuerte incerteza (momento
normativo)
3 Molano. J. Planificación estratégica situacional, herramienta de las modernas ciencias y técnicas de gobierno. En: http://www.comfama.com/contenidos/bdd/5349/Metodolog%C3%ADa%20de%20planificaci%C3%B3n%20popular%20MAPP.doc
8
3) Saber pensar estrategias para lidiar con los otros jugadores y con las
circunstancias, a fin de calcular bien lo que podemos hacer en cada momento
en relación a lo que debemos hacer para alcanzar los objetivos (momento
estratégico)
4) Saber hacer en el momento oportuno y con eficacia, re calculando y
completando el plan con un complemento de improvisación subordinada
(momento táctico - operacional)
Momento Explicativo (M1): El investigador planificador examina la situación y define los problemas existentes, para la discusión de todas las fuerzas sociales afectadas, y configurar lo que en la planificación se conoce como “diagnóstico”. Además, implica explicar la realidad como es concebida por la comunidad y el planificador.
Técnicas que se empleanFlujo grama Situacional-Árbol del problema (método ZOPP) y Análisis DOFA (planeación estratégica).Flujo grama Situacional: Los componentes de dicho flujo grama son los siguientes:CAUSAS (se debe a)VECTOR DE DESCRIPCION DEL PROBLEMA (se verifica en)CONSECUENCIAS (impacta en)
En sí, el flujo grama situacional es la representación gráfica que ayuda a sistematizar el conocimiento sobre la realidad de un problema, previo a su selección.
Momento Normativo (M2): Diseño del contenido propositivo del Plan: Establecer situación ideal u objetivo.
Técnicas que se empleaÁrbol de la situación objetivo y trabajo por escenarios.
Momento Estratégico (M3):
- Analizar la viabilidad de las estrategias en términos- Identificar operaciones y actores conflictivos- Analizar recursos críticos- Determinar quien controla los recursos- Precisar el peso de cada actor social - Conocer el poder en juego
9
Técnicas que se empleaMatriz de actores- valores de operación.
Momento Táctico-operacional (hacer) (M4): En este momento de definen y deciden las operaciones que se ejecutarán para solucionar los problemas planteados.
Técnicas que se emplean: Estructura orgánica funcional o global.
10
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SITUACIONAL (PES)
ORIGEN Y AUTOR
ÁMBITOS ENFOQUES / PRINCIPIOS
MOMENTOS PRODUCTOS TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Carlos Matus
(Economista
Chileno)
Jhon Friedman (EE.UU)
Fals Borda (Colombia)
Planificación Pública.
(Planes de Gobierno)
Trabajo comunitario
La planeación puede ser definida como la reflexión que preside y precede la acción.
La planeación no se refiere al uso racional de los recursos económicos sino al planeamiento de la acción social dotada de sentido en relación con otros actores.
Es necesario reconocer la existencia del otro lo cual obliga a las consideraciones políticas en el proceso de planeación.
Diferenciar los
(M1) Momento Explicativo (Fue, es, tiende a ser):
El investigador planificador examina la situación y define los problemas existentes, para la discusión de todas las fuerzas sociales afectadas, y configurar lo que en la planificación se conoce como “diagnóstico”. Además, implica explicar la realidad como es concebida por la comunidad y el planificador.
Paso 1. Identificación de los principales problemas y fortalezas.
Paso 2. ¿Quiénes son los otros actores?
Paso 3. Selección de
(M1). DIAGNOSTICO FLUJOGRAMA SITUACIONAL-
Árbol del problema (método ZOPP) y Análisis DOFA (planeación estratégica)
Los componentes de dicho flujograma son los siguientes:
CAUSAS (se debe a)
VECTOR DE DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (se verifica en)
CONSECUENCIAS (impacta en)
En sí, el flujograma situacional es la representación gráfica que ayuda a sistematizar el conocimiento sobre la realidad de un problema, previo a su selección. Indica la intervinculación entre los diferentes nudos
10
problemas bien estructurados de los casi estructurados.
Reconocer y enfrentar la incertidumbre con una diversidad de recursos de cálculo (predicción, previsión, reacción frente a las sorpresas y aprendizaje del pasado reciente).
los problemas relevantes del Plan según: importancia (valor que tienen los problemas para los diferentes actores) y viabilidad técnica (probabilidad que una alternativa de solución sea exitosa).
Paso 4. Descripción detallada de los problemas priorizados.
Paso 5. Análisis de las causas y consecuencias de los problemas, considerando que algunos problemas son causa y/o consecuencia de otros.
(M2 )Momento Normativo (debe ser):
Diseño del contenido propositivo del Plan.
Establecer situación ideal u objetivo.
(M2). OBJETIVOS,
explicativos del problema y permite identificar a través del análisis de sensibilidad aquellos nudos críticos que tienen un mayor efecto sobre el Vector Descriptor del Problema (VDP).
ÁRBOL DE LA SITUACIÓN OBJETIVO.
TRABAJO POR ESCENARIOS.
11
Selección de los nudos críticos o de aquellas causas que tienen mucho impacto en el problema y sobre las que podemos y debemos actuar.
Plantear cómo deben ser las estrategias, es decir, diseño de las acciones que debemos emprender para atacar los nudos críticos (se incluyen aquí las acciones que otros actores deben realizar para que el Plan se cumpla exitosamente y que no están bajo nuestro control).
Especificar cómo deberá ser la ejecución del Plan.
(M3) Momento Estratégico (puede ser del deber ser):
12
Conocer el poder en juego (indagación acerca del poder de los actores sociales y los factores que favorecen, obstaculizan o impiden la libertad de acción que permitiría el ascenso hacia la situación objetivo).
Identificar operaciones y actores conflictivos
Analizar recursos críticos
Determinar quién controla los recursos
Precisar el peso de cada actor social (El peso de un actor social es el conjunto de elementos que componen sus capacidades de acción y que permiten valorar sus atributos en las operaciones).
(M3). ESTRATEGIAS
MATRIZ DE ACTORES VALORES DE OPERACIÓN.
13
Analizar la viabilidad de las estrategias en términos
Político Económico Institucional
Organizativo Síntesis
– Viabilidad hoy del programa.
- Viabilidad en el horizonte del tiempo del Plan.
(M4) Momento Táctico-operacional (hacer): Es el momento que precede y preside la acción concertada. Se relaciona con el Sistema de Dirección Estratégica y con sus respectivos Subsistemas. Su centro es la gerencia, que se inicia con la organización de los recursos. Aquí se consideran tres básicamente: técnicos, financieros y de poder.
14
En este momento de definen y deciden las operaciones que se ejecutarán para solucionar los problemas planteados. Se establecerán las formas de control y evaluación de lo que se está realizando y la retroalimentación de los cálculos y de las acciones en movimiento.
Es necesario realizar el seguimiento y la evaluación continuos a las acciones ejecutadas durante el desarrollo del plan.
(M4). SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
ESTRUCTURA ORGÁNICA FUNCIONAL O GLOBAL.
15
BIBLIOGRAFÍA
Vásquez F, 2004. Evaluación Diagnostica del Sistema de direccionamiento Estratégico. Gobernación de Risaralda, Administración Central. Pereira.
