mercados electrónicos y problemas de información...mercados electrónicos permite a las empre-sas...

ECONOMÍA INDUSTRIAL N.o 339 • 2001 / III

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Mercados electrónicosy problemas

de información:Implicaciones para

la política decompetencia

Hoy es un hecho aceptado que el acceso generalizado a las nuevastecnologías de la información ha permitido, tanto a empresas como aconsumidores, llevar a cabo sus transacciones de forma más eficiente

que en el pasado. Los beneficios de estastecnologías han sido dobles ya que: (1)han aumentado los flujos de informaciónentre empresas y consumidores, lo que dis-minuye los costes de búsqueda para losconsumidores y aumenta el conocimientode las empresas sobre las preferencias delos individuos y (2) han posibilitado unincremento de la eficiencia productiva delas empresas, ya que la creación de nuevosmercados electrónicos permite a las empre-sas aprovechar las economías de escala yautomatizar la coordinación entre los pro-veedores, productores y distribuidores.

Sin embargo, para algunos expertos enpolítica de competencia, la aparición delos mercados electrónicos como canaladicional de venta y aprovisionamientoentre empresas (B2B) y consumidores(B2C) entraña también riesgos para lacompetencia, ya que pueden modificarlos incentivos y conductas estratégicas delas empresas (1).

Este artículo se centra en el impacto delos mercados electrónicos en el grado deintercambio de información entre com-pradores y vendedores y en cómo esta

nueva situación puede tener implicacio-nes para las conductas competitivas delas empresas. En particular, analizamos elpapel de los mercados electrónicos comomecanismo organizativo para lidiar conlos problemas de información asimétricae incompleta presentes en la mayoría demercados tradicionales. Nuestra hipótesisde partida es que los mercados electróni-cos reducen significativamente los pro-blemas de información incompleta (cos-tes de búsqueda), pero tienden a agudi-zar los problemas de información asimé-trica entre comprador y vendedor.

DANIEL FERNÁNDEZ-KRANZANNA MERINO-CASTELLÓ

National Economic Research Associates (NERA)

Tomando como punto de partida estahipótesis, analizamos aquellos aspectos delos mercados electrónicos que son suscep-tibles de despertar preocupación desde elpunto de vista de la defensa de la compe-tencia, entre ellos: (1) los problemas deinformación asimétrica entre las partes, (2)las economías de red suficientementegrandes, y (3) el amplio intercambio deinformación entre competidores.

El artículo concluye que el comporta-miento de las empresas en un entornoelectrónico no encierra, de por sí, con-ductas anticompetitivas, sino consistentescon la competencia en mercados dondelos costes de búsqueda son extremada-mente bajos y el grado de informaciónasimétrica entre comprador y vendedores elevado.

La estructura del artículo es la siguiente.En la segunda sección, repasamos el con-cepto y la tipología de mercados electró-nicos. La tercera sección resume los prin-cipales problemas de información a losque se enfrentan la mayoría de mercadostradicionales. En la sección que le sigue,estudiamos la traslación de estos proble-mas de información al contexto de losmercados electrónicos. En la quinta sec-ción analizamos las implicaciones para lapolítica de competencia y finalmente, laúltima sección concluye.

Los mercadoselectrónicos

Uno de los fenómenos más significativosde la llamada tercera revolución industrialha sido la aparición del comercio electró-nico entre empresas y consumidores, ori-ginado a partir de un proceso de avancetecnológico que permite llevar a cabooperaciones de compra y venta de bie-nes y servicios a través de Internet.

El comercio electrónico constituye una granoportunidad de negocio tanto para lasempresas de la economía tradicionalque digitalizan parte de su negocio—Click&Mortar—, como para los jugado-res de la nueva economía que actúan comointermediarios virtuales en el mercado—startup o pure player (véase gráfico 1).

Las iniciativas de comercio electrónicolanzadas por empresas de la llamadaeconomía tradicional disfrutan de ciertasgarantías de viabilidad ya que cuentancon: (1) una base amplia y estable declientes, buena reputación y credibilidad,y una imagen de marca consolidada queles permite alcanzar, con mayor facilidad,la escala crítica necesaria para rentabilizarsu negocio; (2) una red logística ya des-plegada que les garantiza la distribuciónde sus productos con rapidez y seguridady (3) un buen conocimiento del modelode negocio del sector así como unamayor capacidad para atraer socios estra-tégicos que faciliten la viabilidad globalde los proyectos.

Por otra parte, las start ups, iniciativasempresariales de emprendedores de lanueva era, tienen en Internet su principalcanal de venta y comunicación con susclientes y surgen, o bien, como tiendasvirtuales, o bien, como intermediarioselectrónicos o market makers con el finde facilitar la relación entre compradoresy vendedores y gestionar los mercados.

La probabilidad de migración a un entor-no electrónico no es homogénea entreindustrias, sino que depende de la estruc-tura de la misma y de su propensión autilizar sistemas de información (2). Enparticular, esta probabilidad aumentacuanto mayor es el volumen de transac-ciones en el mercado, mayor la ineficien-

cia del mismo (costes de transacción ele-vados) y mayor el grado de fragmenta-ción de la oferta y la demanda.

Según sea la orientación comercial delos mercados electrónicos, el poder denegociación estará en manos de loscompradores (central de compras) o delos vendedores (central de ventas), conimplicaciones relevantes para las estrate-gias de precios de las empresas y, a lavez, para la política de competencia. Porejemplo, uno de los mecanismos de fija-ción de precios más comunes en losmercados electrónicos orientados alcomprador es la reverse auction, por laque los compradores fijan el preciomáximo que están dispuestos a pagar;por el contrario, en un mercado orienta-do al vendedor, el precio se fija median-te una traditional auction, donde elvendedor establece un precio mínimo(véase gráfico 2).

En definitiva, los mercados electrónicos,como nuevo sistema organizativo de lastransacciones entre comprador y vende-dor, proporcionan ventajas tanto paraunos como para otros, ya que reducenparte de los problemas de coordinación ymotivación que surgen en los mercadostradicionales.

En particular, los beneficios para los com-pradores son (3):

✓ Reducción de los costes de transaccióna través de la automatización del procesode compra y de la reducción de los cos-tes de búsqueda.

✓ Mayor transparencia en la informacióngracias a un acceso centralizado a loscatálogos de los proveedores y al segui-miento de la entrega y disponibilidad deproductos.

