metodologia implantação erp
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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Mestrado Profissional em Administrao
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
identificao das competncias requeridas para os
Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto.
Alex Magno Diamante
Belo Horizonte
2010
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Alex Magno Diamante
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS:
identificao das competncias requeridas para os
Usurios Chaves de projetos de implantao de Sistemas
Integrados de Gesto.
Dissertao apresentada ao Programa dePs-Graduao stricto sensu emAdministrao da Pontifcia UniversidadeCatlica de Minas Gerais e FundaoDom Cabal, como requisito parcial paraobteno do ttulo de Mestre emAdministrao.
rea de Concentrao: Gesto Estratgiade Organizaes.
Orientador: Prof. Dr. Sandro Mrcio daSilva
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FICHA CATALOGRFICAElaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
Diamante, Alex MagnoD537c Competncias individuais: identificao das competncias requeridas para os
usurios chaves de projetos de implantao de sistemas integrados de gesto /Alex Magno Diamante. Belo Horizonte, 2010.
159f. : il.
Orientador: Sandro Mrcio da SilvaDissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.
Programa de Ps-Graduao em Administrao.
1. Competncia profissional. 2. ERP (Sofware). 3. Sistemas de informao.4. Software integrado. I. Silva, Sandro Mrcio da. II. Pontifcia UniversidadeCatlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em Administrao. III.Ttulo.
CDU: 658.3.018
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AGRADECIMENTOS
A todos que contriburam de forma direta e indireta por este trabalho. Aos
respondentes que se dispuseram a preencher o questionrio, apoiando esta
pesquisa.
Ao professor Ph.D. Sandro Mrcio Silva, meu orientador, que partilhou comigo sua
experincia acadmica e acreditou que, apesar das minhas inmeras atividades
profissionais, conseguiria concluir este trabalho.
Aos professores Darly Andrade e Eduardo Thomsen, pelas orientaes nos testes
estatsticos.
A Eurico Loures, pelo apoio e orientaes que nortearam as anlises dos resultados.
A todos os integrantes de minha equipe de projeto de implantao de software ERP
da empresa de agronegcio, que me apoiaram na reviso e distribuio doquestionrio, principalmente ao Marcelo Paiva, que desenvolveu o software na web
para aplicao do questionrio da pesquisa.
Aos funcionrios e parceiros das empresas TOTVS e SAP, que colaboraram com
informaes sobre as suas metodologias de implantao, bem como respondentes
dos questionrios.
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Dedico este trabalho primeiramente a Deus, que me deu
a vida. Aos meus pais, que me ensinaram os principais
valores que devem ser praticados. A Janete, minha
esposa, pelo seu companheirismo, amor, incentivo eapoio nos momentos mais importantes, e a meus filhos,
Artur e Izadora, que so uma ddiva que Deus
me concedeu.
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RESUMO
Este trabalho de pesquisa teve como propsito estudar as influncias das
competncias na implementao de sistemas de gesto empresarial, ou software
ERP Enterprise Resources Planning mais especificamente no contexto das
competncias requeridas para os usurios-chave dos projetos de implantao desse
tipo de sistema. Para a execuo da pesquisa foram identificadas na literatura as
competncias mais aludidas por diversos autores, sendo que estas tiveram suas
composies validadas por mtodos estatsticos. Para a pesquisa foi realizado um
surveycom uma amostra formada por 179 profissionais no Brasil que j participaramou participam de projetos de implementao de algum softwareERP. Os resultados
obtidos com a anlise dos dados buscam traar um perfil das competncias
requeridas dos usurios-chave de projetos de implantao de softwarepara gesto
empresarial no Brasil. Foram convalidadas 26 competncias definidas como
importantes por todos os respondentes, sendo 6 (seis) delas classificadas como
imprescindveis por todos os perfis avaliados, as quais so: possuir conhecimento
prtico dos processos da sua rea de negcio; ter Iniciativa de ao e resoluo deproblemas; abertura para adaptar a mudanas; capacidade de gerar resultados
efetivos; ser tico; ser ntegro e ser profissional. As competncias do grupo de
competncias pessoais foram consideradas como as mais imprescindveis pela
populao estudada. Houve tambm a indicao por parte de mais de um
respondente de 3 (trs) outras competncias, as quais julgaram importantes, quais
sejam: organizao; saber documentar e trabalhar sob presso. A contribuio deste
estudo permitiu identificar um perfil de competncias desejado para os usurios-chave, o qual auxiliar na formao de constituio equipes de projetos de
implantao de softwares ERP, bem como nas estratgias de desenvolvimento de
competncias das organizaes.
Palavras-chave: Usurios chave. Competncias. Projetos ERP.
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ABSTRACT
This essay intends to study the influence of competences in the
implementation of enterprise management systems, or ERP software
Enterprise Resources Planning more specifically the required competences for the
Key Users of those systems implementation projects. In order to do this research, the
competences, most mentioned by the authors of several areas, were identified, and
then validated by statistic methods. A survey was made with a sample constituted by
179 professionals who had already participated of ERP software implementation
projects in Brazil. The obtained results from the analysed data establish a profile of
the Key Users required competences for the management of softwares in Brazil. 26
competences were validated as important by the interviewees. 6 (six) were classified
as indispensable, by all the evaluated profiles, as described below: to have practical
knowledge of the processes of ones specific area; to take actions in order to solve
problems; to be able to adapt to changes; to have the capacity of generating effective
results; to be ethical; to be honest and professional. The competences of the
personal competences group were considered as the most indispensable by theanalysed interviewees. There was also an indication, by more than one of the
interviewees, of 3 (three) other competences which they considered indispensable,
as cited below: organization; know how to report things and how to work under
pressure. This study allowed the identification of the desired Key Users competences
profile, which will contribute to the future teams formation, enabling the ERP
softwares implementation, as well as the development of competence strategies for
the enterprises.
Keywords: Key Users. Competences. Projects. ERP.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estrutura tpica de um funcionamento de um sistema ERP. ............... 26
Figura 2: Dimenses do frameworkdesenvolvido pelo MIT. .............................. 28
Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para aorganizao. ............................................................................................................ 31
Figura 4: As trs dimenses da competncia. ..................................................... 35
Figura 5: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para aorganizao. ............................................................................................................ 36
Figura 6: Hierarquia e abrangncia dos conceitos. ............................................. 40Figura 7: Estrutura de Competncias. ................................................................... 41
Figura 8: Estrutura do ERP. .................................................................................... 44
Figura 9: Formao de capacidades e utilizao das funcionalidadesbsicas. .................................................................................................................... 45
Figura 10: Formao de competncias e utilizao das funcionalidadesavanadas. ............................................................................................................... 46
Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP. ........................................................... 48
Figura 12: Fases de implantao de um sistema ERP. ........................................ 49
Figura 13: Fases da metodologia e pontos de controle do projeto. ................... 50
Figura 14: Fases da metodologia ASAP Focus. ................................................... 51
Figura 15: Fases e etapas da MIT (Metodologia de Implantao TOTVS). ......... 52
Figura 16: 10 fatores crticos de sucesso para implantao de sistemasERP. .......................................................................................................................... 54
Figura 17: Equipe do projeto. ................................................................................. 60
Figura 18: Modelo de equipe do projeto................................................................ 62
Figura 19: Modelo de competncia para ensino e pesquisa. .............................. 73
Figura 20: Tipos de amostragem. .......................................................................... 84
Figura 21: Clculo do tamanho da amostra por seleo aleatria simples. ...... 84
Figura 22: Representao da ligao entre necessidade de informao edados. ....................................................................................................................... 86
Figura 23: Estrutura da pergunta do questionrio. .............................................. 90
Figura 24: Agrupamentos propostos. ................................................................... 93
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Figura 25: Estrutura de competncias do negcio aps adequao daamostra. ................................................................................................................. 106
Figura 26: Resultados que se mostraram significativos no que tange diferena de mdias. ............................................................................................. 125
Figura 27: Diferena no que tange viso do negcio e ao tempo deexperincia do entrevistado. ................................................................................ 126
Figura 28: Competncias. ..................................................................................... 129
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LISTA DE GRFICOS
Grfico 1: Empresas por ramo de atividade. ........................................................ 95
Grfico 2: Nmero de profissionais. ...................................................................... 96
Grfico 3: Formao dos respondentes. ............................................................... 98
Grfico 4: Anos de experincia em projetos. ........................................................ 99
Grfico 5: Participao em projetos. ................................................................... 100
Grfico 6: Papel exercido no projeto. .................................................................. 101
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais atividades realizadas em cada fase da etapa deimplantao do ERP- SAP. ..................................................................................... 50
Quadro 2: Tabela de riscos do projeto. ................................................................. 56
Quadro 3: Equipe do projeto. ................................................................................. 59
Quadro 4: Diferentes participantes de projetos ERP. .......................................... 63
Quadro 5: Competncias gerenciais requeridas em TI. ....................................... 66
Quadro 6: As competncias individuais mais relevantes. ................................... 67
Quadro 7: As competncias individuais em empresas mineiras. ....................... 68
Quadro 8: Fatores e itens da escala - competncias individuais requeridas. ... 69
Quadro 9: Competncias descritas por COTA, 2002. .......................................... 71
Quadro 10: Integrao das competncias individuais e da gesto deinovao. .................................................................................................................. 72