CIBERGRAFIA
http://www.xpertia.com/home.asp? tip=usu&item=pregunta&id=5&id_item=197729&idr=150605
http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_Matus
Molano. J. Planificación estratégica situacional, herramienta de las modernas ciencias y técnicas de gobierno. http://www.comfama.com/contenidos/bdd/5349/Metodolog%C3%ADa%20de%20planificaci%C3%B3n%20popular%20MAPP.doc
PLANEACIÓN PARTICIPATIVA
Resumen elaborado por:Erika Bedoya
Janeth gallegoMariluz Hernández
Es menester en todo tipo de planificación participativa hacer un análisis integral de
los diversos componentes y situaciones presentes en el territorio, consolidando el
pensamiento de la población en los aspectos inherentes al desarrollo para definir
el momento inicial y proyectarlo hacia el futuro. Puede extraerse entonces que la
planeación participativa abarca el proceso histórico, político-institucional, social,
territorial y sectorial, así como económico que son inherentes al proceso de
desarrollo; pero es de corregir que el punto culminante de una planeación
participativa no es un documento escrito al que suele llamarse plan, este
condensa la visión de futuro que ha sido negociada y concertada por los
participantes, pero esta visión de futuro es dinámica y así mismo el producto
paralelo de una planeación participativa es la inserción paulatina de la sociedad
hacia una nueva dinámica caracterizada por la cohesión e integración que
16
constituyen elementos impulsores hacia nuevos y mejores niveles de desarrollo
(Rodríguez, J. 2007).
Hoy por hoy, la participación comunitaria o participación social como también se le
llama, y que es el mecanismo mediante el cual se logra la planificación
participativa, puede ser analizada desde varias dimensiones. Por un lado, es una
herramienta para los trabajos de intervención social, en el entendido de que
convoca voluntades para la obtención de objetivos inmediatos. La segunda
dimensión tiene que ver con la participación social como proceso, es decir, realizar
un salto cualitativo en proyectos y programas para lograr metas de superior
calidad, generando procesos de autogestión y de organización comunitaria y local,
en los cuales el proyecto sirve como catalizador. Se trata de transformar a los
beneficiarios en socios, en sujetos activos, y a los espectadores en actores que
proponen, negocian, cuestionan y conquistan mejores condiciones de vida. La
tercera y última dimensión tiene relación con la participación social como objetivo
fundamental del propio proceso social, como búsqueda constante de una nueva
manera de organizar la sociedad, en la que los habitantes se proyectan en
verdaderos ciudadanos como sujetos de derecho y de obligaciones y
responsabilidad. En el contexto de organismos internacionales, la planificación
participativa comunitaria es entendida por el Banco Mundial como el proceso a
través del cual los interesados influencian y controlan el poder sobre las iniciativas
de desarrollo y sobre las decisiones y recursos que afectan sus vidas. Por su
parte, el banco Interamericano de Desarrollo nos indica que es el instrumento de
movilización de la gente como actores y supervisores de su propio desarrollo, que
puede contribuir a crear y mantener democracias estables y buenos gobiernos, así
como el crecimiento económico, promoviendo la inserción social y mejorando la
sostenibilidad de los proyectos. (Castillero, E. 2005)
17
PLANEACIÓN PARTICIPATIVA PLANEACIÓN PARTICIPANTE
Es proyectiva, rígida, determinista. Como su nombre lo indica, es adjetiva, la aplica el estamento público. Consiste en el usual procedimiento de formular el plan en la oficina; lo hacen con proyección de series estadísticas generalmente manipuladas. Cuando están listos editan un documento con el plan resultante, lo distribuyen más o menos ampliamente, lo presentan a la ciudadanía en reuniones públicas, finalmente lo someten por su cuenta a la aprobación del Congreso.
Finalmente, es nominal, generalmente burocrática
Esta opera al contrario, es prospectiva, sustantiva y flexible. Primero se hace la consulta pública, se recoge el testimonio de la gente en reuniones específicas. Los diagnósticos salen de abajo, de la situación que vive la comunidad; igual las propuestas, soluciones y las prioridades, salen del diálogo. Sobre esa base tripartita, diagnóstico, propuestas, prioridades, los planificadores elaboran el plan.
La planificación participante es esencial, sale de la comunidad organizada y del compromiso existencial de los asociados
18
CUADRO COMPARATIVO Y PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN PARTICIPATIVA
Los procesos de planeación participativa nos permiten:
•Pluralidad, inclusión (integrar actores y necesidades)
•Dar continuidad a los procesos
•Manejar riesgos
•Ver las cosas desde dentro
•Aprovechar el saber de la sociedad y utilizar recursos existentes
•De abajo hacia arriba
•Entender las necesidades de la gente
•Legitimizar las acciones (transparencia y rendición de cuentas)
•Creación de alianzas gobierno/sociedad civil
•Volver a los ciudadanos sujetos y gestores de su propio desarrollo
19
MATRIZ DE SÍNTESIS DE LA PLANEACIÓN PARTICIPATIVA
AUTOR/ ORIGEN APLICACIÓN PROCESOS/ FASES PRODUCTOS TÉCNICAS/
INSTRUMENTOS
Este enfoque de
planeación fue ideado por
la AID (Agencia
Internacional de Desarrollo
de EE.UU.) basándose en
la concepción desde la
ecología social, Su empleo
esta actualmente muy
extendido habiendo sido
incorporado por otras
agencias como: el Banco
Mundial, SIDA de Canada,
Gtz Y el sistemas de
naciones unidas
Planes de desarrollo
municipales y
departamentales.
Construcción de
políticas públicas
locales.
Problemáticas
comunitarias.
DIAGNOSTICO
PARTICIPATIVO
Análisis de todas las personas, grupos y organizaciones involucrados directa e indirectamente con el proyecto.
Identificación de los problemas principales.
Definición del problema central.
Visualización y análisis de las causas y los efectos de los problemas.
Mapa de actores
Árbol de
problemas
Matriz DOFA
FORMULACION DE
OBJETIVOS
Describción de la situación deseada a la que se quiere llegar mediante la solución de problemas.
Árbol de objetivos
FORMULACIÓN DE
ALTERNATIVAS
Identificación de soluciones alternativas que pueden constituir la estrategia del proyecto.
Lluvias De ideas
20
EVALUACIÓN
PARTICIPATIVA
Conocimiento de si el objetivo superior, el objetivo del proyecto o los resultados/productos fueron alcanzados.
Programas de
seguimiento y
control
BIBLIOGRAFÍA
Rodríguez, Jahir. 2007. Defendiendo lo público y construyendo ciudadanía. La experiencia del departamento de Risaralda. Colombia. En Internet: http://www.eumed.net/libros/2007ª/234/20.htm
Castillero, Efraín. 2005. GUÍA DIDÁCTICA PARA LA PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA COMUNITARIA, UNA VALIOSA HERRAMIENTA DE TRABAJO. En internet: http://www.bvsde.paho.org/bvsaidis/mexico26/x-016.pdf
La planeación participativa en el Contexto de la Creación de Comités de Ciudades Hermanas . Programa Nacional de Ciudades. En internet: http://portal2.sre.gob.mx/enlace/images/STORIES/locales/coordinadores/encuentrocoordinadores/segundo/pmpnud6.pdf.
21
METODOLOGÍA PROSPECTIVA
“El futuro no está escrito, está por hacer”
Resumen elaborado por:Yorladys Marín Montes
Alejandra Roncancio GómezÁngela Nury Sandoval Montenegro
La palabra prospectiva proviene del latín prospiscere que significa mirar a lo lejos o desde lejos(Godet.1993) y fue utilizada por primera vez por Gaston Berger en 1957, el cual definía a la prospectiva como una disciplina que estudia el futuro desde un punto social, científico y tecnológico con la intención de comprenderlo y de poder influir en el.
