metodologia seis sigma - ordem dos farmacêuticos · seis sigma –benefícios quatro sigma (99,38%...
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METODOLOGIA
SEIS SIGMA
José Gomes Requeijo
JGR 2
❖ Todas as manhãs em África, uma gazela acorda; ela
sabe que deve correr mais depressa que o mais
rápido dos leões, senão irá morrer
❖ Todas as manhãs em África, um leão acorda; ele
sabe que deve correr mais depressa que a mais
lenta das gazelas, ou então irá morrer de fome
❖ Não interessa saber se se é “leão” ou “gazela”;
quando amanhece o dia, o que é necessário fazer é
“correr o mais rápido possível”
Uma Parábola Africana
JGR 3
Seis Sigma - Definição
Abordagem disciplinada e baseada em estatísticas para melhorar a
qualidade do produto e do processo (Hahn, Doganaksoy e Hoerl, 2000)
Método organizado e sistemático para a melhoria estratégica do
processo e desenvolvimento de novos produtos e serviços, baseado em
métodos estatísticos e no método científico de fazer reduções drásticas
nas taxas de defeitos, definidas pelo cliente (Zaheer e Choo, 2003)
Programa de melhoria da qualidade, com o objetivo de reduzir o
número de defeitos de um processo para 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades, sob a suposição de que a média do processo pode
sofrer desvios ao longo do tempo, de até 1,5 desvios padrão (Park,
2003; Chakrabarty e Tan, 2007)
JGR 4
Seis Sigma – Evolução Histórica
1980 1985 1990 1995 2000
Bill Smith Motorola GEAllied Signal
Wipro TCS Satyam Mastek
Patni
Raytheon SW Unit
IBM
Honeywell
MicrosoftPolaroid
O Seis Sigma pode ser visto como:
• Uma Visão; • Uma Filosofia; • Um Símbolo; • Uma Métrica; • Um Objetivo;• Uma Metodologia
Dupont
JGR 5
Seis Sigma – Evolução Histórica
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
0.35
0.4
0.45
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1
2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
JGR 6
Seis Sigma – Benefícios
Quatro Sigma (99,38% conforme)
7 horas de falta de energia eléctrica por mês
5000 operações cirúrgicas incorrectas por semana
300 cartas extraviadas para cada 300000 cartas expedidas
15 minutos de fornecimento de água não potável por dia
Seis Sigma (99,99966% conforme)
1 hora de falta de energia eléctrica a cada 34 anos
1,7 operações cirúrgicas incorrectas por semana
1 carta extraviadas para cada 300000 cartas expedidas
5 minuto de fornecimento de água não potável a cada 7 meses
Werkema (2004)
Comparação entre o padrão tradicional (Quatro Sigma) e o padrão Seis Sigma
JGR 7
Seis Sigma – Segredo do Sucesso
DM
AIC
Sucesso do Seis Sigma
Be
ne
fício
s F
ina
nce
iro
s
CE
O
JGR 8
Filosofia Seis Sigma
Sigma () é usado como uma variável estatística
que reflete a variabilidade referente a um
determinado processo
Significados Contraditórios do Símbolo “ ”
Nível Sigma, em oposição, é usado como o nível
da qualidade de um processo, representando a
capacidade desse processo
JGR 9
Filosofia Seis Sigma
1 2
Processo 2
Processo 1
1. Medida da Dispersão de um processo
JGR 10
Filosofia Seis Sigma
2. Nível da Qualidade
Nível da Qualidade Defeitos por milhão (ppm)
Dois Sigma – 2 308 537
Três Sigma – 3 66 807
Quatro Sigma – 4 6 210
Cinco Sigma – 5 233
Seis Sigma – 6 3,4
JGR 11
Filosofia Seis Sigma
100 102 104 10694 96 98
LSELIE
X
m = 100 +1,5 = 101,5
ou
m = 100 - 1,5 = 98,5
m = 100
= 1
LIE = 94
LSE = 106
4 , 5
JGR 12
Filosofia Seis Sigma
?Limites da
Especificação
Futuro
Atualmente
Processos Não Controlados conduzem a:
• Outputs não previsíveis
• Elevados Ciclos de Produção
• Menor Qualidade
• Existência de Desperdício no Processo
PROCESSO NÃO
CENTRADO
JGR 13