Quadro 11: Relao de competncias do Curso de Administrao. .................. 73
Quadro 12: Competncias para desenvolver aprendizagem em equipes. ......... 74
Quadro 13: Competncias gerenciais relacionadas Tecnologia daInformao. .............................................................................................................. 75
Quadro 14: Competncias pessoais em gerenciamento de projeto. .................. 76
Quadro 15: Competncias identificadas na literatura. ......................................... 78
Quadro 16: Competncias propostas na pesquisa. ............................................. 79
Quadro 17: Comportamentos passveis de observao utilizados noquestionrio da pesquisa. ...................................................................................... 89
Quadro 18: Escala de Likert. .................................................................................. 90
Quadro 19: Interpretao do intervalo de confiana. ........................................... 92
Quadro 20: Critrio de classificao de porte SEBRAE. ..................................... 96
Quadro 21: Resumo das competncias fundamentais. ..................................... 132
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Relao de Competncias por frequncia......................................... 70
TABELA 2: Ramo de Atividade .............................................................................. 95
TABELA 3: Nmero de profissionais ..................................................................... 96
TABELA 4: Tipo de Funcionrio ............................................................................ 97
TABELA 5: Sexo ...................................................................................................... 97
TABELA 6: Grau de Escolaridade .......................................................................... 97
TABELA 7: Tempo de experincia em projetos .................................................... 98TABELA 8: Nmero de projetos ............................................................................. 99
TABELA 9: Papel exercido no projeto ................................................................. 100
TABELA 10: Grupo de Trabalho ........................................................................... 101
TABELA 11: Comportamentos do grupo de competncias relacionadas aonegcio................................................................................................................... 103
TABELA 12: Comportamentos do grupo de competncias relacionadas aonegcio por grupo de trabalho ............................................................................ 104
TABELA 13: Avaliao da consistncia interna das competnciasrelacionadas ao negcio....................................................................................... 105
TABELA 14: Competncias relacionadas ao negcio ....................................... 107
TABELA 15: Competncias relacionadas ao negcio por grupo de trabalho . 107
TABELA 16: Comportamentos tcnicos.............................................................. 108
TABELA 17: Comportamentos tcnicos por grupo de trabalho ....................... 109
TABELA 18: Avaliao da consistncia interna das competncias
tcnicas .................................................................................................................. 110
TABELA 19: Competncias tcnicas ................................................................... 110
TABELA 20: Competncias tcnicas por grupo de trabalho ............................. 111
TABELA 21: Comportamentos interpessoais ..................................................... 112
TABELA 22: Comportamentos interpessoais por grupo de trabalho ............... 113
TABELA 23: Avaliao da consistncia interna das competnciasinterpessoais ......................................................................................................... 115
TABELA 24: Competncias interpessoais .......................................................... 115
TABELA 25: Competncias interpessoais por grupo de trabalho .................... 116
TABELA 26: Comportamentos pessoais ............................................................. 117
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TABELA 27: Comportamentos pessoais por grupo de trabalho ....................... 118
TABELA 28: Avaliao da consistncia interna das competnciaspessoais ................................................................................................................. 119
TABELA 29: Competncias pessoais .................................................................. 119
TABELA 30: Competncias pessoais por grupo de trabalho. ........................... 120
TABELA 31: Comportamentos por tipo de empresa .......................................... 122
TABELA 32: Competncias por tipo de empresa ............................................... 124
TABELA 33: Competncias x Nmero de citaes ............................................ 127
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SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 14
2 PROBLEMA DA PESQUISA ................................................................................. 17
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 21
4 OBJETIVOS ........................................................................................................... 234.1 Geral ................................................................................................................... 234.2 Especficos ........................................................................................................ 23
5 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 24
5.1 ERP ..................................................................................................................... 24
5.2 Competncias .................................................................................................... 295.2.1 Conceito de Competncias ........................................................................... 295.2.2 Competncias Individuais ............................................................................. 325.2.3 Competncias Organizacionais .................................................................... 375.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas ........................... 385.2.5 Competncias e ERP ...................................................................................... 425.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP ................................. 475.2.7 Equipe do Projeto ........................................................................................... 575.2.8 Competncias relacionadas aos usurios-chave de projetos deimplantao de sistemas ERP ................................................................................ 65
6 METODOLOGIA .................................................................................................... 806.1 Estratgia e mtodo de pesquisa .................................................................... 806.1.1 Objetivos da pesquisa ................................................................................... 816.1.2 Definio das unidades de anlise ............................................................... 826.1.3 Desenhos ........................................................................................................ 856.2 Instrumento de pesquisa e coleta de dados ................................................... 86
7 ANLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 927.1 Testes estatsticos e procedimentos analticos ............................................. 927.2 Caracterizao da amostra ............................................................................... 947.3 Anlises dos resultados ................................................................................. 1027.3.1 Grupo de competncias relacionadas ao negcio .................................... 1027.3.2 Grupo de competncias tcnicas ............................................................... 1087.3.3 Grupo de competncias interpessoais ....................................................... 1117.3.4 Grupo de competncias pessoais .............................................................. 1167.4 Anlise dos respondentes pelo tipo de empresa ......................................... 1207.5 Anlise do relacionamento das competncias por perfil do respondente . 1257.6 Anlise qualitativa do questionrio ............................................................... 1267.7 Estrutura das competncias .......................................................................... 128
8 CONCLUSES .................................................................................................... 130
REFERNCIAS ....................................................................................................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 152
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1 INTRODUO
Atualmente, dadas as condies instveis, complexas e dinmicas domercado, a adoo de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), nacionalmente
conhecidos como sistemas integrados de gesto, nas organizaes tem sido
considerada um fator bastante relevante com vistas ao alcance das suas vantagens
competitivas. Empresas em todo o mundo efetuam grandes investimentos nos
softwares de ERP com o objetivo de colher benefcios, tais como automatizar os
seus processos de negcio, aumentar a produtividade, tornar-se mais eficaz,
oportunizar negcios ou atividades, integrar plantas produtivas, bem como integraras informaes de diversos setores auxiliando na tomada de deciso, dentre outros.
Todavia, referidos benefcios nem sempre acontecem, apesar da complexidade e
abrangncia dos projetos de implantaes de ERP, que utilizam, inclusive,
metodologias e ferramentas avanadas de gerenciamento de projetos.
Vrios fatores crticos de sucesso so apontados por empresas fornecedoras,
empresas especializadas em consultoria de implantao, profissionais
especializados, bem como por inmeras pesquisas como impactantes no resultado
dos projetos de ERP. (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999;
BERGAMASCHI; REINHARD In: SOUZA; SACCOL, 2003; BORBA, 2005;
BUCKHOUT et al.1999; NAH; LAU; KUANG, 2001; SUMNER, 2003; GAMBA et
al., 2004). Dentre todas as citaes, os relacionados s pessoas so alguns mais
enfatizados. A implantao do ERP envolve um amplo processo de transformao
organizacional, impactando no modelo de gesto, nos processos de negcio, na
cultura organizacional, no estilo e cultura gerencial, na estrutura de poder e,
particularmente, no indivduo, requerendo deste a construo ou reconfigurao de
suas habilidades e atitudes. (SACCOL; MACADAR, 2003, p.185).
O presente estudo buscou compreender particularmente os requisitos de
competncias para os usurios chaves de projetos de implantao de softwares
ERP, que possuem neste a responsabilidade de apoiar na definio do sistema e
dos novos processo e de capacitar os usurios finais, por entender que a resposta
ao tema escolhido trar benefcio a muitas organizaes que planejam implementar
um programa ERP ou at mesmo informatizar determinados processos especficos.
Trar contribuies ainda para as empresas de consultoria de implantao e as de
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consultoria de avaliao de ERP, permitindo uma melhor avaliao da equipe que
far parte do projeto de implantao, principalmente no que diz respeito ao
mapeamento e avaliao das competncias individuais necessrias viabilizao
do projeto.Para concretizao deste projeto de pesquisa, realizou-se um
aprofundamento no referencial terico, identificando o que h nos campos tericos e
empricos a respeito dos temas Competncias e Tecnologia da Informao, mais
precisamente ERP, identificando quais as competncias para os usurios de
projetos de implantao de sistemas ERP.
As unidades de pesquisa foram funcionrios das empresas implantadoras de
softwareERP e das empresas compradoras que implantaram ou esto implantandoo ERP. A pesquisa analisou as competncias dos usurios-chave na percepo dos
integrantes da equipe de implantao do projeto de ERP de ambos os lados. Foram
avaliadas as competncias requeridas tanto na viso dos profissionais das empresas
que fornecem e implantam o software quanto na viso dos profissionais das
empresas adquirentes.