Principios de la prospectiva
La incertidumbre del futuro depende de las limitaciones de la conciencia. Entender que el futuro como tal no existe, y en su lugar se encuentran una
serie de escenarios o realidades múltiples. Aplicar la prospectiva demanda desligarse casi totalmente del pasado. Debemos olvidarnos de toda idea que conciba la prospectiva como una
técnica más de pronostico. La prospectiva debe ser entendida como un proceso participativo y
reflexivo, de construcción a medio y largo plazo, que intenta mirar hacia el futuro de la ciencia, la tecnología y la sociedad, para soportar la toma de decisiones del presente, y movilizar fuerzas para realizarlas.
La prospectiva no pretende crear ilusiones, sino dar elementos para que las personas e instituciones se apropien del futuro, en la medida que esto es posible, se quiere ser realistas utilizando las fortalezas y minimizando las debilidades.
Tipos de prospectiva
Predictiva: Se basa en parámetros científicos; su premisa dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos hechos, y evitan la de otros, abriendo así la posibilidad de conocer el futuro.
Critica: Crea problemas relacionados al porque de las cosas son como son, y no de otra forma, su mayor virtud es la capacidad de ofrecer alternativas de evidenciar que nada se mantiene igual, y que hay que mirar el futuro con una perspectiva amplia y sin prejuicios.
22
Tecnológica: Es un conjunto de conceptos/técnicas para la ante-visión del comportamiento de variables socio-económicas, políticas, culturales, tecnológicas y de sus interacciones.
Aplicaciones de la prospectiva
Gobierno : para elaborar el plan nacional de desarrollo y generar políticas públicas.
Académico : para generar nuevos conocimientos. ONGs : para elaborar estrategias. Empresa : para crear nuevos productos, servicios, procesos, mercados e
industrias.
Dos escuelas fueron las precursoras de la metodología prospectiva:
La francesa, representada por Bertrand de Jouvenel y Michel Godet, la cual expone que el futuro puede ser creado y modificado por las acciones de los actores sociales de forma individual u organizadamente y
La anglosajona, que considera a la tecnología como principal motor del cambio en la sociedad, por lo que la acción de los actores sociales no es tan importante como para marcar el rumbo en el futuro.
La PROSPECTIVA como INSTRUMENTO METODOLÓGICO
Se desarrolla en varias fases, en donde se establecen grandes escenarios con el objetivo de acercar al presente el porvenir deseado, tomando desde ahora las decisiones estratégicas necesarias para producirlo.
Fases de la metodología:
1. La construcción de la base : con la cual se pretende construir la “base” es decir la “imagen” del estado actual del sistema.
2. Elaboración de los escenarios: teniendo en cuenta los factores motores, las tendencias, las estrategias de los actores y los gérmenes de cambio examinados en la fase precedente, se aplica el método de los escenarios en donde a cada hipótesis realizada le corresponde un escenario que se puede construir y cuya realización es más o menos probable.
3. Establecimiento de previsiones por escenarios: en esta fase se cuantifican los escenarios, se evalúan los resultados y las consecuencias de la prospectiva, teniendo en cuenta todo hasta lo no cuantificable.
4. Definición de estrategias : después de realizar una síntesis para distinguir apropiadamente lo que es posible, realizable o deseable, y en
23
qué condiciones; se pasa a definir las estrategias a partir de acciones pertinentes que sean coherentes entre sí, y cuyas consecuencias a corto, mediano, y largo plazo; no se opongan a los objetivos apuntados, sino que contribuya a alcanzarlos.
5. Elección de opciones estratégicas : se elige la estrategia más razonable, teniendo en cuenta los objetivos fijados y las restricciones presentes.
De la prospectiva a la planeación estratégica
(Godet.1993)
24
Construcción de la base
Elaboración de los escenarios
Establecimiento de previsiones por
escenarios
Definiciones de estrategias
Elección de opciones
estratégicas
Método de los escenarios
Modelos de previsiones
Proceso de planificación estratégica
Objetivos del Método de los escenarios
Descubrir cuáles son los puntos de estudio prioritarios (variable clave), vinculado a través de un análisis explicativo global, lo más exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado.
Determinar principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar los proyectos.
Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado, tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves, y a partir del juego de hipótesis sobre el comportamiento de los actores.
(Godet.1993)
Métodos y técnicas para identificar los escenarios futuros
Método Delphi: mediante el cual se consulta la opinión, juicio o parecer de un conjunto de expertos en el campo a tratar, para que en base a sus conocimientos y experiencias, puedan darnos una idea clara del comportamiento futuro de las principales variables del entorno y posibles situación que podría generar.
Método de Boyes: mediante el cual se utilizan las formulas del teorema de Bayes para obtener la probabilidad de ocurrencia de escenarios futuros, representados en hipótesis mutuamente excluyentes
Matriz de impacto cruzado: busca la exploración básica del futuro, basándose en la interacción de algunas variables.
Método de Análisis Morfológico: permite explorar todas las posibilidades en las que puede evolucionar un sistema determinado.
BIBLIOGRAFIA
Benavides L. Metodología prospectiva.Mexico.2004.www.cipae.edu.mx Balbi E. Metodología de la investigación de futuros.www.acunu.org Ortega F.PROSPECTIVA. www.oei.es Delgado J. Investigación de prospectiva.www.elprisma.com Godet M. Manual de prospectiva y estrategia. España.1993.pág 1,48
25
PLANES DE VIDA
Resumen elaborado por:Jhon Alexander Arredondo
Ana María SilvaFederico Sanín
Sebastián Uribe
26
27
PROYECTACIÓN AMBIENTAL I
Resumen elaborado por:Eduard Shaul HincapiéJhon Edward Valencia
La proyectación ambiental comienza a plantearse en los años 70´s. Luego del de profundizar en el tema y fundamentar el concepto se crea en 1989, la pedagogía de la proyectación ambiental.
El autor Ruben Pesci es uno de los principales que participa en la estructuración de la metodología de la proyectación ambiental. Esta metodología se enfoca en manejar el ambiente como proyecto, aprovechando todos los factores naturales como energía o insumo para ciertas propuestas, buscando no ir en contra del ambiente y no contribuir con la degradación del mismo, permitiendo una relación armoniosa entre ambiente – sociedad.
Además de esto, la Proyectación ambiental busca abordar impactos ambientales desde una visión compleja y holística, teniendo en cuenta que el ambiente es un sistema complejo y la solución de las problemáticas no puede darse por medio de proyectos enfocados a la solución de problemas puntuales.
La metodología maneja unos momentos esenciales los cuales son; la formulación de los objetivos; el análisis; la síntesis; la acción; y la verificación. Inmersos dentro de estos momentos se dan unos pasos o componentes los cuales son:
- Premisas : reconocer y explicar la deseabilidad que se tiene frente a un posible proyecto enmarcado por un problema a resolver.
- Identificación de conflictos y potencialidades : para identificar estos conflictos, se debe hacer una análisis desde un punto de vista intersectorial y relacional que puedan explicar un poco la complejidad del medioambiente y no desde una vista sectorial o de la clásica búsqueda positivista. Por otro lado las potencialidades deben pensarse desde el ambiente como una posibilidad para establecer esa relación de armonía con el ambiente y reducir procesos de degradación.
