mengukur kompetensi keusahawanan: … - haziah sa... · kertas kerja ini bertujuan menyelidik...

Proceeding of the International Conference on Social Science Research, ICSSR 2013. 4-5 June 2013, Penang, MALAYSIA. e-ISBN 978-967-11768-1-8. Organized by WorldConferences.net 12

MENGUKUR KOMPETENSI KEUSAHAWANAN: PENANDA ARAS PRESTASI INOVASI PUSTAKAWAN

Haziah Sa’ari, Jafalizan Md Jali, Marlia Idrus & Hafiza Adenan Fakulti Pengurusan Maklumat,

Universiti Teknologi MARA (UiTM), Shah Alam. Email: [email protected]; [email protected];

[email protected]; [email protected]

ABSTRAK Kompetensi keusahawanan ditakrifkan sebagai kebolehan, keupayaan dan keampuhan seseorang individu dalam menggabungjalinkan komponen tingkah laku, pengetahuan dan kemahiran diri bagi menghasilkan mutu kerja yang cemerlang dan seterusnya dapat mempengaruhi paras prestasi organisasi/firma. Prestasi inovasi pula dapat diterangkan sebagai inisiatif yang digerakkan oleh individu untuk membangunkan atau memperbaiki produk, perkhidmatan dan proses/sistem kerja yang dinilai sebagai indikator pencapaian kerja seseorang dalam organisasi. Kajian-kajian terdahulu telah membuktikan terdapat hubungkait yang positif antara kompetensi keusahawanan dan prestasi inovasi di peringkat individu maupun organisasi. Bagaimanapun, skop penyelidikan yang menjurus kepada profesion pustakawan masih berkurangan sedangkan terdapat desakan agar mereka mengaplikasi kompetensi keusahawanan terutama dalam kemelut kewangan yang mengekang kelancaran pengurusan perpustakaan. Kertas kerja ini bertujuan menyelidik kompetensi keusahawanan dan kaitannya dengan prestasi inovasi pustakawan akademik yang berkhidmat di universiti-univesiti penyelidikan sekitar Selangor. Metod kajian berorientasikan kualitatif dijalankan dengan menggunakan instrumen temubual telah mendapati kompetensi keusahawanan yang dimiliki oleh pustakawan mempengaruhi prestasi inovasi mereka dan seterusnya meningkatkan prestasi organisasi secara keseluruhan. Bidang Kajian: Kompetensi keusahawanan, prestasi inovasi, pustakawan akademik --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1. Pengenalan Peralihan ekonomi kepada era berasaskan pengetahuan telah merubah misi dan orientasi universiti-universiti penyelidikan. Matlamat universiti tersebut bukan sahaja untuk melipatgandakan projek penyelidikan namun tumpuan intensif juga diberi kepada aktiviti pemindahan teknologi, pengkomersialan serta pembangunan inovasi sebagai platform membantu ekonomi negara agar lebih mampan dan bersedia mendepani persaingan antarabangsa (Vincent-Lancrin, 2006; Etzkowitz, 1998; Etzkowitz & Leydesdorff, 2000; Baldini et. al. 2006). Bersesuaian dengan konsep ini, Fuller (2006) menekankan bahawa universiti merupakan landasan utama aktiviti keusahawanan yang berterusan kerana signifikannya menjana sumber manusia (melalui pendidikan) dan menghasilkan sumber pengetahuan (melalui penyelidikan) di mana kedua-duanya menyumbang kepada pembangunan sektor perniagaan, agensi kerajaan serta masyarakat umum. Dalam menghubungkan kedudukan universiti dengan aktiviti keusahawanan, Ropke (1988) membahagikannya kepada tiga posisi iaitu (i) perubahan dari sebuah organisasi kepada universiti keusahawanan; (ii) kedudukan kakitangannya yang berperanan seperti usahawan; dan (iii) rangkaian jalinan industrinya yang berpandukan norma-norma keusahawanan. Mets (2010) pula mendakwa di antara komponen-komponen tersebut, kompetensi keusahawanan di kalangan kakitangan perlu diperkemaskan secara konsisten demi menentukan kejayaan misi universiti tersebut. Dia menegaskan, “...institutionally

mailto:[email protected]