O estudo foi realizado por meio da aplicao de um questionrio aos
consultores e gerentes de projeto das empresas fornecedoras de ERP e aos
gerentes e usurios das empresas que implantaram ou esto implantando o software
ERP. Esse surveypermitiu avaliar as competncias requeridas dos usurios chaves,
na percepo de diversos atores destacando-se por tempo de experincia em
projetos e por proximidade de trabalho com o usurio chave.
O presente trabalho est organizado em oito captulos, com os seguintes
contedos:
No primeiro e segundo captulos so apresentadas a introduo do trabalho
proposto e a identificao do problema da pesquisa. O captulo trs apresenta as
justificativas para o desenvolvimento do trabalho, e o captulo quatro os objetivos da
pesquisa.
No quinto captulo, faz-se uma reviso da literatura sobre o tema, cujo
referencial terico sustenta a discusso e a anlise das relaes de software ERP
com competncias.
No sexto captulo destaca-se o mtodo de pesquisa utilizado, o levantamento
das informaes, a definio dos instrumentos de pesquisa e a pesquisa aplicada.
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No stimo captulo realizada a anlise dos dados resultantes da pesquisa
de campo.
A concluso encontra-se no oitavo captulo, destacando-se a verificao dos
objetivos, os resultados alcanados, as propostas de continuidade da pesquisa e aslimitaes do estudo.
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2 PROBLEMA DA PESQUISA
O softwareERP Planejamento de Recursos Empresariais um sistema
que integra as informaes de diversas reas das organizaes, armazenando-as
em um nico banco de dados, criando condies para a integrao e a automao
dos processos de negcio, abrangendo, principalmente, as reas de controladoria,
de logstica (suprimentos, fabricao e vendas) e de recursos humanos. (SOUZA;
SACCOL, 2003).
Durante a segunda metade dos anos 90, a implantao de sistemas ERP foium dos principais focos de ateno relacionados utilizao de Tecnologia da
Informao (TI) nas empresas, mundialmente e no Brasil, recebendo considerveis
investimentos por parte das organizaes. Embora tenham sido alardeados
inmeros benefcios s empresas que o utilizam, logo se percebeu que a
implementao de sistemas ERP era uma tarefa muito mais complexa do que a
simples instalao de um novo software na empresa. Casos de dificuldades e de
insucesso foram divulgados na imprensa especializada, bem como foram objetos de
pesquisas. (CALDAS; WOOD, 2000; JESUS; OLIVEIRA, 2007; PEREIRA; RICCIO
In: SOUZA; SACCOL, 2003).
O estudo de Pozzebon e Pinsonneault (In: SOUZA; SACCOL, 2003),
objetivando ilustrar empiricamente o quadro terico, identificou que o ERP afetado
no que tange a mudanas nos programas-fontes nos nveis setorial, organizacional e
individual, sendo que as mudanas so fundamentalmente alcanadas no nvel da
psicologia do indivduo. As implicaes de uma configurao de tecnologia em
particular no so determinadas a priori, mas dependem das percepes individuais,
compreenses e atribuies de legitimidade. As aes dirias dos indivduos, com
diferentes graus de poder e barganha, influenciam as decises organizacionais
relativas adoo e estratgias de uso de uma tecnologia.
O estudo acadmico da utilizao de sistemas ERP intensificou-se no mundo
e no Brasil apenas a partir de 1998. Percebeu-se por meio das pesquisas realizadas
que a implementao de sistemas ERP um processo de mudana cultural, e um
fator crtico de sucesso evitar que o projeto seja tratado como um projeto de
informtica. (JESUS; OLIVEIRA, 2007; CALDAS; WOOD, 2000, ALVARENGA
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2003; SOUZA; SACCOL, 2003; MENDES; ESCRIVO FILHO In: SOUZA; SACCOL,
2003). Aspectos como envolvimento da alta direo, correto envolvimento dos
usurios e gerenciamento de mudanas foram apontados como essenciais para o
sucesso desses projetos. (BERGAMASCHI, 1999; BORBA, 2005; GAMBA et al.,2004; SOUZA; SACCOL, 2003).
Souza e Saccol (2003) citam que tambm foi desenvolvida pesquisa
relacionada anlise crtica do fenmeno ERP, procurando posicion-lo em um
contexto mais amplo do que o simples estudo de sistemas de informao ou TI. O
fenmeno ERP pode ser analisado do ponto de vista de abordagens organizacionais
crticas, tais como a Teoria Institucional e Neoinstitucional, a Teoria Estruturacionista
e Construtivista, entre outras. Nos estudos realizados por Brown (1998), foiconstatado que o ERP mais que uma tecnologia. um artefato que causa impacto
e impactado pelas pessoas nas organizaes. (SOUZA; SACCOL, 2003).
No estudo de Jesus e Oliveira (2006) acerca de uma grande empresa do
setor alimentcio que implantou um software ERP mundialmente conhecido, as
autoras identificaram que a implantao do mesmo impactou a estrutura e os
aspectos sociocomportamentais devido mudana drstica no perfil dos usurios
exigidos pelo ERP, demandando novos conhecimentos e gerando neles o medo de
no se adaptarem nova realidade. Nesse caso aconteceram muitos desligamentos,
principalmente por solicitaes dos prprios funcionrios.
Partindo do pressuposto de que habilidades e atitudes esto intrinsecamente
ligadas questo das competncias, verificou-se que o ERP e as competncias
devem estar articulados nas dimenses das habilidades (capacidades) e atitudes
das pessoas e nas decises tomadas pelas empresas. Assim, faz-se necessrio
levantar as questes envolvidas nessa inter-relao.
Entrando no contexto de competncias, Fleury e Fleury (2001) definem que
competncia a palavra de senso comum utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Para Dutra (2004), o conceito de competncia
abordado por duas linhas de estudo que tm ntima relao e se influenciam
mutuamente: a das competncias individuais e a das competncias
organizacionais. O autor menciona que, de um lado, tem-se a organizao com um
conjunto prprio de competncias, as quais se originam da gnese e do processo
de desenvolvimento da organizao e so caracterizadas no seu patrimnio de
conhecimentos. Tal patrimnio, por sua vez, estabelece as vantagens competitivas
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da empresa no contexto em que est inserido. De outro lado, existem as pessoas
com seu conjunto de competncias, que pode no estar sendo aproveitado pelas
empresas. (DUTRA, 2004).
Quando os colaboradores entendem quais so as principais competnciasorganizacionais, tornam-se atentos s oportunidades e trabalham em sintonia para a
melhoria dessas competncias, obtendo, assim, melhores resultados para as
empresas. (KING; FOWLER; ZEITHAML, 2002). Da a importncia de se definir as
competncias organizacionais e deix-las claras a todo o universo da organizao.
(ZARIFIAN, 2001). Conforme Silva (2002), a competncia organizacional fruto da
sinergia que ocorre quando os ativos e recursos da empresa so catalisados pelas
competncias das pessoas.Existem vrios estudos sobre projetos de ERP no que tange a metodologia de
avaliao, fatores crticos de sucesso, gerenciamento de projetos, impacto na
cultura, impacto nas pessoas, impacto em uma rea e avaliao dos resultados de
projetos ERP (ALVARENGA, 2003; BERGAMASCHI, 1999; BERGAMASCHI;
REINHARD, 2003; JESUS; OLIVEIRA, 2006; SACOOL; MACADAR; SOARES, 2003;
MANTOAN, 2005; TONINI, 2003;), bem como estudos sobre aprendizagem
organizacional, competncias individuais, organizacionais e de equipes de projetos.
(BORBA, 2005; COTA, 2003; FERNANDES, 2004; LIMA, 2006; LUDMER; FALK,
2007; PEREIRA, 2007; MAURO, 2006; SANTOS, 2008; SILVA, 2002; SANTANNA
et al., 2002; STREIT, 2001; UDEBA, 2009; VIEIRA et al., 2003; ZAIDAN, 2008).
Contudo, no foram identificados estudos cientficos relacionando as competncias
requeridas para os usurios-chave de projetos de implantao de softwaresERP.
Essa pesquisa pretende investigar quais so as competncias requeridas
para os usurios-chave de projetos de implantao de softwaresERP, procurando
ampliar os conhecimentos a respeito desse tema e contribuir para que as empresas
conheam algumas peculiaridades da utilizao de um sistema integrado
aumentando a chance de sucesso de novos projetos. Permitir tambm uma melhor
avaliao do impacto global do projeto de implantao, principalmente no que diz
respeito s competncias necessrias para implantar e utilizar melhor todos os
recursos (funcionalidades) disponibilizados pelo software e, consequentemente,
determinar com melhor clareza e preciso os fatores crticos de sucesso para o
projeto, reduzindo os riscos de insucesso e o impacto causado pelo ERP no modelo
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de gesto, nos processos de negcio, na cultura organizacional, no estilo, na cultura
gerencial e, sobretudo, seu impacto sociocomportamental.