Filosofia Seis Sigma
LSELIE
Variabilidade elevada
relativamente às
especificações
Reduzir a
Variabilidade
LSELIE
Pequena Variabilidade
adequada às
especificações
Redução da Variabilidade
JGR 14
Filosofia Seis Sigma
Processos Controlados conduzem a:
• Outputs Previsíveis• Reduzidos Ciclos de Produção• Qualidade Melhorada• Produção Lean
Limites da Especificação
Atualmente
Futuro
JGR 15
Estrutura Organizacional do Seis Sigma
Liderança executiva
Champion
Comité Seis Sigma
Master Black Belt
Black Belt
SponsorÁreas funcionais
Green BeltMembros da
equipa
Equipa de projecto Seis Sigma
JGR 16
Métricas do Seis Sigma
Definição do principais termos utilizados no contexto das métricas do Seis Sigma
Unidade de Produto: um item que está a ser processado ou um bem ou
serviço (produto) final entregue ao cliente
Defeito: uma falha relativamente ao requisito necessário à
satisfação do cliente
Defeituoso: uma unidade de produto que apresenta um ou mais defeitos; unidade de produto que apresenta uma valor
da característica da qualidade fora da especificação técnica
Oportunidade para
Defeito:
cada requisito de um produto necessário à satisfação
do cliente representa uma oportunidade de ocorrência de um defeito
JGR 17
Métricas do Seis Sigma
Métricas Baseadas em Defeituosos
Proporção de Defeituosos
AvaliadasProduto do Unidades de Total Número
sDefeituoso de Número=p
Rendimento Final
sDefeituoso de Proporção1 -=finalY
JGR 18
Métricas do Seis Sigma
Métricas Baseadas em Defeitos
Defeitos por Unidade – DPU
AvaliadasProduto do Unidades de Total Número
Defeitos de Número=DPU
Defeitos por Oportunidade – DPO
Defeito para desOportunida de Nº AvaliadasProduto do Unidades de Total Nº
Defeitos de Número
=DPO
Defeitos por Milhão de Oportunidade – DPMO
1000000= DPODPMO
Escala Sigma
O valor de DPMO é convertido para a escala Sigma através da “Tabela de Conversão”
JGR 19
Tabela de Conversão para a Escala Sigma
Escala
Sigma DPMO
Escala
Sigma DPMO
Escala
Sigma DPMO
Escala
Sigma DPMO
Escala
Sigma DPMO
Escala
Sigma DPMO
Escala
Sigma DPMO
0,00 933193 0,85 742154 1,80 382089 2,70 115070 3,60 17864 4,50 1350 5,40 48
0,05 926471 0,90 725747 1,85 363169 2,75 105650 3,65 15778 4,55 1144 5,45 39
0,10 919243 0,95 708840 1,90 344578 2,80 96800 3,70 13903 4,60 968 5,50 32
0,15 911492 1,00 691462 1,95 326355 2,85 88508 3,75 12224 4,65 816 5,55 26
0,20 903200 1,05 673645 2,00 308538 2,90 80757 3,80 10724 4,70 687 5,60 21
0,25 894350 1,10 655422 2,05 291160 2,95 73529 3,85 9387 4,75 577 5,65 17
0,30 884930 1,15 636831 2,10 274253 3,00 66807 3,90 8198 4,80 483 5,70 13
0,35 874928 1,20 617911 2,15 257846 3,05 60571 3,95 7143 4,85 404 5,75 11
0,40 864334 1,25 598706 2,20 241964 3,10 54799 4,00 6210 4,90 337 5,80 9
0,45 853141 1,30 579260 2,25 226627 3,15 49471 4,05 5386 4,95 280 5,85 7
0,50 841345 1,35 559618 2,30 211855 3,20 44565 4,10 4661 5,00 233 5,90 5
0,55 828944 1,40 539828 2,35 197663 3,25 40059 4,15 4025 5,05 193 5,95 4
0,60 815940 1,45 519939 2,40 184060 3,30 35930 4,20 3467 5,10 159 6,00 3
0,65 802337 1,50 500000 2,45 171056 3,35 32157 4,25 2980 5,15 131
0,70 788145 1,55 480061 2,50 158655 3,40 28717 4,30 2555 5,20 108
0,75 773373 1,60 460172 2,55 146859 3,45 25588 4,35 2186 5,25 88
0,80 758036 1,65 440382 2,60 135666 3,50 22750 4,40 1866 5,30 72
0,85 742154 1,70 420740 2,65 125072 3,55 20182 4,45 1589 5,35 59
Nota: Valores
apresentados
considerando
que a média
do processo
está deslocada
de 1,5 em
relação à
média quando
o processo
está estável
JGR 20
Filosofia Seis Sigma
Filosofia Seis Sigma
Metodologia Seis Sigma propriamente dita
Ciclo DMAIC
Metodologia DFSS
Ciclo DMADV, IDOV, ICOV, etc.
