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Resumen Ejecutivo de T. P. Profesional de Ingeniería Industrial

“Adaptación de proceso de materia prima de mayor tamaño”

Metalúrgica y Laminados S.A.

Autores:

Manuel Garzarón

Salvador Lurbé

1

Resumen de T.P. profesional de Ingeniería Industrial

“Adaptación del Proceso a Materia Prima de Mayor Tamaño”

Metalúrgica y Laminados S.A.

Objetivo principal del proyecto

El proyecto propuesto tiene como objetivo principal una reducción en el costo de la materia

prima del 13% a través de la adaptación del proceso a materia prima de mayor tamaño. Mediante la

utilización de palanquillas de 150mm de lado en lugar de las de 120mm de lado que se utilizan en la

actualidad se lograría esta disminución, ya que las palanquillas de 150mm son productos de la colada

continua y las de menor sección requieren un proceso de laminado posterior. En la siguiente tabla, se

puede ver que la diferencia de precio entre dichas medidas es de aproximadamente un 13,7%.

$/TN Lado(mm) Largo(m) 1010 1016 1026 1040 1045 5160 9260 8620 4140 12L1450 5 a 7 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2016 4400 3750 -63 9 a 13 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2016 4400 3750 -76 10 a 13 2200 2200 2200 2200 2200 2200 2016 4400 3750 -

100 11 a 13 1970 1970 1970 1970 1970 1970 1980 3330 2900 -120 12 a 13 1970 1970 1970 1970 1970 1970 1980 3330 2900 -

150* 13 a 13 1700 1700 1700 1700 1700 1700 1710 2997 2610 -71 6 a 12 - - - - - - - - - 385088 6 a 12 - - - - - - - - - 3850

(*) Tamaño que sería compatible con la nueva caja desbastadora

Pal

anqu

illa

Redondo

Tabla 1 – Precios del acero por tonelada para noviembre de 2008

Para ello, es necesaria una adaptación del proceso en todas sus etapas, partiendo desde el

proceso de laminación (eje del proceso global y protagonista excluyente de los cambios), buscando

optimización en el uso de recursos, disminución del impacto ambiental, mejoras en las condiciones de

seguridad de los trabajadores y un equilibrio de las capacidades.

Presentación de la empresa

El objetivo de este capítulo era analizar en qué tipo de empresa se llevará a cabo el proyecto:

como está organizada, que tamaño tiene y con qué nivel de profesionalismo cuenta para llevar a cabo

un cambio de esta naturaleza. Esta Información resultó de importancia para seguir adelante con los

siguientes capítulos, en los cuales se analizaron las distintas alternativas posibles de cambios.

A modo de síntesis, Metalúrgica y Laminados S.A. es una empresa pyme que se dedica a la

producción de perfiles especiales de Hierro, Acero y sus aleaciones. Entre las diversas aplicaciones de los

productos realizados se encuentran las planchuelas para elásticos para vehículos, perfiles para eclisas

para unión de rieles de ferrocarril, y otros perfiles especiales; como por ejemplo para la fabricación de

cerraduras (Puertas Pentágono), alternadores y aros de llanta para camión o colectivo. La característica

de todos ellos es que se trata de productos semielaborados que se utilizan para la fabricación de otros

productos.

El gráfico siguiente permite observar una síntesis de la actividad de la empresa, partiendo

desde el proveedor de materia prima, avanzando por el proceso productivo propio y de sus clientes,

hasta los usuarios finales.

Manuel Garzarón 81278 Salvador Lurbé 81412

Resumen de T.P. profesional Ingeniería Industrial

Figura 1 – Síntesis de la actividad de la empresa

La producción total de la empresa se divide por producto de acuerdo al siguiente grafico.