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3 JUSTIFICATIVA
No mundo atual, no qual a concorrncia se d de forma global e sinrgica, crescente a importncia da criao de vantagens competitivas sustentveis para as
organizaes. Alguns entes so importantes para que as organizaes possam
competir, dentre os quais podem ser citados os sistemas de gesto integrada ERP,
que demonstram ser uma ferramenta estratgica de alto valor agregado, na medida
em que permitem aos gestores estar constantemente informados sobre os cenrios
internos, consolidando variveis importantes para a tomada de deciso.
Os sistemas ERP permeiam todos os nveis organizacionais (operacional,ttico, gerencial e estratgico) manifestando-se sob a forma de processos integrados
e automao das atividades executadas pelas reas da empresa. O no
alinhamento da implantao de sistemas de gesto integrada com os objetivos
estratgicos, quando considerados apenas sob a tica departamental ou mesmo
apenas nos nveis operacionais, pode tornar incuos todos os esforos despendidos
pela organizao. (REZENDE, 2003).
Os Sistemas ERP constituem recursos cada vez mais crticos para as
empresas devido possibilidade de real integrao de todos os Sistemas de
Informaes da organizao, viabilizando o modelo de gesto empresarial baseado
na gesto integrada. Entretanto, Sistemas de Informaes, quando utilizados por
competidores, tambm so responsveis por presses adicionais sobre a
organizao. Alm disso, as presses so amplificadas pelo espantoso
desenvolvimento da tecnologia, que gera sistematicamente novas possibilidades
para a obteno de vantagens competitivas. Eventualmente, essas possibilidades
passam despercebidas, so ignoradas ou interpretadas incorretamente.
Sistemas de Informaes constituem artefatos caros que nem sempre
redundam em sucesso. Seu desenvolvimento interpe desafios tcnicos e de gesto
significativos que exigem capacidades especiais dos gestores da tecnologia e dos
usurios. (SACCOL; MACADAR; SOARES In: SOUZA; SACCOL, 2003). Seu
sucesso exige que toda a empresa entenda e incorpore a tecnologia e suas
possibilidades, e que as pessoas envolvidas com a tecnologia entendam-na e atuem
em sintonia com a empresa. Seu sucesso tambm depende da nova ordem
econmica, das regras de mercado, das novas formas de aquisio e gesto de
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4 OBJETIVOS
4.1 Geral
A partir do tema de gesto de competncias e sua relao com os projetos de
implementao de sistemas ERP, dentro do qual se destaca a necessidade de
delineamento das competncias requeridas para os usurios-chave de projetos de
implantao de sistemas integrados de gesto, prope-se como objetivo do presente
trabalho a identificao das competncias requeridas para os usurios-chave deprojetos de implantao de softwaresERP.
4.2 Especficos
Identificar com apoio da reviso da literatura as competncias mais
importantes para os usurios-chave de projetos de software ERP.
Identificar as competncias mais importantes para os usurios-chave na viso
das empresas fornecedoras e/ou implementadoras de softwareERP.
Identificar as competncias mais importantes para os usurios-chave na viso
das empresas que adquiriram e implantaram o softwareERP.
Identificar as competncias dos usurios-chave para implementar uma
soluo de ERP na viso dos componentes da equipe de projeto que
trabalham diretamente com o mesmo.
Identificar as competncias dos usurios-chave para implementar uma
soluo de ERP na viso dos componentes da equipe de projeto que no
trabalham prximo do mesmo, porm possuem atividades relacionadas.
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5 REFERENCIAL TERICO
5.1 ERP
Os sistemas ERP j adotados mundialmente passaram a ser utilizados no
Brasil por volta de 1990. Segundo Corra (1997), os sistemas ERP surgiram a partir
da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning). Nestes foram
agregadas as funes de programao mestre da produo, clculo detalhado de
necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras e,mais recentemente, vendas e planejamento de operaes. Dessa forma, os
sistemas MRP deixaram de atender apenas s necessidades de informao
referentes ao clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de
informao para a tomada de deciso gerencial sobre outros recursos de
manufatura. O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing
Resource Planning Planejamento de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os
fornecedores de sistemas desenvolveram mais mdulos, integrados aos de
manufatura, mas com escopo que extrapola os limites da manufatura. Como
exemplo, foram criados os mdulos de gerenciamento dos recursos humanos,
vendas e distribuio, finanas e controladoria, entre outros. Esses novos sistemas,
capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento,
so denominados sistemas ERP.
Pradrella e Silva (2005) citam que existem diferentes formas de definir um
sistema de ERP, podendo ser de uma perspectiva de negcio, tcnica ou funcional.
Para uma viso mais completa do sistema, este ser descrito sob trs perspectivas:
sob a perspectiva do negcio, uma forma de descrio do ERP seria uma
combinao de processos de negcio e tecnologia da informao; sob a
perspectiva tcnica, o ERP pode ser encarado como uma extenso lgica dos
sistemas de MRP da dcada de 70 e dos sistemas de MRP II da dcada de 80; do
ponto de vista funcional, o ERP tem como escopo primrio suportar a gesto e a
administrao do desdobramento dos recursos dentro de uma mesma organizao.
Tais recursos podem ser materiais, de produo e humanos, dentre outros.
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Souza e Saccol (2003) definem tais sistemas como pacotes comerciais que
permitem a integrao de dados provenientes dos sistemas de informao
transacionais e dos processos de negcios ao longo de uma organizao. Embora
as empresas possam desenvolver internamente sistemas com as mesmascaractersticas, o termo ERP est normalmente associado a pacotes comerciais.
Segundo Edwards (2003), um fabricante de ERP:
O ERP funciona como um guarda-chuvas para um sistema de negciointegrado, condensando todos os processos de negcio de uma empresa,indo desde as atividades relacionadas a produo at os processosfinanceiros. Funciona como uma cola que une as informaes da empresanuma base comum. Propicia uma integrao entre as corporaes quetranscendem at as questes geogrficas e as complexidades das vrias
redes de informaes entre as diversas reas funcionais de uma empresa.
O ERP conseguiu eliminar uma srie de sistemas legados usados na
operao das empresas, onde eram programas de computador independentes uns
dos outros e, muitas vezes, instalados em hardwares dos mais diversos, criando
assim uma infraestrutura complexa para manuteno e gesto. A soluo de criar
um programa de computador com vrios mdulos baseados na mesma plataforma
foi uma grande soluo tcnica de integrao, tanto para os programas quanto para
a infraestrutura de tecnologia de informao. Isso foi um dos grandes propulsores do
sucesso do ERP nas empresas. (CORRA, 1997).
De acordo com Davenport (1998), os sistemas ERP so compostos por uma
base de dados nica e por mdulos que suportam diversas atividades das
empresas. A FIG. 1 apresenta uma estrutura tpica de funcionamento de um sistema
ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados
central, para serem manipulados por outros mdulos.
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Figura 1: Estrutura tpica de um funcionamento de um sistema ERP.
Fonte: DAVENPORT, 1998.
Os mdulos citados na FIG. 1 esto presentes na maioria dos sistemas ERP.
Alm deles, alguns sistemas ERP possuem outros adicionais, tais como:
Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de
Manuteno.
Corra (1997) afirma que as funcionalidades dos mdulos de um sistema
ERP representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes
sobre a forma como empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em
um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram
desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo
grau.
Na implantao de um sistema ERP, conforme citado por Leo e Leo (2004),
a customizao um compromisso entre os requisitos da empresa e as
funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus
requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida
de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A caracterstica
modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos de que necessite e
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possibilita que os adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada
mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao, para que o sistema se
adapte da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a
customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos dasempresas. Nesses casos, elas precisam utilizar outros sistemas complementares ou
abandonar seus requisitos especficos e adotar processos genricos. (LEO; LEO,
2004). Podem contratar um desenvolvimento especfico para adequar o software
sua necessidade, mas isso eleva os custos, principalmente no momento de
atualizao das verses do software.
Segundo Scheer e Habermann (2000), no processo de implementao deve-
se envolver a anlise dos processos atuais do negcio e a possibilidade de modific-los, mais do que propriamente desenhar uma aplicao de sistema que faa o
melhor de um processo ruim. Se os processos forem corretamente redesenhados e
os seus modelos documentarem uma melhoria de resultados, sistemas ERP podem
ser configurados por esses modelos conceituais.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser
tomada aps uma anlise detalhada dos processos da empresa e das
funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante que as empresas
considerem, desde o incio da implantao, os impactos da redefinio dos
processos e da introduo do sistema na estrutura, nas pessoas, na cultura e
estratgia da organizao. (LEO; LEO, 2004).
Saccol, Macadar e Soares (2003), em sua pesquisa sobre as mudanas
organizacionais (tecnolgicas, estruturais e comportamentais), citam o framework
(FIG. 2) desenvolvido no MIT por Rockart e Morton (1984), o qual est
fundamentado nos estudos realizados por Chandler (1962) e Leavitt (1965). Souza e
Saccol (2003) enfatizam que esse framework baseado em cinco elementos do
funcionamento corporativo interdependentes e equilibrados: estratgias da
organizao; tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos
de gesto (planejamento, oramentos e recompensas); e indivduos e papis. Os
cinco elementos so circundados pela fronteira da organizao, em forma de
diamante. Nesse modelo est implcita a adequao tecnolgica, objetivando o
alinhamento dos negcios da organizao por meio da TI e direcionado pela
transformao organizacional. (MORTON, 1988 apudSOUZA; SACCOL, 2003).
