metiers de la santé ameliorer les competences

2013-1-FR1-LEO05-48501

Boite à outils Formation Information

CHA PTER 3 – Organiser l es in stru ct ions et l a formati on du person nel comme des prat iqu es de travai l confor mes à la régleme nt ation en matièr e de santé et de sécu rité

Auteur:

CIAPE – Centro Italiano per l’Apprendimento Permanente, Italy www.ciape.it

en collaboration avec:

Maison de la Promotion Sociale, France www.maisondelapromotionsociale.org

University of Social Sciences, Poland

www.san.edu.pl

Onageb.Spain.sl, Spain www.onageb.com

August Horch Akademie GmbH, Germany

www.augusthorchakademie.jimdo.com

Hellenic Open University, Greece www.eap.gr

Evolaris next level GmbH, Austria

www.evolaris.net

Octobre 2014

Ce projet a été f inancé avec le sout ien de la Commission européenne. Cette

publication ref lète uniquement les opinions de l 'auteur, et la Commission

ne peut être tenue pour responsable de l 'usage qui pourrait être fait des

informations qui y sont contenues

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TABLE DES MATIERES

AVANT-PROPOS ....................................................................................................................................................................... 5

CHAPITRE 1 ............................................................................................................................................................................... 6

INTRODUCTION ....................................................................................................................................................................... 6 UNITE 1.1 | LE PROJET TAKE CARE ET SES OBJECTIFS .................................................................................................... 7 UNITE 1.2 | LES EXIGENCES POUR LES GESTIONNAIRES DU SECTEUR DE LA SANTÉ EUROPÉENS ................................. 7 UNITE 1.3 | AVANTAGES DÉCOULANT DE LA GESTION DES INSTALLATIONS DE SOINS DE SANTÉ D'UNE MANIÈRE

SÛRE, DURABLE ET ORIENTÉE GRH .......................................................................................................................................... 8 UNITE 1.4 | PRINCIPAUX PROBLEMES RENCONTRES PAR LES GESTIONNAIRES DES ETABLISSEMENTS DE SANTE

POUR EFFECTUER LES TACHES QUOTIDIENNES EN TERMES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET DE MISES EN

ŒUVRE DE PRATIQUES SURES ET DURABLES ............................................................................................................................ 9 UNITE 1.5 | COMMENT UTILISER CE KIT INFO-FORMATION ...........................................................................................10

CHAPITRE 2 .............................................................................................................................................................................12

ÉQUILIBRER LA PENSEE «LEAN» AVEC UNE APPROCHE DE DEVELOPPEMENT DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .........................................................................................................................................12 UNITE 2.1 | COMMENT AMELIORER LES PERFORMANCES GRACE A LA PENSEE “LEAN”?...........................................13 UNITE 2.2 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE CINQ PRINCIPES LEAN POUR UN ETABLISSEMENT DE SANTE? ...........16 UNITE 2.3 | COMMENT AMELIORER LE FLUX DES PATIENTS GRACE A DES PRINCIPES LEAN? ...................................18 UNITE 2.4 | COMMENT DEVELOPPER LES 7 COMPETENCES DONT LES MANAGERS SANTE ONT BESOIN POUR

CREER UNE INSTITUTION LEAN? ..............................................................................................................................................20 UNITE 2.5 | COMMENT DEVELOPPER LA CREATIVITE ET L'INNOVATION DANS UN ETABLISSEMENT LEAN? .........24 UNITE 2.6 | COMMENT BENEFICIER DE LA PENSEE LEAN DANS LE MANAGEMENT DES SOIGNANTS? ......................26 UNITE 2.7 | COMMENT LA PENSEE LEAN PEUT-ELLE REDUIRE LES COUTS ET AMELIORER LES PERFORMANCES?28 UNITE 2.8 | COMMENT AMELIORER LE TURNOVER DE SALLE D'OPERATION A TRAVERS LA PENSEE LEAN? ...........30 UNITE 2.9 | COMMENT EQUILIBRER LES ASPECTS SOCIAUX ET TECHNIQUES DE LA PENSEE LEAN? ........................32

CHAPITRE 3 .............................................................................................................................................................................35

ORGANISER LES INSTRUCTIONS ET LA FORMATION DU PERSONNEL COMME DES PRATIQUES DE TRAVAIL CONFORMES A LA REGLEMENTATION EN MATIERE DE SANTE ET DE SECURITE .............35 UNITE 3.1 | COMMENT IDENTIFIER ET SE TENIR A JOUR AVEC LES PRINCIPAUX REGLEMENTS DE SANTE ET DE

SECURITE? ....................................................................................................................................................................................36 UNITE 3.2 | COMMENT TROUVER DES DIRECTIVES PERTINENTES CONCERNANT LA REGLEMENTATION EN

MATIERE DE SANTE ET DE SECURITE? .....................................................................................................................................38 UNITE 3.3 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE DES MESURES DE PREVENTION POUR LA TENSION MENTALE ET LE

BURNOUT? ...................................................................................................................................................................................40 UNITE 3.4 | COMMENT METTRE EN ŒUVRE LES MESURES DE PREVENTION EN MATIERE DE SANTE ET SECURITE

AU TRAVAIL?................................................................................................................................................................................42 UNITE 3.5 | COMMENT SENSIBILISER LES SOIGNANTS SUR LA SANTE ET LA SECURITE AU TRAVAIL ........................44 UNITE 3.6 | COMMENT GERER ET IDENTIFIER LES BESOINS DE FORMATION EN MATIERE DE RISQUES GENERAUX

DANS DES ETABLISSEMENTS DE SOINS DE SANTE? ...............................................................................................................46

CHAPITRE 4 .............................................................................................................................................................................48

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ACQUERIR LES COMPETENCES NON TECHNIQUES SPECIFIQUES NECESSAIRES DANS LE SECTEUR DE LA SANTE ...........................................................................................................................................................................48 UNITE 4.1 | COMMENT LES SOIGNANTS PEUVENT-ILS DEVELOPPER LE CONCEPT D'EMPATHIE? .............................49 UNITE 4.2 | COMMENT PREVENIR LE BURNOUT DES SOIGNANTS?.................................................................................52 UNITE 4.3 | COMMENT FAVORISER LA COMMUNICATION DES SOIGNANTS AVEC LES MEDECINS? ............................56 UNITE 4.4 | COMMENT AMELIORER LA PERCEPTION DE L'IMAGE PROFESSIONNELLE DES INFIRMIERES? .............58 UNITE 4.5 | COMMENT FAVORISER LA COMMUNICATION DES SOIGNANTS AVEC LES PATIENTS? .............................61 UNITE 4.6 | COMMENT PROMOUVOIR L'ECOUTE ACTIVE DES SOIGNANTS? ..................................................................65 UNITE 4.7 | COMMENT PROMOUVOIR LA CONCILIATION TRAVAIL - VIE CHEZ LES SOIGNANTS?...............................69

CHAPITRE 5 .............................................................................................................................................................................73

MANAGER UN EFFECTIF DIFFERENCIE EN CE QUI CONCERNE LA SPECIALISATION ET L'INTERNATIONALISATION QUI FAVORISERA A L'AVENIR LA MOBILITE DES PROFESSIONNELS, DES STAGIAIRES ET DES FORMATEURS .....................................................................................................................73 UNITE 5.1 | COMMENT GERER UN EFFECTIF DIFFERENCIE EN CE QUI CONCERNE LA SPECIALISATION ET

L'INTERNATIONALISATION? .....................................................................................................................................................74 UNITE 5.2 | COMMENT CONSTRUIRE UNE EQUIPE ET ATTEINDRE LES MEILLEURES PERFORMANCES DE L'EQUIPE? .......................................................................................................................................................................................................76 UNITE 5.3 | COMMENT IDENTIFIER LES SOURCES DE CONFLITS ET LES RESOUDRE? ..................................................79 UNITE 5.4 | COMMENT EVITER LES CONSEQUENCES NEGATIVES DE LA COMPETITION? ............................................82 UNITE 5.5 | QUELS SONT LES EXEMPLES ET LES MOTIFS DES MALENTENDUS CULTURELS? ......................................84 UNIT 5.6 | COMMENT EVITER LES MALENTENDUS CAUSES PAR LA LANGUE? ...............................................................86 UNITE 5.7 | COMMENT EVITER LES MALENTENDUS CULTURELS? .................................................................................88

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AVANT-PROPOS TAKE CARE est un projet Européen cofinancé par le programme Européen Lifelong Learning Leonardo da Vinci "Transfert d'Innovation". TAKE CARE vise à développer un profil des soignants dans le secteur des soins de santé, les dotant de nouvelles compétences managériales et comportementales. Le projet prévoit pour le secteur de nouvelles solutions en termes de transparence et de reconnaissance des compétences, développement des compétences, possibilités d'apprentissage et d'accès à l'information. Aujourd'hui, les soignants sont considérés comme un groupe à risque en raison du stress continuel auquel ils sont confrontés. Le projet Take Care va élever le niveau de compétences de groupes de professionnels de soignant leur permettant de faire face aux principales difficultés affectant ce secteur, comme le manque de personnel, les facteurs de stress élevé et des taux élevés d'accidents. TAKE CARE propose du matériel de formation innovant dans trois domaines sélectionnés: gestion, santé et sécurité et compétences comportementales.

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CHAPITRE 1

Introduction

CHA PI TRE 1 - I ntrodu ction

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UNITE 1.1 | Le projet TAKE CARE et ses objectifs Le projet CAE TAKE vise à créer un nouveau profil professionnel pour le secteur des soins de santé, à savoir les soignants qualifiés dotés de nouvelles compétences managériales et comportementales, contribuant ainsi à la priorité Européenne "Assurer la qualité des soins de santé dans l'Union Européenne". Le partenariat UE, composé de sept organisations provenant de sept pays différents (France, Italie, Pologne, Espagne, Allemagne, Grèce et Autriche), est engagé dans la mise en œuvre des activités suivantes:

• Développer du matériel de formation innovant adressé aux professionnels de soins de

santé dans trois domaines: la gestion, la santé et la sécurité au travail et les

compétences comportementales, correspondant aux principales difficultés auxquelles

ces professionnels sont confrontés.

• Développer des modules d'apprentissage innovant basés sur les TIC: ce e-manuel ainsi

que les jeux mobiles et applications sont disponibles dans toutes les langues des

partenaires.

• Adapter les modules d'apprentissage au CEC, améliorer la transparence et la

reconnaissance des qualifications et des compétences, y compris celles acquises lors

d’apprentissage non formel et informel.

• Mettre en place un réseau Européen d’Echange-développement pour les professionnels

de santé afin de faciliter le partage d'expériences transnational.

• Améliorer la mobilité des apprenants et des professionnels du secteur ciblé par

l'approche ECVET.

UNITE 1.2 | Les exigences pour les gestionnaires du secteur de la santé Européens Plus de 4% des habitants des pays de l'UE ont plus de 80 ans. En 2014, le pourcentage correspondant sera de 5,2%. Le CEDEFOP déjà en 2009 a rapporté ce qui suit: «comme le vieillissement de la société Européenne, les soins de santé et les services sociaux connexes sont de plus en plus importantes, les États membres sont confrontés à des pénuries de compétences dans les professions de la santé tels que les infirmières, les médecins spécialistes et les techniciens de la santé.".


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En outre, les secteurs soins de santé et travail social sont également les secteurs avec la plus forte proportion de professionnels qualifiés, techniciens et professionnels associés parmi les autres travailleurs de l'UE. En regardant les années à venir, il est calculé que le travail hautement qualifié (non manuel) augmentera significativement en termes de possibilités d'occupation avec une tendance vers l’accroissement de compétences. Cela nous indique que la demande d’infirmières qualifiées augmentera de façon cruciale dans les prochaines années. Il est prévu que les soins de santé créeront plus de 3,2 millions d'emplois d’ici 2018. Pour répondre à cette demande croissante de manière efficace, tout d'abord, nous devons examiner les conditions de travail difficiles qui affectent le secteur, en particulier en ce qui concerne la gériatrie. L’Economiste répertorie les points suivants comme les principaux problèmes: le manque de personnel, les facteurs de stress élevés, des niveaux élevés de travail administratif et de piètres compétences en gestion. Dans un tel cadre, les professionnels du secteur de soins de santé doivent élever leur niveau de compétence, se doter en plus de compétences innovantes, obtenues dans une stratégie globale d'apprentissage tout au long de la vie.

UNITE 1.3 | Avantages découlant de la gestion des installations de soins de santé d'une manière sûre, durable et orientée GRH Investir dans les gens signifie développer les aptitudes et les compétences des soignants qui mèneront à la réalisation de résultats positifs et tangibles en terme de ressources humaines, d'amélioration des performances, d’élévation du niveau de compétences et de développement de nouveaux profils professionnels. Adopter une approche de management sûre, durable et des ressources humaines (RH) dans le traitement des activités quotidiennes génère certainement une valeur ajoutée et une série d'avantages concurrentiels pour l'établissement de santé considéré. En résumé, nous pouvons énumérer dix avantages concurrentiels dont les soignants et les institutions pourraient bénéficier: amélioration de la satisfaction, stabilisation de l'emploi, accroissement de la concurrence et de la réputation, une meilleure gestion, un savoir-faire renforcé, une réduction de l'absentéisme, des marges plus élevées / une baisse des coûts, une amélioration de la satisfaction des patients, la qualification du personnel étranger et l'amélioration des conditions de santé et de sécurité. Une analyse plus attentive révèle que ces avantages peuvent s’appliquer non seulement à l'institution de santé considérée mais aussi aux travailleurs de ces institutions et bien sûr aux patients.


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Tout d'abord les travailleurs peuvent bénéficier d'une meilleure satisfaction (d’une meilleure rémunération et d’un travail non routinier, d’objectifs clairs) et d'emplois stables (sens de la valeur et de la confiance construite parmi les travailleurs). Du côté des patients, nous avons amélioré la satisfaction (leurs besoins sont satisfaits grâce à de meilleures compétences non techniques) ainsi que les conditions de santé et de sécurité (meilleure approche de gestion des risques). Enfin, du côté de l'établissement de santé, nous allons enregistrer un accroissement de la concurrence et de la réputation (une augmentation de la productivité et de l'innovation), une meilleure gestion (des performances améliorées), un renforcement du savoir-faire (de certification des soignants et qualification des compétences),une réduction de l'absentéisme (plus détendu et travail énergétique),des marges élevées / faibles coûts (un personnel motivé augmente la productivité en minimisant les déchets) et du personnel qualifié de l'étranger (les candidats évalués par les systèmes ECVET et CEC).

UNITE 1.4 | Principaux problèmes rencontrés par les gestionnaires des établissements de santé pour effectuer les tâches quotidiennes en termes de gestion des ressources humaines et de mises en œuvre de pratiques sûres et durables Une des activités réalisées par les partenaires du projet TAKE CARE a été la mise en œuvre d'une recherche sur le terrain impliquant les groupes cibles des soignants et des gestionnaires de soins de santé. Les résultats des questionnaires recueillis montrent que l'exécution des tâches quotidiennes en termes de gestion des ressources humaines et de pratiques sûres et durables n’est pas toujours possible, principalement en raison de pénuries de compétences et de temps, ou de par les différentes politiques dans les différents pays. Certes, parmi les principaux obstacles rencontrés par les gestionnaires nous pouvons trouver du personnel sous-dimensionné et des taux de roulement élevé, face à une frustration partagée en raison de

Patients

Institution de soins

Travailleurs


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l'incapacité d'atteindre les objectifs. Les compétences clés considérées comme cruciales pour parvenir à une meilleure et plus satisfaisante gestion de la charge de travail sont les compétences dites transversale ou compétences comportementales, c’est à dire les attributs personnels qui améliorent les interactions individuelles, les performances de l'emploi et les perspectives de carrière, liés à la capacité d'interagir efficacement avec les collègues et clients, et largement applicables à la fois dans et en dehors du lieu de travail. En conséquence, les compétences non techniques les plus importantes dans le secteur des soins de santé, selon les gestionnaires et intervenants interrogés sont: la capacité de communiquer efficacement avec les patients et les collègues, l'empathie et la résilience émotionnelle (pour plus de détails, voir les résultats de la recherche par la consultation du Rapport final du WP2 "Une stratégie pour l'avenir»). Mais souvent, les gestionnaires ne peuvent pas compter sur un personnel avec des compétences comportementales bien développées. Pour cette raison, les directions des ressources humaines des hôpitaux sont confrontées à une dure situation de concurrence sur le marché du travail. Leur défi est maintenant dans le recrutement et le maintien de talents et de main-d'œuvre qualifiée. Pour atteindre cet objectif, le manager doit reconstruire son organisation et son système. Ce n’est pas seulement la gestion des talents qui est une partie importante des nouvelles tâches de la gestion des établissements de soins de santé. Ils doivent également offrir une qualification et des possibilités de formation et adapter leur système aux besoins de leur bien le plus grand - les dispensateurs de soins. Le dernier, mais non le moindre, le développement de normes communes de qualité et d'autres moyens de garantir une plus grande professionnalisation des soignants devrait être l'objectif principal de chaque pays et de l'Europe.

UNITE 1.5 | Comment utiliser ce kit Info-Formation Le présent Kit Info-formation s’adresse aux gestionnaires du secteur de la santé des établissements de soins de santé Européens, qui souhaitent améliorer et renforcer leurs compétences et leurs capacités de gestion et, en même temps, les performances du personnel en réorientant le focus sur le développement des ressources humaines, la sécurité au travail et de la durabilité. En plus d'assurer les normes de solidité et de haute qualité pour leurs patients, les gestionnaires du secteur de la santé doivent faire face tous les jours également à la gestion et au développement des ressources humaines (à la fois personnelles et professionnelles). Le processus de résolution des problèmes quotidiens doit répondre au besoin de développement continu des personnes au sein de la structure de travail. En référence à la méthodologie approche facile utilisée dans le présent Kit (approche e-Comment), les gestionnaires du secteur de la santé y trouveront, d'une manière très simple, quelques solutions utiles à la plupart des problèmes qui affectent leur vie quotidienne au travail. L'approche e-Comment est empruntée à un célèbre guide pratique en ligne offrant des instructions étape par étape pour les utilisateurs en ligne (http://www.ehow.com). Des


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professionnels dans tous les domaines s’unissent pour offrir des conseils d'experts, complétés par le soutien supplémentaire d'une communauté « peut-faire de l'e-Comment ». L'approche e-Comment a façonné le développement de ce kit Info-formation en termes de définition des contenus basés sur des situations propres à chaque cas et des suggestions s’adressant aux gestionnaires du secteur de la santé. Ce guide "comment faire" est structuré en cinq chapitres, chacun dédié à un sujet spécifique et divisé en parties portant sur des problèmes spécifiques, souvent rencontrés par les managers du secteur de la santé. Les problèmes sont explorés à travers des études de cas, des suggestions et des conseils concrets. Le chapitre 1 est la partie introductive, décrivant le projet TAKE CARE et ses objectifs ainsi que les résultats de la recherche préliminaire destinée à montrer les exigences pour les gestionnaires du secteur Européen de la santé, les avantages découlant de la gestion des installations de soins de santé d’une manière sure, durable et prenant en compte la gestion des ressources humaines et les principaux problèmes rencontrés par les gestionnaires. Le chapitre 2 du kit Info-formation est consacré à la mise en œuvre de la pensée Lean au travail. Après une explication de la signification de la pensée "Lean", les gestionnaires sont guidés dans la mise en œuvre des cinq principaux principes Lean pour un établissement de santé et dans le développement des compétences clés nécessaires. Les avantages découlant de la pensée Lean dans le management des soignants sont également expliqués, faisant une distinction claire entre les aspects sociaux et techniques de la pensée Lean. Le chapitre 3 traite des règlements de santé et de sécurité à appliquer dans les activités quotidiennes. Les gestionnaires sont guidés dans la façon d'identifier et de se tenir à jour avec les principales réglementations, de mettre en œuvre des mesures de prévention, d'identifier et d'évaluer les risques et les dangers généraux du travail dans les établissements de soins de santé. Une partie spécifique est consacrée à des suggestions pour sensibiliser les soignants sur la santé et la sécurité au travail, et identifier les besoins de formation concernant les risques généraux dans les établissements de soins de santé. Le chapitre 4 concerne les compétences comportementales nécessaires pour travailler dans le secteur de la santé, notamment les managers sont guidés dans le développement des compétences suivantes pour les soignants: l'empathie, la prévention de l'épuisement professionnel, la communication avec les médecins ainsi que le travail - la promotion de l'équilibre de la vie. Le chapitre 5 fournit un soutien dans la gestion de la main-d'œuvre différenciée en ce qui concerne la spécialisation et l'internationalisation, dans la construction de l'équipe et la résolution de problèmes. Des exemples et les raisons de malentendus culturels sont présentés, ainsi que des stratégies pour les éviter.


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CHAPITRE 2

Équilibrer la pensée «Lean» avec une approche de développement de la

gestion des ressources humaines

CHA PI TRE 2 –Équ i l ib rer la pensé e «Lea n» av ec u ne appro che de développe ment de la gest io n des ress ou rces hu maines ( G RH)

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UNITE 2.1 | Comment améliorer les performances grâce à la pensée “Lean”? Engager les soignants pour améliorer les soins des patients et leur propre environnement de travail Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment nous gérons les suggestions?

• Comment évaluons-nous des idées?

• Comment pouvons-nous éviter à l'amélioration continue d'être incontrôlée ou

chaotique?

• Comment pouvons-nous obtenir la contribution de tout le monde et garder tout le

monde informé, sans être trop bureaucratique?

• Que faire si les gens changent des choses qu'ils ne devraient pas avoir changé?