Figura 2 – Curva Pareto de productos

Actualmente la empresa cuenta con 29 personas trabajando en el área operativa (25 operarios,

2 encargados y 2 torneros); además cuenta con 3 empleadas administrativas incluyendo recepcionista y

telefonista. Son 3 los accionistas de la sociedad anónima, que además cumplen con tareas Gerenciales y

administrativas. La facturación anual es de aproximadamente 10 millones de pesos, con una producción

mensual promedio de 200 tn. El 95% de la facturación esta generado por la laminación en caliente y es

este proceso en donde se hizo foco en el proyecto ya que, dado el valor mencionado, es lo lógico por su

impacto. Los trabajos se hacen enteramente por pedido, ya sea por venta directa (materia prima

incluida) o trabajos para terceros (mano de obra).

Concluimos que, a pesar de que se encuentre implementando un sistema de gestión de calidad

de acuerdo a lo previsto por las Normas ISO 9001‐2000 (con el objetivo de certificar en cuanto lo

consideren posible) la empresa funciona, a nuestro entender, como un gran taller metalúrgico en

cuanto a lo organizacional. Aunque sus operadores y empleados en general posean una vasta

experiencia en la actividad, se percibe una necesidad de profesionalización del personal administrativo y

gerencial, en orden de posicionarla en un lugar más competitivo. Esto se solucionaría con una política

integral de capacitación de los cuadros gerenciales y administrativos y con, eventualmente, considerar la

posibilidad de contratar gente idónea para plasmar en acciones concretas la voluntad del directorio.

Análisis de mercado

¿En qué contexto de mercado se encuentra la empresa? ¿Qué evolución ha tenido durante los

últimos años? ¿Qué factores económicos influyen sobre la producción de la empresa? Y por último, ¿En

qué situación se espera estar a mediano plazo? Dar respuesta a estas preguntas es el objetivo de este

capítulo, ya que esta información es muy importante para analizar la conveniencia o no de realizar los

diferentes cambios. Es decir, si se tuviera como panorama dejar de producir los productos para los

cuales aplica el proyecto, ¿qué sentido tendría seguir avanzando con el mismo?

Se consideraron los 2 productos de la empresa de mayor importancia en cuanto a volúmenes

de producción, que son los perfiles para elásticos de suspensión (que representan un 22%) y los perfiles



para eclisas (unión de rieles de ferrocarriles, que representan un 46%), ya que además estos son los dos

productos para los cuales aplicaría el proyecto.

Este capítulo se realizó considerando el esquema de Porter de cinco fuerzas competitivas

básicas. Estas cinco fuerzas competitivas (nuevos ingresantes, amenaza de sustitución, poder

negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales

competidores) reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples

competidores. Así fuimos recorriendo los distintos mercados que influían en mayor o menor medida en

el proyecto: el mercado consumidor, el mercado proveedor, el competidor (incluidos los potenciales) y

el de bienes sustitutos.

El mercado consumidor está compuesto básicamente por las empresas relacionadas a los

ferrocarriles, en el caso de las eclisas y las empresas fabricantes de autopartes para el mercado de

reposición, para el caso de los elásticos. Para estimar el volumen de demanda del mercado de eclisas, se

realizó la extrapolación de la producción de la empresa y de su participación en el mercado desde el año

2001. Se hizo un análisis exploratorio de distintas variables para encontrar un pool que

estadísticamente nos permita proyectar mejor. Las variables que finalmente decidimos utilizar

terminaron siendo: Inversión púbica (Fuente: INDEC), cantidad de pasajeros transportados por TBA

(Fuente: TBA) y toneladas de carga transportadas por Km de vía (Fuente: CNRT). Para proyectar las

variables de este Pool utilizamos estimaciones del PBI de Argentina, variable macroeconómica con la

cual se obtuvo buena correlación. Decidimos realizar una estimación de crecimiento del PBI pesimista

(2% anual para los próximos años y bajando al 1% para los años 2012 y 2013 con respecto a sus

respectivos años precedentes). En el siguiente gráfico se ven los resultados de dicha proyección,

comparada con una más optimista, si se hubiera utilizado el crecimiento esperado por “The Economist”.