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Figura 2: Dimenses
Fonte: ROCKART; M
Foram represent
com a utilizao do E
Macadar e Soares (200
envolve, alm da ado
processos de trabalho,mudanas na qualifi
comportamentais, as q
quanto ao grau de m
requeridas das pessoas.
Existem muitos t
planejamento de sist
organizao. (SORDI;REZENDE, 2003; GALA
sistemas de informao
das aplicaes baseada
de seu plano de negcio
Para Kremers e
produto em si, mas no
eficientemente com um
o frameworkdesenvolvido pelo MIT.
RTON (Adaptado por SOUZA; SACCOL, 2003
das na FIG. 2 as mudanas organiza
P, ocorridas nas organizaes pesq
). No mbito da mudana tecnolgica,
de novas ferramentas, mudanas nas t
mudanas nos produtos e na eficcao tcnica das pessoas. Qua
e mais se manifestaram foram na cul
tivao dos funcionrios; nas habilida
rabalhos que demonstram a importn
mas de informao ao planejame
CONTADOR, 2005; BRODBECK;S; PONTE, 2006). Para Rezende (2003
e da tecnologia de informao o proc
s em computadores para apoiar a organ
s e na realizao de seus objetivos orga
Dissel (2000), o valor de um sistem
seu uso efetivo e eficiente. Para estar
pacote ERP, a organizao tem que trei
28
).
ionais relacionadas
isadas por Saccol,
consideram que ela
cnicas de gesto e
ia organizacional eto s mudanas
tura organizacional;
des e capacidades
ia de se alinhar o
to estratgico da
HOPPEN, 2003;, o planejamento de
sso de identificao
izao na execuo
nizacionais.
ERP no est no
apto para trabalhar
nar seus usurios e
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eles tm que acumular experincia. Este um processo lento e consumidor de
tempo .
De Bresson (1987) diz que tecnologia "so modos de fazer coisas". Em
primeiro lugar vm as mudanas de know-how, que mudam sem quenecessariamente se tenha que mudar as ferramentas (no caso, hardware e
software); o conhecimento humano tambm fundamental para a mudana
tecnolgica.
Com vista no framework de Rockart e Morton (1984), o contexto deste
trabalho est enfatizado nas relaes entre a dimenso de indivduos e funo e a
dimenso de tecnologia da informao, respectivamente na relao entre
competncias individuais e projetos de ERP. Para isto faz-se necessria,inicialmente, a compreenso do tema competncias.
5.2 Competncias
5.2.1 Conceito de Competncias
A expresso competncia era associada essencialmente a uma aptido
jurdica, que referia faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para
apreciar e julgar certas questes. (FERREIRA, 2008).
Entre os profissionais de Recursos Humanos, a palavra competncia vem
assumindo diversos significados. Para alguns, tem como referncia a qualificao ou
know-howespecfico da tarefa e ao conjunto de tarefas prescritas a um cargo. Para
outros, vai alm do conceito de qualificao, saber combinar os recursos para ao
em contextos variados, ligada ao tema de entrega, sendo tambm fontes de valor
social para o indivduo e econmico para a organizao.
Pereira (2007) cita que o uso do conceito de competncias est cada vez
mais disseminado, sendo que, historicamente, esse conceito evoluiu a partir de dois
referenciais distintos: competncias do indivduo (BOYATIZS, 1982; DURAND, 1998;
McCLELLAND, 1973) e competncias da organizao. (HAMEL; PRAHALAD, 1995,
RUAS; 2005).
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Hoffman (1999 apud PEREIRA, 2007), com o objetivo de esclarecer melhor
os conceitos relacionados competncia e a sua utilizao, props uma tipologia
para a temtica que possui os seguintes pressupostos:
i. Existem dois tipos distintos de competncias: as do indivduo e as da
organizao.
ii. Para cada um desses dois tipos de competncias existem inputs e outptus.
Os inputsesto relacionados com os atributos desejados para um indivduo
ou uma organizao competente, enquanto os outptus mensuram os
resultados obtidos a partir de um desempenho competente.
O que essa tipologia permite compreender melhor o conceito de
competncia, seja para o indivduo ou para a organizao, em relao aos seus
inputse outptus, no estabelecendo nenhum tipo de relacionamento entre ambos os
tipos de competncia. Recentemente, alguns autores esto apontando que existe
uma relao entre esses dois tipos de competncias. (DUTRA, 2004; FLEURY;
FLEURY, 2004; RUAS, 2005). Zarifian (2001), ao analisar o que denomina lgica
competncia no mundo organizacional, prope que a mobilizao de competncias
em uma atividade profissional seja geradora de valor econmico para a empresa e
de valor social para o indivduo. Corroborando com ele, Fleury e Fleury (2004)
concluem que as competncias tm como objetivo agregar valor econmico para a
organizao e valor social para o indivduo, e apresentam uma representao grfica
(FIG. 3) que representa essa definio por eles proposta.
Os autores Dias et al. ( 2008)enfatizam que uma nova vague de trabalhos de
pesquisa tem entendido o processo de construo de competncias organizacionais
no plano intra-organizacional (MILLS, 2002; FIGUEIREDO, 2003; FLEURY;
FLEURY, 2004; BECHER, 2004), tratando da articulao entre as definies
estratgicas e os projetos de ao a serem desenvolvidos nas reas de empresa;
o processo de priorizao e desenvolvimento de competncias, no nvel de
diferentes reas da empresa, o que vai concretamente sustentar as diretrizes e os
projetos estratgicos. Em sntese, em sua dimenso estratgica, atravs do conceito
de competncia organizacional, contribui como referncia e priorizao da gesto do
desenvolvimento de capacidades que devem sustentar a competitividade da
empresa. (DIAS et al., 2008, p. 12).
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Figura 3: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004.
Segundo Dutra (2004), a competncia pode ser atribuda a diferentes atores.
De um lado, tem-se a organizao, com o conjunto de competncias que lhe prprio, decorrente da sua gnese e do seu processo de desenvolvimento,
concretizado em seu patrimnio de conhecimentos. De outro lado, tm-se as
pessoas, com seu conjunto de competncias aproveitado ou no pela organizao.
Ao se colocar esses atores lado a lado, pode-se verificar um processo contnuo de
troca de competncias. O autor cita ainda que a organizao transfere seu
patrimnio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as
para enfrentar novas situaes profissionais e pessoais, na organizao ou foradela. As pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a
organizao seu aprendizado, capacitando-a a enfrentar novos desafios.
Dias et. al(2008) comentam que o conceito de competncia tem sido objeto
de um debate bastante intenso, e uma das questes que parece estar no centro
desse debate que, apesar da aparente simplicidade do conceito de competncia,
sua aplicao tem sido considerada relativamente complexa, sendo objeto de uma
diversidade de perspectivas, tais como a da economia e estratgia (PORTER, 1980;
CORIAT; WEINSTEIN, 1995; TEECE et al., 1997), da educao (PERRENOUD,
2000), da sociologia do trabalho (HIRATA, 1994; ROP; TANGUY, 1997), do direito
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(FERREIRA FILHO, 1997) e, claro, tambm da administrao, o qual foco deste
trabalho, (DIAS et. al.2008, p. 10).
Segundo Dias et al.(2008, p.11), no ambiente da administrao, a expresso
competncias apresenta pelo menos duas grandes perspectivas, cada uma delasassociada a um eixo conceitual, desenvolvidas na dimenso estratgica das
organizaes e na dimenso das prticas da gesto de pessoas. Nesta
perspectiva, a noo de competncias pode apresentar-se como referncia a
prticas prprias da gesto de pessoas, tais como seleo, desenvolvimento,
avaliao e remunerao por competncias (DUTRA In: DUTRA, 2001); j na
perspectiva estratgica, as competncias das empresas so colocadas em uma
dimenso coletiva e organizacional, e aparecem como importantes fatores para asescolhas das estratgias de competio.
Dado esse contexto, para melhor compreenso dessa articulao das
perspectivas de competncias, h necessidade de se entender melhor os temas
competncias individuais, competncias organizacionais e capacidades.
5.2.2 Competncias Individuais
Em relao s competncias individuais, o primeiro trabalho acadmico que
tratou o conceito de forma estruturada foi de McClelland (1973), na busca de uma
abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos de escolha de
pessoas para as organizaes. McClelland (1973) revelou que competente no
apenas a pessoa com a melhor formao tcnica, mas que existem outras
caractersticas que esto relacionadas com o sucesso profissional, as quais
extrapolam o conhecimento tcnico aprofundado em determinados assuntos. O
conceito foi rapidamente ampliado para dar suporte a processos de avaliao e para
orientar aes de desenvolvimento profissional. (FISCHER et al.,2008; PEREIRA,
2007).