✓ Acceso rápido a un mayor número deproveedores, lo que se traduce en unamayor oferta de bienes y servicios, mayorcapacidad de elección y mejores precios.

Por otro lado, los beneficios para los ven-dedores son:

✓ Reducción de los costes asociados alas ventas y a los servicios centralizadosde facturación, financiación y cobro.

D. FERNÁNDEZ-KRANZ / A. MERINO-CASTELLÓ


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✓ Nuevas oportunidades de negocio:entrada en nuevos mercados geográficosy acceso a nuevos clientes potenciales.

✓ Mejor información sobre la estrategia delos competidores y mejor conocimiento delas preferencias de los consumidores.

✓ Servicio personalizado al cliente, conlo que se consigue rapidez y comodidaden el servicio, mayor satisfacción delcomprador y una vía eficiente de comu-nicación y marketing.

Teniendo en cuenta estos beneficios,parece claro que los mercados electróni-cos pueden modificar sustancialmente elentorno de negocio donde se realiza unatransacción, ya que afectan tanto al com-portamiento de los consumidores como ala estrategia competitiva de las empresas.

Problemas de informaciónen los mercadostradicionales

En esta sección, y como paso previo parael análisis del impacto de la digitalizaciónde los procesos de compra y aprovisio-namiento sobre la transparencia informa-tiva, repasamos los problemas de infor-mación más comunes en los mercadostradicionales.

Uno de los supuestos del paradigmacompetitivo de Arrow y Debreu es queexiste información perfecta para los dis-tintos agentes económicos que participanen un mercado, es decir, información«completa» (no existen carencias informa-tivas para ninguno de los agentes) y«simétrica» (existe igualdad de informa-ción entre las partes que negocian uncontrato) (4). Cuando este supuesto falla,debido a que la información se convierteen un bien escaso y de alto coste, lasorganizaciones negocian sus contratos,tanto con agentes internos como conagentes externos, basándose en informa-ción imperfecta, lo que a menudo generasituaciones de mercado ineficientes (5).

Alchian y Demsetz (1972) fueron los pri-meros en considerar a la empresa como

un vínculo de contratos entre ella y susproveedores, trabajadores, inversores,gestores y clientes. En este sentido, seanaliza la organización mediante un enfo-que contractual donde la unidad funda-mental de análisis es la transacción, estoes, la transferencia de bienes y serviciosde un individuo a otro. Una de las condi-ciones básicas para conseguir que unatransacción sea eficiente es contar coninformación perfecta sobre las variablesque afectan al comportamiento de laspartes así como sobre el precio y otrascaracterísticas asociadas al producto oservicio.

En un mundo con información imperfec-ta, realizar una transacción lleva asociadounos costes que dependen de la natura-leza de la misma y de la forma en queésta se organice (6). Estos costes de trans-acción pueden ser originados, o bien, porproblemas de coordinación, o bien, porproblemas de motivación e incentivos.

Los costes de transacción ligados al pro-blema de la coordinación nacen de lanecesidad de determinar los precios yotros detalles de la transacción, de hacerque la existencia y la localización decompradores y vendedores potenciales

MERCADOS ELECTRÓNICOS Y PROBLEMAS DE INFORMACIÓN.. .


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GRÁFICO 1ECONOMÍA TRADICIONAL VERSUS NUEVA ECONOMÍA

GRÁFICO 2CENTRAL DE COMPRAS VERSUS CENTRAL DE VENTAS

Brik&Mortar + internet = Click&Mortar

Pure player

Compradores

Compradores

e-marketplace

www.comVendedores

Vendedores

ProveedoresProveedores

CompradoresCompradores

COMPRADOR

PROVEEDOR

CENTRAL DE VENTAS

CENTRAL DE COMPRASModelo orientado al comprador

Modelo orientado al proveedor

✓ Situación de monopolio donde el vende-dor(es) tiene poder de negociación ypuede imponer sus condiciones.

✓ Mejores condiciones de contrato para elproveedor.

✓ Situación de monopsonio donde el com-prador(es) tiene mayor poder de negocia-ción y puede imponer sus condiciones.

✓ Mejores condiciones de contrato (precio,calidad, otros,...).

sea recíprocamente conocida y de reunira compradores y vendedores para nego-ciar. En esta categoría, se incluyen loscostes de búsqueda originados por la exis-tencia de información incompleta ex anteentre las partes que realizan una transac-ción: los consumidores buscan paraencontrar el mejor precio, las empresasbuscan empleados potenciales, los traba-jadores buscan empleos y las compañíasdestinan recursos para encontrar provee-dores que atiendan sus necesidades ypara informar a los consumidores sobresus productos.

Por otro lado, los costes de transacciónasociados al problema de motivación sonfundamentalmente los costes derivadosde las asimetrías informativas, situacio-nes dónde las partes de una transacciónreal o potencial no tienen toda la infor-mación necesaria para determinar si lostérminos de un acuerdo son mutuamenteaceptables y si estos términos se cumplenefectivamente.

En función de cuándo se origina la asi-metría de información entre las partesque intervienen en la transacción —prin-cipal (contratante) y agente (contrata-do)— encontramos diferentes tipos demodelos: (1) riesgo moral (moralhazard) cuando la información asimétri-ca se produce tras la firma del contrato,(2) selección adversa (adverse selection)cuando antes de la firma, el agente dis-pone de más información que el principaly (3) señalización (signaling) cuando laparte informada trata de anunciar infor-mación privada a través de su comporta-miento antes de establecer el acuerdo (7).

El término riesgo moral se originó en elsector de los seguros para referirse a latendencia de los individuos a cambiar sucomportamiento cuando se saben protegi-dos por la existencia de un contrato deseguro. En este caso, la información asi-métrica proviene del hecho de que, unavez firmado el contrato, el principal (com-pañía de seguros) no puede observar overificar el esfuerzo que realiza el agente(asegurado) para minimizar pérdidas, ono lo puede controlar perfectamente.

Se plantea una situación de selecciónadversa cuando el agente dispone deinformación privada antes del inicio de la

relación. Consideremos el mercado decoches de segunda mano donde es posi-ble encontrar coches de muy distintascalidades. Dado que los vendedoresconocen su procedencia y han tenidomás tiempo para probarlo, está claro queposeen mucha más información sobre lacalidad del coche de la que pueda tenerel comprador. Si no es posible para elvendedor hacer notar al comprador cuan-do un coche es bueno, esta situación deinformación asimétrica puede llevar a ladesaparición del mercado.