Técnicas e ferramentas da qualidade
JGR 21
Metodologias Seis Sigma
Duas Abordagens
Metodologia Seis Sigma (SS) – 6 Design for Six Sigma – DFSS
DMAIC DMADV
Método
Melhorar o Processo Redesenhar o Processo
JGR 22
Metodologias Seis Sigma
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)
Abordagem analítica com a finalidade de eliminar ospontos fracos dos processos atuais, produtos eserviços (incrementar melhorias)
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify)
Abordagem criativa com a finalidade de “desenhar”novos processos, produtos e serviços robustos epara obter vantagens competitivas
JGR 23
Ciclo DMAIC
MeasureDefine ImproveAnalyze Control
Definir com precisão o esboço do
projeto
Determinar a localização ou foco do problema
Determinar as causas de cada
problema prioritário
Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema
prioritário
Garantir que o alcance da meta seja mantido a
longo prazo
JGR 24
Ciclo DMADV
MeasureDefine DesignAnalyze Verify
Definir de forma clara o novo produto ou processo a ser projetado
Identificar as necessidades dos clientes e traduzi-
las em características
críticas da qualidade (CTQ)
do produto
Selecionar o melhor
conceito dentre as alternativas
desenvolvidas e gerar o Design
Charter do projeto
Desenvolver o projeto
detalhado, realizar os testes
necessários e preparar para a produção em pequena e em larga escala
Testar e validar a viabilidade do projeto e lançar o novo produto no mercado
JGR 25
Ciclo DMAIC
Etapa: Define
Adaptado de Werkema (2004)
Atividade Ferramentas Possíveis
De
fin
e:
Definir c
om
pre
cisã
o o
esc
opo d
o p
roje
to
Descrever o problema do projeto e definir a meta
• Project Charter
Avaliar:
• Histórico do problema
• Retorno económico
• Impacte nos clientes
• Estratégias da empresa
• Project Charter
• Métricas do Seis Sigma
• Gráfico Sequencial
• Carta de Controlo
• Análise de séries temporais
• Análise económica
Identificar se o projeto é prioritário para a unidade de negócio e se será
patrocinado pelos gestores envolvidos
Definir os participantes da equipa e suas responsabilidades, as possíveis
restrições e suposições e o cronograma preliminar
• Project Charter
Identificar as necessidades dos principais clientes do projeto
• Voz do Cliente – VOC
Definir o principal processo envolvido no projeto
• SIPOC
Não
Sim
Selecionar novo
projeto
O processo deve ser
desenvolvido?
JGR 26
Ciclo DMAIC
Etapa: Measure
Adaptado de Werkema (2004)
Atividade Ferramentas Possíveis
Me
su
re:
Dete
rmin
ar
a loca
lizaçã
o o
u f
oco
do p
roble
ma
Decidir entre as alternativas de recolher novos dados ou usar os já existentes
• Avaliação de Sistemas de Medição
Identificar a forma de estratificação para o problema
• Estratificação
Planear a recolha de dados
• Plano para Recolha de Dados
• Folha de Verificação • Amostragem
Planear e testar os Sistemas de Medição • Avaliação do Sistema de Medição
Recolher dados
• Plano para Recolha de Dados
• Folha de Verificação • Amostragem
Analisar o impacte das várias partes do problema e identificar os problemas
prioritários
• Estratificação • Diagrama de Pareto
Estudar as variações dos problemas
prioritários identificados
• Gráfico Sequencial • Carta de Controlo • Análise de Séries
Temporais • Histograma • Boxplot • Índices de Capacidade • Métricas Seis Sigma • Análise Multivariada
Estabelecer a meta de cada problema prioritário
Atribuir à área responsável e acompanhar o
projeto
Não
Sim
JGR 27
Ciclo DMAIC
Etapa: Analyze
Adaptado de Werkema (2004)
Atividade Ferramentas Possíveis
An
aly
ze:
Dete
rmin
ar
as
causa
s do p
roble
ma p
rioritá
rio
Analisar o processo gerador do problema (Process Door)
• Fluxograma
• Mapa do Processo
• Mapa do Produto
• Análise do Tempo de Ciclo
• FMEA
• FTA
Analisar dados do problema prioritário e de seu processo gerador (Data Door)
• Avaliação de Sistemas de Medição
• Histograma
• Boxplot
• Estratificação
• Diagrama de Dispersão
• Cartas “Multi-Vari”
Identificar e organizar as causas potenciais do problema prioritário
• Brainstorming
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Relações
