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Mergers & Acquisitions | Equity Capital Markets | Special Situations | Corporate Affairs & Public Strategies | Agenda Management | Communication Performance Management

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Zahlen tragen vor allem Botschaften11. Controlling Innovation Berlin Controlling ist (auch) Kommunikation

Dr. Christopher Storck – 15. Oktober 2011

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Mit wem Sie es zu tun haben:Die HERING SCHUPPENER Gruppe auf einen Blick

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Hinter Zahlen stehen Absichten

3 Dr. Christopher Storck: Reputation Management

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Wie PR-Praktiker traditionell ihre Funktion verstehen

Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement4

Die Aufgabe besteht darin,die Botschaften einer Organisation in die Medien zu bringen, um in der Öffentlichkeit ein positives Image zu erzeugen

gute Beziehungen zu Journalisten zu unterhalten, um negative Berichterstattung zu verhindernden Mitarbeitern Informationen zu vermitteln, um diese zu motivieren, mehr als Dienst nach Vorschrift zu leisten

Das, was bei der Erfüllung dieser Aufgaben erreicht wurde, in Zahlen auszudrücken, ist PR-Managern nicht neu und höchst willkommen.

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Welche Zahlen PR-Praktiker für aussagekräftig halten


Relevant sind nur Ergebnisse, die ohne Kooperation mit anderen Funktionen zu erreichen sind, z.B.:

Anzahl versendeter PressemitteilungenAnzahl positiver Medienbeiträge über unsere Organisation

Quote der von den Medien wiedergegebenen BotschaftenBekanntheit der medial vermittelten Botschaften bei den Mitarbeitern

Den meisten PR-Managern geht es primär darum, Erfolge zu dokumentieren, weniger darum zu lernen oder zu steuern.

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Absichten tragen den Keim von Konflikten

6 Dr. Christopher Storck: Strategisches Kommunikationsmanagement

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Controlling schränkt Freiheit ein – zugunsten von Ziel-Dienlichkeit


„Controlling bezeichnet […]

den auf die Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit ausgerichteten Management-Prozess der betriebswirtschaftlichen

Zielfindung,

Planung und

Steuerung

eines Unternehmens.“

(DIN SPEC 1086, Präambel).

Die Einführung von Controlling verfolgt schon an sich eine Absicht, die sich nicht notwendig mit den Absichten von PR-Managern deckt.

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PR-Praktiker betrachten Controlling bislang entweder als Argumentationshilfe für höhere Budgets – oder als Bedrohung


PR-Manager beschränken sich meist darauf, die Verfügbarkeit kommunikativer Angebote zu evaluieren:

Tätigkeitsberichte

Clipping-Bücher

Medienresonanzanalyse (+WÄW)

Mitarbeiterbefragungen

Weiter gehende Fragestellungen von Controller-Seite erleben viele Kommunikatoren als Angriff auf ihr kreatives Selbstverständnis.

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Controller verfolgen das Ziel, die PR-Abteilung an den Führungsprozess der Gesamtorganisation anzuschließen


Die Funktion soll deutlich machen, welche Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele sie leistet, indem sie

ihre Aktivitäten in den Strategieprozess der Organisation integriert

Transparenz von Kosten und Nutzen herstellt

Nachweise von Ursache und Wirkung erbringt

Kommunikations-Controlling erschöpft sich nicht in der PR-Evaluation, sondern bildet den gesamten Management-Kreislauf ab, um zu steuern.

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Controlling hilft Erwartungshaltungenzu managen


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Nachhaltigkeit ist Ergebnis von Innovation und Veränderung


Komplexität und Geschwindigkeit unternehmerischen Handelns sind infolge von Globalisierung und digitaler Revolution gestiegen:

Organisationen müssen ständig auf Unvorhersehbares reagieren.

Das verlangt eine höhere Bereitschaft und Fähigkeit zur Selbstorganisation.

Situatives Führen führt zum Ziel, heroisches Management in die Irre.

(Wilhelm Backhausen) Person Rolle

Organisation

PersonalBete

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Kooperation

Die Erwartung(serwartung)en von Führungskräften und Mitarbeitern sind immer wieder neu zu klären und aufeinander abzustimmen.