La señalización es una situación similar ala de selección adversa. La diferenciaradica en que el agente puede enviar unaseñal al principal antes de la firma delcontrato. Estos casos de señalización sedan cuando los principales (contratantes)compiten por los agentes (contratados) yestos últimos tienen, por tanto, interés enseñalar la característica que les diferenciade los demás. Un ejemplo de señalizaciónes el de una empresa de productos deconsumo que intenta difundir informa-ción sobre la calidad de sus productos através de los precios, la publicidad o dela garantía que incluye.

La dinámica competitiva de los mercadoscon información asimétrica se asemeja ala de los mercados caracterizados por eco-nomías de red (8). Ello se debe a que enlos mercados donde los vendedores pose-en más información que los compradores,

contar con un elevado número de clientesactúa como una señal de la calidad delproducto y de la honestidad de los ven-dedores lo que, a su vez, atrae a nuevosconsumidores. Esta dinámica, típica de losmercados con economías de red, tieneimplicaciones para la racionalidad econó-mica de las estrategias de precios y, portanto, para el análisis de la competencia.

Impacto de los mercadoselectrónicosen los problemasde información

La generalización de las plataformas decomercio electrónico contribuye a incre-mentar la eficiencia del mercado al miti-gar los costes de búsqueda asociados aun contrato entre comprador y vendedor.Algunos economistas incluso se han atre-vido a comparar los nuevos mercadoselectrónicos con la situación de compe-tencia perfecta:

«The explosive growth of the Internet pro-mises a new age of perfectly competitivemarkets. With perfect information aboutprices and products at their fingertips,consumers can quickly and easily find thebest deals. In this brave new world, retai-lers’ profit margins will be competed away,as they are all forced to price at cost.» (9):

En un principio, parece que este tipo demercados está muy orientado a satisfacerlas necesidades de los consumidores yque, por lo menos en una primera etapa,son ellos los que se benefician de lasventajas derivadas del mayor intercambiode información.

Los vendedores, por el contrario, necesi-tan alcanzar una escala crítica de clientespara obtener economías de red y rentabi-lizar su negocio. Para ello, están dispues-tos a reducir, e incluso eliminar, las cuotasde alta y las comisiones de transacciónonline, sus principales fuentes de ingresos.Esta política de precios «introductorios» sehace más evidente en las plataformas b2cdonde la competencia entre proveedorespara captar al cliente final es más agresiva.En estos mercados, la ventaja de ser el pri-



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mero (first mover advantage) se convierteen estratégica, y ello seguramente explicapor qué Amazon continua en la red, mien-tras que otras iniciativas parecidas hansucumbido a la burbuja especulativa deInternet (véase el gráfico 3).

Sin embargo, una política de precios«introductorios» es económicamente razo-nable cuando la empresa que la realizatiene una alta probabilidad de podercompensar los márgenes inicialmentebajos, o incluso negativos, con una subi-da de precio en el futuro, una vez laempresa haya conseguido fidelizar partede sus clientes. El problema que surge enun contexto electrónico es que la fideli-zación de clientes puede ser extremada-mente compleja ya que los costes de bús-queda son cercanos a cero y la compe-tencia entre productos sustitutos elevada.

Bajo estas condiciones de mayor transpa-rencia y menores costes de búsqueda, losprecios de mercado tienden a aproximar-se a los costes marginales debido a unamayor presión competitiva, lo que obligaa las empresas a encontrar mecanismospara evitar una disminución drástica desus beneficios.

Según Bakos (1997), las empresas queoperan en un entorno electrónico puedenutilizar tres mecanismos distintos paraprotegerse de la drástica reducción de loscostes de búsqueda. En primer lugar, lasempresas virtuales pueden favorecer latransmisión de información acerca deaquellos atributos del producto más difí-ciles de comparar, y no tanto acerca de suprecio. En segundo lugar, las empresaspueden aumentar el abanico de ofertascreando confusión entre los consumido-res y dificultando la comparación de pre-cios. Un ejemplo de esta estrategia es lagran variedad de ofertas de las líneasaéreas. En tercer lugar, las empresas pue-den diferenciar sus productos, recurrien-do a las ventajas de Internet, que permi-te un mayor conocimiento de las prefe-rencias de sus consumidores potencialesy actuales y una mayor personalizaciónde las ofertas para cada uno de los seg-mentos de la demanda.

Otra fuente de diferenciación de produc-to para las empresas es la existencia deinformación asimétrica. Cuando la asime-

tría de información entre comprador yvendedor es importante, las empresasinvertirán recursos en construir una repu-tación e imagen de marca que proporcio-ne confianza a los consumidores finalesdel producto. Las empresas que gocen deuna reputación elevada podrán vendersus productos a un precio superior queaquellas empresas que sean relativamentedesconocidas por los consumidores. Estosproblemas de información asimétrica pue-den ser especialmente graves en los mer-cados virtuales, ya que los productos yservicios suelen ser considerados bienesde experiencia, es decir, bienes cuyascaracterísticas y calidad son conocidassolamente después de su consumo.

Pero los mercados electrónicos tienenconsecuencias no sólo para los flujos deinformación entre empresas y consumi-dores, sino que también pueden afectarla cantidad de información que lasempresas tienen acerca de sus rivales.

Cuando las empresas cuentan conmayor información acerca de sus com-petidores pueden suceder dos cosas: (1)si este flujo de información es unidirec-cional, es decir, solamente uno de loscompetidores mejora la informaciónacerca de su rival, la nueva situaciónpuede generar estrategias empresarialesanticompetitivas como, por ejemplo,fijación de precios predatorios (10)debido a un mayor conocimiento de laestructura de costes de los rivales ointento de exclusión del mercado; (2) si,

por el contrario, este flujo de informa-ción es bidireccional, el aumento deinformación puede facilitar acuerdoscolusorios entre los participantes de unmercado.

En definitiva, la reducción de los costesde búsqueda y el aumento en la asime-tría de información en un entorno elec-trónico afectan la forma de competenciaen el mercado. Tal y como veremos en lasiguiente sección, ello tiene consecuen-cias para la política de competencia en loque se refiere al análisis de dominancia,las posibilidades de colusión, la raciona-lidad económica de las prácticas preda-torias y los efectos de las cláusulas deexclusividad.