Hierarquizar as causas potenciais do problema prioritário
• Diagrama Matricial
• Matriz de Prioridades
Quantificar a importância das causas potenciais prioritárias (determinar as
causas fundamentais)
• Avaliação de Sistemas de Medição
• Carta de Controlo
• Diagrama de Dispersão
• Análise de Regressão
• Testes de Hipóteses
• Análise de Variância
• DOE
• Análise de Tempos de Falha
• Testes de Vida Acelerados
JGR 28
Ciclo DMAIC
Etapa: Improve
Adaptado de Werkema (2004)
Atividade Ferramentas Possíveis
Im
pro
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Pro
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avalia
r e im
ple
menta
r so
luçõ
es
para
o p
roble
ma p
rioritá
rio
Gerar ideias de soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais
do problema prioritário
• Brainstorming
• Diagrama de Ishikawa
• Diagrama de Afinidades
• Diagrama de Relações
Hierarquizar as soluções potenciais • Diagrama Matricial
• Matriz de Prioridades
Avaliar e minimizar os riscos das soluções prioritárias
• FMEA
• Stakeholder Analysis
Testar em pequena escala as soluções selecionadas (teste piloto)
• Testes de Operação
• Testes de Mercado
• Simulação
Identificar e implementar melhorias ou ajustes para as soluções selecionadas,
caso seja necessário
• Operação Evolutiva (EVOP)
• Testes de Hipóteses
Elaborar e executar um plano para a implementação das soluções em larga
escala
• 5W 2H
• Diagrama em Árvore
• Diagrama de Gantt
• PERT/CPM
• Diagrama do Processo Decisório (PDPC)
Retornar à etapa M ou implementar
o DFSS
Não
Sim
A meta foi alcançada?
JGR 29
Ciclo DMAIC
Etapa: Control
Adaptado de Werkema (2004)
Atividade Ferramentas Possíveis
Co
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ol:
Gara
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que o
alc
ance
da m
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seja
mantido a
longo p
razo
Avaliar o alcance da meta em larga escala
• Avaliação de Sistemas de Medição
• Diagrama de Pareto • Carta de Controlo • Histograma • Índices de Capacidade • Métricas Seis Sigma
Padronizar as alterações realizadas no processo em consequência das soluções
adotadas
• Procedimento Padrão
• Poka-Yoke
Transmitir os novos padrões a todos os envolvidos
• Manuais • Reuniões • Palestras • OJT (On the Job Training)
Definir e implementar um plano para monitorização do desempenho do processo e do alcance da meta
• Avaliação de Sistemas de Medição
• Plano para Recolha de Dados
• Folha de Verificação • Carta de Controlo • Histograma • Índices de Capacidade • Métricas Seis Sigma • Auditoria do Uso dos
Padrões
Definir e implementar um plano para tomada de ações corretivas caso surjam
problemas no processo
• Relatório de Anomalias
• OCAP (Out of Control Action Plan)
Sumariar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros
Retornar à etapa M ou implementar
o DFSS
Não
Sim
A meta foi alcançada?
JGR 30
Ferramentas Seis Sigma
Declaração do Projeto (Project Charter)Redução das perdas devido a paragem de linha
Descrição do Problema
Na fábrica as paragens de linha são apontadas pela produção como um dos maiores problemas na rotina do trabalho, dificultando o planeamento das operações diárias.
Em 2012, o valor médio mensal de perdas de produção decorrentes das paragens de linha foi muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.
As principais perdas económicas resultantes do problema em 2012 foram as perdas de faturação de produtos não entregues aos clientes no prazo previsto (300 000 €) e os gastos com horas extraordinárias, transporte e alimentação dos funcionários para recuperação da produção (125 000 €).
Definição da Meta
Reduzir em 50% as perdas de produção por paragem de linha até 20/12/2013.
Avaliação do histórico do Problema Anexo I
Restrições e Suposições
Os membros da equipa de trabalho deverão dedicar 50% do seu tempo ao desenvolvimento do projecto.
Será necessário o suporte de um especialista do departamento de manutenção.
Os gastos do projeto deverão ser debitados ao centro de custos 01/PCP20, após autorização do Sponsor.