Figura 3 – Demanda histórica y proyectada de perfiles para eclisas

Al estar dentro del mercado automotriz, mas específicamente en el de reposición, la

cuantificación de la demanda de perfiles para elásticos partió del parque automotor anual que los

utiliza. Este valor, junto al de la vida útil para cada tipo de uso y la cantidad de toneladas de perfil

utilizado por vehículo, sirvieron para calcular la demanda anual histórica. Por otro lado, utilizando



estimaciones de la producción de automóviles en la argentina (fuente: clarín iECO/ADEFA) para los

próximos años se realizaron proyecciones de la demanda de perfiles para elásticos.

Figura 4 – Demanda histórica y proyectada de perfiles para elásticos

El mercado competidor se analizó teniendo en cuenta la característica que diferencia a

Metylam y la ubica en un nicho distinto a las demás empresas laminadoras (usualmente de mayor

tamaño). Su flexibilidad con respecto a la capacidad de adaptarse a los pequeños volúmenes y perfiles

diversos, dada por el tipo de maquinaria que utiliza le da esa diferenciación que le permite subsistir.

Se analizaron las barreras de entrada y se concluyó que estas son tales que no existe serio

riesgo de que surjan nuevos competidores en el rubro. Algunas de las empresas dedicadas a actividades

similares son las que producen otros perfiles de acero (construcción), las cuales tienen una potencia

instalada mayor, lo que les genera un desinterés en este tipo de perfiles y las que se dedican a metales

no ferrosos, los cuales requieren menor potencia y temperatura de trabajo que el acero.

El proveedor de acero de Metylam es en su totalidad Acindar. Ambas se encuentran en una

alianza estratégica en la que ésta última vende el acero a un precio menor al de mercado (entre un 10 y

un 15% menor), tanto en la actualidad como en un futuro en caso de realizarse el proyecto

Se analizaron los productos substitutos (los amortiguadores para los elásticos y la unión por

soldadura para las eclisas) y sus situación en el ciclo de vida de los productos para el caso de la

Argentina y se concluyó que no constituyen una amenaza, por lo menos en el período en estuido.

El análisis de posicionamiento FODA nos indicó que se deben evaluar algunas características

internas de la empresa que se consideraron debilidades. Estas son básicamente el orden físico y

documental de la planta y la aplicación y certificación de un sistema de gestión de la calidad. Otra

debilidad, inherente al tipo de tecnología con la que se trabaja es la de los costos operativos elevados.

Mejorando estos aspectos Metylam se posicionaría mas favorablemente ante las oportunidades que

ofrece el mercado. Estas fueron analizadas en el análisis externo donde se vio que todavía la

importación no es una amenaza al nicho de Metylam y que las vías son de tan variadas formas que las

eclisas no constituyen un mercado interesante para las empresas del tamaño de Acindar. El análisis

cualitativo y cuantitativo de la situación pasada y presente de los mercados en los cuales participa



Metylam, especialmente las proyecciones realizadas, nos permite concluir con un gran optimismo en

cuanto a la posibilidad de acompañar este crecimiento con un mayor margen de ganancia.

Análisis técnico del proceso actual

El objetivo de este capítulo era el de analizar técnicamente el proceso productivo principal de la

empresa, protagonista de las diferentes alternativas de cambios a realizar. Esto sirvió de base

comparativa para evaluar los cambios que traerían dichas alternativas. Teniendo esta “fotografía”

técnica del proceso en la actualidad, se podría en el siguiente capítulo estudiar distintas posibles

adaptaciones al nuevo tamaño de materia prima, ya que, recordamos, el objetivo es la adaptación del

proceso a materia prima de mayor tamaño.

Primero se vio un panorama general del proceso productivo. Luego, más detalladamente, para

cada una de las operaciones que constituyen el proceso (oxicorte, calentamiento en horno, laminado en

caliente, enderezamiento, enfriamiento y empaquetamiento), se dio una introducción teórica y se

describió su funcionamiento en la empresa. Luego, para dichas operaciones, salvo para el

calentamiento, se realizó un estudio de tiempos cuyo fin era el de cuantificar las capacidades de las

mismas. En el caso del calentamiento, al tratarse de una operación no manual y dependiente de la

energía entregada y el rendimiento, se evaluó su capacidad por medio de cálculos empíricos para este

tipo de casos. En la siguiente figura, se pueden ver las capacidades resultantes.