Les systèmes traditionnels de suggestion comportent souvent une réunion d'examen de suggestion par mois (ou moins fréquemment), où les gestionnaires ou une équipe désignée lisent et évaluent le bien-fondé de chaque suggestion. Cela se fait souvent sans aucune interaction directe avec la personne qui a soumis la suggestion. Si l'équipe examine des suggestions anonymes, il n'y a pas possibilité de faire modifier ou de creuser plus profondément l'idée. Le plus sûr moyen d'arrêter le flux des idées des employés est de leur répondre négativement. Combien de fois notre réaction initiale à une idée ou une suggestion n’est-elle pas l'une des suivantes? "C’est une idée stupide." "Cela ne marchera pas.» «Nous ne pouvons pas faire

ÉTUDE DE CAS: Problèmes avec les boîtes à suggestions Les organisations utilisent souvent des boîtes à suggestions comme principal moyen d’obtenir de la rétroaction des employés. Les suggestions ont tendance à s’accumuler dans des boîtes, avec de longues périodes de temps qui s’écoule avant qu'elles ne soient effectivement lues. Dans un laboratoire de l'hôpital, les gestionnaires avaient égaré la clé de la boîte et ne savaient pas la dernière fois qu'elle a été ouverte. Après avoir demandé au service technique de couper le cadenas, les gestionnaires ont décidé qu'ils n’avaient pas peur que les suggestions soient volées et que la boîte pouvait rester déverrouillée


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cela." "Nous avons essayé ça avant." Les superviseurs doivent sortir de leur cadre afin d'être positif quand des suggestions ou des idées sont présentées. Même si l'idée semble absurde, les superviseurs devraient répondre en posant des questions. Demandez à l'employé de prendre du recul et de poser le problème. Faire d'autre chose que de ne rien dire. Puisque les employés ne sont pas tenus de donner des suggestions, dans un sens formel, les superviseurs doivent traiter des suggestions comme un cadeau. Cela correspond également revenir à supposer que les gens essaient d'avoir un bon travail et le respect de leur point de vue. Lorsqu'on lui a présenté une suggestion apparemment inappropriée, un gestionnaire doit essayer de comprendre pourquoi l'employé pense que c’est une suggestion précieuse et ensuite l'utiliser comme une occasion de perfectionnement. Le rôle des managers Lean devrait être d’apprécier des employés mettant en avant une plainte ou un problème. Exposer et embrasser des problèmes au lieu de les couvrir ou de les éviter est une avancée positive. Avoir un travail standardisé pour la gestion des suggestions peut aider à créer le bon équilibre entre la bureaucratie et le changement complètement incontrôlé. Un formulaire de suivi standardisé peut être rempli, énumérant un certain nombre d'éléments utilisés pour évaluer l'idée. Plutôt que de simplement énumérer ce qui doit être fait, la forme invite l'employé à définir le problème et réfléchir à ce que pourrait être l'incidence mesurable pour les patients ou le laboratoire. La forme invite également les employés à écrire une solution proposée, mais aussi à l'expliquer en termes de résultats. Nous avons besoin d'énumérer non seulement l'idée, mais aussi comment nous nous attendons à ce que l'idée améliore la sécurité, la qualité, le temps, ou le coût. Cela peut produire des estimations approximatives ou même juste une compréhension qualitative des avantages, mais cela oblige les employés à penser à des résultats, pas seulement à ce qu'ils veulent mettre en œuvre. Après qu’une suggestion soit faite, des mesures doivent être prises dès que possible. Tout en ayant un parti pris que l'action est bonne, nous devons tempérer contre la tentation à se précipiter dans des correctifs sans vérifier pour voir si les choses ont vraiment besoin d’être améliorées ou sans communiquer correctement le changement à d'autres. Si nous agissons trop vite, nous pourrions perdre l'occasion d'obtenir les commentaires des autres ou de vérifier pour voir si nous réglons le bon problème. Souvent, lorsque nous donnons une suggestion, nous sautons à une réponse (comme «Nous avons besoin d'une nouvelle machine"). En forçant un énoncé du problème, nous devons nous concentrer et définir ce qui est faux. Au lieu de sauter sur une seule solution, les penseurs Lean vont demander aux employés ce qu'ils considéreraient comme des solutions de rechange. Le gestionnaire peut poser des questions comme: Pourquoi est-ce la meilleure solution? Quelles alternatives avez-vous pensées? Résolvons-nous la cause racine du problème? Partout où une idée d'amélioration vient, elle devrait être traitée comme une expérience. Chaque nouvelle idée ne fonctionnera pas dans la pratique, de sorte qu'un essai doit être mis en place dans un endroit limité (une unité ou une chambre, plutôt que l'ensemble de l'hôpital) et sur une période limitée. Pendant et après la période d'essai, tous les participants doivent évaluer si le changement améliore vraiment le système. Si oui, le changement peut


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être accepté comme le nouveau processus. Si non, l'équipe peut revenir aux anciennes méthodes ou continuer à en chercher de nouvelles. Dans un environnement Lean, les suggestions sont affichées visuellement sur une carte pour que tous voient. Comme les idées sont à l'étude, les employés et les dirigeants peuvent consulter la carte pour voir quelles idées sont en cours. Avec cette méthode visuelle, les employés qui se sentent concernés ou souhaitent avoir leur mot à dire peuvent le faire. La gestion du processus visuellement évite des situations où seulement quelques employés sélectionnés ou les gestionnaires sont les seuls qui y ont accès. Cela permet également d'éviter les accusations de favoritisme qui viennent souvent de systèmes moins transparents. Le tableau de bord visuel permet également à l'équipe de voir ce qui est mis en œuvre. Comme les idées sont pilotés et acceptées (ou rejetées), le progrès est suivi visuellement comme les cartes sont déplacés à des colonnes plus à droite. Les quatre colonnes sont généralement étiquetées: Idée – A faire – En train de se faire - Fait. L'équipe peut voir si les idées sont soumises, mais si on n’y a pas donné suite. Les administrateurs, dans leur arrondissement, peuvent aussi voir cela et le suivre avec les chefs de service afin de mieux respecter les suggestions de leurs employés en prenant des mesures ou en encourageant les employés à prendre des mesures. Une autre approche qui a bien fonctionné dans les hôpitaux peut être appelé un mur de célébration. Pour toute amélioration apportée dans le département, n’importe lequel grand ou petit, les employés ou les superviseurs créent un rapide résumé d'une page qui s’affiche aux yeux de tous. La diffusion du succès (et même quelques «échecs» bien intentionnés qui ne passent pas le cycle d'évaluation) donne une reconnaissance aux employés pour leurs efforts, contribue au partage des idées à travers les zones de travail, et crée un enregistrement permanent de vos activités. Le but est que ce soit un processus simple, où des améliorations peuvent être documentées en quelques minutes-simples et rapides, pas de temps perdu et de détails. Les formulaires complétés peuvent être affichés sur un mur, près du lieu où les réunions d'équipe sont tenues ou dans un autre emplacement commun, à haute visibilité. Un pourcentage élevé d'approbation de suggestion est un signe que les employés travaillent en vue de trouver quelque chose qui peut être mise en œuvre; Cela nécessite parfois des efforts, mais c’est pour le bien de l'organisation et cela montre du respect pour les gens en étant engagé avec eux au lieu de simplement dire non. Leçon apprise: Parce que le perfectionnement des employés est au cœur de la pensée Lean, nous devons laisser les employés expérimenter des idées si nous attendons d'eux qu'ils apprennent et grandissent. Problèmes ou erreurs doivent être traités comme quelque chose dont on peut tirer parti (et pas) plutôt que de l’ignorer. En gérant différemment, nous pouvons commencer un cycle vertueux où les employés se sentent bien dans l’apport des améliorations qui améliorent les soins aux patients et améliorent leur propre environnement de travail. Comme cet enthousiasme grandit, les employés veulent faire plus d'améliorations. L'engagement des employés et la méthode Kaizen sont les clés pour améliorer la qualité et la sécurité, réduire les coûts et améliorer le moral des employés.


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UNITE 2.2 | Comment mettre en œuvre cinq principes Lean pour un établissement de santé? Améliorer les services et les processus afin de créer un meilleur environnement de travail pour les employés de l'hôpital Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvons-nous créer un meilleur environnement de travail pour les employés

de l'hôpital?

• Comment pouvons-nous améliorer la qualité globale de l'organisation?

• Comment identifier la valeur?

• Comment pouvons-nous améliorer les services fournis?

• Comment pouvons-nous améliorer les processus de travail et faciliter la circulation de

l'information?

• Comment pouvons-nous appliquons l'approche bottom-up pour améliorer l'efficience

et l'efficacité de l'organisation?

L'approche «Lean», lorsqu'elle est correctement appliquée, se traduirait uniquement par des performances optimisées. Les gestionnaires devraient examiner l'organisation comme un système interconnecté. En fournissant une méthode pour chaque département et personne pour travailler ensemble afin d’améliorer la qualité de leur travail, et éliminer tout ce qui n’ajoute pas de valeur (appelé déchets et notamment reprise, retards, erreurs, pannes, la bureaucratie, etc.), l'établissement de santé peut systématiquement améliorer ses performances avec quelques-uns des pics et des creux qui sont si familiers. La première étape pour les gestionnaires est d'identifier la valeur - ce que les patients veulent vraiment et sont prêts à recevoir. Ce doit être défini par le consommateur final, généralement en termes d'exigences d'un service ou d'expérience, un canal ou mode de livraison, un calendrier ou un temps de réalisation idéal et les avantages que le patient s’attend à avoir. Un

ÉTUDE DE CAS: Faible efficacité et mauvaise qualité conduisent à la frustration des employés Le personnel hospitalier, les infirmières et les médecins sont souvent frustrés par les problèmes récurrents auxquels ils sont confrontés chaque jour, et beaucoup rentrent chez eux épuisés ou finissent par quitter leur profession. Travailler dans un hôpital a des aspects positifs, mais de nombreux administrateurs et employés déplorent que «nous avons des médecins de classe mondiale, le traitement de classe mondiale, et des processus complètement cassés".


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bon exercice pourrait être de réfléchir à ce à quoi l'expérience de soins aux patients parfaite ressemblerait et comment il se sentirait. Par exemple, pour un patient de chirurgie ambulatoire, que serait une expérience de service parfait et les soins parfaits? Nous pouvons nous remettre en question sur la façon dont les choses devraient fonctionner, fixer des objectifs pour nos propres améliorations. Ensuite, nous devons identifier les flux de valeur - les mesures spécifiques qui sont nécessaires pour créer de la valeur et les mettre dans les mains du patient. Planifier les étapes spécifiques comme elles se produisent en réalité (travail avec chaque membre de l'équipe pour surveiller les performances et éliminer tous les déchets, les erreurs, la bureaucratie et les étapes redondantes). Puis lisser le flux de travail pour éviter les pics et les creux de la vitesse du processus de livraison. Concevoir un mouvement continu des services et des informations à travers les diverses transformations pour le patient (impliquant toutes les organisations dans la chaîne d'approvisionnement). Gérer de façon proactive les variations en vue de réduire les retards, délais, reprise de travail, stock et radiations. Laissez le client tirer le service - seulement faire ce que le patient veut, quand le patient a besoin de vous. Ménagez le travail en lien avec la demande réelle du client. Instituer un processus simple, transparent et continu, ce qui signifie finalement un terme au traitement par lots, au tri et aux files d'attente de travail Enfin, poursuivre la perfection dans tout cela. Travailler systématiquement à améliorer continuellement tous les aspects de ce qui est fait, comment c’est fait, qui le fait et par quels moyens c’est fait. C’est l'aspiration à un niveau apparemment impossible de la performance qui apporte d'excellents résultats et fournit une place stimulante pour les personnes à tous les niveaux d'une organisation pour travailler. Il n'y a qu'un problème avec ces principes et outils - ils doivent être appliqués par les gens. Ce sont les mêmes personnes qui font des choses à l'ancienne aujourd'hui, les mêmes personnes qui ont fait les choses à l'ancienne pendant une longue période, les mêmes personnes qui ont un intérêt direct à faire les choses comme ils l'ont toujours fait. C’est le plus grand défi du Lean. Vous devez obtenir des experts qui font les choses de la vieille façon de faire les choses d'une manière nouvelle. Ne sous-estimez pas ce défi. Quiconque a déjà essayé de mettre en œuvre le changement dans toute organisation sait que d'obtenir des gens qu’ils changent est le plus gros problème. Leçon apprise: la pensée Lean est l'utilisation efficace du personnel, des ressources et de la technologie pour fournir le plus haut niveau de service possible au client ultime de la santé: le patient. Identifier la valeur ajoutée et des mesures de la valeur non ajoutée dans tous les processus, en facilitant les processus et les flux de communication et d'information permettra d'accroître l'efficacité et la qualité globale de l'organisation, ce qui facilite le travail des employés de l'hôpital et améliore le moral des employés.


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UNITE 2.3 | Comment améliorer le flux des patients grâce à des principes Lean? L'amélioration des flux de patients dans les services d'urgence Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment réduire le flux des patients dans les services d'urgence?

• Comment évaluons-nous le flux de travail et les séquences temporelles des procédures

d'urgence?

• Comment pouvons-nous appliquer le plan du flux de valeur à des structures de soins de

santé?

• Comment identifier les déchets à chaque étape du flux des patients?

• Quelles peuvent être les mesures possibles pour améliorer le processus de travail?

L'approche «Lean», lorsqu'elle est correctement appliquée, aurait un impact sur la durée du séjour des patients dans les services d'urgence à partir du moment de l'inscription jusqu’au moment de l'admission ou de la sortie. Les gestionnaires devraient examiner l'ensemble du flux de travail afin d'évaluer le flux courant du patient dans le département d'urgence, identifier et éliminer le processus de valeur non ajoutée, et modifier les processus existants. Les premières étapes pour les gestionnaires sont d'évaluer le flux de travail et le temps de séquence de chaque procédure d'urgence. Pour effectuer cette tâche, les gestionnaires devraient dessiner un diagramme de processus qui illustre le parcours du patient dans les services d'urgence. Normalement, le parcours du patient suit les étapes suivantes: un patient arrive à l'urgence; il / elle est accueilli par l'infirmière puis examiné par le médecin d'urgence. Les tests sont

ÉTUDE DE CAS: La grande affluence de patients conduit à la surpopulation et à l'insatisfaction des patients. Les services d'urgence font face à des problèmes avec la surpopulation. C’est du au nombre croissant de patients, au manque de personnel et au grand flux de patients. En particulier, dans de nombreux services d'urgence, le temps passé à attendre d'être vu ou attendre le prochain traitement est extrêmement long. Cela a un impact fort sur la satisfaction des patients et sur la qualité globale des soins de santé.


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ensuite effectués. Lorsque les résultats arrivent, le patient peut être admis dans le service des urgences, transféré à d'autres unités ou sortir. Les gestionnaires doivent analyser les flux de travail et les séquences de temps grâce à la cartographie des flux de valeur. La carte du flux de valeur est un schéma qui identifie toutes les étapes du parcours du patient, de l’arrivée à la sortie. Grâce à la carte du flux de valeur, les gestionnaires peuvent mesurer et documenter le temps consommé pour chaque étape de l'inscription au départ et donc ils peuvent quantifier la quantité de temps la valeur ajoutée et valeur non ajoutée à chaque étape. Normalement, la circulation des patients est composée de cinq déterminants de temps. Ce sont: le temps de triage, le temps d'attente, le temps d'intervention, le temps d'admission et le temps de traitement Sur la base de la carte du flux de valeur, les gestionnaires peuvent redessiner les processus pour minimiser ou éliminer complètement les déchets de chaque étape. La refonte des processus peut se produire sous la forme d'innovations pratiques et techniques telles que le triage d'admission prioritaire (PAT), des équipements médicaux plus efficaces, de meilleurs systèmes d'inventaire et de communication, et le transfert électronique des dossiers médicaux. En outre des salles de court séjour et des systèmes de coordination centralisés de lit peuvent être introduits afin de réduire davantage le temps d'admission et le temps de traitement, dans le but ultime d'améliorer la qualité globale du service.

Leçon apprise: La réduction des délais inutiles dans les services d'urgence est le but ultime pour assurer une meilleure issue au patient. L'application de l'approche Lean peut améliorer le flux des patients dans tous les services d'urgence et à chaque étape du flux des patients. L’acquiescement au principe Lean est crucial pour améliorer la qualité des soins d'urgence et la satisfaction des patients.


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UNITE 2.4 | Comment développer les 7 compétences dont les managers santé ont besoin pour créer une institution Lean? Faire que les employés des hôpitaux pensent «Lean» Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quels sont les sept compétences que le personnel des hôpitaux doit avoir?

• Qu'est-ce que "la conscience de client»?

• Que signifie «Penser Enterprise "?

• Que signifie «Adaptation»?

• Que signifie «prendre l'initiative»?

• Que signifie «collaboration»?

Afin d'avoir une institution Lean, les responsables de la santé ont besoin d'avoir des gens qui suivent les idées de «Lean». Il y a sept compétences qui font que les gens pensent Lean. Ce sont des conditions préalables à l'application efficace des principes et outils d'entreprise Lean. Les compétences sont: 1. Conscience clientèle 2. Pensée d'entreprise 3. Adaptation 4. Prendre des initiatives 5. Innovation 6. Collaboration 7. Influence Parce qu'une organisation est seulement aussi bonne que ses habitants, ces compétences Lean sont les conditions préalables à la création d'un établissement de santé Lean. Comme les outils d’entreprise Lean, certaines de ces compétences ne sont pas nouvelles en elles-mêmes, mais elles prennent beaucoup plus d'importance pour les gens de l'hôpital Lean.

ÉTUDE DE CAS: Problèmes avec la formation du personnel des hôpitaux Les organismes de santé ont des départements qui ne fonctionnent pas au niveau qu'ils doivent. Le moyen le plus rapide d'obtenir un programme Lean très opérationnel n’est pas seulement d'avoir des managers Lean mais aussi de disposer d'un personnel formé Lean. Le transfert au personnel des compétences nécessaires est une question cruciale pour que les hôpitaux Lean travaillent efficacement.


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Jetons un regard sur elles (une application concrète de certaines d'entre elles sera présentée dans l'étude de cas suivant). Compétence 1. Conscience Client La pensée Lean commence par spécifier la valeur du point de vue du client. Afin de préciser la valeur vous avez à faire deux choses. 1. Savoir qui est votre client 2. Savoir ce que votre client veut et attend Tout le monde dans une organisation Lean devrait être axé sur la création de valeur pour le client. Pour tout le monde concentré sur la création de valeur pour le client, tout le monde doit savoir qui est le client. C’est trop souvent pris pour acquis. "Bien sûr, nous savons qui sont nos clients," explique le directeur de chaque hôpital. Mais tout le monde le sait-il, à tous les niveaux de l'organisation? Les gens devraient être imprégnés de ce concept et savoir exactement qui est leur clientèle personnelle. Connaître votre client est la première étape. Vous devez ensuite identifier les désirs et les besoins de vos clients. Que veulent-ils ? Quand le veulent-ils? Par quels moyens vont-ils juger si la performance est satisfaisante? Découvrez ce que le client veut et ses besoins et mesurer vous-même comment répondre à ces besoins. Ne jamais relâcher notre vigilance à ce sujet. Ce que le client voulait hier n’est peut-être pas ce qu'il veut aujourd'hui. Vous devez savoir ce qu'ils veulent au fur et à mesure que ça change. Les personnes Lean doivent continuellement poser les questions critiques des clients. "Qui est mon client?" "Quels sont leurs besoins ou préoccupations?» «Ai-je répondu à ces besoins?» «Comment puis-je savoir si je vais rencontrer leurs besoins?" Les personnes Lean doivent rester en contact avec leurs clients, identifier les obstacles à la satisfaction du client, et les éliminer. Compétence 2. Pensée d’Entreprise Un des plus grands changements pour une organisation Lean est le passage de la pensée fonctionnelle ou départementalisée à la pensée d'entreprise. La pensée fonctionnelle pousse les gens à réfléchir sur leur emploi ou leur département. Pour juger de la valeur d'une nouvelle façon de faire quelque chose, ils pensent à l'impact sur eux-mêmes. Cela provoque une sous-optimisation et des luttes intestines territoriales. Un des grands coûts cachés pour chaque organisation est le coût de la défense de territoire. Quand un problème survient, les gens cherchent des façons de détourner le blâme. Ils passent des heures à parler, emailing et présenter des données au sujet du pourquoi ce n’est pas leur faute. Lorsqu'une amélioration est suggérée, ils passent encore plus de temps à essayer de s’assurer que le changement affecte tout le monde, mais eux. La pensée d’entreprise aide les gens à comprendre comment les améliorations potentielles affectent l'organisation dans son ensemble. Elle ne peut exister que quand tout le monde, de haut en bas, comprend ce que l’on entend par processus - la conversion de l'entrée à la sortie en appliquant la valeur - et quand tout le monde sait que tout le travail est accompli par un processus. L'organisation Lean doit arriver au point que, si quelque chose va mal, on regarde le processus qui a créé les déchets non les individus impliqués. Quand nous voulons changer


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quelque chose, nous examinons les étapes du processus et changeons cela. Pensée d’entreprise signifie que nous regardons pour le bien commun et pas pour notre bien personnel ou celui du service. Compétence 3. Adaptation Le changement - technologique et social - est la marque de notre temps. Le changement ne sera qu'accélérer une fois que nous commencerons le voyage Lean. La façon dont nous réagissons au changement aujourd'hui est, en grande partie, une mesure de la façon dont nous allons réussir demain. La direction doit savoir comment surmonter la résistance des gens à changer et comment aider les gens à adapter leur anxiété en créativité productive. Les personnes Lean ont besoin de savoir comment adapter le changement d'environnement à leur avantage. Lorsque les exigences des clients évoluent constamment, les produits et les processus doivent changer pour soutenir chaque nouvelle commande du client. Les personnes Lean sont capables de s’adapter à ces changements et exécuter des tâches plus rapidement que jamais. Le changement de processus signifie également que nos rôles et responsabilités vont changer plus fréquemment. Nous pouvons avoir un emploi aujourd'hui et s’attendre à faire plusieurs emplois demain. Les personnes Lean sont capables de s’adapter à ces changements brusques et fréquents dans leur vie professionnelle. Compétence 4.Prendre des Initiatives Une organisation Lean ne peut pas se permettre d'avoir des gens assis autour d'attente pour se faire dire quoi faire et comment le faire. Une des clés pour devenir Lean est d’identifier les déchets et de prendre l'initiative de les éliminer rapidement. Les personnes Lean voient les déchets dans leur zone de responsabilité, en parlent plus entre eux et prennent l'initiative de corriger tout de suite. Prendre l'initiative pour résoudre les problèmes signifie fixer des objectifs. Prendre l'initiative de créer vos propres objectifs n’est pas bon si vous ne pouvez pas comprendre comment atteindre ces objectifs. Les personnes Lean ont les compétences nécessaires pour créer des plans pour atteindre leurs objectifs. Fixer des objectifs et créer des plans c’est bien, mais les personnes Lean doivent savoir comment exécuter leurs plans. Les personnes Lean comprennent et utilisent des techniques de gestion de la planification de base comme l'établissement de délais réalistes et anticipent les obstacles de sorte qu'ils peuvent être évités. Ils savent comment exécuter leurs plans en privilégiant leurs activités quotidiennes et en travaillant sur les quelques points critiques à la place de tous les points négligeables. Compétence 5. Innovation Comme une organisation Lean permet à ses gens d’éliminer le déchet quand il est identifié, d’inventer de nouveaux procédés et même de nouveaux produits dès que les besoins sont identifiés, elle s’appuiera sur la créativité de ses membres comme jamais auparavant. Ce ne peut plus être le travail de seulement les personnels experts que d’améliorer le produit et les processus. L’amélioration devient le travail de tout le monde et les personnes Lean devront être formées pour être en mesure de répondre.