A
JGR 31
Ferramentas Seis Sigma
Declaração do Projeto (Project Charter)
Equipa de Trabalho
Membros da Equipa:
Daniel Pereira (Black Belt – líder da equipa); António Soares (montagem); Sara Rodrigues (engenharia Industrial); João Barbosa (PCP); Artur Santos (manutenção).
Sponsor: Octávio Duarte (diretor de fábrica)
Especialista para suporte técnico: Marcos Sequeira (manutenção); Vítor Cardoso (controlador)
Responsabilidade dos membros e logística da equipa Anexo II
Cronograma preliminar
Define:
Measure:
Analyze:
Improve:
Control:
28/02/2013
15/04/2013
30/06/2013
30/09/2013
30/12/2013
A
JGR 32
Ferramentas Seis Sigma
SIPOC FornecedoresSuppliers
EntradasInputs
ProcessoProcess
ProdutosOtputs
ConsumidoresCustomers
Departamento de vendas
Stock de material plástico
Stock de chapas de aço
Departamento de pintura
Stock materiais comprados
Departamento de montagem
Box R US Lda.
Pedido do cliente
Material plástico
Chapas de aço
Tinta, acessórios de pintura
Componentes metálicos
Equipamentos de montagem
Caixas papelão, plástico bolha
Receber o pedido
Fabricar peças plásticas
Abricar peças metálicas
Pintar peças metálicas
Receber componentes
metálicos
Montar o produto de acordo com o
pedido
Embalar o produto
Entregar produto ao cliente
Produto entregue ao cliente
Clente (distribuidor)
Consumidor final
Adaptado de Werkema (2004)
JGR 33
Ferramentas Seis Sigma
Diagrama de Causa-e-Efeito
Exemplo
Diâmetro excessivo
Matéria Prima
Temperatura da Gota muito elevada
Temperatura de saída do forno elevada
Deficiência na ventilação da máquinaPeso da Gota
M.P. com pouca fluidez
Desafinação da máquina
Meio Ambiente
Temperatura ambiente elevada
Ventilação insuficiente
Avaria no sistema de ventilação
Mão de Obra
Operador da máquina
Descuido do operador
Formação
Máquina Automática
Molde
Ventilação insuficiente
Desgaste do molde
Pressão de ventilação demasiado elevada Elevada velocidade
Cadência de produção elevada
Antecipação na saída do retirador
Medição
Erro de digitação
Erro de medição
Colocação incorrecta do paquímetro
Falta de limpeza da garrafa
JGR 34
Ferramentas Seis Sigma
Matriz de Prioridades (Exemplo)
Legenda
O critério é:
5 – fortemente atendido
3 – moderadamente atendido
1 – fracamente atendido
0 – não é atendido
Cri
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resa
Potenciais Projetos Grau de Importância dos Critérios (5 a 10)
Total
10 10 9 7 6 6 5
Reduzir em 50% as devoluções dos clientes por problemas na embalagem, até 31/10/2013
3 5 3 3 5 1 5 189
Reduzir em 70% o índice de anomalias nos motores importados, até 30/12/2013
5 5 1 1 3 3 3 167
Reduzir em 30% o custo do material comprado, até 30/12/2013
1 0 5 5 3 3 3 141
JGR 35
Ferramentas Seis Sigma
5W2H
Exemplo
- 5W2H -
Medida
WHAT
Responsável
WHO
Prazo
WHEN
Local
WHERE
Razão
WHY
Procedimento
HOW
Custo
Whow MUCH
1 – Elaborar o
que relatar
2 – Relatar o
que relatar
Ana e João
Ana
07/10/2012
12/10/2012
Respectivas
residências
Gestão
comercial
Para evitar
contradições
.................
Conversa
telefónica
.................
Custo da ligação
telefónica
.................
3 ................. ................. ................. ................. ................. ................. .................
JGR 36
Bibliografia
❖ Park, S. H. (2003). Six Sigma for Quality and Produtivity
Promotion, Asian Produtivity Organization, Tokyo, Japan
❖ Pereira, Z. L. & Requeijo, J. G. (2012). Qualidade:
Planeamento e Controlo Estatístico de Processos, 2ª Edição,
Fundação da FCT/UNL, Lisboa, Portugal
❖ Pyzdek, T. & Paul, A. K. (2010). The Six Sigma Handbook: A
Complete Guide for Green Belts, Black Belts, and Managers at
All Levels, 3th Edition, McGraw-Hill, New York, USA
❖ Werkema, C. (2004). Criando a cultura Seis Sigma (Volume 1),
Werkema Editora Ltda, Nova Lima, Brasil