Implicaciones para lapolítica de competencia

En esta sección, nos ocupamos de la apli-cación de la política de defensa de lacompetencia a los mercados electrónicos.Tal y como argumentamos a continua-ción, los mercados electrónicos no tienenporqué presentar una problemática muydistinta a la de los mercados tradiciona-les, lo que nos permite argumentar que lageneralización del comercio electrónicono debe ser objeto de preocupación«especial» para las autoridades de compe-tencia.



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GRÁFICO 3CICLO DE CAPTURA

Ventaja deser el

primero

Permanenciaen el mercado

+switching costsMasa crítica

Fidelización

Economíade red

Ciclode Captura

de valor

Sí que defendemos, sin embargo, la revi-sión de algunos de los criterios que amenudo se emplean en política de lacompetencia para analizar la estructurade mercado y el comportamiento de lasempresas. Algunos de estos criterios, aúnsiendo adecuados para el análisis demercados tradicionales, son incorrectoscuando se aplican a mercados electróni-cos ya que no tienen suficientemente encuenta la naturaleza de las estrategiascompetitivas de las empresas que operanen este entorno.

Análisis de dominancia

Una de las características más notables delos mercados electrónicos es que en elloses relativamente fácil comparar precios yofertas de distintas empresas. Esta pre-sión competitiva, en principio, deberíaconducir a una reducción del número deempresas dominantes y, por tanto, amenos problemas de competencia.

Lo cierto, sin embargo, es que diversosestudios empíricos encuentran evidenciaque contradice la hipótesis inicial de quela competencia en precios es más agresi-va en un entorno electrónico que en unotradicional. En concreto, algunos estudiosmuestran que la dispersión de los preciosse ha incrementado con la llegada deInternet y que incluso los precios en tien-das virtuales pueden, bajo determinadascondiciones, ser superiores a los de lastiendas tradicionales (11).

De ser cierta esta evidencia, implicaríaque existe un mayor número de empre-sas con posición de dominio en un entor-no electrónico que en uno tradicional yque, como consecuencia, los problemasde competencia asociados a las conduc-tas y estrategias de estas empresas digita-lizadas serían mayores (12).

Esta conclusión, sin embargo, podría seranticipada en tanto que se basa en laconsideración que los precios son laúnica variable de competencia en unmercado electrónico, cuando la realidadmuestra que la forma de competenciamás común en un entorno virtual tam-bién depende de otras variables distintasal precio (publicidad, calidad, etc.) quepermiten la diferenciación del producto.

Entender las estrategias de diferenciacióndel producto en entornos virtuales esimportante para evaluar la idoneidad detrasladar el análisis tradicional de domi-nancia de los mercados Brick&Mortar alos mercados electrónicos.

Diferenciación de producto y reduc-ción de costes de búsqueda. Las empre-sas recurren a menudo a la diferenciaciónde producto como estrategia principalpara eludir la competencia en precios.Aunque esto es así tanto en entornos tra-dicionales como electrónicos, la reducciónde los costes de búsqueda en los merca-dos virtuales dificulta ciertas formas dediferenciación —de tipo horizontal como,por ejemplo, la diferenciación por locali-zación geográfica— lo que obliga a lasempresas a enfatizar otras —de tipo verti-cal como, por ejemplo, la calidad del bieny servicio— más directamente relaciona-das con las características del producto.

En los mercados electrónicos, la necesi-dad de recurrir a la diferenciación delproducto proviene de la preocupación derecuperar los elevados costes fijos desti-nados a la creación y puesta en marchade dichas plataformas tecnológicas. Estoscostes comprenden desde la contrataciónde una licencia de software hasta los gas-tos dirigidos a publicitar ese nuevo canalde distribución (13).

En un reciente seminario sobre comercioelectrónico y política de competenciaorganizado por la Federal Trade Co-mission de los Estados Unidos, la mayoríade los participantes coincidía en afirmarque los gastos en innovación tecnológicaserán un componente esencial de la com-petencia entre mercados (B2B) (14).

Varios estudios empíricos corroboran laimportancia de la diferenciación de pro-ducto en los mercados virtuales. 15 SegúnWise y Morrisson (2000), la actual crisisque están sufriendo algunas de lasempresas virtuales dot.com se debe pre-cisamente a la falta de diferenciación, yaque las ventajas que ofrecían hasta ahorano añadían mucho a la reducción de cos-tes de búsqueda, fácilmente replicablespor otros mercados.

Según estos autores, la futura superviven-cia de estos mercados pasa por llevar a

cabo inversiones que, aprovechando lasnecesidades particulares de los clientes,permitan a las empresas ofrecer un servi-cio más singular y complejo. En definiti-va, pasa por una mayor relevancia de lasinversiones destinadas a diferenciar elproducto.

Diferenciación de producto e infor-mación asimétrica. Según EnriqueDans, profesor del Instituto de Empresa,«en la red, ciertas empresas se encuentrancon que un producto respaldado por sumarca puede ser cobrado, mientras queotro similar con una marca desconocidano obtiene éxito» (16).

La realización de transacciones a travésde un entorno electrónico puede agudi-zar los problemas de información asimé-trica entre comprador y vendedor, ya quelas partes contratantes tienen una menorcapacidad para experimentar y observarel producto que si realizan la transaccióna través de un canal físico tradicional. Eneste sentido, los productos virtuales seconsideran bienes de experiencia ya queel individuo solamente puede verificar lacalidad del producto y sus servicios aso-ciados después de haberlo consumido.Un productor que vende un bien deexperiencia a consumidores que com-pran el bien una única vez y que nopuede ofrecer una garantía, ni serdemandado por calidad defectuosa, tienegrandes incentivos a reducir el estándarde calidad.

Cuando los problemas de informaciónasimétrica son relevantes gana peso lamarca y reputación de la empresa, lo quepodría explicar por qué las empresas quellevan más tiempo en el mercado tradi-cional (Click&Mortar) o electrónico(empresas que disfrutan de first moveradvantages) puedan vender sus produc-tos, a priori homogéneos, a un preciomayor que sus competidores.

Smith et al. (1999) argumentan que elvalor de la reputación es la principalcausa que justifica la dispersión de pre-cios en Internet. Biglaiser (1993) demues-tra que en los entornos electrónicos, sibien está desapareciendo la figura delintermediario virtual para enfrentar ofertay demanda sí que prevalece, o incluso



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aumenta, la figura del intermediario paragarantizar la calidad del bien adquirido.Bailey y Bakos (1997) confirman empíri-camente la hipótesis de Bligaiser (17).