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L'organisation Lean sait comment favoriser et répondre à la créativité. Les personnes Lean savent comment analyser les problèmes, appliquer les processus de la pensée critique, et des techniques d'analyse. Ils comprennent l'approche d'ingénierie des systèmes pour le développement de solutions ainsi leurs changements s’inscrivent dans les processus organisationnels globaux. Les gens ont besoin de savoir comment penser de façons nouvelles, comment développer des réponses créatives aux nouvelles demandes, et comment être productivement créatif dans l'application des outils Lean. Compétence 6. Collaboration Une organisation Lean doit réagir vite lorsque les possibilités d'amélioration sont identifiées. Il n’est plus question d'attendre de tout gérer dans la chaîne de gestion ou d’obtenir de nouvelles idées et stratégies approuvées par une grande bureaucratie. Nous devons agir maintenant, ou la possibilité peut être perdue. Les groupes de collaboration qui connaissent leurs processus et comment ils se rapportent à l'opération globale permettent à une organisation d'être beaucoup plus réactive. Les gens ont besoin d'apprendre ce qu'on attend d'eux dans un environnement collaboratif, comment être les joueurs de l'équipe, les rôles et responsabilités des membres du groupe et le fonctionnement de base des groupes de collaboration. Compétence 7. Influence L'organisation Lean doit avoir l’ensemble des opérations qui converge dans la même direction pour atteindre ses objectifs. Elle a besoin de dirigeants pour prendre des décisions opérationnelles tactiques chaque minute de chaque jour qui soient alignées avec les objectifs de l'entreprise. Et les dirigeants ne sont pas seulement les gens qui ont des titres officiels de leadership. Les leaders sont des gens qui influencent les autres et établissent l'orientation que d'autres personnes suivent. Les personnes influentes sont des leaders. Parfois, ils influencent les gens dans la bonne direction, parfois non. L'entreprise Lean doit identifier ses leaders formels et informels, puis les amener à user de leur influence pour que l'organisation aille dans le sens Lean. Leçon apprise: La formation du personnel afin qu'ils acquièrent les compétences nécessaires est une question très cruciale pour être une organisation Lean. Les changements de comportement au sein du personnel sont ce qui conduit une culture de l'amélioration des processus quotidiens dans un hôpital


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UNITE 2.5 | Comment développer la créativité et l'innovation dans un établissement Lean? Rendre les employés des hôpitaux responsables en proposant des changements organisationnels

Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvons-nous équilibrer la satisfaction des employés sans abaisser la qualité

des services offerts aux patients?

• Comment rendons-nous les employés des hôpitaux capables de prendre des initiatives

pour le changement?

• Qu'est-ce qu'un événement d'amélioration?

• Comment pouvons-nous créer des processus innovants?

• Comment pouvons-nous obtenir la collaboration entre le personnel?

• Comment pouvons-nous impliquer les patients dans le processus de changement?

Afin d'avoir une institution Lean, les responsables de santé doivent trouver des moyens de soulager les employés surchargés tout en préservant leur engagement à fournir d'excellents soins du patient. Ceci peut être réalisé grâce à "l'approche Lean". Lean est une pratique de production qui considère que la dépense des ressources pour tout autre but que la création de valeur pour le client final est inutile, et donc une cible pour l'élimination. Dans la pratique médicale, si le client final est défini comme le patient et la valeur est définie comme la façon dont le patient est traité, les déchets peuvent être définis comme avoir des médecins et des cliniciens qui ne font rien et qui n’utilise pas pleinement leurs talents. Selon la valeur de "Lean", le personnel doit être en mesure de prendre des initiatives en vue de s’engager à identifier les améliorations nécessaires et s’impliquer dans le processus de leur mise en œuvre. Une bonne façon de parvenir à ce résultat est de rassembler les infirmières et les médecins à un «événement d'amélioration" afin pour eux d'apprendre de nouvelles

ÉTUDE DE CAS: Le long temps d'attente des résultats de laboratoire L'un des principaux défis auxquels les infirmières et les médecins sont confrontés est le streaming du processus de réception des résultats de laboratoire. Dans de nombreux hôpitaux, les examens sont terminés dans le laboratoire en interne, mais cela prend du temps de les déplacer d'un endroit à l'autre. Certaines autres cliniques, à la place, utilisent des laboratoires externes ce qui retardent souvent les résultats des tests de plusieurs heures et / ou jours. De ce fait, les patients ne peuvent pas recevoir leur plan de soins dans un délai raisonnable, tandis que les médecins et les cliniciens se sentent frustrés à cause de la perte de temps.


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compétences et des outils de gestion qui pourraient les aider à identifier les problèmes et trouver des solutions rapidement, tout en maintenant la qualité des soins pour les patients . Pendant l'événement d'amélioration, des coaches choisis doivent enseigner aux médecins, aux infirmières et autres personnels comment identifier et éliminer les déchets dans leur clinique, la mise en œuvre de nouveaux processus innovants. En outre, lors de l'événement d'amélioration, les résultats de tests de laboratoire les plus fréquents devraient être identifiés et des mesures devraient être proposées pour que ce soit effectué dans les laboratoires centraux sur place, grâce à la création d'un groupe de collaboration, dans lequel les infirmières et les médecins sont responsables de la mise en œuvre de cette tâche avec l'aide de techniciens de laboratoire. En mettant en œuvre ce changement, les résultats des tests pourraient être beaucoup plus courts et les résultats pourraient être obtenus lors du rendez-vous du patient, permettant aux dispensateurs de soins de discuter immédiatement des plans de traitement. Cela a un impact positif sur le moral des employés et sur les coûts du processus. Ces améliorations touchent l'organisation dans son ensemble. Les commentaires des patients sur le nouveau processus mis en œuvre pourraient aider le personnel à construire la conscience de la clientèle et à persuader tous les médecins et les infirmières d'adopter une gestion Lean. En incluant la participation des patients et, d'infirmières et de médecins dans le processus, tout le monde a la propriété des décisions et comprend pourquoi elles ont été prises et a l'occasion d'exprimer une opinion. Leçon apprise: Améliorer la satisfaction des employés et les soins aux patients ne sont pas des compromis, mais des questions complémentaires. Lorsque les organisations de soins de santé aident leurs employés à identifier et à éliminer les déchets, ils se sentent mieux dans leur emploi et leur capacité à avoir un impact positif est augmentée. En conséquence, les transformations Lean peuvent avoir un impact significatif dans l'amélioration de la satisfaction à la fois des employés et des patients.


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UNITE 2.6 | Comment bénéficier de la pensée Lean dans le management des soignants? La méthodologie Kaizen comme un moyen de rendre le personnel des hôpitaux responsable de la qualité et de la sécurité des systèmes de santé Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvons-nous assurer la qualité et l'efficacité des systèmes de salle

d'opération (SO)?

• Comment évaluer l’état actuel des SO?

• Que sont les "équipes de conception"?

• Quels sont les événements Kaizen ou événements d’améliorations rapides (EARs)?

• Quel est le principe de la recherche-action?

• Pourquoi le leadership est-il important?

• Pourquoi est-il important d'impliquer le personnel dans le processus?

Atteindre l'objectif de fournir des soins de qualité et d'assurer l'amélioration continue du ou des systèmes est particulièrement difficile dans la complexité du système de soins de santé d'aujourd'hui et nécessite une approche bien structurée , dans laquelle les infirmières, les éducateurs, les gestionnaires et les dirigeants jouent un grand rôle, le partage des responsabilités et la responsabilité d'assurer la qualité et la sécurité des systèmes de soins de santé où ils travaillent. La première étape pour les gestionnaires d'hôpitaux est d’évaluer l'état actuel de la SO avec des indicateurs de performance, comme les heures supplémentaires, ou la capacité, la planification, l'inventaire et le budget, les évaluations de la satisfaction des employés, la perception de son rôle, la clarté des employés et la congruence entre les procédures normalisées d'exploitation de la SO et les meilleures pratiques. Successivement, les gestionnaires des hôpitaux devraient impliquer le personnel de l'hôpital et d'autres parties prenantes dans le processus d'évaluation. La meilleure façon d'y parvenir est de créer des « équipes de conception ". Les membres de l'équipe doivent être choisis

ÉTUDE DE CAS: efficacité des systèmes de la salle d'opération des hôpitaux Dans de nombreux hôpitaux, les systèmes de salle d'opération sont inefficaces; Les principaux problèmes sont: des processus incohérents et vagues, les chemins trop complexes, la capacité de la SO diminuée, des limitations dans l'organisation des médecins, du gaspillage de temps et de fournitures, une faible productivité, des coûts élevés et l'insatisfaction des employés. La plupart du temps, les gestionnaires d'hôpitaux ne sont pas conscients de toutes ces lacunes.


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parmi diverses origines et expériences incluant des experts dans le processus actuel ainsi qu’un regard neuf qui signifie des personnes n’ayant aucune connaissance du processus actuel. Après une formation initiale, les équipes de conception doivent travailler ensemble dans les événements Kaizen ou des événements améliorations rapides (EARS), des séances de travail axées sur l'action visant à analyser les processus actuels et identifier les changements requis. Pendant les événements Kaizen, les équipes doivent procéder à des évaluations des cinq composants de base des systèmes SO: ordonnancement, matériaux, droit du cas, turnover et traitement central d’approvisionnement. Les équipes devraient mettre en œuvre une analyse de l'état actuel et futur, les flux de processus complet et la cartographie des flux de valeur pour identifier les étapes du processus, documenter leur séquence et la durée et séparer la valeur ajoutée des étapes de valeur non-ajoutée et enfin mettre en évidence l’emplacement des perturbations et les goulots d'étranglement de flux et éliminer les étapes sans valeur ajouté. L'approche Kaizen utilise les principes de la recherche-action, un processus démocratique dans lequel la résolution de problèmes et l’amélioration continue sont menées en collaboration par les membres d'une organisation. Le leadership est une partie intégrante de l'approche Kaizen. EARS comprennent généralement des leaders d'opinion qui sont respectés par leurs pairs; leur rôle est celui de motiver les personnes sceptiques et déclencher une masse critique sur les changements nécessaires. En outre, les gestionnaires dans leur rôle de hauts dirigeants, devraient conduire le travail des équipes de conception, offrant une vision à long terme pour le travail et rester engagé et accessible pour obtenir des conseils tout au long du processus. L'implication du personnel est tout aussi essentiel dans le processus; les employés sont responsables de la mise en œuvre du changement et ne doivent pas seulement comprendre le travail des autres équipes mais aussi envisager l'impact de tous les changements proposés sur beaucoup d'autres partie du système, afin d'éviter le syndrome de la taie d'oreiller ou le déplacement du scénario de la charge, dans lequel tout changement organisationnel peut facilement affecter d'autres éléments des systèmes interconnectés, entraîner des conséquences imprévues et diminuer les premiers résultats positifs. Compte tenu de tous ces aspects, les équipes de conception peuvent travailler et atteindre un système SO plus efficient, efficace ou avec amélioration de la normalisation et de la précision, une capacité de la SO accrue, des rôles et responsabilités plus clairs, une plus grande productivité et une meilleure satisfaction du personnel des opérations de la SO. Leçon apprise: Afin d'assurer des soins de qualité, le leadership et l'implication du personnel sont des éléments essentiels. Tous les acteurs, à savoir les infirmières, les éducateurs, les gestionnaires et les dirigeants doivent travailler ensemble pour l'amélioration continue du ou des systèmes; la culture Lean exige un sens des responsabilités et l'esprit de collaboration.


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UNITE 2.7 | Comment la pensée Lean peut-elle réduire les coûts et améliorer les performances? Réduire les coûts tout en améliorant les compétences et la qualité finale


• Comment utiliser la pensée Lean pour contrôler les coûts?

• Comment pouvons-nous mettre en œuvre une enquête préliminaire?

• Comment pouvons-nous impliquer la tête des départements dans le processus?

• Quelles peuvent être les améliorations appropriées?

• Quel est le rôle des gestionnaires dans ce processus?

• Comment les travailleurs temporaires peuvent-ils bénéficier de coûts économisés?

Le secteur des soins de santé, comme d'autres secteurs, exige des efforts d'innovation systématiques pour rester compétitif, rentable et à jour. Les gestionnaires devraient se concentrer sur la réduction des coûts, tout en maintenant ou éventuellement en améliorant la qualité. La pensée Lean peut être une bonne méthode qui, si elle est appliquée dans le bon sens, peut permettre aux gestionnaires des hôpitaux de contrôler l'augmentation des coûts des soins de santé, tout en améliorant la qualité et en fournissant de meilleurs soins. Dans de nombreux hôpitaux les administrateurs et gestionnaires financiers reconnaissent que les coûts pour l'embauche de personnel temporaire sont inutilement élevés. La première étape pour les gestionnaires est de mener une enquête préliminaire, dans laquelle le RH, le personnel administratif et financier est impliqué. L'enquête vise à vérifier les factures pour le personnel temporaire; des erreurs sur les factures peuvent être un problème et entraîneront des retouches de valeur non-ajoutée et une inutile ré-administration. Normalement, les erreurs courantes sont les suivantes: la signature du chef de service est manquante, un contrôle sur les heures travaillées est manquant, les pauses ne sont pas enregistrés, les heures de travail sont incorrectes, il n’y a aucun contrôle sur le nombre

ÉTUDE DE CAS: la réduction de la complexité dans l'embauche de personnel Comme dans d'autres industries, beaucoup dans les soins de santé suppose que le coût de l'embauche de personnel temporaire est inutilement élevé. La plupart du temps, cela est dû à des inefficacités opérationnelles du côté administratif, logistique et opérationnel du système de prestation de soins de santé. En outre, le personnel temporaire n’a souvent pas les compétences Lean nécessaires. Si les services de soins de santé sont inefficaces, ils coûtent plus cher et moins de personnes peuvent en bénéficier


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d'années d’expérience et / ou sur le niveau de formation des travailleurs temporaires, le salaire horaire est incorrectement indiqué sur la facture. Après avoir mis en œuvre l'enquête préliminaire, les gestionnaires des hôpitaux devraient impliquer également la tête des départements dans le processus. Tous les acteurs concernés devraient travailler ensemble dans un esprit de collaboration afin de signaler d'autres erreurs, chacun d'eux étant en mesure d'exprimer des points de doutes. Normalement, les erreurs courantes qui sortent de la deuxième analyse montrent les problèmes suivants: les différentes agences temporaires utilisent des feuilles de travail différentes, pas de norme uniforme unique pour l'embauche et de suivi de la facturation des travailleurs temporaires, chaque département a ses propres formes et procédures. Du point de vue Lean, avoir différentes feuilles de calcul dans le même but est une complexité de valeur non ajoutée qui doit être éliminée. Sur la base des résultats de la deuxième analyse, les employés impliqués dans le processus devraient suggérer des améliorations et les gestionnaires doivent mettre en œuvre les changements proposés. Des améliorations appropriées peuvent être: l'introduction d'une feuille de calcul standardisée, la centralisation des demandes de personnel temporaire, la réduction du nombre d'agences d'intérim et un nouveau système administratif pour la vérification des factures. En outre, de nouvelles procédures pour l'embauche de personnel temporaire, obligeant les chefs de départements à utiliser une seule feuille de calcul normalisée peuvent être introduite. Cette feuille devrait intégrer une fonction "contrôle de la facture" conçue pour rendre facile la comparaison entre les factures soumises par l'agence d'intérim et les documents internes. Tous ces changements progressifs peuvent réduire les reprises et produire des économies de coûts significatives. Les gestionnaires peuvent suivre le processus de «performance en utilisant des systèmes de gestion visuels et s'assurer que l'organisation ne revient pas à de vieilles habitudes et normes de rendement passées. Pensant aux réductions de coûts, les gestionnaires peuvent fournir une formation initiale pour le personnel temporaire, leur permettant d'acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour soutenir le travail Lean. Leçon apprise: L’amélioration de la qualité est un moyen de réduction des coûts, une meilleure approche que de se concentrer directement et uniquement sur les coûts. Lean est une initiative de la qualité, pas une initiative de réduction des coûts. Mais le résultat final est que si vous améliorez la qualité vos coûts vont baisser. Si vous vous concentrez sur les compétences des employés, la qualité globale du service sera augmentée.


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UNITE 2.8 | Comment améliorer le turnover de salle d'opération à travers la pensée Lean? Apporter des changements au turnover en salle d'opération, améliorer l'efficacité et le bien-être des employés


• Comment concilier l'efficacité du processus et le bien - être des travailleurs?

• Quelles sont les principales caractéristiques du turnover de la SO?

• Quelles sont les mesures qui devraient être mises en œuvre afin de créer des résultats

efficaces?

• Quels sont les avantages du processus Lean pour le personnel appartenant à l'équipe?

• Comment pouvons-nous maintenir les changements positifs mis en œuvre?

La pensée Lean est une approche de gestion des aspects à la fois opérationnels et sociotechniques, donc à la fois l'efficacité des processus et le bien -être des travailleurs devraient être prises en compte par les gestionnaires des hôpitaux. La première étape pour la mise en œuvre est de créer une équipe en charge de la collecte des données sur le processus. L'équipe, composée de médecins et d'un expert de la gestion opérationnelle, devrait se réunir en un événement Kaizen dans le but de documenter la variabilité des processus et l'enregistrement conformément à la politique de contrôle des infections mises à jour. Plusieurs problèmes peuvent émerger de l'analyse des aspects précités. En particulier, les problèmes communs sont: les différentes catégories de personnel peuvent utiliser des processus différent pour nettoyer les chambres; la pression pour faire tourner les pièces plus rapidement peut conduire à des raccourcis pris et des étapes du processus ignorées. Le turnover en SO est un processus autonome (en termes de temps), avec de nombreuses étapes distinctes d'importance évidente (enlever le sang et les tissus, essuyer, le nettoyage, la configuration de la salle pour le cas suivant) .Les facteurs de complication pour ce processus

ÉTUDE DE CAS: le turnover du bloc opératoire Dans de nombreux centres médicaux, les médecins et le personnel se sentent frustrés à cause de la lenteur de turnover en salle d'opération entre les cas, ainsi que des niveaux inacceptables d'infections des patients après une chirurgie. Il en résulte des médecins menacent d'aller vers d'autres hôpitaux.


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normalement sont les nombreuses étapes et aussi la coordination de ces étapes parmi de nombreux membres du personnel sur une courte période alors que des opérations se déroulent à proximité. Si ces mesures ne sont pas suivies de près, l'efficacité du turnover et les risques d'infection peuvent augmenter. Enfin, dans de nombreux cas le turnover des effectifs en salle d'opération dans son niveau de dotation très variable et les effectifs ne sont souvent pas suffisant. De fait la SO, normalement, est une des parties les plus rentables des centres médicaux, les implications pour l'efficacité de la SO et la satisfaction (et le maintien) du médecin peuvent être importantes. Une bonne façon de procéder est l'un des articles décrivant l'étude des processus pour transformer efficacement le turnover sur les chambres ainsi que d'analyser les meilleures pratiques pour les aspects critiques du processus lié à la prévention des infections. Cela devrait prendre environ une semaine. La deuxième étape pour l'équipe est de proposer un modèle pour l’implantation du processus à l'avenir; le processus pilote devrait être ensuite testé; le test normal devrait durer au moins trois jours ouvrables. Des pratiques de travail standard devraient être élaborées et / ou affinées et elles devraient inclure une variété de meilleures pratiques pour prévenir l'infection, améliorer la sécurité des employés (comme en minimisant les risques de blessures au bas du dos, et améliorer l'efficacité (retourner les pièces plus rapidement). L'une des exigences importantes pour la mise en œuvre du nouveau processus est un modèle de dotation spécifique, qui comprend plusieurs circulateurs supplémentaires et des techniciens pour soutenir le modèle. Cette approche de travail conduit aux réalisations des objectifs fixés et aux attentes de la direction. En outre, les membres de l'équipe peuvent être fiers de leur accomplissement et confiant dans le succès du processus. Le processus décrit a commencé avec le leadership donnant à l'équipe le temps et le soutien dont ils avaient besoin de suivre un processus Lean. L'équipe a le contrôle et le processus décrit est flexible et faisable. Les membres de l'équipe ont acquis des connaissances qui persistent, les aidants à aborder les questions opérationnelles quotidiennes. Ils ont gagné la compréhension de la relation de cause à effet dans le processus. Afin de maintenir opérationnel le processus créé, il y a la nécessité du maintien d'un environnement organisationnel favorable pour permettre l'expérimentation interactive et la résolution de problèmes, les investissements et le leadership de la haute direction. L'hôpital dans son ensemble peut bénéficier de manière significative en termes d'augmentation des revenus et des profits, de meilleurs cas de patient, et une meilleure satisfaction du médecin et du personnel. Leçon apprise: Lean est un système de renforcement des organisations de l'hôpital pour le long terme. L'application de la méthodologie Lean conduit à une situation où des améliorations opérationnelles et sociotechniques se renforcent mutuellement. Le succès du processus ne réside pas dans l'artefact de l'étape de processus, mais dans le processus suivi lors de la résolution de problèmes.