Figura 5 – Capacidades de las operaciones del proceso

Por otro lado, se describieron las actividades auxiliares al proceso, como la gestión de calidad,

programación y control de la producción y compras y almacenamiento de materia prima. Por último se

hicieron análisis detallados de la higiene y seguridad en el trabajo dentro de la planta y sobre el impacto

ambiental que genera el proceso en la actualidad. Para ello, se utilizaron herramientas propias de las



normas ISO 14001:2004 y OHSAS 18001:2007 como son la matriz de aspecto impacto y la matriz de

riesgos, respectivamente.

En conclusión, se realizó un estudio detallado de todos los procesos involucrados en la

elaboración de los productos a los que influye el presente proyecto. El trabajo fue aún más arduo, ya

que la empresa no contaba con información precisa acerca de sus procesos. A través del uso de

herramientas de análisis, mencionadas a lo largo del proyecto y particularmente del capítulo, se llegó a

una “fotografía” de la situación actual, que sirvió de entrada para el capítulo siguiente, en el que se

evaluaron técnicamente los cambios necesarios. Es decir, esto es el punto de partida para evaluar que

modificaciones realizar y cuáles no. Más allá de este proyecto, la investigación realizada en este capítulo

servirá para otros proyectos que la empresa realice.

El análisis de las matrices de seguridad y ambiental sirvió para identificar los aspectos más

riesgosos y los más contaminantes, las medidas de control asociadas y las acciones correctivas

propuestas para los aspectos críticos.

Análisis técnico del proyecto

El objetivo del este capítulo era el de evaluar técnicamente la adaptación del proceso a la nueva

materia prima de mayor tamaño. Proponiendo distintas alternativas de adaptación dentro de cada una

de las operaciones del proceso, se vieron las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Ponderando

estos aspectos se eligieron las que mejor amortiguarían el impacto que traería la nueva materia prima.

A priori se podía pronosticar que la utilización de materia prima de mayor tamaño impactaría

sobre las capacidades de los procesos involucrados (oxicorte, calentamiento y laminado en caliente). Es

por eso que, por separado se propusieron distintas alternativas dentro de cada proceso para que la

adaptación a la nueva materia prima no signifique un impacto considerable sobre su capacidad. Esta es

una oportunidad también de nivelar las capacidades de los distintos procesos, para que no haya cuellos

de botella muy significativos. Además, se propusieron otras mejoras que surgieron de la observación.

Para todos los cambios propuestos, además de evaluar su factibilidad técnica, buscamos su

impacto económico. Por un lado, para poder comparar entre dichas alternativas no solo por su

capacidad resultante, sino también por su costo de inversión y por su impacto en el costo operativo.

Esto incluye por supuesto el costo de los días de parada para la implementación. Cabe aclarar que

cuando se evalúan los impactos económicos, sobre todo operativos, se supone que se trabaja con la

máxima capacidad posible.

Al final de este capítulo mostramos el resumen de las alternativas viables de cada operación y

seleccionamos las más adecuadas y compatibles entre sí, las cuales componían 3 opciones globales. Para

cada una de las opciones surgieron a partir de combinaciones entre las distintas alternativas para el

horno y para el tren de laminación. Estos son los procesos más críticos y menos flexibles. Luego,

teniendo una capacidad resultante para cada una de las anteriores combinaciones, se seleccionó la

mejor alternativa para el proceso de oxicorte. Una vez teniendo las 3 opciones globales configuradas,



para poder seleccionar la mejor de ellas, se realizó una matriz de decisión, considerando la capacidad

resultante del proceso, la variación del costo operativo en comparación con el actual y la inversión

necesaria. La ponderación elegida partió de la decisión de la dirección de darle igual peso a estos 3

factores. Podemos ver la matriz en la siguiente figura:

Tabla 2 – Matriz de decisión de alternativas

Entonces, la opción 1 fue la seleccionada, constituida por las siguientes alternativas de cada

operación:

• Oxicorte (O3): Cambiar la tortuga actual de un solo soplete por una de dos sopletes, acelerando

el corte propiamente dicho al doble (pero aumentando un 15% el tiempo para acomodar la

tortuga entre cortes sucesivos). Para palanquillas de 150mm, se aumentaría la capacidad de

18,3 u/hr a 31,5 u/hr.

• Horno (H2): Alargarlo y agregar quemadores laterales. Al alargar el horno, se aprovecha más la

temperatura de los gases de combustión para precalentar el material. Es decir, hay un

incremento en el rendimiento. Pero, por otro lado, hay más paredes para calentar, por lo que

aumentan las pérdidas de esta naturaleza. El alargamiento necesario resultó de 3 metros. Para

palanquillas de 150mm, se aumentaría la capacidad de 22,3 u/hr a 48,5 u/hr.

• Tren de laminación (T2): La opción elegida se basa en instalar dos cajas en vez de una. La gran

diferencia que existe entre poner una o dos cajas es que en este caso se pueden terminar los

productos más grandes directamente en un segundo tren independiente del actual, evitándose

así empezar en uno y terminar en otro. Esto implicaría tener dos trenes independientes entre sí

capaces de producir productos diferentes. No podríamos hablar de simultaneidad por el único

horno pero si podría funcionar uno mientras el otro está en proceso de preparación o de

mantenimiento, disminuyéndose así los tiempos muertos. La capacidad resultante para

palanquillas de 150mm es de 55,8 u/hr (sin una modificación como ésta no sería posible

laminarlas).

Las otras opciones consideradas y finalmente concluidas viables incluían para el horno:

• H3: Automatizar la operación del horno para disminuir las pérdidas por los gases de

escape



• H4: Ambas H2 y H3. Alargar el horno, agregar quemadores laterales y automatizar.

Como se puede ver en la matriz, la diferencia en la inversión es tan grande que se vuelve

inviable cualquiera de las dos opciones. Las distintas posibilidades para el oxicorte y el tren de

laminación fueron desestimadas a la hora de formar las opciones globales.

Lay‐out propuesto

Para poder aplicar los cambios, principalmente la instalación de las cajas laminadoras, hubo que

hacer grandes cambios en el lay out de la planta. Esta redistribución, como se puede ver en el dibujo,

implicó el traslado de la mesa de oxicorte, los tornos paralelos, obviamente la instalación del nuevo tren

y el alargamiento del horno. Fue necesario además rediseñar el ingreso de materia prima y la salida de

productos terminados, utilizando una puerta distinta para cada fin.

La instalación de la alternativa elegida tiene obviamente un tiempo de instalación y puesta en

marcha. Es necesario además parar la producción de laminados en caliente en alguna etapa. Se presentó

un programa que, optimizando materiales y formas constructivas, implica un párate total de producción

de laminados en caliente de solo 3 días:

Id Nombre de tarea Duración

1 Cronograma de implementacion de las mejoras 21 días2 Movimiento de materiales de l a zona de obra 3 días3 Preparación del hormigón para el tren y el motor 4 días4 Fragüe del hormigón 7 días5 Ins ta lación y puesta en marcha del tren 7 días6 Tras lado del motor vie jo a nueva pos i cion 1 día7 Ventil ación y paredes de l a sa la de motores 2 días8 Ins ta lación eléctri ca del tren 2 días9 Ala rgar el horno 3 días10 Ins ta lación de nuevos quemadores 2 días11 Mover el ta ll er 2 días12 Mover e ins tala r el Oxicorte (nuevo) 2 días13 Ins ta lación de ta rima para cruzar tren de l aminació 1 día

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 0517 may '09 24 may '09 31 may '09