Implicaciones para el análisis dedominancia. En aquellas situaciones enlas que los productos están altamentediferenciados, ya sea debido a caracterís-ticas observables del producto o al valorde la marca, la competencia entre empre-sas se aleja del paradigma competitivo yse acerca a una situación donde lasempresas compiten a través de variablesdistintas al precio, como, por ejemplo,inversión en innovación, publicidad para,por ejemplo, anunciar la calidad del pro-ducto o cualquier otro tipo de diferencia-ción. Cuando las empresas compiten através de la diferenciación de producto,el precio es más un medio para recuperarlas inversiones en variables estratégicasque una variable competitiva en símisma.

En estos casos, el análisis tradicional dedominancia basado en el cálculo de cuo-tas de mercado y en el análisis de la elas-ticidad-precio (test SSNIP) puede presen-tar problemas en tanto que asimila unaelevada cuota en un segmento de merca-do, o una baja elasticidad al precio, a unaposición de dominio (18).

En este tipo de mercados, una mejorrepresentación de la situación competiti-va de una empresa es su capacidad paradecidir el nivel de las variables competiti-vas estratégicas con independencia desus competidores, sean estas variables elprecio, el nivel de inversión en I+D osimplemente la publicidad.

Los mercados donde las empresas dife-rencian sus productos para eludir losefectos de la reducción de los costes debúsqueda y donde el efecto marca esimportante se caracterizan por la existen-cia de economías de red y costes de sus-titución elevados. Farrell y Klemperer(2001) argumentan que en mercados conestas particularidades es importante teneren cuenta la competencia ex ante entreempresas para conseguir la fidelidad delos consumidores ex post, es decir, lasempresas compiten para conseguir unflujo de transacciones con un mismo con-sumidor en varios períodos.

Aunque tanto los precedentes legalescomo las leyes de competencia de dife-rentes jurisdicciones contemplan la poten-cialidad de este tipo de análisis, la prácti-ca habitual de las autoridades de defensade la competencia es concentrarse en losefectos que sobre los beneficios de unaempresa produciría un cambio en el pre-cio de su producto (19). La problemáticaque ello plantea es, si cabe, más grandeen aquellos mercados virtuales donde lanecesidad de diferenciar el producto yseñalizar su calidad es mayor, lo que fuer-za a las empresas a alejarse todavía másde la competencia en precios para enfati-zar otro tipo de variables competitivas.

Colusión

La disminución de los problemas deinformación imperfecta redunda en unmayor intercambio de información nosólo entre las empresas y sus consumido-res sino también entre las empresas y susrivales. Bajo ciertas condiciones, lascaracterísticas particulares de los merca-dos electrónicos pueden conducir a unnuevo entorno que facilite el intercambiode información sensible y, por tanto, laestabilidad de acuerdos colusorios entreempresas (20).

Si bien las autoridades de defensa de lacompetencia han tratado tradicionalmente

de encontrar pruebas explícitas de la exis-tencia de acuerdos colusorios medianteintercambio de información, este enfoquedeja de ser válido en un entorno electró-nico donde el intercambio de informaciónentre empresas surge de forma natural yperfectamente legal.

En este nuevo contexto, las autoridadesde competencia enfatizan la aplicación deun análisis económico de la colusión táci-ta fijándose en aquellas características delmercado que pudiesen facilitarla asícomo en las potenciales reacciones estra-tégicas de las empresas ante cambios enlas variables competitivas de las demás.En el caso de Airline Tariff PublichingCo., una joint venture entre las principa-les líneas aéreas de los Estados Unidoscreada con el objeto de centralizar loscambios en las tarifas y enviarlos a losmayoristas, el departamento de Justicianorteamericano opinó que la plataformaera utilizada por las líneas aéreas parafijar precios y, entre otras razones, expu-so que alguno de los movimientos deprecios no eran fácilmente explicablesmediante un razonamiento puramentecompetitivo.

El análisis de las particularidades de losmercados electrónicos es, por tanto, rele-vante para la política de competencia. Eneste sentido, si bien es cierto que los mer-cados electrónicos son proclives al inter-



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cambio de información entre empresas,también lo es que muchas de sus carac-terísticas dificultan la estabilidad de unpacto colusorio tácito.

En principio, la colusión tácita solamentees factible en contextos dinámicos, esdecir, cuando las empresas interactúanrepetidamente en el tiempo. En estoscasos, sus incentivos a competir agresiva-mente se reducen por temor a las repre-salias futuras, lo que abre las puertas a lacooperación con los rivales. La introduc-ción de esta dimensión temporal hacenecesario tomar en consideración la valo-ración del tiempo por parte de las dife-rentes empresas participantes en el mer-cado, puesto que éstas diseñarán susestrategias maximizando el valor actualneto de sus beneficios futuros. Por tanto,la existencia de comportamientos coluso-rios en un mercado es función de cómolas empresas participantes valoran elfuturo con relación al presente.

Ahora bien, para determinar si dichavaloración es lo suficientemente elevadacomo para inducir la cooperación en unaindustria, es necesario analizar algunascaracterísticas objetivas del mercado quepueden incidir sobre la viabilidad de unacuerdo colusorio como, por ejemplo, elnúmero de empresas, las fluctuaciones dedemanda, la asimetría en estructura decostes, la posibilidad de que los entrantesdisciplinen un comportamiento coopera-tivo y la existencia de contactos multi-mercados entre otras (véase gráfico 4).

Teniendo en cuenta dichos elementos, sepuede argumentar que un entorno elec-trónico puede tanto facilitar como dificul-tar comportamientos colusorios. A conti-nuación, presentamos algunos de losargumentos tanto a favor como en contrade la hipótesis de que las particularidadesde los mercados electrónicos favorecen lacolusión.

Concentración: En aquellos mercadoselectrónicos donde las economías de redson importantes, la «ventaja de ser el pri-mero» (first mover advantage) se convier-te en estratégica ya que permite a laempresa líder sobrevivir en el mercadomientras que muchos de sus seguidoresdesaparecerán al no poder alcanzar laescala crítica necesaria para rentabilizar el

negocio. Bajo estas condiciones, el núme-ro de empresas que resiste en un canalelectrónico es reducido, lo que aumentael grado de concentración. Sin embargo,este aumento en el grado de concentra-ción resultará en una mayor probabilidadde colusión (Bain, 1956) solamente cuan-do el canal electrónico sea la vía princi-pal para la venta de un producto, y nonecesariamente cuando un producto secomercialice tanto en mercados electróni-cos como en mercados tradicionales.