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UNITE 2.9 | Comment équilibrer les aspects sociaux et techniques de la pensée Lean? Appliquer la méthodologie Lean pour résoudre les échecs sociaux, techniques et commerciaux Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvons-nous aligner les aspects sociaux et techniques dans l'approche

Lean?

• Quelles sont les principales erreurs lors de la mise en œuvre de nouvelles

technologies?

• Comment pouvons-nous résoudre le problème de l'échec de l'introduction d'une

nouvelle technologie?

• Comment pouvons-nous connaître les effets de la technologie sur les différentes

parties prenantes?

• Quelles sont les principales caractéristiques du travail de l’infirmière?

• Pourquoi l'introduction du DME était un échec professionnel, social, technique?

Dans l'approche de la pensée Lean, les gens et les processus doivent être équilibrés par les gestionnaires de soins de santé, en mettant en place un système Lean égalitaire et efficace en deux parties: les sociales et les techniques. La première est liée aux personnes et explique comment l'organisation s’engage et aligne ses gens pour atteindre son objectif. La deuxième partie, la technique, est un processus lié et concerne tous les aspects techniques, mécaniques et de processus de la façon dont le travail est conçu pour offrir de la valeur pour le client et accomplir les projets de l'organisation. Le travail d'un gestionnaire aux soins de santé est d'aligner les aspects sociaux et techniques pour atteindre l'objectif de l'organisation. Cependant, souvent, les nouvelles technologies sont mises en œuvre sans suivre l'approche bottom-up, donc en ne tenant pas compte de l'implication que ces innovations ont sur le processus et sur la satisfaction du personnel et des patients. La technologie est considérée

ÉTUDE DE CAS: La mise en œuvre du dossier médical électronique (DME) comme nouvelle technologie Dans les hôpitaux, souvent, les nouvelles technologies, comme le dossier médical électronique (DME), sont mises en œuvre de façon mécanique, avec très peu d'entrée du personnel. Cela peut conduire à la fois à une baisse soudaine de la satisfaction des patients hospitalisés en rapport avec le processus de sortie et à l'insatisfaction du personnel


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comme une routine, sans aucun égard pour la façon dont elle affecte les emplois ou le système d'accompagnement social. Le dossier médical électronique (DME), en particulier, permet aux hôpitaux d'avoir une version électronique du processus de dossier médical pour interfacer et utiliser les données dans le système électronique, ce qui a une potentielle sécurité et des avantages réglementaires; Cependant, lors de leur mise en œuvre, les gestionnaires doivent considérer les impacts que ces instruments ont sur les différentes sphères du processus. Si ce n’est pas le cas, des problèmes peuvent survenir. Les gestionnaires peuvent résoudre le problème, au premier abord, par la nomination d'un expert chargé d'enquêter sur le problème. L'expert devrait mettre en œuvre une analyse initiale concernant le processus opérationnel. Dans de nombreux cas, lors de l'analyse, les principales questions critiques émergent, comme par exemple une augmentation du temps pour compléter bilan comparatif des médicaments en raison du fait que la mise en œuvre de l'innovation technologique n’est pas reliée à un changement dans le modèle des effectifs. Ce résultat est des infirmières arrachées du chevet du patient au moment de la sortie, un moment critique pour la fermeture dans la relation avec le patient et un moteur important de la satisfaction des patients. L'expert devrait ensuite rencontrer, au cours des événements Kaizen, les différentes unités de soins infirmiers et les autres membres du personnel impliqués dans le processus et utiliser la nouvelle technologie. L'analyse des données et les avis recueillis lors d'événements Kaizen liés à la mise en œuvre du dossier médical électronique (DME) démontrent normalement qu'il y a très peu d'attention pour les interactions avec la façon dont les infirmières font leur travail (surtout au moment de la sortie du patient). De plus, souvent des tests ne sont pas effectués et les infirmières ne reçoivent pas une formation adéquate sur la façon d'utiliser les nouveaux outils. Les innovations ont le potentiel de rendre les emplois plus simples et répétitifs ou les transformer en emplois qui nécessitent plus de réflexion, de planification et de responsabilité. Ces changements affectent ceux qui exécutent ces processus (rendre les emplois simples ou répétitifs, par exemple, peut conduire à la résistance et l'anxiété). La normalisation par exemple rend les emplois plus simple et répétitif. Ces emplois ne peuvent plus être difficiles aux employés hautement qualifiés. Dans le même temps, cette complexité réduite pourrait permettre à ces tâches d’être exécutées par des professionnels moins hautement qualifiés, ce qui permet un personnel qualifié pour faire face à des patients plus complexes. En ce qui concerne les infirmières, leur travail est complexe et dynamique et la saisie des données dans le système peut devenir un temps de travail disproportionnée ce qui peut conduire à une augmentation de la charge de travail et la distraction des autres activités, telles que la prise en charge du patient jusqu'à la sortie, ce qui affecte aussi l’opinion et la satisfaction des bénéficiaires finaux. L'approche adoptée pour la sélection et le déploiement du nouvel outil n’est donc pas acceptée par le personnel (un échec social), car il inhibe flux de travail et les soins aux patients (une défaillance technique) et menacent le retour à l'hôpital des patients en raison de l'insatisfaction (un échec de l’entreprise).


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Sur la base de ces conclusions, les changements technologiques devraient être mises en œuvre Leçon apprise: lors de l'introduction d'une nouvelle technologie, l'approche Lean devrait être appliqué dès le début. Tous les aspects doivent être pris en considération, y compris l'impact sur le personnel et les patients. Avec une meilleure planification, l'implication du personnel et l'expérimentation d’un projet pilote pourrait conduire à l'intégration de la technologie dans le processus de soins infirmiers de manière proactive, par opposition à ré-activement en réponse à des conséquences inattendues.

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CHAPITRE 3

Organiser les instructions et la formation du personnel comme des

pratiques de travail conformes à la réglementation en matière de santé et

de sécurité


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UNITE 3.1 | Comment identifier et se tenir à jour avec les principaux règlements de santé et de sécurité? Identifier les principaux règlements de santé et de sécurité pour les établissements de santé Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quelles sont les principales règles de santé et de sécurité pour le secteur des soins de

santé?

• Pourquoi les règlements de santé et de sécurité sont importants pour les gestionnaires

des établissements de soins de santé?

• Quelles sont les règles générales applicables dans le secteur des soins de santé?

• Quelles règles spéciales sont adaptées à la situation dans le secteur des soins de santé?

La nature du travail des soignants, rend absolument nécessaire de faire de la santé et la sécurité une priorité dans le secteur des soins infirmiers. Non seulement les soignants sont constamment en contact avec les patients souvent gravement malades, mais ils fonctionnent également avec des instruments qui représentent des dangers potentiels pour la santé.

Il y a différents types de risques auxquels les soignants doivent faire face quotidiennement:

• Les risques biologiques tels que les infections qui peuvent être causés par des piqures accidentelles ou une mauvaise hygiène

• Les risques chimiques, y compris des médicaments puissants utilisés par exemple pour les patients atteints de cancer ou des désinfectants.

• Les risques physiques comme les radiations ionisantes. • Les risques ergonomiques qui peuvent se produire lorsque les patients immobiles

doivent être manipulés.

ÉTUDE DE CAS: Comment identifier les principaux règlements de santé et de sécurité Les règlements sanitaires et de sécurité sont très importants dans le secteur des soins de santé car des violations de ces règles peuvent entraîner des risques graves pour la santé. Il est important pour les gestionnaires d'être à jour avec les réglementations en vigueur afin d'assurer un environnement de travail sain et sécuritaire pour les employés. Il peut être difficile d'identifier les réglementations pertinentes en raison du nombre élevé de règlements qui sont mis en œuvre au niveau régional, national et Européen. Il est donc nécessaire de suivre un processus clair et choisir des sources appropriées d’informations afin de garder une trace des règlements


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• Les risques psychosociaux émergents de la charge mentale lourde que les soignants éprouvent.

Afin d'identifier les règlements pertinents, il est nécessaire d'examiner les règlements généraux concernant la santé et la sécurité au travail ainsi que la réglementation spécialement conçu pour le secteur de la santé. En général, l'institution responsable de la santé et sécurité au travail dans l’Union Européenne est l'Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail, également appelé Administration Santé et Sécurité (OSHA).

Sur le web site https://osha.europa.eu/en les directives Européennes en matière de santé et sécurité au travail peuvent être trouvées. Le site offre des informations générales ainsi que des informations qui sont particulièrement pertinent pour certains secteurs, par exemple le secteur des soins de santé. La structure du site, permet de trouver facilement des règlements pertinents pour ce secteur. Depuis que c’est le site officiel de l'OSHA, l'information fournie sur le site Web est aussi précise et valable que possible.

La principale réglementation de la santé et de la sécurité de l'UE est la directive-cadre -. Santé et Sécurité au travail Dans la présente directive, les principes généraux de prévention sont répertoriés. C’est le but de cette directive-cadre que d’assurer une protection efficace des employés grâce à la prévention, l'information, la consultation, la participation et la formation.

La directive 2010/32 / UE - la prévention des blessures par objets tranchants dans le secteur hospitalier et sanitaire représente une directive qui est particulièrement important pour le secteur des soins infirmiers. Sur la base de l'accord-cadre sur la prévention des blessures par objets tranchants dans le secteur hospitalier et sanitaire cette directive vise à la prévention des blessures par des objets tranchants médicaux, y compris les piqûres d'aiguilles.

En plus de la réglementation Européenne, il peut y avoir des règlements supplémentaires mises en œuvre au niveau national. Habituellement, il y a des sites Web nationaux, semblables au site de l'OSHA, qui fournissent des informations similaires sur une base nationale.

Afin d'identifier les règlements pertinents pour une certaine institution, il est nécessaire de considérer les différentes professions des employés ainsi que leur gamme de tâches, les instruments qu’utilisent les employés afin de s’acquitter de leurs tâches et le type et le but de l’institution.

Leçon apprise: Les accidents du travail et les maladies professionnelles sont une menace particulièrement grave pour la santé dans le secteur hospitalier et des soins de santé. Les soignants sont exposés à des risques psychosociaux biologiques, chimiques, physiques, ergonomiques. Différentes règlements de santé et de sécurité sont mis en œuvre aux niveaux régional, national et Européen. Les sites officiels des institutions qui sont responsables de la santé et sécurité au travail sur les différents niveaux offrent des informations précises et valables sur la réglementation dans ce domaine. Afin d'identifier les règlements pertinents de ces sites, les types d'employés et les tâches ainsi que le type d'établissement doivent être considérés.


UNITE 3.2 | Comment trouver des directives pertinentes concernant la réglementation en matière de santé et de sécurité? Rester à jour avec les principales règles de santé et de sécurité pour le secteur des soins de santé Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvez-vous vous tenir à jour avec les principales règles de santé et de

sécurité pour le secteur hospitalier et le secteur des soins de santé?

• Ou l'information actuelle sur les directives pertinentes peut-elle être trouvée?

• Comment les mises à jour sur les informations peuvent-elles être récupérées?

Les accidents liés au travail et les maladies professionnelles sont un risque omniprésent dans les établissements de soins de santé. Le secteur de la santé emploie environ 10% de tous les travailleurs dans toute l'Union Européenne.

Il est important pour les gestionnaires de rester à jour avec la dernière législation sur la santé et la sécurité sur une base Européenne. Les changements de réglementation peuvent souvent passer inaperçus et donc la politique de santé et de sécurité d'une institution peut rapidement devenir obsolète

L'Agence Européenne pour la sécurité et la santé au travail, également appelé Administration Sécurité et Santé (OSHA), est l'institution chargée de cette question. Sur leur site https://osha.europa.eu/en des informations actuelles sur la santé et la sécurité au travail peut être trouvées.

Les informations sur la directive générale s’appliquant à ce sujet, la directive-cadre - santé et sécurité au travail ainsi que des informations spécifiques sur les règlements pour le secteur

ÉTUDE DE CAS: Comment rester à jour avec les principales règles de santé et sécurité L'Union Européenne fournit des règles générales de santé et de sécurité ainsi que des directives spécifiques pour les travailleurs dans le secteur hospitalier et des soins de santé. Afin de maintenir la santé et la sécurité au travail dans une institution, il est important aussi de rester à jour avec les directives et les mises à jour relatives à ces directives. En raison du nombre élevé de réglementation, il peut être difficile de rester à jour avec toutes les informations pertinentes. Il est important de garder à l'esprit que ce n’est pas suffisant d’obtenir l'information sur les règlements une fois - les mises à jour et des modifications aux règlements doivent être obtenus aussi.


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hospitalier et des soins de santé, par exemple, la directive 2010/32 / UE - prévention des blessures à l'hôpital et dans le secteur des soins de santé , peuvent être récupérées sur le site Web de l'OSHA.

Afin de tenir à jour avec les règlements de santé et de sécurité sans avoir à lire régulièrement à travers tous les règlements sur le site Web de l'OSHA, il est possible de s’abonner gratuitement à un bulletin d'information par l'OSHA au https://osha.europa.eu/fr/nouvelles /OSHmail/ . Sur le site, OSHA fournit également des liens vers leurs comptes Twitter, Facebook, LinkedIn et YouTube où les dernières informations et les mises à jour concernant la santé et la sécurité au travail peuvent être trouvées. Leçon apprise: Différentes directives dans la législation Européenne abordent le sujet de la santé et la sécurité au travail et essayent de prévenir les accidents du travail et les maladies professionnelles. Les informations sur la législation Européenne en matière de santé et de sécurité peuvent être consultées sur le site Web de l'administration santé et sécurité au travail (OSHA). Des informations générales sur la législation de la santé et de la sécurité peuvent être trouvées dans la directive-cadre - santé et sécurité au travail. La directive 2010/32 / UE - la prévention des blessures par objets tranchants dans le secteur hospitalier et sanitaire aborde la question des blessures par objets tranchants dans les établissements de soins de santé. Le bulletin d'information gratuit de l’OSHA et la présence de médias sociaux de l’OSHA fournissent également des informations sur les derniers développements et les mises à jour sur la santé et la sécurité au travail.


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UNITE 3.3 | Comment mettre en œuvre des mesures de prévention pour la tension mentale et le burnout? Mettre en œuvre des mesures de prévention pour la tension mentale et l'épuisement professionnel (burnout) Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quels facteurs favorisent le développement de l'épuisement professionnel?

• Comment signes avant-coureurs de l'épuisement professionnel peuvent être identifiés

chez les employés?

• Comment les employés qui montrent des signes d'épuisement professionnel devraient-

t-ils être abordés?

• Comment la prévention du burnout peut être mise en œuvre?

Les facteurs qui favorisent le développement de l'épuisement professionnel dans les établissements de soins de santé sont de trop lourdes charges de travail, une faible autonomie, un manque d’appréciation, une mauvaise compagnie, l'absence d'équité et les conflits de valeur.

Si vos employés semblent nerveux ou surexcités, oublieux, surmenés ou fatigués, ce pourrait être un premier signe d'alerte d’un épuisement professionnel. Des maux de tête fréquents, de nombreux congés de maladie, une attitude négative envers le travail et la détérioration de la performance peuvent également être les premiers symptômes. Il est important de noter que tout le monde peut avoir un mauvais jour de temps à autre, mais si plusieurs signes avant-coureurs se produisent sur une longue période de temps il pourrait y avoir un risque élevé

ÉTUDE DE CAS: La tension mentale et l'épuisement comme une menace de santé pour les soignants Travailler comme soignant n’est pas seulement une occupation très exigeante physiquement, mais elle impose aussi de grands fardeaux psychologiques. Surtout en position de responsable, les gens peuvent expérimenter une quantité importante d’épuisement professionnel. Leur humeur peut devenir triste, leur niveau d'énergie pourrait chuter, ils pourraient même avoir de la difficulté à sortir du lit le matin. En outre, ils s’obligent à effectuer des tâches arrêtent de faire des lectures supplémentaires sur les cas médicaux qu’ils aiment en général. Ils se sentent dépassés et de plus en plus désespérés de la vie et, en dépit de leurs nombreux succès passés, souvent, ils commencent à se considérer comme un échec complet. Seules les mesures préventives qui sont prises à un stade précoce peuvent contrecarrer le développement de l'épuisement professionnel.


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pour l'employé à développer l'épuisement professionnel.

Les employés qui montrent des signes d'épuisement professionnel ne devraient en aucun cas avoir des reproches pour cela. Il est important de leur montrer de la compréhension et essayer de leur parler. Dans le dialogue, ce peut être bénéfique d'essayer de trouver la source de la tension et offrir votre soutien et votre aide.

En tant que gestionnaire, il existe différentes possibilités d'aborder la prévention de l'épuisement professionnel. Tout d'abord, il est important d'être présent et accessible et quand les circonstances l'exigent chercher activement le dialogue avec les employés. Une relation de confiance avec des collègues et des employés est cruciale. Les soignants doivent avoir la possibilité de développement personnel et de formation avancée (des programmes de mentorat, des groupes confidentiels de soutien animés par un professionnel extérieur, les programmes sabbatiques, l'implication des professionnels de la santé dans la conception de leur propre environnement de pratique, permettant la flexibilité du temps de planification pour les besoins personnels et familiaux).

Une bonne façon de faire face à l'épuisement professionnel dans un établissement est de définir des lignes directrices de prévention de l'épuisement professionnel et de communiquer activement et les rendre accessibles. Ces lignes directrices devraient comprendre:

• L'attitude de l'institution relative à la prévention de l'épuisement professionnel • Une définition de l'épuisement professionnel • Des offres de stages de formation concernant l'épuisement professionnel • Les listes de contrôle comme «Que peuvent être les premiers signes de l'épuisement

professionnel? »Ou« Que puis-je faire si je trouve des signes d'épuisement en moi-même "?

• Des personnes de contact internes • Des personnes de contact externes et des points de contact

Leçon apprise: Le burnout est un danger grave pour la santé en soins infirmiers. Il est important pour les gestionnaires d’être conscients de cette menace pour la santé des employés et de surveiller les signes avant-coureurs. La meilleure façon de prévenir l'épuisement professionnel peut être de consciemment et activement promouvoir la santé pour les professionnels de la santé - pas seulement pendant qu'ils sont en formation scolaire ou de résidence, mais dans le cheminement de carrière. Il a été démontré que le bien-être des médecins tire ses avantages de meilleurs soins des patients. Ouvertement communiquer sur le sujet peut enlever la crainte des employés d'en parler. Un outil qui peut être très utile pour établir une bonne politique de l'épuisement professionnel dans l'entreprise est un guide de prévention de l'épuisement professionnel.


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UNITE 3.4 | Comment mettre en œuvre les mesures de prévention en matière de santé et sécurité au travail? Mettre en œuvre des mesures de prévention en matière de santé et sécurité au travail Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment les mesures de prévention en matière de santé et sécurité au travail peuvent-

elles être mises en œuvre dans les établissements de soins de santé?

• Quels types de mesures de protection peuvent être prises?

• Comment l'évaluation des risques constitue la base des mesures de prévention?

Les mesures préventives concernant la santé et la sécurité au travail sont nécessaires afin d'assurer un environnement de travail sécuritaire dans les établissements de soins de santé et de minimiser les risques auxquels les soignants sont exposés. Afin de mettre en œuvre avec succès des mesures de prévention, il est nécessaire de suivre un processus clair.

Tout d'abord, les mesures de protection devraient être fondées sur une évaluation des risques de l'institution afin de s’assurer que les bonnes mesures sont prises. Cette approche garantit que les mesures préventives s’adressent aux risques qui bénéficient effectivement de ces mesures.

Après que les risques les plus importants soient identifiés, il est temps de mettre en œuvre des

ÉTUDE DE CAS: La mise en œuvre des mesures de prévention en matière de santé et sécurité au travail La santé et la sécurité au travail est particulièrement importante dans le secteur hospitalier et sanitaire car les soignants sont un groupe professionnel présentant des risques particulièrement élevés dans ce domaine. Il existe différents types de mesures de protection qui peuvent être prises afin d'assurer un milieu de travail sécuritaire pour les employés des établissements de soins de santé. Il est légalement déterminé que les travailleurs doivent être informés des mesures préventives concernant leur santé et leur sécurité. Afin de mettre en œuvre des mesures de prévention efficaces, il est nécessaire d'identifier les plus grands risques auxquels les employés sont confrontés. Il y a différentes mesures de protection qui peuvent être prises afin de réduire ces risques. Sans un processus et une structure clair pour la mise en œuvre de mesures de prévention elles sont susceptibles d'être inefficaces mieux encore coûteuses.


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mesures qui aident à contrôler ces risques. Généralement, il existe trois différentes formes de mesures de prévention qui peuvent être prises afin de réduire et de contrôler les risques de santé et de sécurité pour les employés des établissements de soins de santé:

• Les mesures techniques de protection sont destinées à éviter la probabilité d'un incident technique. Ces mesures peuvent être par exemple la prévention ou la limitation des travailleurs qui sont en contact avec des substances dangereuses. Pour cette question spécifique, nettoyage automatique fermé, désinfection ou stérilisation des machines et des systèmes efficaces de ventilation sont des exemples de mesures qui devraient être mises en œuvre dans les hôpitaux et autres établissements de soins de santé.

• Les mesures organisationnelles visent à réduire l'exposition aux risques indirects. Un exemple populaire est la séparation des activités impliquant des substances dangereuses de toute forme d’avec la prise alimentaire. Aussi les mesures d'hygiène comme le nettoyage des plans et la séparation des vêtements et des vêtements de protection entre dans cette catégorie.

• Les mesures de protection individuelle doivent être mis en œuvre par les employés eux-mêmes et peuvent être soutenus par des formations sur cette question. Ces mesures comprennent, par exemple, le port de gants de protection, des lunettes ou des masques respiratoires. Ces mesures de protection individuelle doivent être prises, quand un danger particulier pour les travailleurs demeure après que des mesures techniques et organisationnelles sont déjà mises en œuvre.