Figura 6 – Cronograma

Con la nueva disposición en planta se pierde espacio donde acumular las palanquillas y,

considerando el crecimiento en la producción esperado para los próximos 5 años, los 7 meses y medio

actuales de acumulación de stock no son posibles en las nuevas circunstancias. Es así que surgieron dos

alternativas para ser evaluadas, bajar el stock o alquilar un depósito cercano. Aunque lo recomendable

sería bajar el nivel de stock ya que el nivel actual significa una gran cantidad dinero inmovilizado, los

directivos no están de acuerdo con tomar este “riesgo”. Su incertidumbre los lleva a tomar medidas de

sumo resguardo. Es por eso que la segunda alternativa, la de alquilar un depósito cercano para

mantener la materia prima será la acción considerada en el proyecto.



Figura 7 – Lay Out Actual



Figura 8 – Lay Out Propuesto

Como conclusión, a partir de un análisis de impacto, tanto técnico como económico, para cada

una de las operaciones se plantearon distintas alternativas para adaptar el proceso actual a una materia

prima de mayor tamaño. En el caso puntual del análisis para el tren de laminación se seleccionó el Lay‐

out global, a partir del espacio disponible y de una optimización del flujo de materiales. Luego, con estas



alternativas se generaron opciones globales que las combinaban de acuerdo a su inversión necesaria, su

viabilidad, la compatibilidad de sus capacidades, etc. A partir de una ponderación de factores y una

matriz de selección se compararon dichas opciones, indicando la inversión necesaria y el impacto sobre

los costos operativos. A partir de esta y de la política de la dirección se eligió una de ellas. Queda

entonces por evaluar en el siguiente capítulo tanto la viabilidad económica financiera como los impactos

que este proyecto puede significar sobre los aspectos sociales y ambientales.

Análisis económico‐financiero del proyecto

En este último capítulo se pretendía evaluar la viabilidad económico‐financiera del proyecto. A

través de las cambios propuestos en el análisis técnico del proceso y su impacto económico, describimos

los flujos de fondos generados por los mismos, período a período para luego calcular el valor agregado

en función de una tasa a definir. Por otro lado, no solo se trató de demostrar en cifras los beneficios de

la implementación del proyecto (Disminución de los costos y su consecuente aumento en el margen de

utilidad), sino que también se hizo una evaluación de impacto social y ambiental, dos factores que en la

actualidad son la base de sustentabilidad de todo negocio.

Las consideraciones realizadas fueron:

• Como se dijo al principio del análisis del mercado, dicho proyecto tiene una vida de 5 años, ya

que se trata de una industria muy fluctuante en el país y a priori la envergadura del proyecto no

requiere plazos mayores.

• Las compras se pagan a 15 días.

• Postura marginal: todos los cuadros de resultados y flujos de fondos serán la diferencia entre la

realización del proyecto y la no realización (por ejemplo, los costos de administración y ventas

no variarían de aplicarse o no el proyecto, por lo que no aparecen en los cuadros de resultados

ni los flujos de fondos)

• Como la situación actual es muy volátil y no se puede saber con certeza qué pasara con el tipo

de cambio en la argentina y la inflación que esto pueda llegar a generar (y cómo estará

compuesta dicha inflación, precios de qué productos aumentarán más o menos, etc), se decidió

trabajar con dólares americanos, sin tener en cuenta la inflación. (es decir que la inflación

estaría directamente relacionada con el tipo de cambio, lo cual es pesimista, ya que en la

realidad sucede pero con un desfasaje)

• Tal como mencionamos, el proyecto tiene como consecuencia un aumento de la capacidad.

Esto significa que la producción proyectada podrá realizarse en menos tiempo lo que dejaría un

margen ocioso que se podría aprovechar para producir otro tipo de productos. Siguiendo con el

enfoque pesimista, y considerando la situación actual de incertidumbre, no se valoriza este

tiempo y se considera que será utilizado en tareas de mantenimiento.