Retraso en la información e interac-ción infrecuente: Las nuevas tecnologíasde la información facilitan el intercambiode información haciéndolo más ágil y fre-cuente, lo que permite detectar y penali-zar ipso facto cualquier desviación delacuerdo colusorio. Si bien es cierto que latransparencia de los mercados electróni-cos genera incentivos a la cooperación,también lo es que puede favorecer cam-bios rápidos y continuados en los pre-cios, lo que a su vez puede desestabilizarel acuerdo.

Fluctuación de la demanda: Cuando lademanda de un producto no es establesino que sufre shocks a lo largo del tiem-po, los incentivos a cooperar se ven alte-rados. Según Rotemberg y Saloner (1986),cuando la demanda es alta, los beneficiosque obtienen las empresas al desviarseson muy elevados y, por tanto, los incen-tivos a no cooperar son altos. En cambio,cuando la demanda es baja, los benefi-cios asociados a la desviación son meno-res y, por tanto, es más probable obser-var en el mercado un cierto comporta-miento colusorio. Este es el caso de losmercados de nueva creación donde seespera una demanda alta y las empresasquieren rentabilizar su inversión inicial enel corto plazo desviándose, por tanto, delos acuerdos cooperativos. Además, enun entorno virtual, las startup o dot.comsuelen enfrentarse a una demanda másestocástica que las Click&Mortar, lo quedificulta la estabilidad de los acuerdoscolusorios ya que hace más difícil la dis-tinción entre aquellos movimientos deprecios que se deben a cambios en lademanda de aquellos que se deben a laviolación de un pacto cooperativo.

Asimetría en costes: La asimetría encostes hace que la colusión sea menos

sostenible ya que las empresas puedenno disponer de las mismas ventajascompetitivas y, por tanto, quieran dise-ñar estrategias comerciales distintas. Laasimetría en costes se hace más eviden-te entre las empresas Click&Mortar y lasdot.com. Las primeras se enfrentan a loscostes iniciales de adquirir una licenciade software pero se ahorran los costesde crear una cartera de clientes, cons-truir una marca o implementar una redde distribución. Por el contrario, lassegundas deben enfrentarse tanto a loscostes tecnológicos como a los gastos depublicidad y distribución necesariospara diferenciar su producto en el mer-cado. Boo.com, un site dedicado a laventa de artículos de lujo, gastó más de25 millones de euros en publicidad paraluego sucumbir a su propio eco publici-tario (21).

Contactos multimercados: Cuandovarias empresas se encuentran en dife-rentes mercados, la ganancia potencial decompetir agresivamente en uno de losmercados se puede ver contrarrestadapor la amenaza de castigo y pérdidas entodos los demás mercados. Por tanto, lasempresas que están presentes tanto en elcanal tradicional como en el canal elec-trónico pueden tener mayores incentivosa cooperar en ambos mercados, siendoesto más cierto en aquellos casos en losque exista una clara separación entre loscanales de venta y/o aprovisionamiento.

Problemas de viabilidad financiera:Las empresas con elevados ratios deendeudamiento tienen una mayor pro-pensión a sufrir problemas de viabilidadfinanciera. En estos casos, la necesidadde obtener liquidez de forma inmediatales puede forzar a competir agresivamen-te en precios, olvidándose de las conse-cuencias de sus acciones en el medio ylargo plazo. En un entorno electrónico,las startup suelen enfrentarse a mayoresproblemas de viabilidad financiera quelas empresas Click&Mortar, lo que leslleva a diseñar estrategias comercialesmás agresivas que dificultan la estabilidadde los acuerdos colusorios.

Amenaza real de entrada: La amenazacreíble de entrada de nuevos competido-res en el mercado puede desestabilizarlos acuerdos colusorios entre las empre-



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sas establecidas, ya que probablemente elnuevo entrante aplicará una política deprecios «introductorios» para ganar cuotade mercado. Si bien es cierto que los cos-tes de puesta en marcha de un mercadoelectrónico pueden ser elevados —sobretodo en aquellos mercados donde elvalor de la marca es importante— tam-bién lo es que los costes de entrada pue-den ser muy reducidos para aquellasempresas virtuales que gocen del respal-do y reputación de llevar a cabo parte desu actividad en mercados tradicionales.Adicionalmente, la transparencia informa-tiva característica de los mercados elec-trónicos permite no sólo a las empresasestablecidas responder rápidamente auna amenaza de entrada, sino también alos entrantes anunciar sus ofertas deforma casi instantánea.

Predación

Puesto que en los mercados electrónicoslas empresas pueden comunicar rápida-mente y con gran impacto la decisión decambiar sus precios, es lógico pensar queel atractivo de una estrategia predatoriaserá mayor en este tipo de mercados queen otros más tradicionales. Ello se debe aque una estrategia predatoria será máseficiente, menos costosa, para el que lapractica si surte un gran efecto con relati-va rapidez (22).

Además, cuando las economías de red sonimportantes éstas pueden constituir unmecanismo de protección para el preda-dor, ya que le aseguran que pueda elevarlos precios una vez conseguida la escalacrítica y la dominancia en el mercado.

Sin embargo, las mismas razones detransparencia que llevan a pensar queeste tipo de estrategias tendrá un impac-to rápido sobre los consumidores sugie-ren que tendrá un escaso impacto sobrela cuota de mercado de la empresa que lapractica.

En primer lugar, en los mercados electró-nicos la transparencia en precios es talque los competidores pueden casi instan-táneamente detectar, contestar y replicarcualquier bajada de precios que realiceun competidor. Si bien es cierto que granparte de las estrategias predatorias persi-

guen asfixiar financieramente al rival, yno tanto sorprenderle con una repentinabajada de precios, también lo es que nohay nada en los mercados electrónicosque sugiera que la predación financieraes allí especialmente atractiva.

En segundo lugar, en la medida en que ladiferenciación de producto y el valor dela marca sean importantes, las posibilida-des de modificar las cuotas de mercadocon una simple reducción de precios sonmuy limitadas, ya que son otras variablesdistintas al precio las que determinan laposición competitiva de las empresas.

Estrategias predatorias vs. estrategiaspro-competitivas. Las estrategias queutilizan las empresas, tanto en mercadostradicionales como en mercados virtuales,para posicionar sus productos respondena menudo a un perfil que podría catalo-garse como predatorio, con precios queinicialmente son bajos y que tienden asubir una vez la empresa ha conseguidoposicionarse en el mercado.