Fischer et al.(2008) citam que outro expoente na estruturao do conceito de
competncias Boyatzis (1982), da McBer and Company, que mais tarde se tornou
a Hay McBer, importante consultoria em competncia. Boyatzis (1982) enfatiza que,
a partir da caracterizao das demandas de um determinado cargo na organizao,
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procuram-se fixar aes ou comportamentos efetivos esperados. Em seu trabalho, o
autor j demonstra preocupao com questes como entrega da pessoa para o meio
na qual se insere, e define competncia como uma caracterstica subjacente de
uma pessoa que pode ser um motivo, trao, habilidade, aspecto da autoimagem oupapel social, ou um corpo de conhecimento que ela utiliza. (BOYATZIS, 1982, p.21).
Spencer e Spencer (1993 apud PEREIRA, 2007), tambm da McBer and
Company, realizaram centenas de estudos sobre o tema ao longo de 20 anos e em
24 pases e classificaram competncias em dois nveis: visveis e ocultas. Para eles,
conhecimentos e habilidades tendem a ser mais visveis e fceis de ser identificados
e mapeados e tambm mais fceis de ser desenvolvidos. Por outro lado, traos e
motivos so caractersticas mais profundas e centrais da personalidade de umindivduo, o que torna difceis de serem avaliados e desenvolvidos. (PEREIRA,
2007).
Fischer et al. (2008) citam que so os autores como Le Boterf (1994; 2000;
2001; 2003) e Zarifian (1996; 2001) que exploram o conceito de competncia
associado ideia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma
independente ao cargo, isto , a partir da prpria pessoa. Para os autores, essa
construo do conceito de competncia explica de forma mais adequada o que se
observa na realidade das empresas.
Para Zarifian (2001), o conceito de competncia procura ir alm do conceito
de qualificao: refere-se capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das
atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no
trabalho, ser responsvel e reconhecido por isso. O autor enfatiza o entendimento
prtico de situaes complexas, prope mudanas fundamentais na organizao do
trabalho, como o recuo da prescrio, abertura do espao para autonomia e
automobilizao do indivduo, que inserem a competncia em uma dinmica de
aprendizagem. A competncia uma inteligncia prtica das situaes que se
apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma medida que a diversidade das
situaes aumenta. (ZARIFIAN, 2001).
Conforme citado por Streit (2001), a diversidade de situaes excede as
competncias de um nico indivduo, que, em situaes mais complexas, exige que
as competncias de uma rede possam convergir e associar-se, tornando
compartilhadas as implicaes de uma situao assumida de forma corresponsvel.
Streit (2001) corrobora a afirmativa de Le Boterf (2003), segundo o qual a
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competncia implica saber mobilizar e combinar os recursos pessoais e os recursos
do seu ambiente, de maneira pertinente, numa situao especfica. Para o autor, os
recursos do ambiente so constitudos de informaes, redes de relao, instalaes
materiais, e como o conhecimento e o know-how no adquirem status decompetncia a no ser que sejam comunicados e trocados, a rede de
reconhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a
comunicao seja eficiente e gere competncia. Ainda segundo esse autor,
competncia um saber agir responsvel e reconhecido pelos outros. A
competncia formada por trs eixos, sendo um a biografia e a socializao da
pessoa, outro a sua formao educacional e o terceiro a experincia profissional.
(BOTERF, 2003).Parry (1996) amplia a abrangncia do conceito de competncia para os
resultados que se espera de fato de um indivduo para ser considerado competente,
e define competncia como uma combinao de conhecimentos, habilidades e
atitudes que afeta a maior parte de um trabalho uma vez que esto relacionadas
com o desempenho deste e que pode ser mensurada atravs de padres bem
aceitos e melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. Essa abordagem foi
disseminada no Brasil nos anos 80 e incio dos anos 90, associada ideia de perfil
de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessrio para que determinada
pessoa pudesse ter uma boa performanceem seu cargo. (DUTRA, 2004),
Durand (1998) construiu um conceito de competncia (FIG. 4) baseado em
trs dimenses knowledge, know-how and attitudes (conhecimento, habilidade e
atitude) , englobando no s questes tcnicas, mas, tambm, a cognio e as
atitudes relacionadas ao trabalho. Nesse caso, competncia diz respeito ao conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias
consecuo de determinado propsito.
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Figura 4: As trs dimenses da competncia.
Fonte: DURAND, 1998.
Fischer et al. (2008) citam que, graas aos trabalhos desenvolvidos por LeBoterf (1994), Zarifian (1996) e Fleury (1995), foi possvel contestar a definio de
competncias associadas s qualificaes necessrias para determinado cargo e
procurar associar competncias s realizaes das pessoas e ao que elas provm,
produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem. (FLEURY; FLEURY, 2000;
FLEURY, 2002; RUAS, 2002, 2005; DUTRA, 2001, 2004).
Categorizando as competncias, Dutra (2004) analisa o conceito de
competncias individuais explanando que muitos tericos compreendemcompetncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios
para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades. Segundo esse
enfoque, seria pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possurem
determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes no garantia de
que iro agregar valor organizao. Considerar as pessoas por sua capacidade de
entrega d uma perspectiva mais adequada para avali-las, orientar seu
desenvolvimento e estabelecer recompensas.
O termo entrega refere-se ao indivduo saber agir de maneira responsvel e
ser reconhecido por isso, de acordo com a definio sugerida por Fleury e Fleury
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(2001). J o conceito de complexidade permite avaliar o nvel da entrega e da
agregao de valor das pessoas. (DUTRA, 2004).
Fleury e Fleury (2001) definem competncias individuais como um saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social
ao indivduo. A FIG. 5 representa essa definio. Para esses autores, as
competncias individuais podem ser diferenciadas em trs blocos: competncias do
negcio, relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o
mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social;
competncias tcnico-profissionais, especficas para certa operao, ocupao ou
atitude que est sendo desenvolvida; competncias sociais, necessrias parainteragir com as pessoas.
Figura 5: Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2000.
Dutra (2004) define que a agregao de valor das pessoas , portanto, sua
contribuio efetiva ao patrimnio de conhecimentos da organizao, permitindo-lhe
manter suas vantagens competitivas no tempo, visto que so as pessoas que, ao
colocarem em prtica o patrimnio de conhecimento da organizao, concretizam as
competncias organizacionais e fazem sua adequao ao contexto. Segundo Dutra
(2004), o conceito de competncias abordado por duas linhas de estudo que tm
ntima relao e se influenciam mutuamente: a das competncias individuais e a das
competncias organizacionais. (DUTRA, 2004).
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Para se entender melhor a relao entre competncias individuais e
organizacionais, torna-se necessrio o aprofundamento nesse tema.
5.2.3 Competncias Organizacionais
Saindo da discusso das competncias do indivduo para as competncias
das organizaes, recupera-se a noo da empresa como um portflio de
competncias que, segundo, Fleury e Fleury (2001), ao definir sua estratgia
competitiva, ela identifica as competncias essenciais do negcio e as necessrias acada funo. Relacionando esses conjuntos de competncias desenvolvidas pelos
indivduos em seus espaos de atuao com as estratgias do negcio, chega-se s
competncias essenciais da organizao.
Becher, Dutra e Ruas (2008) relatam que, por ser uma abordagem
relativamente recente, voltada caracterstica do ambiente do negcio, percebe-se
ainda uma concentrao dos estudos voltados para o entendimento do conceito de
competncia, suas caractersticas e importncia, e para a tentativa de identific-la e
avali-la no contexto empresarial. (TAMPOE, 1994; JAVIDAN, 1998; KING et al.
2002; MILLS et al., 2002). Tais estudos colaboram com a difuso e a utilizao do
termo na gesto das empresas, todavia, no elucidam o desdobramento e a efetiva
operacionalizao do conceito. (BECKER; DUTRA; RUAS, 2008).
Segundo Fischer, Fleury e Urban (2008), os estudos sobre competncias
organizacionais tm razes tericas na chamada viso da firma baseada em
recursos (resources based view, RBV), para a qual a vantagem competitiva
sustentvel deriva de recursos especficos de firma que so raros, e cujo uso feito
em padres superiores aos dos demais concorrentes. (PETERAF; BARNEY, 2003).
Em outras palavras, a diferena de desempenho entre empresas seria atribuda s
diferenas nos recursos detidos por cada uma delas e na sua capacidade de
utilizao. (FISCHER; FLEURY; URBAN, 2008).