- Subsistema decisor : este subsistema decisor debemos identificarlo dentro de ese conjunto de conflictos en el cual se debe hacer una búsqueda de cuál es el elemento que realmente está provocando el desajuste más evidente, el desajuste más multiplicador.
- Tema generador : luego de identificarse ese subsistema decisor, es posible buscar el punto de leva o de palanca y generar un cambio de ese conflicto o potenciar las potencialidades y este punto de leva o de palanca seria nuestro tema generador.
- Ajuste del alcance espacial : este alcance espacial trata de identificar cual debería ser el área que debería manejarse el proyecto, por ejemplo, si se busca conservar una cuenca y quizás habría que tomar todo el sistema de
28
cuenca. Por eso es importante saber si se está manejando un área tan pequeña que su sus resultados no generen un impacto positivo notorio o por el contrario se está manejando un área tan grande que posiblemente el proyecto no parezca tener fin.
- Ajuste de los alcances temporales : una de las formas de hacer un acercamiento a este ajuste de los alcances temporales, es por medio de acciones piloto que verifiquen en escala los alcances del proyecto y su capacidad de concreción en el corto plazo. Para los proyectos ambientales, esta metodología plantea que se debe plantear un proyecto proceso, con momentos sincrónicos que ofrezcan resultados concretos pero en el marco de proceso diacrónico.
- Participación de los actores involucrados : los actores involucrados deben ser principalmente los dolientes o gozantes del sistema que se analizara. La inclusión de actores a los cuales no les concierne el conflicto puede distorsionar la solución.
- Prefactibilidad : se debe tener mucha seguridad de que lo que se propone en un futuro no se vuelva en contra nuestro o de la comunidad que creyó en nosotros. Para esto es necesario que el proyecto haya pasado ya por un análisis técnico y científico que permita asegurar la factibilidad del proyecto.
- Legitimación social del proyectista : el proyectista debe haber logrado unas alianzas con los involucrados y haber demostrado las habilidades para que estos lo reconozcan y evidencias la actitud de liderazgo del proyectista y lograr la solidaridad de los mismos.
- Legitimación socio-política del proyecto : luego de la legitimación social del proyectista es necesario que el proyecto sea reconocido por el potencial que tiene y la seriedad que muestre en el proceso y así alcanzar un consenso social más global y si es posible el consenso político. Si esta legitimación no se logra, no se deberá desistir ya luego de haber aprobado los otros 9 componentes y deberá seguirse luchando para el logro de este ultimo.
Como técnicas, en el documento se resaltan; Los registros históricos; Análisis secuencial; y los mapas mentales.
El ámbito en el cual puede realizarse esta metodología, puede evidenciarse en procesos de regeneración, recuperación, conservación, innovación y monitoreo y manejo sostenible, asociados a temas como diversidad de la fauna y la flora, educación y cultura ambiental, desarrollo territorial entre muchos otros.
El fin de la proyectación ambiental, es llegar a la implementación y ejecución de un proyecto en pro de la solución de una problemática enmarcada por la utilización del ambiente como potencial.
PROYECTACIÓN AMBIENTAL IIResumen elaborado por:
Ana María QuintanaDeisy johana Tapasco
Alexandra Aleiza
29
Origen y autores
Aplicaciones Enfoque Momentos Productos Técnicas e instrumentos
Alberto Magnaghi
los lugares urbanos
Propone la refundación de los lugares urbanos para superar la forma metrópoli descomponiéndola y recomponiéndola en una densa retícula de pequeñas ciudades o villas puede constituir un elemento estratégico de reequilibrio entre asentamientos humanos y ambiente. Es un rito de fundación que resguarda la reconquista del status de ciudadanos, de municipalidad, de espacio público, a través de procesos de autoidentificación, de reafirmación a los lugares, a su reconocimiento a su renacimiento.
1. Premisas: Responden a un macro problema a resolver, quizás prejuiciosamente, que luego puede ser ajustado en los pasos subsiguientes, pero es el primer elemento que convoca al proyecto.
2. Participación social: Es esencial La participación de los actores sociales involucrados, ya que estos son los afectados o beneficiados en el proceso.
3. Identificación de conflictos: Se deben reconocer muy bien los conflictos y potencialidades que tiene el ambiente, ya sean sectoriales, intersectoriales o relacionales.
4. Definición del Espacio Proyectual propio: Es la identificación de los factores estructurales que afectan el proyecto desde su entorno (educación, salud, seguridad, justicia), así como los factores que lo condicionan (política, gobierno, leyes). 5. Definición del subsistema decisor: Es descubrir dentro de los conflictos y potencialidades, cual es el elemento que está provocando un desajuste en el sistema.
6. Identificación del tema generador: Es el punto donde se hace el estudio para superar los conflictos o mejorar las potencialidades halladas.
7. Diseño de la
Apropiación por parte de las comunidades de los procesos que se llevan a cabo en sus territorios para que se conviertan en autores y dejen de ser actores del desarrollo.- legitimación política- Conservación del patrimonio- Desarrollo sustentable- Procesos de manejo y desarrollo tecnológico
Proceso de territorización: individualizar las estructuras, los tipos y los sistemas territoriales y urbanos de larga duración. Los modelos de relaciones virtuosas entre sociedad asentada y ambiente, las persistencias materiales y cognitivas que pueden construir el patrimonio territorial "resistente" (conjunto de los espacios abiertos residuales) para el encauzamiento de la transformación.
Recualificación de los nodos: desarrollo de las energías y de las identidades locales sobre proyectos de recualificación urbana, ambiental y territorial hacia la sostenibilidad. Construcción de la red: activación de los intercambios multipolares de función especialista; difusión de los servicios raros (universidad, investigación científica y tecnológica, información y cultura) y su organización como sistema (cada nodo esta correlacionado con toda la red); potenciamiento de la accesibilidad y de las comunicaciones entre los nodos y la red.
Giovanni Maciocco
Planificación urbanístico-
Propone elaborar una geografía de valores ambientales y de
La lectura sistemática de la estructura requiere una
30
Origen y autores
Aplicaciones Enfoque Momentos Productos Técnicas e instrumentos
territorial de área sub-regional.
compatibilidad de usos del territorio. La necesidad de una ética urbana en las nuevas formas de asentamiento empuja a los habitantes a relacionarse con selectividad a éstos "lugares densos", que son aquí entendidos no como singularidad, ni como "cosas", sino como singulares determinaciones complejas de relaciones, que han perdido su inmutabilidad sustancial para expresar invariantes en una realidad siempre móvil.
morfogénesis: Es el estudio de la ecoforma, socioforma, tiempo forma, y forma de gestión, que ayudan a solucionar los conflictos y el encauzamiento de las potencialidades.
8. Legitimación del equipo proyectual: Donde se logran las alianzas con los actores concernidos, y la sostenibilidad para el proyecto.
9. Legitimación socio política del proyecto: Se alcanza el consenso social más global.
10. Sustentabilidad técnica,
confrontación de contenidos y métodos operativos desde las disciplinas que tratan los recursos del ambiente. También se construyen modelos evolutivos de organización espacial.
Rubén Pesci
regional-urbana
Desde la postura de rescatar la capacidad proyectual del hombre, (osea del modo consistente y preconcebido de actuación sobre el medio para lograr su propósito), propone asumir el reto de una reconquista del ambiente humano desde las manifestaciones mas agudas y críticas de la actual "modernidad". En ese sentido planteará la "praxis proyectual" como un camino alternativo y revolucionario de transformación social que ve al proyectista como un hombre comprometido con un proyecto de las condiciones claves de un ambiente humano injusto.