Sin embargo, el uso de precios y ofertas«introductorias» es muy común tanto enmercados tradicionales como en la mayo-ría de mercados electrónicos, en particu-lar en los mercados b2c (23), lo que sinduda responde al hecho de que un entor-no electrónico es especialmente proclivea la fidelización del cliente, sobre todo enun contexto donde las economías de redson importantes.

Las autoridades europeas de defensa dela competencia permiten los precios«introductorios», siempre y cuando noestén expresamente orientados a expulsarun competidor del mercado. En otraspalabras, una estrategia de precios bajosserá considerada predatoria si se demues-tra que su objetivo principal es expulsara los competidores del mercado, y seráconsiderada pro-competitiva si se demues-tra que sus objetivos son otros, como, porejemplo, dar a conocer un producto paraconvencer al consumidor que realicecompras futuras.

Sin embargo, la distinción entre unaestrategia predatoria y otra de preciosintroductorios es francamente complicadaen un entorno donde existen economíasde red, ya que en estos casos la únicaforma de sobrevivir es expulsando a losdemás (véase gráfico 3).

Así, las estrategias de precios «introducto-rios» toman mayor relevancia en un con-texto electrónico donde los problemas deinformación asimétrica y las economías dered son importantes, ya que en estosentornos muchas de las estrategias de pre-cios de las empresas persiguen dar a cono-cer el producto con el fin de atraer unaescala crítica de clientes. Adicionalmente,la información que el consumidor propor-ciona a la empresa cuando consume susproductos es extremadamente valiosa por-que le permite personalizar el producto oservicio a las preferencias particulares de



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GRÁFICO 4FACTORES QUE FACILITAN O DIFICULTAN LA COLUSIÓN

Variables

Concentración

Fluctuación de la demanda

Asimetría en costes

Contactos multimercados

Problemas de viabilidad financiera

Amenaza real de entrada

Retraso en la informacióne interacción infrecuente

Impacto esperado en la probabilidadde colusión

+

+

–

–

–

–

–

cada cliente y, en último término, fideli-zarlo.

Las empresas tienen distintas alternativaspara crear una red, hacerse con un nom-bre y una buena reputación, familiarizar alos consumidores con sus productos, oconocer sus preferencias. Pueden llevar acabo estudios de mercado, lanzar agresi-vas campañas publicitarias o simplemen-te esperar y construir esa red en un perí-odo de tiempo mayor. Sin embargo, todoello se traduciría en unos costes más ele-vados no sólo para las empresas sinotambién para los consumidores.

En la medida en que las tecnologías de lainformación permiten simplificar el inter-cambio de información entre consumido-res y empresas, fomentan el uso eficientede este tipo de estrategias y, por tanto, esde esperar que los precios introductoriossean más comunes en los mercados elec-trónicos que en los tradicionales. Sinembargo, ello no significa que las empre-sas en mercados virtuales tengan mayoresincentivos que las Brick&Mortar a seguirestrategias predatorias.

Exclusividad

Algunos de los beneficios de las cláusulasde exclusividad son ya conocidos en mer-cados tradicionales: solventar problemasde «free riding», de oportunismo y deinformación asimétrica (24). Estas cláusu-las de exclusividad cumplen las mismasfunciones en los mercados electrónicosdonde los problemas que intentan resol-ver pueden llegar a ser más importantesque en mercados tradicionales.

A la hora de estudiar los efectos de lascláusulas de exclusividad en mercadosvirtuales debe diferenciarse entre: 1) cláu-sulas de exclusividad entre las empresasque participan en los mercados electróni-cos y 2) cláusulas que fijan las empresasBrick&Mortar con sus tiendas tanto vir-tuales como tradicionales.

Las cláusulas de exclusividad para parti-cipar de un mercado electrónico puedenresultar especialmente útiles en contex-tos donde la obtención de una escala crí-tica es importante para la viabilidad eco-nómica de la empresa, siendo éste el

caso cuando la magnitud de los costesfijos es elevada y las economías de redimportantes.

El peligro para la competencia derivadode estas cláusulas es que favorecen latendencia a la concentración de los mer-cados. Sin embargo, y antes de intervenircon el fin de conseguir una estructuramás fragmentada, es importante conocerhasta qué punto existe una tendencianatural del mercado hacia este grado deconcentración. En este sentido, es impor-tante tener en cuenta que la propia diná-mica de las economías de red lleva a unaestructura concentrada, en cuyo caso,cualquier intento de fragmentar el merca-do sería inútil e ineficiente.

En relación con aquellas cláusulas deexclusividad que imponen las empresasa sus tiendas virtuales y tradicionales esimportante tener en cuenta que lareducción de los costes de búsquedapuede facilitar los comportamientosoportunistas y el free riding. Los consu-midores pueden, por ejemplo, experi-mentar con un producto en una tiendatradicional para después realizar la com-pra en una tienda virtual a menor coste,lo que perjudicaría el volumen de ventasde las tiendas Brick&Mortar, desincenti-vándolas a llevar a cabo cualquier inver-sión en prestación de servicios e infor-mación para el consumidor. Sin embar-

go, la imposición de exclusividad paraproteger a las tiendas tradicionales deeste problema de free riding puederesultar problemática ya que pasaría porprohibir la venta de determinados pro-ductos online.

Los problemas de free riding puedendarse también entre tiendas virtualessobre todo si éstas proporcionan serviciosde asistencia e información que ofrecenvalor añadido a los consumidores. Estosservicios pueden ser especialmenteimportantes, y los problemas de freeriding especialmente graves, en un con-texto como el electrónico donde el gradode asimetría en información entre las par-tes es elevado. Otorgar la exclusividad deventa de un producto a una única tiendavirtual puede ser la solución más adecua-da a estos problemas.

Conclusión

Una de las tendencias más aplaudidas enla modernización de la política de com-petencia europea es el giro hacia un régi-men basado no tanto en la forma sino enlos efectos de las conductas de lasempresas.

Este cambio de tendencia es más necesa-rio, si cabe, en un entorno como el de losmercados electrónicos donde las caracte-rísticas de algunos de ellos y de algunasde las estrategias empresariales puedenacercarse a aquellas que tradicionalmentesuscitan recelos entre las autoridades.