O conceito de core competencies foi desenvolvido por Prahalad e Hamel
(1995), que o definiram como um conjunto de habilidades e tecnologias, e no uma
nica habilidade de tecnologia isolada, que permitem a uma empresa oferecer
determinado benefcio ao cliente e que resulta num aporte diferencial fundamental
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para a competitividade da empresa. Segundo esses autores, para serem
essenciais, as competncias deveriam responder a trs critrios: oferecer reais
benefcios aos consumidores, ser difceis de imitar e prover acesso a diferentes
mercados.Para Prahalad e Hamel (2005), h uma diferena entre competncias
necessrias e competncias diferenciadoras. No faz muito sentido definir uma
competncia como essencial se ela for onipresente ou puder ser facilmente copiada
pelos concorrentes. Citam que em todos os setores haver inmeras habilidades e
capacidades que constituem um pr-requisito mnimo para a participao das
empresas em determinado setor, mas no fornecem um diferencial em relao aos
concorrentes, como o caso das necessrias.Silva (2002) cita que Prahalad e Hamel (1995) no diferenciam o termo de
capacidade e competncia. Porm, ao se referirem s capacidades como elementos
da competncia essencial estratgica, os autores colocam-nas numa condio de
suporte/apoio s competncias organizacionais. A noo de organizao proposta
por Penrose (1959) acrescida da contribuio oferecida por Chandler (1990)
permitiram chegar ideia de que uma organizao uma coleo de capacidades
dinmicas organizacionais que so fonte de competitividade da organizao. Silva
(2002), a partir de seus estudos sobre competncias, considera que
competncia organizacional seria um conjunto de capacidades constitudasde rotinas e sistemas de significados, que, no contexto de determinadacultura organizacional, so geridas com o objetivo tanto de concretizar aviso organizacional quanto de se recriar, garantindo, assim, a suasustentao e a distinguibilidade da organizao aos olhos do mercado.
Nesse contexto, faz-se necessrio entender o conceito de recursos e
capacidades e como estas geram valor para a organizao.
5.2.4 Capacidades organizacionais e capacidades dinmicas
Os pesquisadores do Centrim Centre for Innovation Management (1999
apud SILVA, 2002) utilizam o conceito de capacidades como sendominicompetncias que suportam as maxicompetncias no modelo das
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competncias essenciais As capacidades so definidas em termos de
especializaes tcnicas, campos de pesquisa, metodologias operacionais e
habilidades pessoais. Por trs dessas capacidades, esto os arranjos do trabalho
nos laboratrios e escritrios da organizao. Esses pesquisadores se apropriaramdo conceito de capacidades dinmicas elaborado por Teece et al.(1997), referindo-
se a estas como capacidades de alto nvel, que tm o efeito especfico de
reorganizar as competncias mais rotineiras de uma organizao.
Para Teece et al.(1997 apud SILVA, 2002), o termo dinmicas refere-se
capacidade de renovar competncias ao mesmo tempo em que atinge congruncia
com o mutante ambiente de negcio. O termo capacidades enfatiza o papel-chave
da gesto estratgica, qual seja, o de adaptar, integrar e reconfigurarapropriadamente as competncias pessoais especficas, os recursos e as
competncias funcionais internas e externas da organizao, de forma a atingir os
resultados necessrios no referido ambiente.
Ulrich (2000) enfatiza que tanto as pessoas quanto a organizao possuem
perspectivas sociais e tcnicas. As pessoas precisam de certas competncias
tcnicas ou funcionais para ajudar as empresas a atingirem suas necessidades de
negcio e tambm precisam de competncias sociais, capacidade de estabelecer
direo, mobilizar o compromisso pessoal, gerar capacidades organizacionais e
demonstrar credibilidade. Da mesma maneira, as organizaes podem possuir
know-how tcnico. Essa ideia deu origem ao argumento original de competncia
essencial, antecipada por Prahalad e Hamel (1988). As organizaes tambm
devem ter know-howsocial, geralmente denominado capacidade organizacional.
Prahalad e Hamel (1990) compreendem competncias essenciais como a
aprendizagem coletiva na organizao, especialmente relacionada a como
coordenar diversas habilidades de produo e integrar mltiplos streams de
tecnologia, ou seja, competncias essenciais so o conjunto de habilidades e
tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefcio particular
para os clientes. Competncias ou capacidades possuem carter dinmico, pois
precisam ser transformadas com o objetivo de atender a mudanas no ambiente
competitivo, em um processo ininterrupto (PRAHALAD; HAMMEL, 1990). Isto
justifica a necessidade de revist-las quando introduz um ERP na organizao.
Para Ulrich (2000), capacidades organizacionais representam o elo que
faltava entre a estratgica e a ao. As empresas, diferentemente das pessoas que
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as dirigem, podem ser conhecidas por possuir essas capacidades, desde que elas
mesmas ofeream integrao organizacional, agreguem valor aos clientes,
mantenham contnua essa capacidade e que esta seja difcil de copiar, seja
significativa para os funcionrios, bem como perceptvel e valorizada pelos clientes,funcionrios e investidores. Para o autor, capacidades representam as habilidades e
a especializao de uma empresa. Descrevem o que as organizaes podem fazer e
como o fazem. Elas so conjuntos de competncias individuais transformados em
capacidades organizacionais. Ulrich (2000) define que as capacidades representam
a habilidade da empresa em utilizar recursos para fazer as coisas acontecerem e
atingir objetivos.
Segundo Javidan (1998) o termo capacidade refere-se s habilidades daorganizao para explorar os seus recursos fsicos, humanos e organizacionais,
consistindo um conjunto de processos e rotinas que gerenciam as interaes entre
eles. Competncia trata da integrao e coordenao das habilidades, ou seja, o
conjunto de habilidades e conhecimentos de uma unidade estratgia de negcios
(UEN). J a competncia essencial rompe fronteiras da UEN, resultando da
interao das diferentes competncias existentes entre elas; um conjunto de
habilidades e reas de conhecimento comum a toda organizao. A FIG. 6 ilustra a
hierarquia e a abrangncia dos conceitos de capacidades, competncias e
competncias essenciais.
Figura 6: Hierarquia e abrangncia dos conceitos.
Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62. (Adaptado)
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A partir dessas consideraes, pode-se dizer que uma organizao
composta por recursos humanos (compostas pelas competncias individuais) e
recursos fsicos (hardware, software, equipamentos, edificaes). Quando aorganizao possui habilidade em utilizar e mobilizar esse conjunto de recursos
(competncias individuais mais ativos) em aes com vista em um determinado
objetivo, ela forma as capacidades organizacionais, que, ao interagir, formam as
competncias organizacionais. O conjunto de competncias organizacionais que se
diferenciam por oferecerem reais benefcios aos consumidores, serem difceis de
imitar e proverem acesso a diferentes mercados formam as competncias essenciais
(FIG. 7).
Figura 7: Estrutura de Competncias.
Fonte: JAVIDAN, 1988, p.62 .(Adaptado)
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
CapacidadeOrganizacional
CapacidadeOrganizacional
CapacidadeOrganizacional
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
CapacidadeOrganizacional
CapacidadeOrganizacional
CapacidadeOrganizacional
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
CompetnciaOrganizacional
CompetnciaOrganizacional
CompetnciaEssencial
Recursos Fsicos
Competncias Individuais
Recursos Fsicos
Recursos Fsicos
CompetnciaOrganizacional
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No contexto desta pesquisa, a FIG. 7 ajuda a demonstrar de forma macro a
relao da tecnologia com a competncia pessoal e organizacional. A relao entre
o recurso tecnologia, neste trabalho representada pelos softwaresde gesto ERP,com competncias, se d no sentido de que a empresa para melhorar a sua eficcia,
os seus controles e a gesto, ter mais agilidade nos negcios e aumentar a sua
capacidade em certos processos, adquire o software para apropriar-se de suas
funcionalidades, que, por sua vez, possui as melhores prticas do mercado para
automatizao dos processos de negcio de vrios segmentos. Estudos mostram
que na prtica isso no acontece, visto que inmeros projetos de ERP no alcanam
o resultado esperado, mesmo em empresas do mesmo segmento. (BERGAMASCHI;
CALDAS; ESCRIVO FILHO, 2002; LIMA; MAADA; RIOS, 2005; MENDES 2003;
STAMFORD, 2000; WOOD Jr., 2000). Identificada a relao entre ERP e
competncias, tema central deste projeto de pesquisa, amplia-se a necessidade de
abordar com mais profundidade como isto acontece.
5.2.5 Competncias e ERP
Atualmente, quando uma empresa adquire um software ERP, ela est
adquirindo vrias funcionalidades, contidas nos mdulos do produto para
automatizar determinados processos, tais como gesto de estoque, planejamento,
programao e controle da produo, que podem ser atendidos por vrias
metodologias, tais como MRP, MRPII, TOC (Teoria das Restries), gesto de
custo, planejamento oramentrio, gesto do fluxo de caixa, gesto de tesouraria,
contabilidade, dentre outras. Nas propostas comerciais dos principais fornecedores
de ERP do mercado esto sendo disponibilizados para o cliente todos os mdulos
do ERP, possibilitando-lhe que sejam implantadas somente as funcionalidades
necessrias para atender ao seu negcio. Isto porque os sistemas ERP possuem
funcionalidades para atender a vrios segmentos de negcio (CORRA, 1997;
PADOVESE, 2007; SAP, 2006; TOTVS, 2009).