El método de interfases tiende a comprender la articulación del ambiente subjetivo con el objetivo, a partir de los puntos de encuentro y superposición de sistemas diversos, tanto tangibles como intangibles, en tanto puntos más ricos en intercambio de información.
31
MÉTODO MACTOR
Resumen elaborado por:Erika Arbelaez….
ESCUELA APLICACION PRINCIPIOS MOMENTOS/ PROCESOS
PRODUCTOS TECNICAS E INSTRUMENTOS
Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos y Recomendaciones.
Planificación territorial.
Prospectiva territorial.
Análisis.
Hipótesis.
Incertidumbre.
Complejidad.
Participativo.
1. Construir el cuadro “estrategia de los actores”.
2. Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.
3. Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos.
4. Jerarquizar para
1. Elaboración de las tablas de estrategias de los actores.
2. Cuestiones estratégicas.
3. Posicionamiento de los actores con relación a sus objetivos.
4. Tácticas para posibles alianzas y
1.Matrices de impacto.
Tabla de estrategia de los actores.
2. MAO (matriz de actores y objetivos).
3. MAA o Matriz de Actores x Actores.
Matriz de actores por objetivos
4. Matriz de actores
32
cada actor sus prioridades de objetivos.
5. Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.
6. Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de divergencias entre actores.
7. Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas claves del futuro.
conflictos.
5. Plano de influencia – dependencia.
6. Cuestiones claves para el futuro.
7.Recomendaciones estratégicas.
x objetivos
Matiz de posiciones evaluadas
5.Matriz de influencias directas entre actores
Plano de influencia dependencia de los actores
6.Matriz de convergencia y divergencia entre actores
7.Matriz valorada de divergencias,
ponderada por relaciones de poder.
33
¿Qué es un mapa de actores sociales?
Mapear actores sociales es una técnica muy sencilla que permite identificar a todas las personas y organizaciones que pueden ser importantes para la planeación, el diseño, la implementación o la evaluación de un proyecto específico, como puede ser la propuesta de política pública que han diseñado. Esta técnica permite asegurar que tengan claro de antemano con quiénes cuentan para apoyar la iniciativa que están promoviendo y con quiénes no, de manera que puedan definir estrategias específicas que les ayuden a garantizar el mayor y mejor apoyo para su propuesta. En un mapa de actores sociales deben señalar a las personas, grupos y organizaciones que pueden afectar o verse afectadas por su propuesta, para luego cualificarlas de acuerdo a características importantes, como pueden ser su poder en la toma de decisiones, su interés en la problemática, y la posición que podrían adoptar al respecto de su propuesta.
MATRIZ VESTER
Resumen elaborado por:Andrea Mejía
Jessica TorresLiliana Velásquez
En la elaboración de un proyecto ambiental el cual se lleva a cabo mediante etapas en las cuales una es la identificación del o los problemas, la jerarquización de los mismos y definir sus causas y consecuencias se sugiere la utilización de la Matriz de Frederic Vester. Se aplica previa clasificación de los problemas de acuerdo a su naturaleza: Recursos Naturales, Ambiente Físico, Relaciones Sociales.
La Matriz de Vester es una tabla de doble entrada, en donde se ubican, tanto en las filas como en las columnas, los problemas listados en cada grupo. No se recomienda colocar más de catorce problemas en cada Matriz. Esta se basa en la caracterización de los problemas en causas y consecuencias.
ORIGEN Es un instrumento de planeación estratégica desarrollado por el científico Alemán FREDERIC VESTER.
APLICACIONES La matriz de Vester se usa para priorizar y jerarquizar los problemas y así poder identificar las relaciones causales entre estos e identificar el nivel de causalidad o consecuencias. Principalmente se usa para la identificación de la problemática por medio de la jerarquización, como también Calcular el total de actividad o pasividad de cada problema.
34
PROCESOS O MOMENTOS Primero: hacer una lista de problemas y relacionarlos entre sí.
Tome el problema de la primera fila y relaciónelo con los problemas del encabezado de la columna el problema de la fila es la causa principal de la columna, clasifíquelo con 3 puntos. Si el problema de la fila es una de las causas del problema de la columna clasifíquelo con 2 puntos. Si el problema de la fila es causa indirecta del problema de la columna clasifíquelo con 1 punto y proceda de igual manera. Si el problema de la fila no es causa del problema de la columna o si este es l mismo, no le asigne puntos.
Después de haber calificado todas las relaciones de los problemas de las filas y las columnas, obtenga los totales verticales y horizontales de la tabla. Estos resultados le servirán par graficar las interacciones.
Segundo, análisis estructural de los problemas.
En un plano cartesiano en el cual el eje “Y” corresponderá a los totales verticales o sea los problemas pasivos y el eje “X” corresponde a los totales horizontales o problemas activos. Ubicar en el cuadrante superior derecho del plano de las parejas de los totales de cada uno de los problemas.
Después de ubicados los puntos, divida el cuadrante en cuatro cuadrantes de igual dimensión, teniendo en cuenta los valores máximos de cada eje. Los problemas ubicados en el cuadrante superior derecho se consideran problemas críticos, es decir aquellos que tienen un total activo alto y un total pasivo alto y representan los problemas que son causa de unos y consecuencia de otros. Los del cuadrante inferior derecho se consideran problemas activos, es decir aquellos que tienen un total activo alto y un total pasivo bajo y representan los problemas
35
que son causa de otros. Los problemas ubicados en el cuadrante superior izquierdo se consideran problemas pasivos, es decir aquellos que tienen un total pasivo alto y un total activo bajo y representan los problemas que son consecuencias de otros. Los problemas ubicados en el cuadrante inferior izquierdo se consideran problemas indiferentes, es decir aquellos que tienen un total de activo bajo y un total pasivo bajo y representan los problemas muy pocos relacionados con los demás o también problemas que por su naturaleza corresponderían a otro grupo.
PRODUCTOS O SUBPRODUCTOS El producto que obtenemos de la matriz es la identificación de las causas de la problemática, y como subproductos obtenemos los problemas puntuales con sus respectivas causas y efectos, para posteriormente proponer las estrategias que den solución a estos problemas en un periodo de corto, mediano y largo plazo.
TÉCNICAS O INSTRUMENTOS Algunas herramientas son:
Identificación de los involucrados: Reconocer quienes son los actores de mayor importancia en la elaboración de un proyecto ambiental.
Bosque de problemas: En donde sus raíces se ubican los problemas activos o causas; en los troncos, los problemas críticos; y en las ramas, los problemas pasivos o consecuencias. De aquí se decide cuales problemas se deben afrontar.
Matriz de viabilidad: Se toma cada uno de los problemas definidos como prioritarios con sus diferentes alternativas de solución.
36
ZOOP
Resumen elaborado por:Rubén Darío Valdés
Nixon ArboledaJulián Barragán
METODOLOGÍA ZOOP (Concebida para la planificación de proyectos de desarrollo)
Autores:Origen Donde se ha aplicado? Fases o Etapas Productos por cada fase Instrumentos al interior
de la metodologíaAgencia Internacional de Cooperación para el desarrollo Deutsche Gesellschat für Technische Zusammeharbait con el fin de mejorar la calidad de eficacia de sus programas y proyectos.
Introducido en 1983 en la cooperación de la República Federal de Alemania con los países subdesarrollados.
- Análisis de la participación:
1. Registrar todos los grupos importantes, personas e instituciones relacionadas con el proyecto, y señalar las influencias internas y externas de los involucrados.