=> Interessengemeinschaft muss kontinuierlich stabilisiert werden

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Controlling ist ein kommunikativer Vorgang – und birgt als solcher Konflikt-Potenzial


Als Partner im Führungsprozess unterstützt der Controller den Manager durch:

Führungsentlastung, besonders durch die Lieferung von Faktenwissen

Führungsergänzung durch das Einbringen anderer Sichtweisen (z. B. Methodenwissen, Ergänzung einer eher intuitiv geprägten Entscheidungsfindung des Managers durch reflexive Analysen)

Führungsbegrenzung durch Vermeidung opportunistischen Verhaltens der Manager

(Jürgen Weber)

Managerist für das

Ergebnisverantwortlich

Controllerist für die

Transparenzder Ergebnisseverantwortlich

DialogMaßnahmen prüfenZiele vereinbaren

Kurs halten

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Kennzahlen sind keine Urteile, sie schaffen Gesprächsanlässe


Kennzahlen

dienen der Entscheidungsfindung.

haben den Zweck zu verdeutlichen, was zu entscheiden ist, weshalb sie sich auf das Wesentliche konzentrieren müssen.

bedürfen folglich der Klärung, zur Erreichung welchen Ziels die Entscheidung beitragen soll.

sollen ferner Transparenz herstellen, auf welchen Informationen die Entscheidung beruht.

müssen daher verständlich, bedeutsam und handhabbar sein – und nachvollziehbar für „Macher“ wie „Kümmerer“.

Kennzahlen sind primär Hilfsmittel der Steuerung, nicht Nachweis individuellen Erfolgs oder Scheiterns

(Herwig Friedag/Walter Schmidt)

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Die Kommunikation in und von Organisationen verfolgt den Zweck, Stakeholder zur Mitwirkung an Unternehmenszielen zu bewegen


Stakeholder

= alle Gruppen inner- und

außerhalb der Organisation,

die mit dem, was sie tun, Einfluss darauf nehmen,

inwiefern die Organisation ihre

strategischen Ziele erreicht

Management von Stakeholder-Beziehungen

Kooperation

Gemeinsame Interessen

Erwartungen

Wahrnehmung

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Die PR-Abteilung allein kann die Stakeholder-Beziehungen der Organisation nicht managen – wer ist dann dafür verantwortlich?


Jeder Mitarbeiter als „Macher“

Alle Führungskräfteals „Kümmerer“

… und letztlichder Vorstand

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Controlling erweitert das Spielfeld der Kommunikation, indem es die Fachabteilung befähigt, mit anderen Funktionen zu kooperieren


Was wollen wir erreichen?Woran messen wir Erfolg?

Projekt-Ziel

Welche Angebote wollen wir verfügbar machen?

Woran sehen wir, wie diese Angebote genutzt wurden?

ExternerOutput

Welchen Personal- und Finanzbedarf haben wir?

Wofür wollen wir diese Ressourcen verwenden?

Input

Welche Verhaltens-weisen /-einstellungen streben wir an?

Wie stellen wir fest, ob wir diesen Zielen näher gekommen sind?

IndirekterOutcome

Welche Meilensteine setzen wir?

Woran sehen wir, ob wir auf dem richtigen Weg sind?

Teil-Projekte

Welche Wahrnehmungstreben wir an?

Woran erkennen wir, ob dieser Wandel stattgefunden hat?

DirekterOutcome

Wie stellen wir fest, ob das Projektziel erreicht wurde? Outflow

Was wollen wir in der Organisation erzeugen?

Was zeigt uns, ob wir unsere Mittel effizient eingesetzt haben?

InternerOutput

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Stolpersteine und Erfolgsfaktoren


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Die meisten Konflikte gehen zurück auf zwei Ursachen:

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„Die Idee sitzt gleichsam als Brille auf unserer Nase, und was wir ansehen, sehen wir durch sie. Wir kommen gar nicht auf den Gedanken, sie abzunehmen.“ Ludwig Wittgenstein: Philosophische Untersuchungen

„Können wir zwei Namen verstehen, ohne zu wissen, ob sie dasselbe Ding oder zwei verschiedene Dinge bezeichnen?“ Ludwig Wittgenstein: Tractatus logico-philosophicus

Organisation Manager

Controller

Sichtweise

Blick aufden Blick Dialog

Einer will Recht haben und/oder die Begriffe sind nicht geklärt

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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! – Fragen? Anmerkungen?


Gegenwart! Zukunft?

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Dr. Christopher StorckManaging Director

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