Para cada funcionalidade existem rotinas no software para executardeterminado procedimento, por exemplo, para executar a funcionalidade de gesto
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dos estoques, o softwaredever possuir no mnimo as rotinas bsicas de baixa de
estoque por requisio, transferncia de almoxarifado, faturamento, avaria em
produtos, entrada de nota fiscal no almoxarifado por compra, apontamento da
produo, transferncia, controle do estoque de segurana, anlise do giro deestoque, dentre outras. (HARBERKORN, 1999).
Para implementar a funcionalidade de gesto de estoque e para que esta
realmente funcione corretamente, gerando o resultado esperado, necessrio que
todas as rotinas sejam executadas corretamente. Analisando de forma mais ampla, o
software possui funcionalidades bsicas e funcionalidades mais complexas que
dependem de outras para serem executadas corretamente, por exemplo, a
funcionalidade de planejamento, programao e controle da produo depende deque as funcionalidades de gesto de estoque, controle da engenharia do produto,
previso de vendas, controle da carteira de pedido, dentre outras, estejam gerando
os resultados esperados. (HARBERKORN, 1999). A FIG. 8 mostra a estrutura de
funcionalidades do ERP.
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Figura 8: Estrutura do ERP.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Fazendo analogia com as competncias e ERP, as rotinas do ERP, tais como
requisio, transferncia de estoque, faturamento, inventrio, entrada de nota fiscal,
apontamento de produo so executadas pelas pessoas que devem possuir certas
competncias individuais, as quais so objeto de estudo deste projeto. As
capacidades das empresas surgem por sua habilidade de utilizar as competncias
de um grupo de pessoas e as funcionalidades bsicas do software(considerado aqui
como o recurso) para automatizar um determinado processo, seja ele de gesto de
estoque, controle da engenharia do produto, previso de vendas, controle da carteira
de pedido. A FIG. 9 ilustra esse tpico alinhando-se a proposta de Javidan (1998), o
qual cita que o termo capacidade refere-se s habilidades da organizao para
explorar seus recursos fsicos, humanos e organizacionais, consistindo em umconjunto de processos e rotinas que gerenciam informaes entre eles. (JAVIDAN
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
FuncionalidadesBsicas
FuncionalidadesBsicas
FuncionalidadesBsicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
FuncionalidadesBsicas
FuncionalidadesBsicas
FuncionalidadesBsicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Funcionalidades
Avanadas
FuncionalidadesAvanadas
FuncionalidadesAvanadas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Mdulo do ERP
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apudBITENCOURT, 2009).
Figura 9: Formao de capacidades e utilizao das funcionalidades bsicas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As competncias organizacionais, que so as habilidades da empresa em
alocar um conjunto de capacidades em direo aos objetivos estratgicos, se
identificam com as funcionalidades avanadas, que so as habilidades da empresa
em utilizar um conjunto de funcionalidades bsicas para automatizar processos mais
complexos, de maior valor estratgico para a organizao, tais como o processo de
planejamento, programao e controle de produo, gesto oramentria, gesto de
custos, dentre outros. Partindo do pressuposto que para cada tipo de competncia
desejada pela empresa, existe uma funcionalidade no ERP ou em outro software
complementar, ou mesmo que seja desenvolvida especificamente para essa
empresa (FIG. 10).
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Capacidades
Organizacional /FuncionalidadesBsicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
Rotinas+
+
+
+
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Figura 10: Formao de competncias e utilizao das funcionalidades avanadas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Para que capacidades e funcionalidades gerem competncias para a
organizao, elas necessitam das competncias individuais, pois o softwareERP
somente um recurso e, segundo Chandler (1990), as capacidades organizacionaisso acumuladas ao longo da execuo das atividades da organizao e dependem
do conhecimento, habilidades, experincia e trabalho em equipe e das capacidades
humanas organizadas para explorar o potencial dos processos tecnolgicos. Essa
perspectiva lana luzes, portanto, sobre a interao dos recursos da organizao
(como o caso do ERP) com as capacidades humanas com vistas competitividade
organizacional. (SILVA, 2002).
O enfoque deste trabalho ser no mbito das competncias individuais, maisespecificamente na identificao dos conhecimentos, habilidades, atitudes e valores
CompetnciasOrganizacionais /Funcionalidades
Avanadas
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Competncias Individuais
CapacidadesOrgani zacional /Funcionalidades
Bsicas
Rotinas
Rotinas
Rotinas
+
+
+
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Rotinas
Rotinas
Rotinas+
+
+
Competncias Individuais
Competncias Individuais
Rotinas
Rotinas
+
+
CapacidadesOrgani zacional /Funcionalidades
Bsicas
CapacidadesOrgani zacional /Funcionalidades
Bsicas
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requeridos para os usurios-chave na implantao e utilizao de recursos
organizacionais, neste caso o software ERP. Por no existir nenhum trabalho de
especfico de competncias dos usurios chaves e devido amplitude e
complexidade do conceito, esta pesquisa limita-se a trabalhar na linha deidentificao do perfil ideal para o usurio chave integrar na equipe do projeto, no
sero abordados a identificao e mensurao dos nveis de entrega e
complexidades. Para identificao das habilidades e atitudes, torna-se importante a
compreenso de como o processo de implantao do ERP e qual o papel do
usurio-chave nesse contexto.
5.2.6 Implantao de Sistemas de Gesto Integrada - ERP
Conforme cita o PMBOK (To The Project Management Body Of Knowledg),
elaborado pelo Project Management Institute PMI (2004), projeto o esforo
temporrio empreendido para se criar um produto, servio ou resultado exclusivo,
possuindo um incio e fim esperado, podendo durar vrios anos. Para o PMI, o ciclo
de vida de um projeto conecta as fases de seu incio ao fim.
Para o PMI (2004), os projetos podem ser divididos em fases para oferecer o
melhor controle gerencial, as quais, coletivamente, so conhecidas como ciclo de
vida do projeto. Muitas organizaes identificam um conjunto especfico de ciclos de
vidas para serem usados em todos os projetos. O ciclo de vida do projeto define as
fases que conectam o incio de um projeto ao seu final. A transio de uma fase para
outra em geral envolve e normalmente definida por alguma forma de transferncia
tcnica ou entrega. No existe uma nica melhor maneira de definir um ciclo de vida
ideal do projeto. As prticas do setor frequentemente levaro ao uso de um ciclo de
vida preferencial dentro desse setor.
Vrios estudos (MARKUS; TANIS, 1999; ROSS; VITALE, 2000; ZWICKER;
SOUZA, 2003; TARAFDAR; ROY, 2003; BERGAMASCHI; REINHARD, 2003)
sugerem que os projetos de implantao de sistema ERP so compostos por uma
srie de estgios,diferentes em nomenclatura, mas com atividades bastante
similares. (BORBA, 2005). O autor relaciona, a partir da reviso da literatura, os
vrios estgios relacionados aos ciclos de vida dos projetos de implantao do ERP
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citados pelos autores Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).
O primeiroestgio proposto envolve as decises iniciais sobre a implantao
do sistema: equipe de trabalho, planejamento e programao do projeto, seleo do
pacote, definio dos consultores e entendimento dos fatores do negcio que fazemcom que seja necessrio implantar o sistema. (BORBA, 2005).
O segundoestgio descreve diferentes aspectos do processo de implantao
e consiste na gesto do projeto, definindo a configurao do sistema, a integrao, a
converso dos dados, a customizao do softwaree o processo de reengenharia.
(BORBA, 2005).
O terceiroestgio aquele no qual o sistema comea a operar, mas ainda
em fase de testes: perodo transitrio de monitoramento e anlise de erros dosistema. Os gerentes buscam compreender o software, os problemas so relatados
e corrigidos. Esse estgio chamando de reviso ou de estabilizao. (BORBA,
2005).
Segundo Borba (2005), no quarto estgio, o sistema est operando e a
organizao deve garantir sua contnua aderncia empresa, podendo ocorrer
atualizaes e sendo possvel perceber os benefcios estratgicos do sistema.
Zwicker e Souza (2003) tambm propem quatro etapas para os projetos de
ERP, sendo possvel observar a relao direta desse modelo com os propostos por
Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitale (2000).
Figura 11: Ciclo de vida de sistemas ERP.
Fonte: ZWICKER; SOUZA (apudBORBA, 2005).
Tarafdar e Roy (apudBORBA, 2005) descrevem o processo de implantao
dos sistemas atravs de trs fases (FIG. 12). Esse esquema apresenta atividades
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relacionadas a trs momentos distintos da organizao, considerando o
planejamento, a implantao e a ps-implantao. Ocorre uma aderncia entre essa
estrutura e as etapas propostas por Markus e Tanis (1999) e Ross e Vitae (2000),
considerando as etapas 2 e 3 de seus respectivos modelos como fase deimplantao.
Figura 12: Fases de implantao de um sistema ERP.
Fonte: Adaptado de Tarafdar e Roy (apudBorba, 2005).
A SAP e a TOTVS so umas das principais fornecedoras mundiais de ERP