2. Formar categorías de los involucrados.
3. Caracterizarlos y analizarlos.
4. Identificar las consecuencias que ello implica para el proyecto.
- Un panorama de todos los actores, grupos, organizaciones, e instituciones, que de alguna manera están relacionadas con el proyecto.
- Análisis de involucrados
- Mapa de Actores
37
- Análisis de Problemas:
Identificación del problema central: Se discuten los interese y puntos de vista que tendrán prioridad al analizar los problemas.
1. Cada miembro del equipo de planificación señala el problema que considere central
2. Se hace una breve consideración sobre cada problema central y se trata de llegar a un problema central “común”.
3. En caso de no llegarse directamente al acuerdo: Ordenar los problemas propuestos de arriba abajo especificando sus causas y efectos, y deliberar nuevamente. Análisis de las causas y efectos del problema central: Se utilizan técnicas para visualizar el problema central e
- Formulación del problema central.
- Árbol de problemas.
- Brain-storming o Lluvia de ideas.
- Juego de roles.
- Indicadores.
- Árbol de problemas
38
identificar sus relaciones. Árbol de problemas: 1. Causas debajo del problema.
2. Efectos encima del problema.
3. establecer niveles causales y ramificaciones.4. Finaliza cuando el equipo esta convencido de que ha utilizado la información esencial.
- Análisis de Objetivos: Se transforma el árbol de problemas en el árbol de objetivos.
1. Se formulan todos los problemas de arriba abajo convirtiéndolos en objetivos, y el problema central se transforma en un objetivo como los demás.
2. Revisar que las relaciones de causa efecto se han transformado en relaciones medios fines
- Posibles alternativas para el proyecto y descripción de la situación futura.
- Árbol de objetivos
39
(No toda relación causa efecto se convierte en una relación medio fin).
3. El árbol de objetivos se elabora como una relación de conjunto separada e independiente.
-Análisis de Alternativas:
1. se identifican las ramas medios fines que guardan relación entre sí y luego se pasan a construir las soluciones alternativas.
2. Se simbolizan las alternativas.
3. Se evalúan las alternativas y se seleccionan de acuerdo a criterios de realismo y eficacia.
4. En caso de no existir soluciones alternativas viables deben considerarse enfoques alternativos
- Soluciones Alternativas que pueden convertirse en estrategias del proyecto.
- Elección de una estrategia adoptar.
- Análisis beneficio costo.
40
- Matriz de planificación del Proyecto: Se deriva del árbol de proyectos.
- Matriz de planificación:
Por qué se lleva a cabo el proyecto
Qué se desea lograr con el proyecto
Cómo se alcanzaran los resultados/productos del proyecto
Qué factores externos son imprescindibles para el éxito del proyecto.
Cómo se puede evaluar el éxito del proyecto
Dónde se puede conseguir los datos necesarios para evaluar los éxitos del proyecto
Cuánto costará el proyecto
MPO (Matriz de Planificación Operativa)
-Resultados
-Acciones
-Situación esperada
-Actividades
-Subatividades:
Tareas
-Responsable
-Horizonte
-Recursos
MPT (Matriz de planificación táctica)
-Objetivos
-Resultados
-IVOS: Indicadores
-Fuentes de Verificación: Supuestos
Escoger un objetivo superior y un objetivo del
41
proyecto.
Los resultados/productos son expresados en forma de objetivos.
Se anotan aquellas actividades necesarias para obtener los resultados/productos.
Se establece una relación numérica entre actividades y resultados/productos. Descripción de relaciones operativas.
Determinación de supuestos.
Se formulan los indicadores: definen el contenido de los objetivos y permite establecer la relación de los objetivos con los plazos.
Descripción de las fuentes de verificación: Pruebas de haber alcanzado los objetivos y obtención de datos para verificar el indicador.
42
METODOLOGÍA DE SISTEMAS SUAVES
Resumen elaborado por:Andrea del Pilar Agudelo
Jhon Jader HenaoLuis Miguel Velasco
Origen: La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas suaves. Él estuvo en la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duros. Él vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, él ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodología de sistemas suaves" ["Soft Systems Methodology"] fue creada en base a la investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. La metodología, que es muy agradable cómo lo sabemos hoy, fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.
Definición: Esta metodología es una manera de ocuparse de situaciones problema en las cuales hay un alto componente social, político y humano en la actividad, es el caso de la Planeación. Esto distingue a la SSM de otras metodologías que se ocupan de problemas duros, de orientación más tecnológica.
La metodología de sistemas blandos es una técnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a situaciones asistémicas. Es una manera de ocuparse de sistemas situacionales en las cuales hay una actividad con un alto componente social, político y humano.
Los problemas duros son problemas caracterizados por el hecho de que están bien definidos. Se asume, en ellos, que hay una solución definida y que se pueden definir metas numéricas específicas a ser logradas. Esencialmente, con un problema duro se puede definir qué tipo de resultado se logrará antes de poner en ejecución la solución. Los " QUÉ " y " los CÓMO " de un problema duro pueden estar determinados previamente en la metodología.
Los problemas suaves, por otra parte, son difíciles de definir. Tienen una componente social y política grande. Cuando pensamos en problemas suaves, no pensemos en problemas sino en situaciones problema. Sabemos que las cosas no están trabajando de la manera en que lo deseamos y queremos averiguar por qué y vemos si hay alguna cosa que podamos hacer para aliviar la situación. Una situación clásica de esto, es que tal vez no sea un " problema " sino una "oportunidad", como es el caso de un proyecto a planear.
43
Usos: En cualquier situación organizacional compleja donde hay una actividad de alto contenido social, político y humano.
Pasos:
1. Investigue el problema no estructurado.2. Exprese la situación del problema a través de graficas enriquecidas. Las graficas enriquecidas son los medios para capturar tanta información como sea posible referente a la situación problemática. Una grafica enriquecida puede mostrar límites, la estructura, flujos de información, y los canales de comunicación. Pero particularmente muestra el sistema humano detrás de la actividad. Este es el elemento que no está incluido en modelos como: diagramas de flujo o modelos de clase.
3. Definiciones de fondo de los sistemas relevantes ¿De qué diversas perspectivas podemos observar la situación problema?- CAPWORACliente: Todos los que puedan ganar algún beneficio del sistema son considerados clientes del sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como despidos, entonces esas víctimas deben ser contadas como clientes.Actores: Los agentes transforman las entradas en salidas y realizan las actividades definidas en el sistema.Proceso de transformación: Este se muestra como la conversión de las entradas en salidas.Weltanschaung: La expresión alemana para la visión del mundo. Esta visión del mundo hace el proceso de transformación significativo en el contexto.Dueño: Cada sistema tiene algún propietario, que tiene el poder de comenzar y de cerrar el sistema.Restricciones Ambientales: Estos son los elementos externos que deben ser considerados. Estas restricciones incluyen políticas organizacionales, así como los temas legales y éticos.4. Modelos conceptuales-concepto formal del sistema.-El otro sistema estructurado.5. Comparación de 4 con 2.6. Cambios factibles y deseables.7. Acción para mejorar la situación problemática.
Etapa 1: Situación problema no estructurada.
La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema o
44
ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves aporta en principio que el término 'el problema' es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.
Etapa 2: Situación problema expresada.
La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee una cierta descripción de la situación problema.
Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
Definiciones raíz.
Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.
Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad. Una prescripción para desarrollar estos procesos la transformación se muestra en la siguiente tabla, que muestra ejemplos de transformaciones típicas de la operación de un curso de golf. Como usted puede notar, estas transformaciones variarán grandemente, dependiendo de la opinión del mundo que se aplique.
Etapa 4: Modelos Conceptuales.
Dado una definición raíz de un sistema, un modelo conceptual puede ser modelo conceptual trazado de A es un modelo humano de la actividad que estrictamente se conforma con la definición raíz usando el conjunto mínimo de actividades. Los pensamientos de sistemas se aplican en este desarrollo.
Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad
En esta etapa, los modelos conceptuales construidos en la etapa 4 serán comparados con la expresión verdadera del mundo, de la etapa 2. El trabajo puede conducir en esta etapa a la reiteración de la etapa 3 y la 4. Previa
45
experiencia anterior de usar SSM indicó que la comparación no es de hecho una comparación propiamente dicha.
Etapas 6 y 7: Poner cambios en ejecución 'factibles y deseables'
En la etapa 6, se identifican y se discuten los cambios factibles y deseables, y serán puestos en la acción en la etapa 7. que el propósito de la etapa de la comparación es generar los cambios acerca de posibles del discusión que se pudieron realizar dentro de la situación percibida del problema. Esto se puede ver claramente con el segundo método de hacer la comparación como discutido arriba. El resultado de la etapa 6 y 7 para el sistema duro y suave ambos es la creación y la puesta en práctica de un sistema. Generalmente, en estas situaciones más nebulosas del problema, la acción eventual es probable sea menos que la puesta en práctica de un sistema, es más probable que halla la introducción de un cambio más modesto.
Fortalezas de la metodología:
Da la estructura a las situaciones problemáticas de temas organizacionales y políticos complejos. Fuerza al usuario a buscar una solución que no sea solo técnica. Herramienta rigurosa a utilizar.
Limitaciones de la metodología:
Requiere que los participantes se adapten al concepto completo. Tenga cuidado de no angostar el alcance de la investigación demasiado pronto. Es difícil montar el grafico enriquecido, sin la imposición de una estructura y de una solución particular ante la situación problemática. La gente tiene dificultades para interpretar el mundo de una manera distendida. Ello a menudo muestra un deseo compulsivo para la acción.
46
GESTIÓN DEL RIESGO
Resumen elaborado por:Diana Ximena Vásquez Talero
APLICACIONESAnálisis de riesgos financierosAnálisis de riesgo en la informaciónAnálisis de vulnerabilidades y capacidadesAnálisis de riesgos naturales
ENFOQUE
La metodología, tiene un enfoque de Planificación Participativa, para la elaboración de mapas de amenazas a partir del análisis de factores de riesgo en las comunidades su entorno, y su gestión, la exploración estadística de las diferentes variables resultantes y el establecimiento de condiciones de vulnerabilidad en las comunidades, a partir de la siguiente estructura de análisis: situación socioeconómica, riesgo físico, riesgo social- vulnerabilidad de la población, organización, relaciones institucionales y participación ciudadana.
ETAPAS
Identificar las amenazas, definir los escenarios de amenazas
Identificar las vulnerabilidades, ubicar elementos expuestos y condición de fragilidad o resistencia
Análisis de la resilencia y causas que generan la vulnerabilidad
Identificar riesgos Análisis cualitativo de riesgos: Probabilidad de
ocurrencia e impacto Análisis cuantitativo: Estimar potenciales daños y
perdidas físicas y humanas Formular estrategias Planificación de respuesta a los riesgos Diseñar alternativas desde lo correctivo y
prospectivo Seguimiento y control
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Mapas comunitariosMapas de riesgosEntrevistasPerfil histórico y recuento de eventosMatriz de vulnerabilidades y capacidadesSemáforo de riesgos
47
Mapas de actores o Análisis de involucradosIndicadores de gestión del riesgo
METODOLOGÍA INSTITUCIONAL PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO
La metodología propuesta, tiene por objetivo que las comunidades y profesionales desarrollen participativa y coordinadamente Planes Globales para la prevención y mitigación de desastres teniendo como referencia la construcción social del riesgo y vulnerabilidades de la población, busca responder a problemas y temas específicos de cada comunidad relacionados con el riesgo natural y social construido bajo contextos como comunicación, vialidad, usos del suelo, infraestructura, vivienda, ambiente y desarrollo social.
La metodología, permite identificar factores generadores de riesgo físico, social y medioambiental permitiendo contrastar el entorno inmediato con las carencias básicas de infraestructura en la comunidad. El resultado del proceso y la elaboración de estudios técnicos relacionados, representan el punto de apoyo para futuras intervenciones. La metodología para la Gestión del Riesgo, en comunidades marginales, utiliza como medio la Planificación Participativa y comprende los siguientes procesos.
a. Diagnóstico de comunidades
Identificación participativa de problemas que orienten la gestión del riesgo
Análisis de aspectos de vinculación de las comunidades entre sí y su entorno. Análisis de factores de riesgo en las comunidades y su gestión. Exploración estadística, entrevista a grupos familiares.
Establecimiento de vulnerabilidad en las comunidades, a partir de la siguiente estructura de análisis: Situación socioeconómica. Riesgos físicos. O Riesgo social, vulnerabilidad de la población. Organización, relaciones institucionales y participación ciudadana. Riesgos del entorno urbano.
PRODUCCIÓN MÁS LIMPIA
Resumen elaborado por:Luz Yarith Zambrano Giraldo
48
ENFOQUE
Aplicación continúa de una estrategia integral ambiental preventiva concentrando la atención en los procesos productivos, productos y servicios, y la eficiencia en el uso de las materias primas e insumos (ecoeficiencia) para identificar mejoras que se orienten a conseguir niveles de eficiencia que permitan reducir o eliminar los residuos, antes que estos se generen, de igual manera pretende reducir los riesgos a los humanos y al ambiente.
AUTORESDentro de los acuerdos del Protocolo de KYOTO, se introdujo el concepto de “Cleaner Procution” o Producción más limpia.
MOMENTOS O PROCESOS
Fase I “Planeación y organización”:Establecer el equipo conductor del proyecto, Establecer las metas de P+L, Identificar barreras y soluciones
Fase II “Evaluación previa”Desarrollo del diagrama de flujo del proceso, Medir las entradas y salidas, Seleccionar las metas de P+L
Fase III “Evaluación”Elaborar el balance de materiales, Evaluar las causas, Seleccionar las opciones de P+L.
Fase IV " Estudio de factibilidad” Evaluación técnica, Evaluación económica, Evaluación Ambiental, Seleccionar opción factible.
Fase V " Implantación” Preparar el plan de P+L, Implantar las opciones de P+L, Supervisar y evaluar el avance, Mantener las actividades de P+L.
ALCANCES
La producción más limpia lleva a un cambio de actitudes, al ejercicio responsable de la administración ambiental y la evaluación de opciones tecnológicas.Tiene como finalidad: ecoeficiencia, minimización de residuos, prevención de la contaminación, o productividad verde.insiste que el crecimiento el crecimiento sea ecológicamente sostenibleEs una estrategia de “gana-gana”. Protege el medioambiente, el consumidor y el trabajador mientras que mejora la eficiencia industrial, los beneficios y la competitividad.