Por ejemplo, existen indicios de que lamayoría de los mercados electrónicosB2B, y algunos mercados B2C, puedenpresentar un mayor grado de concentra-ción que los mercados tradicionales; losintercambios de información característi-cos de un acuerdo colusorio son relativa-mente fáciles entre las empresas que ope-ran en un contexto electrónico B2B; y lasestrategias de precios en mercados elec-trónicos donde la asimetría informativa ylas economías de red son importantesresponden al perfil de una estrategia pre-datoria, con precios inicialmente bajos yque suben una vez la empresa ha conse-guido posicionarse en el mercado.



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Sin embargo, estas condiciones de mer-cado y estrategias empresariales obede-cen a menudo a importantes razones deeficiencia. Por ejemplo, la elevada con-centración de algunos de los mercadoselectrónicos responde a menudo al apro-vechamiento de las economías de escalay las economías de red hacen posible lacoexistencia de un número reducido departicipantes en el mercado con un fuer-te grado de competencia.

Los intercambios de información entrecompetidores responden a la naturalezamisma de los mercados electrónicos b2by, mientras algunas de sus característicasfacilitan la colusión, otras la dificultan.

Cuando un mercado electrónico se carac-teriza por sus elevados efectos de red yproblemas de información asimétrica, laspolíticas de precio con apariencia preda-toria se basan, en realidad, en la lógica delos precios «introductorios», que persi-guen dar a conocer el producto a ungrupo de consumidores con el fin doblede que estos consumidores lo adquieranen un futuro y de atraer una escala críti-ca de clientes.

Finalmente, algunos de los beneficios delas cláusulas de exclusividad que debentenerse en cuenta son ya conocidos enmercados más tradicionales —solventarproblemas de «free riding», de oportunis-mo y de información asimétrica— con elañadido de que las características espe-ciales de algunos mercados electrónicosagudizan la importancia de cada uno deellos, haciendo más necesaria la utiliza-ción de cláusulas de exclusividad.

En definitiva, la generalización de losmercados electrónicos ha contribuido aaumentar la eficiencia de las transaccio-nes entre empresas y consumidores. Sibien es cierto que, en algunos casos, laestructura de los mercados electrónicos yel comportamiento competitivo de susempresas pueden levantar recelos entrelas autoridades de defensa de la compe-tencia, también lo es que en la mayoríade los casos esta misma estructura yestrategias empresariales, lejos de seranticompetitivas, contribuyen precisa-mente a un mejor aprovechamiento deestas eficiencias.

Notas

(1) b2b: business-to-business; b2c: business-to-consumers.(2) Uno de los sistemas de información más uti-lizado es el EDI, Electronic Data Interchange. (3) Cañizares, Fernández, Padilla y Ramos(2001). (4) Las cuatro condiciones que definen unmercado perfectamente competitivo son: (i)existencia de un producto homogéneo, (ii)conducta precio-aceptante de las empresas,(iii) movilidad perfecta a largo plazo de losfactores de producción e (iv) información per-fecta de los consumidores y de las empresas.Véase Capítulo 11 de Frank (1992).(5) Véase Capítulo 2 de Milgrom y Roberts(1993). (6) Coase (1937).(7) Véase Capítulo 1 de Macho y Pérez-Cas-trillo (1994). (8) Un bien está sujeto a economías de redcuando los consumidores se benefician deque otros utilicen ese mismo bien. (9) The Economist, Noviembre 20, 1999, pági-na 112.(10) Para que la predación sea efectiva esnecesario que el predador sea más fuertefinancieramente que la empresa que la sufre.Si la empresa predada no tiene informaciónacerca de la capacidad financiera del predadorle será más difícil conseguir la financiaciónnecesaria para soportar la estrategia predato-ria del rival. (11) Estos estudios controlan, en la medidade lo posible, la heterogeneidad de los pro-

ductos ofertados a través de un canal electró-nico y un canal tradicional. Véase, por ejem-plo, Clemons et al. (1999) y Lee (1998).(12) Según la decisión del Tribunal de JusticiaEuropeo en el caso United Brands, una empre-sa ostenta una posición de dominio cuandotiene la posibilidad de llevar a cabo comporta-mientos independientes, en una medida apre-ciable, de sus competidores, de sus clientes y,finalmente, de los consumidores.» (Caso 27/76,United Brands v Commission, Judgment of theCourt, February 14, 1978, 65).(13) La consultora AMR Research estimabaque Covisint, la plataforma tecnológica b2bentre empresas líderes del sector del automó-vil y sus proveedores, necesitará entre dos ycuatro años para recuperar las inversiones ini-ciales realizadas en capital y tecnología. (14) Federal Trade Commission, 2000, parte 3,página 30. (15) Véase, por ejemplo, Clemons et al.(1999) y Lee (1998).(16) Expansión Digital, 4 de enero de 2002.(17) Garicano y Kaplan (2001), sin embargo,encuentran que los problemas de informaciónasimétrica no son mayores en un mercadoelectrónico para la venta de coches usados(Autodaq.com) comparado con los mercadosmás tradicionales.(18) Véase Baker y Coscelli, (1999) para unanálisis del uso de cuotas de mercado en mer-cados diferenciados.(19) El Tribunal de Justicia Europeo en lasentencia United Brands define la dominan-cia aludiendo a la libertad de la empresapara actuar de forma independiente de com-petidores y consumidores sin especificar siesa libertad de actuación se refiere en exclu-



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siva a los precios que fija o a otras variablescompetitivas relevantes: «La posición dedominio ... afecta a una posición económicadetentada por una empresa a la que le da elpoder de obstaculizar el mantenimiento deuna competencia efectiva en el mercado encuestión, al proporcionarle la posibilidad decomportamientos independientes en unamedida apreciable respecto de sus competi-dores, de sus clientes y, finalmente, de losconsumidores». (Caso 27/76, United Brands vCommission, Judgement of the Court,February 14, 1978, ¶ 65)(20) Para más información, véase NERA(2001) y Cañizares, Fernández, Padilla yRamos (2001).(21) Revista e.comm, nº 16, octubre de 2000.(22) Para más información, véase NERA(2001) y Cañizares, Fernández, Padilla yRamos (2001).(23) Por ejemplo, BGM.com regala 11 CDs,previo pago de los costes de envío, a todosaquellos usuarios que pasen a ser clientes porprimera vez.(24) Para las ganancias de eficiencia deriva-das de las relaciones de exclusividad y acep-tadas por las autoridades de competenciaeuropeas ver, Comunicación de la Comisión,Directrices relativas a las restricciones vertica-les, Diario Oficial de las Comunidades Euro-peas, 13 de octubre de 2000.

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