• Para seguir con la postura pesimista, en el costo de inversión se consideró el costo de

oportunidad de vender la maquinaria en desuso.

El cuadro de resultados y flujo de fondos proyectado pueden verse en la siguiente figura:

Tabla 3 – Estado de resultados y flujo de fondos proyectados

En la siguiente tabla se puede ver cómo están compuestas dichas inversiones:



Tabla 4 – Estado de resultados y flujo de fondos proyectados

Luego, para descontar los flujos, al tratarse Metylam de una Pyme, se utilizó el Keu (tasa para

descontar el FCFE sin apalancamiento). Para calcular esta tasa, se utilizó el método CAPM, según la

siguiente fórmula:

)( RfRmuRfKeu −×+= β

Donde:

Rf: Tasa libre de riesgo

β: Sensibilidad de los retornos de una acción a los retornos del mercado

Rm – Rf: Prima de riesgo del mercado de acciones

Para la tasa libre de riesgo tomamos el rendimiento de los bonos del tesoro americano para un

plazo de 5 años, el equivalente a el horizonte de nuestro proyecto. Esta tasa es de 2,56% (promedio del

mes de noviembre de 2008, fuente: Yahoo Finance

El factor beta es, como dijimos, una medida de la sensibilidad de los retornos de la acción a los

del mercado. Este valor es según el rubro económico al que pertenezca la empresa, en este caso el de

“acero general” (steel general). De acuerdo a la información suministrado por Damodaran Online el

valor corregido para cash para las empresas que cotizan en la bolsa de valores de Estados Unidos

correspondiente al rubro es de 1,72.

La prima de riesgo del mercado de acciones se determina de acuerdo a la diferencia histórica

entre el rendimiento de la cartera total de acciones del mercado de Estados Unidos y el rendimiento de

los bonos de ese mismo país. Para ello hemos tomado la diferencia entre el promedio geométrico del

rendimiento de las acciones y de los bonos del tesoro americano entre los años 1928 y 2007. Esto

implicó una prima de riesgo de 4,8% (Fuente: Damodaran Online), resultando la tasa Keu del 10,82%.

Luego se le adicionó un plus por el riesgo propio de invertir un país de las características de

Argentina, el riesgo país, el cual en diciembre de 2008 alcanzaba valores muy altos por la situación tanto

interna como global, alcanzando los 1869 puntos básicos, equivalentes al 18,69%. La tasa resultante fue

de 29,42%. Con esta tasa, el VAN del proyecto resultó de 368,11 U$D, lo que hace realmente atractivo al

proyecto desde el punto de vista económico financiero.

Tabla 5 – Cálculo del VAN



Para evaluar la sensibilidad del mismo a cambios en distintos factores influyentes, se expuso a

estas a una variación del +/‐ 20%, valorizando el VAN en cada caso. La variación más significativa está

dada por la producción anual. Esta es la variable más sensible siendo la incidencia de su variación la más

notoria. Hemos calculado con el método de cuadrados mínimos cual sería el porcentaje de disminución

que dejaría el VAN en cero. Esta situación se da si la variación en la producción fuese una disminución de

73,44%. Este valor es altamente improbable aun en el contexto actual ya que las proyecciones fueron

realizadas con un enfoque pesimista.

Por último se realizaron análisis de impacto social y ambiental. En cuanto a lo social, se

concluyó que los cambios propuestos no implicarían aumentos o disminuciones en la cantidad de

personal empleado, solo el traslado de dos operarios del sector de laminación al de oxicorte. El análisis

de los riesgos realizado permite a la especialista del área de seguridad e higiene contar con una

herramienta extra para definir prioridades y avanzar sobra la salud y seguridad ocupacional. Los cambios

más significativos en materia de impacto ambiental están dados por un mayor uso de energía eléctrica,

y de combustible y oxigeno para el oxicorte. Significativos dentro del volumen actual de consumo pero

insignificante a comparación de otras industrias de otros rubros. Se destaca por otro lado, una muy

significativa disminución en el consumo de gas natural por tonelada de perfil laminado producido

gracias a las mejoras propuestas para el horno.