Il est nécessaire de tenir compte des risques avec le bon type de mesures afin d'assurer une prévention efficace. En outre, la formation adéquate des employés et la surveillance de l'efficacité des mesures de prévention qui sont mis en œuvre sont essentiels afin d'assurer un environnement de travail sain et sécuritaire pour les employés des établissements de soins de santé. Leçon apprise: Il est nécessaire de mettre en œuvre des mesures de prévention pour la santé et la sécurité dans les établissements de soins de santé qui soient fondées sur une évaluation des risques qui sont présents dans l'institution. Les mesures de protection peuvent être prises sur le plan technique, organisationnel et personnel. Une formation approfondie et des instructions appropriées pour les soignants sont essentielles afin de s'assurer que les mesures qui sont prises sont également respectées dans la routine quotidienne. Après la mise en œuvre de mesures de protection, il est nécessaire de surveiller leur efficacité afin d'améliorer en permanence les résultats qui sont obtenus avec ces mesures


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UNITE 3.5 | Comment sensibiliser les soignants sur la santé et la sécurité au travail Comment faire pour augmenter la responsabilité personnelle au sein du personnel grâce à l'engagement et l'encouragement de sa propre/au travail santé et sécurité Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvons-nous éviter de faire des hypothèses initiales sur ce qui peut être

«sans importance»?

• Quelles sont les responsabilités de la direction concernant la mise en œuvre de la

sécurité et de la santé dans l'organisation?

• La législation de l'UE et la législation nationale sur la santé et la sécurité au travail

couvrent-elles actuellement la plupart de ces risques?

• Comment les gestionnaires de la santé rendent leurs personnels soignants conscients

de leurs responsabilités et s’assurent que leurs compétences et attitudes les rendent

compétents dans les aspects sécurité et santé de leur travail?

• Comment les gestionnaires de la santé peuvent-ils identifier et allouer des ressources

pour la sécurité et la santé?

Les gestionnaires des établissements de santé devraient élaborer un plan pour s’acquitter de la politique de sécurité et de santé énoncée dans la Déclaration sur la sécurité. Une gestion efficace de structure doit être mise en place pour l'exécution des politiques. Les objectifs et cibles de sécurité et de santé devraient être fixés pour tous: les gestionnaires et le personnel. Les soignants doivent aussi être motivés et pouvoir travailler en toute sécurité et protéger leur santé à long terme. Les gestionnaires doivent fournir aux soignants une approche planifiée et systématique de la mise en œuvre de la politique de sécurité et de santé grâce à un efficace système de gestion de la sécurité et de la santé dont l'objectif principal est de minimiser les risques des soignants. Pour une mise en œuvre optimum, les soignants doivent être dotés d’une méthode

ÉTUDE DE CAS: Garantir l'accès des soignants à suffisamment de connaissance sur la sécurité et la santé L'amélioration de la santé et la sécurité au travail est important non seulement en termes humains, mais aussi comme moyen de s’assurer que les institutions de santé sont prospères et durables. Les institutions santé et les managers devraient s'assurer que leur personnel a un large accès à suffisamment de des connaissances, compétences ou expériences de la sécurité et de la santé afin d'identifier / gérer les risques de sécurité et de santé efficacement.


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d'évaluation des risques qui devrait être utilisée juste pour déterminer les priorités, les objectifs fixés pour l'élimination des dangers et la réduction des risques Chaque fois que possible, les risques doivent être éliminés par la sélection et la conception d’installations, de ressources de formation, d'équipements et procédés, impliquant les soignants au maximum, ce qui va leur donner la confiance et la sensibilisation à s'impliquer dans le processus de mise en œuvre. Le leadership visible et actif des gestionnaires favorise toujours une culture positive de la sécurité et de la santé pour l'institution et le personnel. Les organisations de santé devraient réaliser des examens initiaux de leur propre système de santé et de sécurité et le suivre par des examens périodiques qui pourraient être comparés avec les pratiques existantes par le biais de la participation active des soignants et du personnel chargé de la sécurité/de la santé sur:

• Les exigences actuelles de la législation sur la sécurité et la santé; • Les dispositions d'orientation sécurité et la santé dans l'établissement; • La connaissance des conseils faisant autorité, publications existantes sur la sécurité et

la santé; • La participation active des soignants par le biais des meilleures pratiques dans

l'établissement; • La vérification et l'examen des performances à apprendre des expériences des

soignants; • L’examen et la recherche concernant la connexion entre la qualité, l'environnement, la

santé et la sécurité, et de bonnes pratiques de management; • L’actualisation des programmes de formation sur la sécurité et la santé dans le but de

maintenir et / ou renforcer les compétences des soignants. Leçon apprise: Des programmes exhaustifs de prévention santé et sécurité au travail qui relient les connaissances des soignants, l'expansion des mesures de protections en sécurité et santé, peuvent renforcer l'expertise et la sensibilisation de l'environnement de travail, et peuvent également identifier et maîtriser les dangers en milieu de travail. Des connaissances à jour et claires des règles de santé et de sécurité rendent les tâches des soignants plus sûres. Les gestionnaires auront à sensibiliser les soignants dès lors qu’ils ont le sens du devoir pour leur propre santé et sécurité au travail, et la responsabilité de suivre les instructions de sécurité dans leur milieu de travail. Les gestionnaires doivent également s’assurer que lorsque qu’un danger arrive, les soignants doivent le signaler à la personne en charge de la santé et de la sécurité. Les soignants doivent savoir que leurs préoccupations se concentrent principalement sur leur propre sécurité, mais, après tout, les soignants donnent non seulement des soins aux patients, mais aussi pour les gens dans leur milieu de travail.


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UNITE 3.6 | Comment gérer et identifier les besoins de formation en matière de risques généraux dans des établissements de soins de santé? Identification des besoins de formation en matière de risques généraux dans des établissements de soins de santé Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment pouvez-vous identifier les besoins de formation en matière de risques

généraux dans des établissements de soins de santé?

• Qui a besoin de recevoir une formation sur les risques dans les établissements de soins

de santé?

• Quelle formation peut améliorer la manière dont les risques sont généralement traités?

Les établissements de soins de santé sont des lieux de travail qui ont une grande quantité de

risques pour les employés. Des patients gravement malades, des instruments médicaux

sensibles et dangereux, un grand nombre de personnes sur un petit espace de travail et de

matériaux toxiques ne sont que quelques-uns des risques potentiels cités. Afin de fournir une

formation efficace, il est nécessaire d'identifier les besoins de formation au sein de l'institution.

Les besoins de formation doivent être identifiés en suivant certaines étapes afin d'assurer que

les formations visent les bons sujets pour vos employés.

La première étape pour identifier les besoins de formation de votre institution est d'identifier

les compétences et les connaissances qui sont nécessaires aux employés pour faire leur

ÉTUDE DE CAS: Comment identifier les besoins de formation concernant les risques généraux dans les établissements de soins de santé Afin d'établir un milieu de travail sécuritaire avec le moins de risque possible pour les employés, il est important d'avoir des employés informés qui sont au courant des risques généraux dans les établissements de soins de santé. Il est donc absolument essentiel de former les soignants à l'égard des risques survenant dans les établissements de soins de santé. Les formations doivent être gérées et il est nécessaire d'être en mesure d'identifier les besoins de formation des employés. Si le besoin de formation parmi les employés apparait, il est nécessaire de leur fournir la formation nécessaire et aussi le suivi de formation afin de maintenir les soignants à jour et sensibilisés. Il est important d'identifier les bons sujets de formations pour qu'elle soit efficace. L'identification des besoins de formation peut être difficile cependant, car les employés peuvent avoir des besoins très uniques et souvent certains groupes professionnels pensent qu'ils n’ont aucun besoin de formation.


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travail d'une manière sûre et saine. Dans cet esprit, les compétences actuelles et les

connaissances des employés doivent être évaluées. Si les compétences et les connaissances

nécessaires sont comparées avec les compétences et les connaissances actuelles, il faut axer la

formation sur les lacunes.

En outre, s’il y a beaucoup d'incidents et accidents évités de justesse ayant la même cause

ou une cause semblable, la formation dans ce domaine peut aider à réduire le risque.

Il est important de toujours se rappeler que les formations ne sont pas seulement

importantes pour les employés, mais aussi pour les gestionnaires, les superviseurs et tous

ceux qui travaillent dans un établissement de soins de santé.

En plus de formations dans des domaines spécifiques de risques, des formations de

sensibilisation de base peuvent offrir de la plus-value à tous ceux qui travaillent dans un

établissement de soins de santé. Les contenus importants pour ces formations comprennent:

• Comment gérer la santé et la sécurité au travail

• Qui est responsable de cela

• Les coûts et les répercussions issus de disfonctionnement

• Comment identifier et évaluer les risques

• Quelles mesures peuvent être prises pour contrôler les risques identifiés

Leçon apprise : Les établissements de soins de santé sont inévitablement une source de risques pour la santé et la sécurité des employés. Un personnel bien formé est un personnel efficace qui peut aider un établissement de soins de santé à croître. Cependant, il est important que les gestionnaires sachent exactement quel type de formation à offrir à leur personnel. Si le conseil de gestion identifie correctement les besoins de formation au sein de l'hôpital, la qualité de la main-d'œuvre augmente constamment. Une formation qui n’est pas axée sur les bons domaines est d'autre part, généralement, une distraction coûteuse sans aucun avantage réel.

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CHAPITRE 4

Acquérir les compétences non techniques spécifiques nécessaires dans

le secteur de la santé

CHA PI TRE 4 – A cqu érir les comp étence s no n tech ni qu es spécif iqu es néce ssaire s dan s le secteu r de la santé

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UNITE 4.1 | Comment les soignants peuvent-ils développer le concept d'empathie? Mettre en œuvre le concept d'empathie chez les soignants Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quelle est la définition de l'empathie?

• Pourquoi renforcer l'empathie et les relations interpersonnelles dans les soins de santé?

• Comment mettre en œuvre l'empathie?

• Une attention particulière pour le personnel !!

• Quels sont les bénéfices pour les institutions ?

ÉTUDE DE CAS: Mise en œuvre de l'empathie chez les soignants L'empathie est un concept multidimensionnel complexe qui a des composantes émotionnelles comportementales cognitives et morales. L'empathie clinique implique une capacité à: (a) comprendre la situation, la perspective et les sentiments du patient (et leurs significations attachées); (b) communiquer cette compréhension et en vérifier l'exactitude; et (c) agir sur cette compréhension avec le patient d'une manière (thérapeutique) utile. L'empathie est le processus par lequel on tente de se projeter dans la vie d'autrui et d'imaginer une situation à partir de son point de vue. L'empathie joue un rôle important dans le soin et la guérison du patient dans son ensemble. Fournir des soins empathiques améliore la relation médecin-patient, résultant de l’amélioration des attentes des patients et de sa satisfaction. À certains moments l'environnement de soins de santé et le processus éducatif insistent trop sur les compétences technologiques, guérir la maladie plutôt que la guérison du patient, ou les aspects économiques de la médecine. Cela peut interférer avec une approche empathique dans le cadre clinique. L’hôpital d’Angers a conduit un projet pilote (par le Dr Claude Reliat) dans le département d'oncologie où les soignants et les médecins ont fait des jeux rôles avec le groupe de théâtre de l'hôpital pour développer de l'empathie en particulier dans la phase où les soignants annoncent la pathologie du patient. Cela a une grande importance pour la réussite du traitement (Université Rochester - Revue Attentes de santé).


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L'empathie clinique est une compétence médicale essentielle qui peut être enseignée et améliorée, produisant ainsi des changements dans le comportement des médecins et des patients. Les professions médicales doivent intégrer l'enseignement de l'empathie à tous les niveaux de leur travail, pour la satisfaction des patients, de leurs familles, mais aussi pour le bien-être professionnel des soignants eux-mêmes.

Un soignant qui est capable de se mettre à la place de qui il s’occupe ne pourra que fournir d'excellents soins infirmiers. (Avec la question: Comment je voudrais être traité dans cette circonstance ?).

Des recherches récentes soulignent que l’on peut enseigner l'empathie. Après avoir reçu une formation sur la reconnaissance des expressions faciales et autres signaux émotionnels non verbaux, la conscience de soi émotionnelle, des stratégies pour traiter les patients difficiles ou donner de mauvaises nouvelles cliniques, ainsi que des techniques de reconnaissance et de régulation du stress personnel, permet au personnel médical d’améliorer de manière significative son interaction avec les patients.

Avec l'intelligence émotionnelle et une formation à l'empathie, les médecins peuvent développer des relations plus empathiques avec leurs patients, améliorer leurs scores de satisfaction et produire une cascade de résultats positifs à travers un système de soins de santé.

Des formations permettront la détection et la gestion des états émotionnels des patients et donneront des moyens de réagir avec empathie et compassion, même dans les interactions difficiles. Il est également important d'apprendre au cours de ces formations des techniques spécifiques pour la gestion émotionnelle de soi, qui peuvent être facilement intégrées dans la routine quotidienne d'un professionnel médical.

La plupart des infirmières entrent dans le domaine des soins infirmiers avec l'intention d'aider les autres et fournir des soins empathique aux patients atteints de maux physiques, mentaux, émotionnels et spirituels critiques. Les infirmières empathiques et attentionnées, cependant, peuvent être victimes de la contrainte de continuer de répondre aux besoins souvent excessifs des patients et leurs familles, ce qui entraîne la fatigue de compassion. L'usure de compassion n’affecte pas seulement l'infirmière en termes de satisfaction au travail et de santé émotionnelle et physique, mais aussi l'environnement de travail en diminuant la productivité et l'augmentation de turnover.

La relation à soi des infirmières est un concept de base dans la gestion de la fatigue de la compassion. Les infirmières doivent pouvoir s’affirmer, exprimer les besoins et les valeurs personnelles, et voir l'équilibre travail-vie comme un résultat réalisable. Cette relation avec soi-même est essentielle pour optimiser sa santé, pour être empathique avec les autres, et pour être un membre productif d'un groupe de travail au sein d'un établissement de santé.


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Les hôpitaux et les fournisseurs devront faire beaucoup de bonnes choses pour obtenir des cotes de satisfaction lors de l'évaluation par les consommateurs des prestataires de santé et des systèmes d’enquêtes, mais il y a des preuves solides que l'empathie joue un rôle important dans l'établissement de relations solides et le renforcement de la satisfaction des patients.

La réduction des plaintes pour négligence professionnelle passe par une communication Patient-Santé plus efficace, les soignants qui sont en mesure de comprendre et répondre de façon adéquate aux besoins émotionnels de leurs patients sont moins susceptibles d'être frappé de poursuites pour faute professionnelle.

Leçon apprise: • La différence entre ce qui est dit, ce qui est entendu, et ce qui est compris. • Comprendre l'importance de l'expérience personnelle sur la façon dont le patient

intègre la nouvelle situation. • Importance de l'environnement du patient. • Comprendre l'importance des facteurs humains • Comprendre l'importance des compétences non techniques


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UNITE 4.2 | Comment prévenir le burnout des soignants? Prévenir le burnout des soignants Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quels sont les symptômes et les signes pour détecter l'épuisement chez les soignants?

• Quelles en sont les raisons?

• Comment le prévenir?

Table. Les symptômes de fatigue de compassion TRAVAUX CONNEXES PSYCHOLOGIQUES:

• Évitement ou avoir peur de travailler avec certains patients

• Réduction de la capacité à éprouver de l'empathie envers les patients ou les familles

• Utilisation fréquente de jours de maladie

• Manque de joie

• Sautes d'humeur • Agitation • Irritabilité • Hypersensibilité • Anxiété • L'utilisation excessive de substances:

la nicotine, l'alcool, les drogues illicites

• Dépression • Colère et Ressentiment • Perte d'objectivité • problèmes de mémoire • Manque de concentration,

d'attention, et jugement,

PHYSICAL: • Maux de tête • Les problèmes digestifs: diarrhée,

constipation, maux d'estomac • Tension musculaire • Troubles du sommeil: insomnie,

difficultés d’endormissement, trop de sommeil

• Fatigue • Symptômes cardiaques: Douleurs /

pression, palpitations, tachycardie

Certains symptômes de l'épuisement professionnel et la fatigue de la compassion sont similaires. Cependant, les facteurs distinctifs comprennent l'apparition des symptômes et l'effet sur le rôle du soignant. Dans l'épuisement le début est plus progressif et peut provoquer l'indifférence, le désengagement et le retrait auprès des patients et de l'environnement de travail. L'usure de compassion peut être plus aiguë à son apparition et peut avoir une incidence sur l’implication dans les soins aux patients ( Anewalt, 2009 ). En 1995, Figley a commenté que


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la présence de l'épuisement professionnel pouvait augmenter la probabilité de développer la fatigue de compassion.

En résumé, la pratique des soins des soignants professionnels se développe dans le contexte d'une relation empathique entre soignant et patient. Cependant, cette relation empathique nécessaire peut également contribuer à la fatigue de la compassion si des mesures conscientes ne sont pas prises pour éviter et / ou atténuer cette condition.

Pourquoi? La plupart des soignants entrent dans leur vie professionnelle avec l'intention d'aider les autres

et fournir des soins empathiques aux patients atteints sur le plan de leurs besoins physiques,

mentaux, émotionnels et spirituels. Les empathiques et les soignants, cependant, peuvent

devenir victimes de la contrainte de continuer de répondre aux besoins souvent excessifs des

patients et leurs familles, ce qui entraîne la fatigue de compassion / épuisement professionnel.

L'usure de compassion affecte non seulement le soignant en termes de satisfaction au travail

et de santé émotionnelle et physique, mais aussi l'environnement de travail en diminuant la

productivité et l'augmentation de turnover.

Comment?

Les professionnels de la santé et / ou les formateurs des soignants, y compris les infirmières gestionnaires, les infirmières cliniciennes spécialisées, et les précepteurs, peuvent aider à valider la présence de la fatigue de la compassion. Une première étape essentielle dans le développement d'un plan d'intervention est la prise de conscience du problème. En plus d'évaluer les facteurs présentés dans le tableau , une évaluation de base comprendrait la collecte de l'information suivante concernant l'infirmière impliquée:

1. Description / évaluation du milieu de travail et des conditions de travail du soignant; 2. Tendance des soignants à devenir plus impliqués; 3. Stratégies d'adaptation et gestions des crises de vie habituelles des soignants 4. Activités habituelles des soignants pour se reconstruire physiquement, mentalement,

émotionnellement et spirituellement; 5. Ouverture des soignants à l’apprentissage de nouvelles compétences pour améliorer

le bien-être personnel et professionnel.

La première étape d'intervention consiste à examiner les ressources qui sont disponibles dans le lieu de travail. La plupart des hôpitaux incluent maintenant un programme d'aide aux employés (PAE) dans le cadre de la Direction des Ressources Humaines. Le but principal du PAE est de fournir aux employés des services de counseling pour les questions personnelles et / ou professionnelles. Parler de ses préoccupations et sentiments avec une personne appropriée peut apporter un soutien et de l'espoir pour le soignant et aider à l'élaboration d'un plan d'action pour traiter la fatigue de compassion. Souvent un PAE proposera des cours formels sur des sujets pertinentes d'apprentissage tout au long de la vie, telles que la gestion du temps,


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l’équilibrer un budget, prendre soin d'un parent âgé, communiquer efficacement, et réduire le stress. Ces classes sont conçues pour diminuer le stress, améliorer l'équilibre travail-vie, et fournir de l'aide pour les employés qui connaissent des conditions telles que la fatigue de la compassion.

La recherche d'un mentor, d’un superviseur, d’une infirmière expérimentée, ou d’une infirmière qui comprend les normes et les attentes de son unité peut contribuer à identifier des stratégies qui aideront à faire face à la situation de travail actuel. Quelques exemples de stratégies utiles pourraient inclure: la modification de l'affectation ou du changement de travail; recommandation sur la durée de travail ou la réduction des heures supplémentaires; encourager la participation à une conférence; ou de s’engager dans un projet d'intérêt. Ces actions ont le potentiel d'améliorer l'environnement de travail et promouvoir l'équilibre travail-vie.

L'élaboration de stratégies de soins personnels et d’exercices de maintien en bonne santé est très importante pour la récupération de la fatigue de la compassion d'un fournisseur de soins. Les exercices de maintien en bonne santé sont ces activités auxquelles on participe sur une base régulière et qui reconstituent les niveaux d'énergie personnels et renforcent le sentiment de bien-être. Comme les soignants commencent par répondre aux besoins des autres, ils négligent souvent leurs propres besoins. Il est important pour le soignant d’identifier des stratégies de réapprovisionnement qui peuvent promouvoir le bien-être physique, émotionnel et spirituel. Un engagement à prendre soin de soi-même comprend d’avoir une nutrition, une hydratation, un sommeil et de l'exercice adéquats. Le soignant peut avoir besoin d'être encouragé à essayer une nouvelle approche de l’auto-soin, comme le yoga, les massages, la méditation ou le tai-chi, le massage léger, ou simplement se détendre dans un cadre calme et confortable.

Une autre idée est de créer un environnement confortable et relaxant dans un endroit désigné au sein de l'unité de soin. Cela peut être fait par la transformation d'une pièce disponible en une zone de relaxation.

Les conférences du personnel permettraient de discuter des situations complexes de patients. Le jour et l'heure de ces conférences sont sélectionnés conjointement par les gestionnaires et le personnel. Les membres du personnel professionnel et les auxiliaires sont invités à participer. Ces discussions peuvent porter sur les soins physiques des patients, la gestion de la douleur, des problèmes de comportement, la dynamique familiale, et / ou des facteurs de stress liés au travail. Ces forums sont utiles pour donner aux personnels la possibilité d'exprimer leurs préoccupations et leurs sentiments dans un environnement sûr et puis travailler en collaboration pour répondre à leurs préoccupations.

Leçons apprises: Il est essentiel que les soignants, les infirmières individuelles, les dirigeants de soins infirmiers, les directeurs d'hôpitaux, et les établissements de santé travaillent ensemble pour trouver des réponses pour prévenir l'épuisement professionnel. Il est important pour les infirmières de se familiariser avec les symptômes de l'épuisement professionnel et les


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stratégies d'intervention et de développer un plan personnel de soins de manière à atteindre un équilibre travail-vie sain. Il est tout aussi important que les systèmes de soins de santé investissent dans la création d'environnements de travail sains qui empêchent la fatigue de compassion et répondent aux besoins des infirmières qui subissent l'usure de compassion.


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UNITE 4.3 | Comment favoriser la communication des soignants avec les médecins? Comment favoriser la communication des soignants avec les médecins? Possibilité de coopération entre les infirmières et les médecins Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• A quoi ressemble la collaboration entre infirmières et médecins?