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
-Eco balance: -Indicadores de Ecoeficiencia-Benchmarking.-Sinergia de Subproductos.-Sistemas de Administración Ambiental.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS Ventajas
Beneficios Financieros· Reducción de costos, por optimización del uso de las materias primas.· Ahorro, por mejor uso de los recursos (agua, energía, etc.)· Menores niveles de inversión asociados a tratamiento y/o disposición final de desechos· Aumento de las ganancias
Beneficios Operacionales· Aumenta la eficiencia de los procesos
49
· Mejora las condiciones de seguridad y salud ocupacional· Mejora las relaciones con la comunidad y la autoridad· Reduce la generación de los desechos· Efecto positivo en la motivación del personal
Beneficios Comerciales· Permite comercializar mejor los productos posicionados y diversificar nuevas líneas de productos· Mejora la imagen corporativa de la empresa· Logra el acceso a nuevos mercados· Aumento de ventas y margen de ganancias
Desventajas en marcados en el contexto de desarrollo
La resistencia al cambio, dificultad para acceder a información y financiación para la implementación de una estrategia integral ambiental.
Para la mejora ambiental de cualquier proceso productivo la empresa tiene posibilidades de: reconversión total, reconversión parcial o implementación de sistemas de control en tecnologías existentes, la base tecnológica del país en muchas empresas es vieja, donde la reconversión parcial o la implementación de sistemas de control, pueden disminuir algunos costos, pero difícilmente hayan incrementos substanciales en la producción
Ventajas a nivel de ciudad
Permitan armonizar de manera eficiente el crecimiento económico, social y la protección ambiental de la Ciudad. Está enmarca en un Programa de gestión a largo plazo y es un punto de partida hacia una política industrial sustentable.Se constituye como un instrumento clave de la política ambiental y permite relacionar de un modo más eficiente la economía con el medio ambiente y los aspectos sociales, tres dimensiones generalmente desvinculadas en el ámbito de las políticas públicas.Por otro lado la producción más limpia enfocada desde la cuidad propone la optimización en el uso de los elementos agua, aire, suelo en los cuales se conjugan las dinámicas sociopoliticas, industriales, culturales de los habitantes de la ciudad
50
PLANES DE NEGOCIO PARA BIOCOMERCIO
Resumen elaborado por:Vanessa Agudelo
Lina María GuerreroPaula Andrea López Mejía
Cesar Alejandro Quintero Gómez
ESCUELA ORIGEN APLICACIONES PRINCIPIOS INST/PROCESOS PRODUCTOS TÉCNICAS/INSTRUMENTOS
METODOLOGÍA
PLANES DE
NEGOCIO PARA
BIOCOMERCIO
FAO, Instituto
Alexander Von
Humboldt (IAvH).
Para empresas que desarrollan
procesos productivos derivados de
productos de la Biodiversidad,
para las familias y comunidades en
general que busquen realizar la gestión local de los R.N, y obtener
sus propios recursos y beneficios
económicos.
Conservación de la biodiversidad.
Autonomía de la familia y la comunidad.
Valoración y conciencia ambiental.
Mejor calidad
1. Fase: Evaluación de la situación existente.
- identificar grupo meta.
- determinar objetivos económicos grupo meta.
- Inventario de recursos y productos existentes.
- Identificar principales limitaciones del sistema de mercado existente.
- Hacer primera selección de
- Selección de productos a ser evaluados en siguiente fase de AyDM4
-Conocimiento de las limitaciones sociales, del medio ambiente y técnicas de varios productos.
- Mapeos de recursos.
- Matriz de calificación de productos con potencial comercial.
- Planes de Negocio con énfasis comunitario.
- Planes de acción para la
51
de vida.
Sostenibilidad ambiental.
Participación comunitaria.
productos.- Concientizar sobre
ventajas de trabajar en equipo.
-Formación de equipo de miembros del grupo meta que realizara fase 2 de la metodología AyDM.
implementación de estrategias.
- Plan de uso y aprovechamiento
- Matriz de selección: Productos, ventajas, desventajas, necesidades.
2. Fase: Identificación de productos, mercados y formas de mercadeo.
- Analizar las cuatro áreas de desarrollo empresarial.
- Seleccionar los productos de mayor potencial.
- Crear grupos de interés para los productos seleccionados.
-Identificación de los productos de mayor potencial y recolección de información para el desarrollo de planes empresariales.
-formación de grupos de interés para los productos seleccionados.
-formación de equipo que
4 “Análisis y Desarrollo de Mercados”, metodología aplicada para los planes de Biocomercio.
52
llevará a cabo fase 3.
3. Fase: Planificación de empresas de desarrollo sustentable.
- Estudio del entorno empresarial de los productos y las empresas seleccionadas.
- Definir misión metas y objetivos.
- Desarrollo de estrategias en cada una de las cuatro áreas de desarrollo empresarial.
- Formular planes de acción para poner en práctica estrategias.
-Calcular proyecciones financieras de la empresa.
- Obtener
- Formulación de una estrategia empresarial para los productos seleccionados.
- Desarrollo de un plan de acción.
- Financiación según estado de necesidades de capital.
- Puesta en marcha de sistema de seguimiento y planificación.
53
financiación.
- Iniciar fase piloto y capacitación.
- Hacer seguimiento progresos obtenidos y hacer frente a los cambios.
ECOLOGÍA DEL PAISAJE
54
Resumen elaborado por:Paola Arango
Dein MuñosAlexander Bustamante
Beatriz Gallo
Aplicabilidad Principios Momentos Procesos Técnicas e instrumentos
Puede ser aplicada a un amplio rango de problemas de planificación en los dominios biofísicos y culturales.
*Preservación de la vida Salvaje
*Planificación de redes de hábitat en áreas
Dar sentido a la exploración y planeación de la interface hombre naturaleza.
Mosaico de Vecindad: reunión local de elementos del paisaje en una escala espacial entre un parche y un paisaje
Parches adyacentes: Se refiere a un elemento del paisaje y sus elementos continuos inmediatos, específicamente un parche y la matriz adyacente. El parche y la matriz adyacente siempre comparten una frontera común.
Análisis Evaluación de cómo un nuevo proyecto puede ser integrado dentro de una configuración de uso del suelo actual
Mejorar la configuración espacial de un área seleccionada de acuerdo a metas previamente establecidas.
Las preguntas que guían el análisis:
-¿Cuales son los elementos del paisaje unidos por fuertes interacciones?
-¿Cuales son las interacciones clave?
-¿Cuales son las más importantes interacciones positivas y negativas?
-¿Cuales interacciones y elementos del paisaje son afectados por las intervenciones de planeación y cómo son afectados?
55
Naturales y de agricultura
Patrón de parche-matriz: Se refiere a parches claramente definidos de uno o algunos tipos de uso de suelo o hábitat situado en una matriz contrastante. El foco son las interacciones entre los parches
Parche de vecindad: Se refiere a una fuerte interacción, como el movimiento de una especie o la relación de los humanos con los elementos de la vecindad.
Dis
eño
Creación de buenos arreglos de adyacencia
Alcanzar conectividad
Promover el fortalecimiento de las relaciones
Locación de una protección entre los usos conflictivos
Puede ser alcanzada por redes y corredores o administrando la matriz, menos hostil que procesos e interacciones entre parches.
La meta es un grupo de usos dentro de unidades funcionales. Es crucial mantener cortas distancias entre todos los elementos importantes para promover fuertes relaciones
Eva
luac
ión
El primer criterio debe ser desarrollado para evaluar que tan bien el diseño direcciona las interacciones claves en el mosaico de vecindad. El segundo criterio debe ser desarrollado para evaluar cómo el diseño direcciona todas las metas de planeación.
56