Conclusiones generales

A partir de reuniones con uno de los dueños de la empresa, se planteó que el problema que

más los urgía era el de los crecientes costos, lo que generaba una caída constante en sus ganancias. Para

solucionar esto, utilizando una lluvia de ideas surgieron varias alternativas.

La primera de ellas era la de agregar valor a uno de los productos destinados al mercado

ferroviario. Cortar los perfiles para eclisas fabricados, agujerearlos y vender el producto terminado era la

manera de hacerlo, pero las características de este mercado cartelizado no lo permitían. Las empresas

proveedoras de insumos para los ferrocarriles están fuertemente arraigadas y relacionadas con el

cliente lo que imposibilita cualquier intento de competencia.

La segunda alternativa era la de agregar valor a uno de los productos para el mercado

autopartista de reposición. Actualmente se laminan perfiles para aros de llanta de camiones y

colectivos. Existía la posibilidad de evaluar la terminación del producto en lugar de que lo haga un

tercero, pero esto significaba una mejora muy pequeña, dado el volumen de producción de dicho

producto.

Por último surgió la opción de reducir el costo de la materia prima, por medio de la adaptación

de todo el proceso de laminado a palanquillas de 150mm de lado, las cuales se venden directamente

desde la colada continua, a un 13,7% más barata que las de 120 mm que requieren un laminado

posterior. Otro dato importante era que la empresa contaba con maquinaria inutilizada que podría

servir para este fin.



Mediante una matriz de selección, llegamos a este proyecto cuyo título definitivo resultó

“Adaptación del Proceso a Materia Prima de Mayor Tamaño”, que tenía como objetivo preliminar

“Reducir los costos de materia prima un 25% por medio de la utilización de palanquillas de mayor

tamaño en el término de 1 año y medio”.

A medida que se avanzó con las distintas etapas del proyecto, fueron apareciendo

problemáticas de distinta naturaleza, como ser falta de información técnica en la empresa y cambios en

el contexto económico que de no ser considerados peligraría la validez del análisis. Por otro lado, el

valor presupuesto al momento de realizar la propuesta no resultó el real de 13,7% de reducción por el

cambio de materia prima. Esa fue, efectivamente, la primera desinformación con la que tuvimos que

trabajar. Pero decidimos seguir adelante. Fuimos conociendo a la empresa y su entorno en la actualidad

con un alto nivel de análisis, lo que nos ayudó a tomar las decisiones sobre qué cambios eran los más

convenientes para cada una de las operaciones involucradas y luego para evaluar si la implementación

del proyecto era conveniente o no.

Como resultado, no sólo se disminuyó el costo de la materia prima en un 13,7%, sino que dados

los cambios realizados se obtuvieron otros beneficios, como una reducción en el consumo de gas y

energía eléctrica, un mejor aprovechamiento del lay‐out y una mejora sustancial en el control de la

seguridad de los trabajadores y del impacto ambiental. La inversión requerida es de U$D 138.035,00

para un VAN de U$D 368,11, con una robusta solidez evaluada en el análisis de sensibilidad.

Costo Productivo (Ar$/tn)

19701700

124

120

0

500

1000

1500

2000

2500

Antes Después

Costos Operativos

Materia Prima

2094,11 Ar$

1820,05 Ar$

‐13,7%

Figura 8 – Resultado sobre el costo productivo por tonelada

En resumen, consideramos que desde diversos aspectos, el proyecto es altamente

recomendable.


Datos de los autores

Nombre y Apellido Manuel Garzarón Fecha de nacimiento 06/06/1983 Dirección de mail [email protected] Últimos 2 años de experiencia laboral Yazaki Argentina S.R.L. – Área Comercial

Nombre y Apellido Salvador Lurbé Fecha de nacimiento 16/02/1983 Dirección de mail [email protected] Últimos 2 años de experiencia laboral IATASA Ingeniería

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