• Qu'est-ce que c'est? Qu'est-ce que ça pourrait être?

La place d'une infirmière dans une unité médicale, est déterminée par plusieurs facteurs , à savoir le progrès scientifique et technique qui a été fait dans le domaine médical au cours des années, l’équipement de services de santé en équipement médical , la qualification des infirmières ( auto-formation, formation, cours, études) et la normale interaction entre médecins et infirmières. Un des obstacles à la coopération entre les infirmières et les médecins, sont les stéréotypes qui sont encore présents dans l'environnement médical. Ces

ÉTUDE DE CAS: La carte médicale ordonnances Chaque patient qui va à l'hôpital veut être entouré de «bons» soins. Pour fournir de «bons» soins dans chaque hôpital, il y a une équipe thérapeutique pour fournir «bons» soins. La base de sa composition est les médecins et les infirmières, qui doivent collaborer pour le bien du patient. A quoi ressemble cette collaboration? C’est très variable. Un des problèmes est l’ordonnance médicale. Les ordonnances médicales sont souvent écrites en coopération médecin-infirmière. Leurs lectures souvent apportent son lot de problèmes. La plupart sont écrites de façon illisible, sans indication de la voie d'administration du médicament, sans dose, ce qui est dangereux pour la vie du patient. Les commandes ne sont souvent pas signées et tamponnées par un médecin – ce qui est requis par la loi polonaise. Les médecins écrivent souvent des recommandations pour la prise en charge, en oubliant d'inclure celles liées au diagnostic et au traitement. Les infirmières veulent savoir si la recommandation du médecin est nécessaire pour le diagnostic et le traitement du patient, et non pour des activités de soins infirmiers. Combien de fois un médecin incapable de lire ses collègues n’a pas ordonné la poursuite de ces médicaments, par exemple, des antibiotiques? Une question distincte est d'informer les patients sur le traitement recommandé. Souvent c’est seulement l’infirmière qui le fait quand elle effectue le soin ou administre le médicament. .


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stéréotypes diminuent le pouvoir managérial et professionnel des infirmières et les rendent totalement dépendants des médecins. Les différences qui sont remarquées dans les possibilités d’action, les perspectives, l'éducation, le revenu et le statut social des médecins et des infirmières, et en particulier les différences entre les sexes conduisent à un manque persistant de compréhension et d’acceptation mutuelle. Ces tensions peuvent être masquées dans la pratique, au chevet du patient, mais certainement exister. Il y a plusieurs raisons au manque de coopération: 1) les médecins ne semblent pas être satisfaits que infirmières deviennent indépendantes, 2) les médecins sont habitués à l’obéissance inconditionnelle des infirmières, 3) les médecins n’approuvent pas quand les infirmières discutent certaines de leurs décisions. Glinska et Lewandowska montré dans leur étude que le facteur décisif pour l’exécution du modèle de travail infirmier moderne, qui est basé en grande partie sur l'autonomie de la profession infirmière, est l'attitude de collègues tant au sein infirmiers que médicaux. D’autres études suggèrent que le stress ressenti par l'infirmière est également un facteur de perturbation d’un bon comportement. La principale source de ces stress vécus par l’infirmière est le médecin. C’est le ressenti de 60% des infirmières selon une étude menée par Zielinska-Więczkowska et Buska. Les professionnels de la santé, y compris les infirmières, sont désignés comme des professions qui sont exposées au plus haut degré d’harcèlement. Les cadres infirmiers sont susceptibles de subir du harcèlement moral, la forme la plus commune étant la critique injustifiée de travail. Une des causes du manque de coopération entre les médecins et les infirmières s’enracine dans la tradition, où un médecin est perçu comme le «père », l'infirmière joue le rôle de « mère » et le patient celui de « l’enfant ». En outre, il existe des différences résultant de différentes possibilités, perspectives, résultats et statut social opérationnels, qui sont toujours plus élevées chez les médecins. Au fil des ans, les infirmières ont été vues par les médecins et les gestionnaires comme personnel marginalisant l'importance de leur travail pour la sécurité de la santé des patients Actuellement, les médecins, le plus souvent apprécient la préparation professionnelle des infirmières, ce qui est un bon signe d’amélioration de la coopération entre ces groupes professionnels. Les médecins apprécient chez les infirmières l'absence de complexes de n’être pas médecins. Cela permet de travailler sans problèmes inutiles. Les médecins apprécient» la compétence, la responsabilité, la dextérité manuelle, la bonté des infirmières envers les autres membres du personnel. Une infirmière est pour le médecin un partenaire, qui peut être de confiance. Les médecins ont tardé à reconnaître et accepter la nécessité de l’accroissement d’autonomie et d'indépendance des infirmières. Leçon apprise: Le modèle contemporaine de soins holistique aux patients nécessite la coopération et la coresponsabilité de tous les membres de l’équipe thérapeutique professionnelle. La base pour une coopération efficace devrait être que tous les membres soient au courant des compétences, des rôles et des responsabilités de chacun, ainsi une équipe de travail avec des principes d’action et des objectifs clairs peut aider à améliorer la qualité des soins aux patients et à la famille. Plus de recherche et de preuves scientifiques sont nécessaires pour tenter d’expliquer les raisons de ces problèmes et identifier les opportunités pour une meilleure coopération entre les médecins et les infirmières.


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UNITE 4.4 | Comment améliorer la perception de l'image professionnelle des infirmières? Image professionnelle et statut social des infirmières Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quelle est l'image professionnelle des infirmières?

• Qu'est-ce que le "statut social" des infirmières?

ÉTUDE DE CAS: Enquête de l'image de la profession infirmière La coopération entre les médecins et les infirmières, historiquement problématiques, continue à susciter des discussions dans divers systèmes de soins de santé. Par conséquent, il est important de distinguer comment les infirmières considèrent leur profession par rapport aux avis des médecins. Une façon de comprendre les points de vue de base de deux professions est de sonder les étudiants - futurs médecins et infirmières. Ludmiła Marcinowicz, Danuta Zarzycka, Ewa Fejfer-Wirbał et Mary Foley ont mené deux études transversales auprès des étudiants en médecine et étudiants en sciences infirmières dans les universités de médicine en Pologne en utilisant la version polonaise de l'enquête normalisée "Enquête sur l’Image professionnelle des infirmière " (PNLS), développé par la Commission nationale de l’Association d’infirmières Américaines. L'enquête a été complétée par 900 étudiants en médecine dans leur première, troisième et sixième année, ainsi que par 815 étudiants en soins infirmiers des premières et troisièmes années. A la fois les étudiants en médecine et en soins infirmiers perçoivent les principales responsabilités des infirmières dans l'administration de médicaments, la mesure des signes vitaux, et la pratique de la thérapie intraveineuse. Les étudiants en soins infirmiers perçoivent le plus souvent les fonctions principales des infirmières comme étant de fournir un soutien aux familles de patients, des informations sur le traitement et des renseignements sur l'état de santé, ainsi que de remplir les documents. Les opinions entre étudiants en soins infirmiers et étudiants en médecine diffèrent relativement aux rôles professionnels des infirmières. Les plus grandes différences d'opinions inclus des activités des infirmières telles que l'information aux patients sur les médicaments et le remplissage des documents.


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L’infirmière fournit des services de soins de santé principalement par: la reconnaissance des conditions et des besoins de santé des patients, l'identification des problèmes de soins infirmiers, l'exercice des soins infirmiers, l'éducation sanitaire, la mise en œuvre des prescriptions médicales. Par rapport à l'approche traditionnelle, on note une augmentation significative dans les zones d'activité et une augmentation du travail en libéral. Ces changements significativement se rapporter à la relations entre les infirmières et les médecins Déterminants du statut social des infirmières:

1. Historique − association de soins de travail des femmes − évaluation négative du travail physique − travail physique en tant qu’indicateur de faible statut social. 2. Moderne − Infirmière en tant que " profession "

Quel que soit les périodes analysées, le travail des femmes est généralement sous-estimé par rapport au travail des hommes, par exemple en comparant le revenu des deux sexes. Les caractéristiques de la profession infirmière, comme une profession typiquement féminine, est l'un des facteurs de base de la "sous-cotation" du statut des infirmières. Les caractéristiques de la profession exigent de nombreuses années de formation et connaissance pro-sociale, et une orientation éthique de leurs représentants. De plus en plus, l'éducation supérieure, une meilleure préparation des infirmières et le développement de la médecine conduisent les infirmières à position la "profession". Ces facteurs contribuent à augmenter le statut social et professionnel des infirmières. Les infirmières deviennent de plus en plus qualifiées et à la fois ont plus tâches professionnelles. Cela participe d’une lutte continue à obtenir la position souhaitée et le statut adéquat dans la hiérarchie des professions médicales. Cependant elles ne sont pas reconnues ou respectées tant sur le plan professionnel que plus largement dans les cercles sociaux (l’opinion publique). État des infirmières - leur place, rôle et la position dans la division du travail - ne change pas également significativement par l'obtention d'un diplôme de l'enseignement supérieur. Amitai Etzioni souligne qu’en fait il s’agit seulement de décerner un statut professionnel et non professionnel. Une telle division dichotomique sans positions intermédiaires force les infirmières à se battre pour «Tout ou rien »en termes de prédominance de rôle subalterne dans la structure sociale. [Czarkowska, 2010] Divergences dans la détermination du statut social des infirmières Des facteurs spécifiques déterminant la position sociale des infirmières peuvent parfois apporter l’effet inverse. Certains d'entre eux, comme le niveau d’éducation élevé, la complexité du travail, la responsabilité ou la signification sociale de leur travail a un effet positif sur la position. D'autres facteurs, tels que la définition de la profession d’infirmière comme une profession auxiliaire (pas autonome) sont considérés comme dérogatoire. Ainsi,


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par exemple relativement à la note portant sur la satisfaction de la profession (2011), cela vaut la peine de mentionner qu’une infirmière (travaillant en salle d’opération) est à la première place (81% des répondants sont satisfaits de leur travail). D'autre part, nous pouvons souligner d’autres notes (positionnement des professions dans la structure sociale) comme par exemple « le classement de l’attractivité de l’emploi » fait en 2009 et présenté par le Wall Street Journal. Dans ce classement, les divers facteurs qui contribuent à la satisfaction au travail sont analysés (du salaire au point de vue de la croissance salariale et à l'intensité du stress), le travail d'un professionnel infirmier a été classé seulement 184 (Sur 200 classés). Cette profession a été reconnue comme l'une des moins attrayantes. Leçon apprise: La perception de la position des infirmières dans la société influe directement sur la relation avec patient ce qui Co détermine l’efficacité du processus de traitement. Il faudrait veiller à ce que le processus de professionnalisation du métier d’infirmiers ne fasse pas perdre l'importante de la relation entre l’infirmière et le patient, ce qui est très important dans le traitement.


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UNITE 4.5 | Comment favoriser la communication des soignants avec les patients? Comment créer les conditions de la conversation?


• Comment établir le contact avec le patient?

• Comment recevoir un patient dans la salle d'urgence?

• Comment recevoir un patient dans le service?

• Comment créer les conditions de la conversation?

• Que sont les comportements "chauds" et "froids"?

La communication interpersonnelle est la base de toutes sortes de contacts. La connaissance des règles est nécessaire pour assurer une satisfaisante relation entre les gens.

Dans les communications, à côté des mots il y a des choses également importantes: la gestuel , la position du corps, les expressions faciales , la distance entre l’ émetteur et le récepteur , l’intonation de la voix, l’accent , la rapidité d’élocution , l’organisation de l'espace dans lequel la communication a lieu , le contact visuel . Comment établir le contact avec le patient? L'adaptation aux conditions de l'hôpital se compose de deux étapes l: 1. Accueil du patient dans la salle d'urgence. 2. Accueil du patient dans le service. Accueil du patient en salle d'urgence Étapes de conversation dans la salle d'urgence :

ÉTUDE DE CAS: Accueil du patient dans la salle d'urgence La règle la plus importante pour l'accueil du patient dans la salle d'urgence est de le /la traiter d'une manière individuelle. Des patients ne peuvent pas avoir "l’énorme quantité" du travail des soignants (infirmières en particulier). L’interview devrait être effectuée dans une atmosphère paisible à l'égard de l'état mental du patient. Le comportement des soignants devrait être naturel, gentil, indépendamment de l'attitude du patient. Ainsi les soignants doivent être patients, respectueux, authentiques.


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− démarrer une conversation avec un message d'accueil, − demander au patient de s’asseoir, − faire attention à ce que la collecte d'informations n’ait pas lieu en présence de tiers,

sauf avec le consentement du patient (famille, amis), − noter de ne pas commencer une conversation avec un patient par- "Nom". Demander:

"Quel est votre nom?" ou dire, "S’il vous plaît entrez votre nom", − expliquer en détail au patient à la suite de l'accueil les procédures liées à l'hôpital.

Accueil du patient dans le service Un patient qui arrive dans un service est habituellement confus et perdu. C’est pourquoi, le soignant doit:

− saluer le patient et se présenter, − familiariser le patient avec le personnel médical présent à l’admission, − fournir des informations sur les fonctions des personnes dans le service, avec qui le

patient peut entrer en contact, − Si c’est possible, informer le patient, sur qui est un médecin, − autant que possible tenir compte des souhaits du patient concernant le choix de la

chambre, du lit, etc. − présenter le patient aux patients qui sont dans la chambre, − informer le patient des règles de rangement, − informer le patient sur ses droits, − informer le patient, où il y a des endroits à partir desquels il fonctionnera, − expliquer au patient tous les doutes concernant la recherche et le traitement, − annoncer que tous les médicaments amenés de l’extérieur devrait être pris en

consultation avec un médecin.

Comment créer les conditions de la conversation?

Il y a un impact significatif du caractère et de l’atmosphère de la conversation sur les conditions dans lesquelles la conversation a lieu. Il y a plusieurs facteurs qui jouent un rôle important dans la création d'une atmosphère agréable de conversations, comme les gestes, les expressions faciales, la posture du corps et ainsi de suite. Souvent ils sont plus importants pour créer une atmosphère de conversation que des paroles. Deux types de comportements peuvent être identifiés: " les comportements froids "et" les comportements chauds ". "Les comportements chauds" donnent l'impression d'une attitude positive pour le contact. "Les comportements froids" sont un signal de blocage de communication et renvoient à un sentiment d’hostilité, d'antipathie ou d’indifférence. "Les comportements chauds» comprennent: regarder dans les yeux, toucher les mains de l'interlocuteur, de fréquent sourires, des mouvements de tête de confirmation, le contentement, la paix synoptique, un large sourire, une position du corps détendue, une


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inclinaison de l’interlocuteur, des gestes ouverts, une distance adaptée de l’interlocuteur, une gesticulation animée, un ton de la voix agréable et calme. "Les comportements froids» comprennent: éviter le contact visuel, éviter le toucher, de la lourdeur, aucun mouvement de la tête, un ballonnement des lèvres, des sourcils froncés, des lèvres pincées, une position du corps verrouillée, un écart par rapport à l’interlocuteur, les bras croisés, les poings serrés, les mains dans les poches, trop loin de l'interlocuteur, les mains jointes, un ton de la voix bruyant. Leçon apprise: L’aptitude à communiquer des soignants avec une personne/ patients malade est l'essence des soins médicaux. La communication avec la famille du patient est également importante, afin de les mettre dans le processus de soins, de leur montrer l'importance de leur rôle au cours de la maladie. La base du contact des soignants avec les patients est d'évaluer l’état mental du patient. Le malade n’exprime pas toujours ce qu'il / elle se sent. L'attitude du patient est le premier message pour le soignant, comment le patient suit les recommandations des soignants. Le patient silencieux «parle» aussi. Pour pouvoir s’y retrouver et surmonter les difficultés de cette situation le soignant devrait respecter les consignes suivantes:

− respect le silence du patient − ne pas forcer le contact verbal − le patient silencieux s’évade peut-être dans " son " monde sécurisé sans souffrir -

respectez cela − indépendamment de savoir si cela répond à vos attentes ou non - avec bonté et sans

inquiétude, ne montrez pas d’insatisfaction à son constant silence − si le patient adopte l'attitude de silence comme moyen de lutter contre la maladie -

supportez-le − essayer sur la base de l'observation et le contact avec la famille de déterminer la cause

du silence − la règle la plus importante de la conversation est de dire la vérité!

Possibilité de transférer des informations concernant le traitement Le diagnostic et le pronostic de la maladie sont transmis par le médecin. Mais le rôle du soignant (surtout infirmière) dans cette situation, qui est de fournir des informations sur la maladie au patient et à sa famille est tout simplement inestimable. Parce que c’est l’infirmière qui reste avec le patient lorsque le médecin a donné le message. Il est important d’observer les principes suivants:

− ne pas donner à un patient trop de détails médicaux de sa maladie, − la langue doit être adapté au niveau du patient, n’utilisez pas de compliqués concepts

médicaux, − les patients devraient être autorisés à exprimer leur opinion,


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− les soignants doivent montrer de la compassion et la compréhension − lors d'une conversation minimisez les aspects négatifs de la maladie et soulignez ce qui

peut être fait pour y faire face L'infirmière, participant activement au processus de traitement, qui œuvre avec le médecin est un lien indirecte entre lui et le patient.


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UNITE 4.6 | Comment promouvoir l'écoute active des soignants? Comment favoriser la communication des soignants avec les patients? Comment écouter? Comment parler pour être bien compris? Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Comment écouter le patient?

• Qu’est-ce que l’écoute active ?

• Comment parler pour être bien compris?

Le principe de base de l’écoute active est une réelle ouverture de ce que notre interlocuteur dit. Il est important de focaliser votre attention complète sur la personne parlant et les mots exprimés. Certaines recommandations tout en écoutant le patient :

− Ne parlez pas à d'autres personnes − ne pensez pas vos questions − n’hésitez pas sur ce que vous répondez − écoutez le patient, concentrez sur lui toute votre attention − écoutez le patient, faites aussi attention aux signaux envoyés par le non verbal.

ÉTUDE DE CAS: Le rôle de la communication efficace Une communication efficace est essentielle dans nos vies personnelles et professionnelles. Les malentendus entre les patients et les soignants peuvent coûter du temps, des relations et conduire à des erreurs fatales. Qu'elle soit verbale, non verbale ou écrite, apprendre à communiquer aidera efficacement tous les aspects de votre vie, et est quelque chose que qui peut être pratiqué et amélioré tous les jours. Apprendre à écouter est important, en particulier dans des affrontements ou des situations de communication difficiles. L’utilisation de signaux non verbaux pour communiquer l'attention et encourager l'auditeur le mettra dans une ambiance confortable. Cela comprend la prise de contact des yeux pour laisser savoir à votre interlocuteur que vous lui donnez toute votre attention, ou hocher la tête périodiquement. Paraphraser l’information permet une pause dans la conversation afin que les participants puissent réfléchir à ce qui est dit. Poser des questions si vous avez besoin d'aide et de compréhension, puis résumer ce que vous entendez. Si vous avez besoin de plus amples informations, demandez-le d'une manière qui permet aux autres participants de clarifier et qui lui fait sentir qu’il/elle est la partie centrale du processus


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La compétence à l'écoute implique également envoyer des signaux à la personne qui parle, prouvant que nous suivons le cours de sa parole, et que nous sommes intéressés à ce que la personne dit. Le rôle de tels signaux peut être différent:

− signaux d’assentiment - " oui «, " euh ", hocher la tête, − des questions concernant le contenu présenté par l'interlocuteur, − répéter de temps en temps dans nos propres mots le contenu qui nous semble

important − réponse synoptique par exemple sourire.

L’absence de ces signaux par l’auditeur met l'orateur dans un inconfort extrême. Un principe important de l’écoute active est de se concentrer sur le contenu essentiel de la parole, et pas sur des détails l'accompagnant. Typiquement, notre interlocuteur nous dit quelque chose, a un but. Le patient nous parle de choses importantes pour lui, parce que par exemple il / elle attend un soutien ou veut se confronter. Demander à quelqu'un des détails sans importance du point de vue de son discours, provoque que l'orateur perd le fil et a un sentiment de manque total de compréhension de la part de l'auditeur. Les erreurs les plus courantes :

− succomber aux émotions et augmenter l’insatisfaction, l'anxiété ou la frustration sur l’interlocuteur,

− reporter la conversation avec le mot " plus tard ", le report de la conversation, suppose un temps spécifique que vous pouvez passer avec une autre personne, par exemple «dans dix minutes ",

− Prendre des notes durant la conversation. Comment parler pour être bien compris? Une importante question à laquelle nous devons faire attention dans le contact avec un autre être humain, est de prendre en compte, à qui nous parlons et ajuster notre langage aux capacités de l’auditeur. En contact avec un patient, ne pas utiliser des mots spécialisés ou des phrases médicales. Pour le patient, la signification de ces mots pourrait ne pas être évidente. Si au cours de la discussion vous utilisez un terme technique, essayez de l'expliquer au patient sous une forme accessible et de manière compréhensible. Les informations devraient être fournies d’une façon complète et claire. Exemples de situations dans lesquelles le soignant / infirmière applique le raccourci :

1. En donnant un médicament sous forme de suppositoire, l'infirmière dit, " S’il vous plaît prenez-le". Le patient, ne connaissant pas ce médicament, l'avale.

2. L'infirmière dit au patient: "S’il vous plaît déshabillez-vous. " Le patient est confus, ne sachant pas quel vêtement enlever.

Pour parler au patient, ne pas utiliser des raccourcis. En parlant au patient, faites attention de ne pas parler trop rapidement. En parlant, regardez les réactions de votre patient.


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L'écoute active L'écoute active exige de la souplesse dans la conversation pour aider, mieux comprendre le patient et à la fois lui communiquer de la compréhension. Elle se compose de techniques telles que: accusé de réception, précision, paraphrase, reflétant les sentiments et reflétant les besoins. Accusé de réception C’est la réponse à l'entretien et l’expression du patient. Ceux sont des expressions telles que "oui», "oh", "ah", "c’est intéressant, " il est intéressant», ainsi que de plus mises au point, exprimées sous la forme de questions ouvertes, faisant référence à ce que le patient dit. Spécification Les spécifications techniques adoptent la forme de questions comme : "Que voulez-vous dire ? "," Qu'est-ce que signifie pour vous? "," Qu'est-ce que c’est? "," Comment cela s’exprime-t-il? "; "Pouvez-vous dire quelque chose de plus à ce sujet?", Etc. Paraphrase Cette technique consiste à répéter avec ses propres mots les dires du patient. La parole peut peut-être commencer comme suit: "Je comprends cela." "Si je comprends bien, vous voulez dire ..."; "Pensez-vous que ...", "Donc, à votre avis ...", etc. Réflexion des sentiments La technique de réflexion des sentiments: 1) permet un meilleur contrôle des sentiments du patient, 2) contribue à atténuer les sentiments par la manifestation d’une compréhension au moment où ils sont exprimés, 3) aide à partager les sentiments avec un auditeur attentif, 4) contribue à accepter le sentiment comme une part de sa propre interne expérience. Les déclarations typiques appartenant à la technique de réflexion de sentiments peut ressembler à ceci: " J’ai l'impression que cette information vous rend triste "; " Je vois que vous êtes blessé "; " Je comprends que dans cette situation vous vous sentez très seul "; " J’entends que vous êtes très ennuyé", etc. Réflexion des besoins Repose sur une appellation correcte de ce qui est caché dans l’émotion du patient, et ce qui en est la source. Des exemples de déclarations qui reflètent les besoins du patient peut être quelque chose comme: " Je comprends que vous souhaitez que les infirmières consacrent plus d'attention aux patients "; "C’est ce que vous dites, cela signifie que vous aimeriez être sûr que le traitement est réussie "; " Je comprends que vous vouliez vous sentir en sécurité lors de la pose de la canule "; " Je sens que vous voulez en savoir plus sur les soins des blessures ? Leçon apprise: La technique de l’écoute active devrait être largement reconnu comme une partie intégrale de toute procédure de soins et de médecine. Les soins privés d’éléments de psychologie, d’une approche thérapeutique la communication avec le patient, perdent sérieusement de leur efficacité et prennent une forme déformée et incomplète. C’est


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seulement en conjonction avec une communication thérapeutique qu’on obtient de la qualité, suffisante pour la nature psychosomatique des attentes et besoins des patients.


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UNITE 4.7 | Comment promouvoir la conciliation travail - vie chez les soignants?

Promouvoir l’équilibre travail - de vie chez les soignants Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Qu'est-ce l’équilibre travail - vie?

• Quelle est la responsabilité de l'employeur?

• Comment parvenir à la conciliation travail - vie?

• Quelles sont les conséquences d'un équilibre travail-vie?

Responsabilité de l'employeur

Les entreprises ont commencé à réaliser combien l'équilibre travail-vie est important pour la productivité et la créativité de leurs employés. Les recherches menées par l'Institut de recherche Kenexa en 2007 montrent que ces employés qui étaient plus favorables aux efforts de leur organisation pour soutenir l'équilibre travail-vie ont également indiqué une intention beaucoup plus faible de quitter l'organisation, plus de fierté pour leur organisation, une volonté de la recommander comme lieu de travail et la satisfaction globale au travail. Les employeurs peuvent offrir une gamme de différents programmes et initiatives, telles que les arrangements de travail flexibles sous forme de travail à temps partiel, occasionnels et le télétravail. Les employeurs plus proactifs peuvent fournir un congé obligatoire, des heures maximum strictes et favoriser un environnement qui encourage les employés à ne pas continuer à travailler après les heures.

Selon Stewart Friedman-professeur de gestion et directeur fondateur du Programme de leadership de l’école Wharton et de son projet d'intégration travail / vie, une mentalité "d’uniformité" dans la gestion des ressources humaines perpétue souvent de la frustration chez les employés. "Ce n’est pas un problème rare dans de nombreux domaines des ressources humaines où, par souci d'égalité, il y a une politique standard qui est mise en œuvre d'une manière qui est universellement applicable - [même si] la vie de chacun est différente et que

ÉTUDE DE CAS L'équilibre travail-vie est un concept incluant la hiérarchisation adéquate entre «travail» (carrière et ambition) et "mode de vie" (santé, plaisir, loisirs, famille et développement spirituel / méditation). Ce phénomène a fait l'objet de l'intérêt des employeurs, des psychologues et des sociologues du monde entier. Comment travailler pour vivre et travailler normalement en même temps, quand vous êtes un soignant?


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tout le monde a besoin de choses différentes en termes de comment d'intégrer les différentes pièces. Il faut que ce soit personnalisé ". La recherche de Friedman indique que la solution réside dans l'approche des composantes du travail, la maison, la communauté, et même comme un système complet. Au lieu de prendre une approche à somme zéro, le programme de leadership total de Friedman enseigne aux professionnels comment la poursuite avec succès de "quatre voies gagnantes" –améliore les performances dans toutes les parties de la vie.

Bien que les employeurs offrent de nombreuses possibilités pour aider leurs employés à concilier travail et vie, ces opportunités peuvent être prises pour certains employés de sexe féminin. Même si l'organisation offre des options à temps partiel, de nombreuses femmes n’en profiteront pas car ce type d'arrangement est souvent considéré comme une "impasse professionnelle".

Equilibre travail - vie dans la pratique Il y a plusieurs facteurs qui influent sur l’harmonieuse fusion vie professionnelle et privée. Les plus importants sont les suivants:

• disponibilité des services de soins : crèches, nounous salaires etc.; • règlements concernant les possibilités d'emploi flexible et les facilités introduites pour

les employés / parents; • les conditions sociales et culturelles associées à l'éthique du travail, le désir des

employeurs et les employés à trouver un équilibre entre les différentes sphères de la vie;

• situation sur le marché du travail.

Comment réaliser cet état? Premièrement: L’objectif

Nous faisons ce que nous pensons que nous devrions faire, nous imitons les autres, nous ne sentons pas l’harmonie intérieure, parce nous ne savons pas ce que nous voulons. Savez-vous quels besoins sont satisfaits dans votre emploi actuel ? Le travail est-il compatible avec notre système de valeurs ? Savez-vous pourquoi vous êtes dans cette entreprise-là, à ce poste particulier? Est-ce votre choix conscient ou un accident?

Nous devons fixer les objectifs et besoins dans tous les domaines de nos vies, tels que la santé, le développement personnel, l’éducation, la famille et les amis, la relation, la carrière, Finance / Argent, l'environnement, les tâches de bienfaisance, l’assistance aux plus vulnérables dans la société, les loisirs.

Deuxièmement: Les priorités


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Si vous avez déjà défini le but et compris vos besoins, vous devez déterminer leur ordre. Vous devez savoir quoi pour vous concentrer dessus. C’est important parce que souvent ce sont les coutumes et les habitudes qui nous guident - pas toujours nécessaires et appropriées.

Troisièmement: Les normes

Nous devrions nous rappeler que les normes sont nos choix, pas contraints. Mettons la barre haute dans les zones dont nous dépendons. Après tout, rencontrer d'autres personnes qui ont des normes différentes. Vous prenez l'entière responsabilité de ce que vous faites, parce que la responsabilité est la seule chose qui ne peut être déléguée. Quatrièmement : Les limites Comprendre les buts et être conscient de soi-même peut réduire la frustration et augmenter l’efficacité au travail et aussi dans la vie privée. Les limites définissent qui nous sommes, ce que d'autres peuvent faire à notre présence ou par rapport à nous. Tout d'abord, nous avons besoin de les connaitre. Puis informer, mais plutôt éduquer les autres. Les limites sont mises afin de régenter la vie. S’il n'y a pas de limites définies, les autres commencent à nous guider (systèmes politiques anti - démocratique, l'influence de la religion, le fascisme, le manque de volonté libre - thèse d'un Français philosophe Jean Paul Sartre). La recherche montre qu’un sens de l'équilibre travail-vie est significativement affecté par l’environnement social compris comme : les relations formelles associées aux dépendances hiérarchiques, et groupes de travail, ainsi que les relations informelles basées sur des contacts personnels des employés. Les facteurs suivant influencent significativement l’équilibre travail-vie des employés:

− style de management du supérieur, − les compétences d'un employé à présenter clairement les besoins liés à sa vie

personnelle et professionnelle au superviseur, − la compréhension du supérieur pour les besoins privés et professionnels d'un employé − l'affirmation de soi d'un employé dans le respect de ses besoins personnels et

professionnels, − la connaissance des employés dans le champ des droits des travailleurs et le degré de

leur respect par l'employeur, − l’atmosphère satisfaisante en milieu de travail, − la connaissance des objectifs de l'entreprise et le sentiment d'importance du travail de

l'employé pour leur mise en œuvre, − le sentiment de sécurité de l’employé.

Conséquences du déséquilibre travail-vie Un certain nombre de différentes études ont montrées que le conflit entre travail et vie privée génère un certain nombre de conséquences négatives:

− impact négatif sur l'employé


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La gravité plus élevé du conflit travail et la vie, le niveau plus élevé de stress professionnel expérimenté et un risque plus élevé d'épuisement professionnel.

− impact négatif sur l’entreprise Le conflit entre le travail et la vie peut réduire la participation des employés au travail qu'ils effectuent. L’expérience de tel conflit est associée à une diminution la productivité et de l'efficacité des employés. Il y avait une importante corrélation entre l'intensité du conflit et l'intention de quitter le travail.

− impact négatif sur la famille La baisse d’intensité de conflit est associée à une satisfaction supérieure dans le mariage et la vie familiale et un fonctionnement plus efficace dans la famille [Allen 2000]. L'équilibre travail-vie est associé à un plus grand bonheur dans le mariage et un plus équitable partage des responsabilités entre mari et femme.

Leçon apprise: Jusqu'à récemment, les employeurs souvent essayé de clairement séparer la vie et le travail de leurs employés. Il s’avère cependant que c’est nécessaire de trouver un équilibre entre les différentes sphères de la vie des employés. La mise en œuvre de procédures dans le domaine de l’équilibre travail-vie est rentable non seulement pour les employés mais aussi rentable dans toute l'entreprise. Les chercheurs ont reconnu cette idée aussi comme une occasion de développement plus harmonieux et sans conflit de la société dans laquelle la réussite professionnelle n’aurait pas à signifier de défaite dans la sphère privée.

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CHAPITRE 5

Manager un effectif différencié en ce qui concerne la spécialisation et

l'internationalisation qui favorisera à l'avenir la mobilité des professionnels,

des stagiaires et des formateurs

CHA PI TRE 5 - M anager u n effect i f d i f férencié en ce qu i concerne la spécial i sat io n et l ' i ntern ation al is at ion qu i favorisera à l 'a venir la m ob i l i té des professio nn els, des stagiaires et des formateu rs

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UNITE 5.1 | Comment gérer un effectif différencié en ce qui concerne la spécialisation et l'internationalisation? Manipulation d’une main-d'œuvre différenciée Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quelles sont les approches stratégiques pour gérer la migration des travailleurs de la

santé?

• Comment gérer l’augmentation la spécialisation de la main-d'œuvre dans un cadre de

soins de santé?

• Comment un manager peut trouver l'équilibre entre la spécialisation et

l'internationalisation dans un milieu de soins de santé?

• Comment un gestionnaire de soins de santé est-il en mesure d'imposer un discours

spécifique de la diversité ancrée dans une logique globale de performance?

ÉTUDE DE CAS La clientèle d'un hôpital grec, à proximité des frontières albanaises, est à la fois grecque et albanaise. Le service de la qualité de l'hôpital reçoit chaque année un nombre considérable de malentendus, des erreurs médicales et des plaintes. En conséquence, le niveau du turnover dans le personnel médical et paramédical a été augmenté. En réponse à la demande croissante de soins adaptés à la culture de patients, les gestionnaires d'hôpitaux ont commencé à embaucher des employés ayant diverses origines culturelles et installés deux médiateurs afin de gérer d'éventuels conflits interculturels. Des musulmans et des infirmières albanaises ont été embauchés afin d'aider à fournir des services culturellement appropriés et agir comme traducteurs lorsque les patients ne parlent pas grec et en tant que médiateurs dans la prestation de soins. Grâce à leurs connaissances culturelles et linguistiques les infirmières et des médiateurs fournissent des informations de base (c’est à dire de naissance, des actes chirurgicaux, etc.) et résolvent les conflits liés à la culture. En outre, l'hôpital a mis en place un programme de formation pour le personnel médical et paramédical centré sur leur donner l'occasion d'approfondir leur acquis de formation en travaillant en Albanie sur une base de rotation (pour 1-2 mois). Cette mesure d'atténuation limitée non seulement le turnover du personnel, mais contribue aussi à la spécialisation du personnel.


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La majorité des organisations de soins de santé font face à des phénomènes de migration en raison de taux de chômage élevé dans le marché de la santé du pays d'origine, à l'accroissement des possibilités qu'offrent les nouvelles technologies, à la reconnaissance plus élevée et un meilleur environnement du personnel de santé dans les pays riches ou en raison de formations spécialisées dans d'autres pays . Surtout, la libéralisation des services et la libre circulation des personnes contribuent à une mobilité croissante des travailleurs de la santé. Même si chaque gestionnaire de la santé doit développer sa propre stratégie pour faire face à la question des migrations dans son propre contexte, il y a certains éléments communs qui doivent être pris en considération. Dans les organisations de soins de santé, il y a beaucoup de concurrence et de chevauchement des sous-groupes professionnels. Médecins, infirmières, et autres professionnels de santé et même de services sociaux, personnel administratif travaillent quotidiennement en coopération. Hautement qualifiés et différenciés ils travaillent souvent de manière isolée en négligeant les connexions avec le reste du personnel. La gestion de la diversité est l'élément clé pour gérer cette main-d'œuvre spécialisée et différenciée. Faciliter les échanges entre le personnel et le développement de programmes communs de formation sont deux des principaux outils de gestion de la diversité, car ils contribuent à échanger les meilleures pratiques et analyser les malentendus dus aux différences culturelles. Le programme de formation basé sur un système de rotation, décrit dans l'étude de cas, constitue un moyen novateur pour faciliter l'échange, l'apprentissage et la spécialisation du personnel. D’autres activités de réseautage peuvent être organisées par les gestionnaires de la santé afin de relier les services déconnectés suite à une spécialisation. Un employé de la santé doit pouvoir être informés tant des services de logement que de transport locaux. Ces informations constituent des incitations à retenir le personnel dans des zones géographiquement isolées et donc, à répondre à l'augmentation de la migration du personnel en raison de l'internationalisation. Les gestionnaires de la santé doivent aider les travailleurs internationaux et spécialisés à bien s’intégrer et ne pas se marginaliser par la mise en place de conseils personnels fournissant au personnel étranger l'information et l'aide au logement et aux questions culturelles. Des programmes d'insertion spéciaux devraient être prévus pour le personnel médical et paramédical spécialisés venant de l'étranger, surtout quand il peut y avoir des problèmes de langue. Généralement, les personnes de contact (tels que les médiateurs) constituent une stratégie efficace pour intégrer les nouveaux personnel spécialisés ou internationaux à l'hôpital. Enfin, les responsabilités doivent être clarifiées et partagées entre le personnel spécialisé afin de parvenir à une collaboration efficace. Leçon apprise: La majorité des organisations de soins de santé font face à des phénomènes de migration en raison de plusieurs facteurs. La diversité de management est l'élément clé pour gérer cette main-d'œuvre spécialisée et différenciée.


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UNITE 5.2 | Comment construire une équipe et atteindre les meilleures performances de l'équipe? Promouvoir la coordination


• Comment les gestionnaires de la santé devraient prendre des mesures pour renforcer et

construire leur équipe?

• Comment gérons-nous les personnes de différents milieux à l'hôpital?

• Comment pouvons-nous communiquer efficacement avec l'autre?

• Comment pouvons-nous identifier les problèmes à affronter en adoptant une stratégie

de développement d'une activité axée sur une équipe opérationnelle?

ÉTUDE DE CAS: La lutte contre la fragmentation des soins de santé et le manque de coordination en organisant des activités de consolidation d'équipe L'optimisation des ressources humaines de la santé de l'hôpital de la manière la plus rentable passe souvent par une approche intégrative. Les programmes de gestion de cas bien conçus sont un facteur clé dans l'utilisation efficace des ressources de l'hôpital, pour réduire les coûts, améliorer la performance individuelle de l'hôpital et accroître la qualité des soins. Un directeur d'hôpital a décidé de mettre en œuvre un modèle de gestion des cas afin de soutenir une approche globale de gestion de la qualité et de collaboration entre les prestataires de soins dans toutes les disciplines, y compris la famille et les professionnels sociaux dans la planification de la sortie du patient. Cependant, un projet similaire avait été rejeté par les travailleurs quelques années auparavant. La mise en œuvre d'une telle approche intégrative a avait été très difficile en raison de la structure hiérarchique de l'hôpital et le manque de collaboration entre les médecins, les infirmières et le personnel médical. Afin de trouver une solution à cette fragmentation et d'encourager la participation de tous les employés, le directeur de l'hôpital a décidé d'organiser un jeu de rôles d'équipe innovant -appelé "formes aveugles" - renforçant la collaboration entre et au sein de la hiérarchie de l'hôpital. Ce jeu de construction d'équipe vise à familiariser les travailleurs avec l'enseignement d’études de cas et des études de terrain d'une manière agréable et divertissante. Un an plus tard, la nouvelle méthode a été mise en œuvre et certaines de ses activités ont été partiellement initiées par les infirmières et les médecins.


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La complexité et la fragmentation des hôpitaux est souvent associée à un modèle de gestion hiérarchique puissant. Produire de la synergie entre les médecins, les infirmières et le personnel administratif semble l'un des tâches des gestionnaires les plus difficiles en raison de la différenciation de leurs objectifs, des traditions, des styles de travail et des mandats. Certains des principaux responsables des problèmes rencontrés sont le manque d'intégration mutuelle, la communication et le temps, l'idée fausse des travailleurs et un niveau élevé de turnover. Le travail d’équipe de n’est pas la panacée, mais il constitue l'une des solutions les plus efficaces pour obtenir le meilleur rendement de l'équipe. Tout d'abord, il est important de noter trois facteurs clés efficaces identifiés comme contribuant à un travail d’équipe collaboratif: un leadership solide mais souple, de fréquentes et multidisciplinaires réunions d'équipe et un support organisationnel innovant. En d'autres termes, un gestionnaire de la santé doit être un leader créatif démocratique.

Un leadership solide et flexible dans un hôpital ne repose pas sur une seule personne. Les gestionnaires d'hôpitaux gèrent un personnel médical, paramédical et administratif et s’assurer que tout le monde joue un rôle dans la prestation de soins sécuritaires et efficaces pour les patients. Un directeur de l'hôpital identifie les forces individuelles et les styles de travail préférés, et a de fortes capacités de résolution de problèmes.

Si vous êtes un gestionnaire de santé, vous devez faire attention à vos interactions avec votre équipe et vous poser les questions suivantes: Avez-vous inspiré votre équipe? Êtes-vous attentif à leurs demandes et leurs désirs? Si certains membres de votre équipe vient à vous pour de l’aide, vous devez toujours être prêts à les aider à travailler sur n’importe quelle question. La politique de la porte ouverte est essentielle et souvent vous devez faire des réunions multidisciplinaires afin de trouver le bon outil / soutien organisationnel à leur problème.

Chaque directeur d'hôpital doit être démocratique et devrait encourager la participation des employés. Même si cela prend beaucoup de temps, un gestionnaire de la santé doit prendre son temps pour constituer des équipes motivées, contrôler en continu les progrès de chaque équipe et communiquer avec le formel et l'informel et les équipes informelles. Les organisations de santé ont souvent des difficultés à mettre en œuvre de nouvelles mesures et des plans de travail en raison des travailleurs de profil pluridisciplinaire (personnel médical, infirmières, services de restauration, les métiers de l'administration). Des réunions multidisciplinaires devraient être organisées régulièrement. Le soutien organisationnel afin de construire et de réaliser la meilleure performance de l'équipe dans cette étude de cas est l'organisation de jeux de construction d’équipe. Ces jeux visent à dépasser les difficultés de communication. Ils constituent une occasion de parvenir à se connaître. Néanmoins les jeux d'équipe ne sont pas bien connus des hôpitaux. En général, les activités de collaboration sans connexion avec le cœur de métier (soins aux patients) dans le lieu de travail sont absents des hôpitaux. Un effort commun pour créer régulièrement les


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bulletins de l'hôpital, organiser des ateliers collectifs créatifs traitant des sujets de la vie ou des pauses café communes réglementées dans différentes parties de l'hôpital, pour réaliser des films courts par les médecins et les infirmières sur la vie à l'hôpital ou pour créer une équipe de football des travailleurs de l'hôpital sont des façons créatives pour gérer et dépasser le cloisonnement. Etre innovant et créatif est un moyen de construire une équipe et de réaliser de meilleure performance. En organisant des activités de consolidation d'équipe, vous donnez à vos employés de l'hôpital la chance d'avoir du plaisir, de partager plus sur eux-mêmes et pour leur enseigner indirectement diverses compétences de travail en équipe (tels que l'autonomisation individuelle et collective, l’amélioration des canaux de communication, une meilleure prise de décision et de résolution de problèmes, etc.) .En outre, lorsque les employés se sentent appréciés, ils travaillent ensemble plus efficacement. En se souvenant d'agréables moments de travail pendant les jeux de team building, les employés expriment leur gratitude les uns pour les autres. Leçon apprise: Depuis que la synergie des ressources humaines est au cœur de la performance de l'équipe, nous avons à mener, initier, former et soutenir les employés pour coordonner des projets. Les employés doivent être traités comme une équipe. L'efficacité des équipes dépend de la connaissance de leurs tâches et désirs respectifs, de la volonté de coopérer, des valeurs communes etc. Les incitations innovantes telles que les jeux de team building contribuent à obtenir des résultats positifs et constituent une stratégie intelligente pour le gestionnaire afin de gérer une main-d’œuvre différenciée en ce qui concerne la spécialisation.


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UNITE 5.3 | Comment identifier les sources de conflits et les résoudre? Gérer l'intelligence émotionnelle dans un hôpital afin de prévenir et de résoudre les situations de conflit Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quels sont les moyens de prévenir les conflits en milieu de travail?

• Comment un gestionnaire peut-il identifier les causes d'un conflit et comment peut-il

intervenir afin de prévenir d'autres comportements perturbateurs?

• Comment les gestionnaires de soins de santé peuvent-ils prendre en compte dans leurs

tâches quotidiennes l'intelligence émotionnelle du personnel de santé?

• Quels sont les moyens les plus efficaces pour résoudre un conflit?

Les conflits en milieu de travail sont une conséquence inévitable de la vie professionnelle. Ainsi,

ÉTUDE DE CAS Il y a ces 3 dernières années, une augmentation de violents affrontements au sein du personnel infirmier à l'hôpital X. Dans la dernière enquête de satisfaction plus de la moitié des infirmières ont déclarées qu'un acte de violence (verbale et / ou physique) avait eu lieu sur leur lieu de travail. Les infirmières concernées ont perdu la motivation et deviennent mécontentes et cela a conduit à un comportement indifférent et irresponsable au travail. Le nouveau directeur de l'hôpital prêt à comprendre ces actes et ces malentendus, les conflits et les situations stressantes a établi un nouveau processus: un '' bureau de l'intelligence émotionnelle '' a été installé à 500 mètres du bâtiment principal de l'hôpital. Son objectif était de guérir les relations abimées en tant que composante de la résolution. Les parties en cause devaient se rencontrer dans ce bureau lors de réunions en face-à-face informelles. Dans le bureau des mini jeux en ligne favorisant l'intelligence émotionnelle étaient disponibles et les parties intéressées ont été invitées à jouer à ce jeu avant chaque réunion. Si le conflit n’était pas résolu, après trois réunions consécutives, un médiateur externe a été nommé par le directeur afin de faciliter le dialogue. Ces processus et activités informels (mise en œuvre du bureau et installation de mini-jeux) et formels (médiation par un tiers) ont eu une incidence positive sur la situation. En effet, le nombre d'actes de violence a presque disparu un an après leur mise en œuvre et les infirmières ont déclaré au cours de l'enquête de satisfaction annuelle qu'elles étaient beaucoup plus motivées qu'avant.


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la résolution des conflits doit être un processus interactif, dynamique et continu. La conception de systèmes de gestion des conflits et le processus de résolution interne sont les deux principales clés afin d'éviter et / ou de résoudre une situation de conflit. La résolution des conflits en milieu de travail dans les établissements de soins de santé est souvent noyée dans les caractéristiques du système médical et infirmier, c’est pourquoi chaque organisation doit personnaliser les paramètres de résolution de conflits. Concevoir des systèmes de gestion des conflits afin de prévenir les conflits. La politique d'auto-gouvernance des organisations de soins de santé est cruciale pour la prévention des conflits. Souvent, le manque de matériel médical et de médicaments suffisent à créer des situations stressantes et des conflits pour les patients, pour les familles et le personnel. Il est important de noter que le conflit est perçu par le personnel comme la disparité entre les attentes et les réalités. Ainsi, l'accent doit être mis sur le processus interne du système de gestion des conflits. Les options démocratiques et collaboratifs tels que des réunions de groupes accompagnés de réunions en face à face, une planification claire et des objectifs et des responsabilités clarifiés ou la reconnaissance des préoccupations du personnel à des niveaux supérieurs de gestion sont quelques-uns des éléments clés pour la prévention des conflits. En outre, la mise en œuvre de programmes annuels de formation pour faire face aux effets néfastes des conflits en milieu de travail semble être un bon moyen d'éviter les conflits. Certaines personnes comparent ce système avec la performance de la médecine préventive. Les programmes de formation peuvent être la connexion ou la facilitation communication-négociation. Le processus de développement de l'intelligence émotionnelle est aussi une façon novatrice et efficace pour prévenir les conflits dans le cadre de soins de santé. Développer l'intelligence émotionnelle n’est pas seulement une capacité technique, mais apparaît comme un élément important pour la réussite professionnelle. Selon D. Goleman (1995 1 ) l'intelligence émotionnelle permet non seulement de réaliser les émotions des autres et de reconnaître vos propres émotions, mais aussi de stimuler la conscience de soi, la motivation, l'empathie, l'autorégulation et les compétences sociales en général. Ce psychologue américain distingue l'intelligence émotionnelle dans deux domaines principaux: le premier est lié à la compétence personnelle et le second à la compétence sociale. Les processus d’embauche de certains hôpitaux célèbres tels que la Clinique Mayo embauche, sont basés sur des critères de l'intelligence émotionnelle. Le turnover du personnel est nettement inférieur à celui d'autres hôpitaux du même genre. Dans l'étude de cas, le directeur de l'hôpital a préféré utiliser les paramètres de l'intelligence émotionnelle (c’est à dire la mise en œuvre d'un '' bureau de l'intelligence émotionnelle '') afin non pas de prévenir, mais de résoudre les conflits internes. L'analyse après coup des différends et l’évaluation de conflits précédents résolus

1Goleman, Daniel. Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, York: Bantam, 1995.


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pourraient être un moyen pour les gestionnaires de soins de santé de trouver le moyen le plus approprié de concevoir un système de gestion des conflits. Processus de résolution des conflits. La première étape pour la gestion efficace des conflits par un gestionnaire de la santé est de reconnaître le conflit lui-même et de réaliser ses sources. Identifier les intérêts des parties en litige est crucial pour le processus de résolution des conflits. Tant les intérêts de groupes informels que formels doivent être pris en compte. Les causes les plus fréquentes sont de pauvres canaux de communication, des valeurs différentes et des affrontements personnels en raison de différentes personnalités. Différentes attitudes et comportements peuvent influer sur les façons de travailler et dégrader les relations créant ainsi discrimination, désaccord, colère et stress psychologique. La création d'un code de déontologie et l'installation de processus fondé sur le dialogue semble être des moyens efficaces pour résoudre les conflits en milieu de soins. Par exemple, l'adoption d'un réseau de système de résolution des conflits en mettant l'accent sur des approches informelles et non contradictoire pour régler les différends à l'hôpital est une manière inclusive de résoudre les problèmes internes. L'installation d'une procédure de médiation par un tiers est une mesure incertaine; Cela peut causer de la frustration, des conflits et du stress. Prendre le temps dans la résolution d'un conflit peut être plus efficace que la mise à contribution d'un tiers. Néanmoins, si le conflit ne peut être résolu d'une autre manière une médiation pourrait être nécessaire et même obligatoire. Dans ce cas, de préférence, le processus de négociation pourrait se faire en dehors du lieu de travail. Leçon apprise: Il faut souligner l’importance de l'identification de la prévention et la résolution des conflits dans le cadre de soins de santé à un niveau macro (organisation) et à un niveau micro (interpersonnel). Les procédures démocratiques et de collaboration, des programmes de formation, des activités de l'intelligence émotionnelle, le processus de médiation et de rétroaction après des différends sont autant de moyens indicatifs pour prévenir et résoudre les conflits dans une organisation de soins de santé.


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UNITE 5.4 | Comment éviter les conséquences négatives de la compétition? Comment éviter que la compétition entre les employés ne provoque des conflits? Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quand des attentes élevées causent-elles de la compétition?

• Quand la compétition entre les employés se transforme-t-elle en conflits?

Les conflits qui découlent de la compétition sont des zones très sensibles, car ils vont souvent de pair avec les émotions et doivent donc être traités d'une façon particulière et avec une attention sur l'employé et les conséquences.

La compétition est nécessaire pour garder les employés motivés et disposés à travailler dans une entreprise. Mais comme on le voit dans l'exemple, ce devrait être d'une manière saine, pour ne pas influencer la relation entre les employés et ne pas nuire aux patients. Dans l'exemple, une solution pourrait être, de ne pas mettre une seule catégorie pour la reconnaissance (de travail rapide) mais d'inclure de nombreux facteurs qui soient reconnus d'une manière positive. D'autres facteurs pourraient être la propreté, l'attention aux patients,

ÉTUDE DE CAS En milieu de travail, en particulier dans le secteur de la santé et des Soins l'aspect quantitatif prédomine parfois sur l'aspect qualitatif. Les employés peuvent perdre leur vue d’ensemble et donc considérer des collègues, des membres de l'équipe comme des concurrents. Il ne fait aucun doute que la compétition d'une manière saine peut améliorer la qualité et permettre aux employés de faire plus que ce qu'ils pensaient être capables de faire. Une situation typique qui peut provoquer des conflits entre les employés peut être: Un employé est un travailleur très rapide et bon et obtient donc beaucoup de reconnaissance et de louange. L’employé B d'autre part se concentre davantage sur la qualité et les soins au patient. Il passe toujours quelques minutes de plus avec les patients pour converser avec eux. Une série de conflits arrivent au moment où l'employé B veut être reconnu comme traitant le patient de façon très attentive et particulière et commence donc à travailler contre ses principes. Par la suite, la qualité de son travail sera réduite, provoquant des conséquences négatives pour les patients. Un autre conflit pourrait se produire avec l’employé A en termes d'envie de cet employé et des tensions naissent entre eux, mais aussi dans l'ensemble de l'équipe.


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la durabilité, l'attention pour la sécurité, l’apport de nouvelles idées et concepts, etc. En faisant attention à plusieurs facteurs, cela va causer moins d'envie parce que chaque employé sera bon dans quelques domaines et se sentira bon dans ce qu'il fait. Donc tout le monde peut trouver la force dans laquelle il ou elle est bon; En outre, les employés seront confrontés à leurs points faibles et vont se motiver à s’améliorer dans ce domaine pour être reconnu et apprécié de la même manière que d'autres le sont.

Une autre façon d'éviter les conflits, causées par la compétition c’est de permettre à l'employé d'être émotionnellement plus stable. Fournir des formations au personnel pourrait permettre d’obtenir cette stabilité. Cela aidera les employés à arrêter la compétition avec les autres et être embêtés s’ils échouent. Ils vont entrer en compétition avec eux même pour devenir meilleur et fournir un meilleur travail. Les avantages de cela seront des employés émotionnellement stables qui feront un excellent travail et qui construiront une efficace et coopérative équipe ou force de travail. Leçons apprises: La compétition est importante pour l'amélioration d'une entreprise; Néanmoins, elle doit être saine et constructive. Il faut qu’il y ait une multitude de critère-moyen afin de ne pas favoriser un type d'employé seulement. En faisant cette compétition, les employés seront motivés pour travailler plus intensément et pour développer leurs compétences et leurs connaissances plus avant. Offrir de la formation pourrait également contribuer à renforcer l'état émotionnel de l'employé et réduire les conflits parce que la compétition se fait entre l'employé et lui-même et non pas entre les employés.


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UNITE 5.5 | Quels sont les exemples et les motifs des malentendus culturels? Impliquer les travailleurs culturellement différents dans la force de travail Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Quelles sont les raisons des malentendus culturels?

• Quels types de malentendus culturels existent?

Quand il s’agit d'une main-d'œuvre multiculturelle, les malentendus culturels sont presque inévitables. Certaines cultures ont des perceptions très différentes et des habitudes qui soulèvent des situations inconfortables, l'inconfort et les jugements. Mais comment cela arrive-t-il et qu’est ce qui le provoque principalement? La plupart des situations dérapent en raison d'un manque d'information et aucune connaissance sur les cultures. Ensuite, les personnes concernées ont le sentiment d'être non qualifiés ou même impuissants dans une situation inhabituelle où les différences culturelles jouent un rôle important. Si, par exemple, un employé nouvellement embauché de la Russie entre dans l'entreprise pour la première fois, même le salut peut être une source de malentendus culturels. Comme l'employé est habitué à serrer la main, il saluera en conséquence. Avec des gens de pays européens, cela peut fonctionner mais avec des employés de l'Asie, cela peut causer des problèmes car les Asiatiques ne sont pas coutumiers de serrer la main. Puis la situation peut en venir aux mains parce que les deux parties se sentent mal à l’aise. Les stéréotypes sont une autre source importante de malentendus culturels. Cette image simpliste d'une personne / culture / habitude crée une perception qui empêche les personnes d’être face aux gens d'une manière impartiale et neutre. Par conséquent une personne a une idée de ce que la personne en face est et agit donc différemment. Le travailleur russe peut être considéré comme un exemple pour démontrer les stéréotypes. Si ce travailleur entre dans l'entreprise et fait face à un travailleur existant qui considère les Russes comme grossier il / elle agira plus prudemment et peut-être moins poliment. Ce sera parce qu'il / elle attend de la grossièreté et pense qu'il n'y a pas besoin d'être poli, puisque l'autre personne sera de toute

ÉTUDE DE CAS Les malentendus culturels résultent de situations différentes et ont différentes origines. Une des situations les plus fréquentes est un comportement incorrect et l'inconfort correspondant de l'une des parties. Le processus de salutation de deux personnes de différentes nationalités, par exemple La Chine et l'Allemagne est un très bon exemple des différences graves. L'habitude allemande est de serrer la main pour se saluer, alors que traditionnellement les Chinois s’inclinent. Dans ce cas les partenaires devront décider la plupart du temps d'une manière non-verbale comment se saluer sans offenser soi-même ou la personne en face


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façon grossière. Le malentendu culturel existe exactement à ce moment, causé par la perception erronée envers le travailleur russe qui ne sait pas pourquoi lui sont opposé des actes impolis quand on le rencontre pour la première fois L’autre déclencheur important d’un malentendu culturel est la langue. Comme la langue est nécessaire n’importe où et pour la plupart des interactions humaines cela joue un rôle dans presque tous les malentendus. La langue provoque d’évidents, mais en même temps aussi d’inapparents problèmes que les partenaires de communication ne reconnaissent pas nécessairement la première fois. Prenons l'ouvrier russe qui entre dans la société allemande comme un exemple explicatif à nouveau, on peut imaginer une situation dans laquelle ce travailleur ne parle que peu allemand et est confronté à se présenter au personnel. Il sera nerveux, pas sûre et peut faire des erreurs. Si donc les autres travailleurs rient ou commentent de manière impolie cela provoque une situation inconfortable et défavorable pour l'ouvrier russe qui se voit comme étant ridicule et pas pris au sérieux. Cela va changer son comportement envers tous les travailleurs - même ceux qui ne rient pas ou n’ont pas de fait de commentaires. Ainsi le malentendu culturel existe, et s’étend non seulement aux travailleurs qui ont été directement impliqués, mais à tout le personnel. Leçons apprises: Les malentendus culturels découlent de différentes situations et peuvent avoir plusieurs raisons. Toutefois, les implications sont multiples et nécessite de la part des managers une sensibilisation afin de les prévenir et de les éviter. Beaucoup de choses peuvent influencer l'apparition de malentendus culturels. Ce qui rend encore plus difficile de les manipuler. La meilleure solution peut être d'inclure des formations interculturelles dans le plan de travail si une entreprise a un personnel international. Cela évitera autant que possible les malentendus et donc conduira à un climat poli et positif entre les membres du personnel.


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UNIT 5.6 | Comment éviter les malentendus causés par la langue? La barrière linguistique - éviter les malentendus causés par la langue Les questions clés pour les gestionnaires sont:

• Pourquoi les problèmes de langue sont-ils aussi des malentendus culturels?

• Comment résoudre le problème de la langue et améliorer la communication interne?

Afin d'éviter les malentendus linguistiques et de s’assurer que toutes les informations importantes sont bien et correctement véhiculées parmi les employés, ils doivent être compétents et parler couramment la langue de travail. Les employeurs et les entreprises peuvent assurer cela en fournissant des formations, des cercles de langue ou des formateurs personnels. Ces cours de langue ne doivent pas nécessairement être dans la langue de travail seulement - d'autres langues fréquemment parlées peuvent également en faire partie pour le personnel local et des locuteurs natifs de la langue de travail Fournir les premiers cours dans la langue de travail pour les employés fraîchement embauchés devrait être proposé à chaque nouvel employé afin d'éviter les malentendus sur le niveau linguistique en premier lieu. Ensuite des cours de langue réguliers sur une base hebdomadaire devraient être fournis par l’entreprise. Si ce n’est pas possible en raison des aspects financiers au moins l'offre doit être faite pour les employés qui sont prêts à améliorer leurs compétences linguistiques. Une autre possibilité pour assurer un bon niveau de langage est d'embaucher un formateur de façon régulière pour la formation des employés au sein de la société. Cela assurera de la

ÉTUDE DE CAS Les malentendus culturels peuvent être causés par différents déclencheurs. La langue est notre principal canal de communication et donc de toute évidence une grande base de malentendus. Les employés qui sont de différents pays parlent des langues différentes, mais quand il s’agit de travailler, ils devront communiquer dans une langue commune qui est le plus souvent la langue locale de leur lieu de travail. Par exemple, dans un établissement de soins allemand un employé espagnol termine sa journée de travail et remet le travail, en expliquant les tâches à venir en allemand à l'employé qui suit, qui est originaire de l'Inde. Il parle au collègue indien de ses patients et de choses à surveiller et de personnes desquelles il faut prendre soin particulier. Mais si cet employé espagnol utilise des mots erronés ou que l’employé indien ne comprend pas tout ce que son collègue lui explique, il va alors manquer des choses importantes, qui seront préjudiciables aux patients.


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formation et de l’aide en cas de besoin par un employé. Mais comme cela coute cher cette option ne sera possible que dans les grandes entreprises. Une troisième option qui devrait certainement être considéré est la coopération avec des écoles locales de langue pour fournir une formation linguistique aux employés avec des conditions particulières. Mais pas seulement les employés étrangers auront besoin de formation linguistique – la formation en langues étrangères pour les employés locaux devraient également être proposée. Pour beaucoup d'employés locaux les langues étrangères ne sont pas nécessaires au quotidien pour leur travail et beaucoup de temps a passé depuis qu'ils les ont appris à l'école. Avoir des employés qui parlent au moins une autre langue étrangère présente plusieurs avantages. Non seulement le fait que la communication interne entre les employés est facilitée, mais aussi l'avantage concurrentiel de l'entreprise va être augmenté. C’est un fait qui garantit à l'entreprise une proposition de vente unique et conduit à plus d'attrait pour les soignants hautement qualifiés et multilingues. Leçons apprises: Les barrières linguistiques peuvent causer non seulement des problèmes de communication, mais aussi nuire aux patients. Il est donc très important pour les travailleurs étrangers d’avoir des compétences linguistiques élevées de la langue de travail. En outre, les autres langues parlées fréquemment peuvent être aussi enseignées. Offrir de la formation dans les langues est essentiel pour une bonne ambiance de travail, la communication et le résultat des soins aux patients.


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UNITE 5.7 | Comment éviter les malentendus culturels? Mauvaise information donnée par un collègue

Les questions clés pour les gestionnaires sont: • Qu’est ce qui importe lors de l'interaction avec d'autres cultures? • Comment améliorer l'interaction avec d'autres cultures?

La situation décrite ci-dessus portait sur l'employé espagnol qui n'a pas préparé correctement la nourriture pour un patient en raison d'instructions erronées de son collègue allemand. Leur supérieure veut maintenant que la situation soit résolue et expliquée. Le conflit entre les deux parties se pose quand l'employé espagnol pousse la responsabilité vers le collègue allemand. Il accuse d'autre part l'employé espagnol de ne pas avoir écouté correctement et en raison de sa "culture de loisirs" espagnole qui lui fait faire le travail sans penser aux conséquences. Maintenant, il y a un conflit majeur parce que l'employé allemand a blâmé l'employé espagnol non seulement de ne pas avoir écouté correctement, mais il va même plus loin et soulève une question culturelle en utilisant un stéréotype pour repousser la responsabilité de sa personne. Le stéréotype utilisé par l'employé allemand porte sur la culture perçue paresseuse des Espagnols et le fait de prendre tout à la légère, ce qui est totalement contraire au stéréotype allemand qui est d'être toujours préparé et de travailler dur tout le temps. Pour éviter ce type de malentendus culturels, il est important d'être conscient de l'autre culture, faire preuve de respect et de s’informer avant d'entrer en contact avec elle. Dans le cas, mentionné ci-dessus, l'employé allemand n’aurait jamais blâmé l'Espagnol pour son contexte culturel et l'idée qu'il se faisait de la culture ouvrière espagnole. Cela provoque l'agression et durcit les positions entre les employés. L'aspect fondamental et le plus important pour l'interaction avec d'autres cultures est la prise de conscience de l'existence de l'autre culture et en outre l’égard pour elle. Il faut savoir qu'il / elle est en fait en interaction avec une autre culture et éventuellement différente. Ne pas projeter ses propres attentes concernant le comportement, la langue, les habitudes, etc., est la

ÉTUDE DE CAS Nous savons tous combien il peut être difficile d'interagir avec une personne d'une autre culture. Que ce soit commander de la nourriture dans un restaurant étranger, demander le chemin dans un autre pays ou négocier les questions avec des partenaires étrangers. Ces conflits sont appelés malentendus culturels et ils se produisent dans nos vies quotidiennes. La solution d'un conflit entre un employé Allemand et un employé sud-Américain qui porte sur une erreur dans la préparation de la nourriture pour un patient représente un exemple lié au travail, ce qui montre la dureté de cette entreprise.


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clé pour faire face à des gens d’une autre culture d'une manière neutre et ouvert. Mais tout ce comportement et cette mentalité est mieux construite par l'employé lui-même. Élargir cette attitude ne peut se produire que si l'employé a la volonté de le faire et plus tard par le biais de la formation. Une formation interculturelle et linguistique additionnelle à cet état d'esprit prend en charge l'interaction avec d'autres cultures et contribue à éviter les malentendus interculturels. La formation pour une culture spécifique, devrait contenir les informations les plus pertinentes telles que les salutations, les pièges culturels et les différences d’avec la culture des apprenants, et les points généraux d'attention dans la culture. La formation devrait également être interactive et démontrer les différences et les spécialités au cours de situations exemplaires, qui seront reconstruits. L’interaction et l'inclusion des participants intensifie le processus d'apprentissage et permet à l'apprenant de se souvenir du comportement correct dans les situations de la vie réelle. Leçons apprises: Une attitude positive envers les autres cultures et le développement de cet état d'esprit par le salarié lui-même et l’entreprise contribue à simplifier le contact avec eux. Pour éviter les malentendus culturels cette attitude est cruciale et son développement doit être surveillé très attentivement. Si une formation culturelle et linguistique est fournie, elle doit absolument contenir la reconstruction de situations réelles pour aider l'apprenant à se mettre dans cette situation et pour soutenir le processus d'apprentissage.

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