that has meant having in a university structure besides traditional education and research functions,... That means also creating entrepreneurial competencies and mindset among university members..” (muka surat 81). 2. Ulasan literatur Aktiviti-aktiviti keusahawanan yang dijalankan oleh universiti atau organisasi pembelajaran dinamakan sebagai keusahawanan pengetahuan. Ianya bermaksud mengenalpasti, memperguna, serta memanfaatkan maklumat dan inovasi secara bertepatan ke arah meningkatkan tahap penjanaan ilmu pengetahuan. Dengan erti yang sama, keusahawanan pengetahuan ini dibangunkan bermodalkan sumber maklumat dan pengetahuan yang wujud di persekitaran atau yang sudah tersedia dalam organisasi. Dinamiknya keusahawanan pengetahuan adalah sasarannya yang menjurus kepada penjanaan aset-aset intelektual (McDonald, 2002; Senges, 2007) seperti ilmu pengetahuan, maklumat, harta intelek, patent dan seumpamanya yang boleh dimanipulasi bagi mendatangkan sumber kewangan serta memperkukuhkan daya saing sesebuah organisasi (Steward, 1997). Dalam menghubungkan aspek ini dengan profesion kepustakawanan, Skrzeszewski (2006) menjelaskan pustakawan mampu berperanan sebagai usahawan pengetahuan kerana mempunyai kebolehan mengeksploitasi sumber rujukan dan maklumat serta berkemahiran mengenalpasti dan mencipta peluang dengan mengoptimumkan penggunaan aset-aset intelektual. Tambahan pula, aktiviti menyedia, memperoleh dan menguruskan sumber maklumat yang menjadi teras ekonomi merupakan sebahagian daripada skop tugasan pustakawan (Longo, 2001) dan ini memberi ruang kepada mereka untuk mengembangkan lagi kemahiran agar sejajar dengan objektif organisasi (Hayes, 2004). Bagaimanapun, anjakan landskap ekonomi tidak dilihat sebagai satu peluang yang boleh dipergunakan sepenuhnya. Kegagalan pustakawan untuk menyesuaikan tugas, peranan dan kompetensi selari dengan perubahan semasa menyebabkan majikan memandang rendah prestasi mereka (Warraich & Ameen, 2011). Tanggapan negatif ini diburukkan dengan kecenderungan pengguna yang lebih selesa memilih teknologi dan komunikasi maklumat (ICT) sebagai alternatif untuk mengakses sumber pengetahuan secara lebih efisyen dan efektif tanpa perlu menunggu khidmat konsultasi pustakawan (Sadeh, 2007). Susulan dari itu, persoalan terhadap kompetensi pustakawan ditimbulkan kerana mereka dilihat tidak berupaya bersaing dengan profesion lain (Heinonen & Poikkijoki, 2006). Hal ini semakin sulit apabila kegawatan ekonomi mengekang peruntukan perpustakaan hingga memerlukan pustakawan mengaplikasi strategi-strategi keusahawanan demi kelangsungan perkhidmatan (Germano, 2011). Dengan kawalan perbelanjaan yang ketat di samping harga sumber maklumat yang kian meningkat (Bosch & Henderson, 2011), pustakawan tidak mampu memenuhi permintaan pengguna dan akhirnya mereka gagal mencapai sasaran seperti yang dikehendaki (Panda & Mandal, 2006). Hal ini meletakkan profesion pustakawan terus berada dalam keadaan yang terancam dan bercelaru (Howells, 2003). Bagi mengatasi isu-isu tersebut, pustakawan digesa memiliki kompetensi keusahawanan demi melestarikan perkhidmatan agar sehaluan dengan matlamat organisasi serta terus menyumbang kepada indeks penyelidikan yang menjadi penanda aras universiti (Okojie, 2010; Feret & Marcinek, 1999; Doan & Kennedy, 2009; Budd, 2006; Noh, 2012). Kompetensi keusahawanan diterjemahkan sebagai penggabungjalinan elemen-elemen tingkah laku, perwatakan, ciri-ciri keperibadian, pengetahuan, peranan sosial, hasrat dan kemahiran seseorang individu yang mendasari tindakannya dalam meneroka, membina dan mengembangkan sesuatu usaha perniagaan (Bird, 1995). Ia juga ditakrifkan sebagai kebolehan mengintegrasi aktiviti-aktiviti merancang, memimpin, menggunakan teknik terkini, menguruskan waktu dan menyesuaikan diri dengan perubahan semasa ke arah melipatgandakan keuntungan perniagaan (Inyang & Enuoh, 2009). Biarpun kepelbagaian takrifan diberikan, pada dasarnya kompetensi keusahawanan


merupakan pemetaan nilaian yang dibuat ke atas kecekapan, kesanggupan serta kecerdasan seseorang menempuh pelbagai risiko demi meneroka strategi ke arah merealisasikan keuntungan perniagaan maupun menyerlahkan kecemerlangan prestasi diri. Oleh kerana konsep keusahawanan yang bersifat subjektif (Kor et. al. 2007), ruang lingkup keusahawanan tidak terbatas kepada sektor perniagaan sebaliknya mencakupi organisasi sosial yang tidak beroreintasikan kewangan (Leadbeater, 1997). Selanjutnya, kertas kerja ini akan membincangkan komponen tingkah laku dan prestasi inovasi yang berkaitrapat dengan kompetensi keusahawanan. 2.1 Mengenalpasti peluang Rata-rata literatur disiplin keusahawanan membincangkan konsep dan tema yang hampir sama dalam menghuraikan makna mengenalpasti peluang (Ozgen, 2003) iaitu mencipta atau membangunkan satu kaedah, rumusan, keputusan dan penyelesaian dalam usaha memperbaiki atau memperkenalkan produk, perkhidmatan, bahan/sumber, serta kaedah baru selain dari hanya mengguna pakai rangka kerja yang sedia ada (Shane, 2003). Shane dan Venkataraman (2000) mengusulkan definisi mengenalpasti peluang sebagai satu proses meneliti, menemui dan merebut peluang-peluang berpotensi untuk mencipta dan memajukan perniagaan, merangka strategi pemasaran serta membangunkan teknologi. Faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang dalam mengenalpasti peluang dilihat dari beberapa sudut pandang iaitu: (a) perspektif psaikologi kognitif menghuraikan peranan dan kekuatan struktur mental yang meransang tindakan seseorang usahawan melalui (i) kecekapan kendiri (Krueger, Jr., 1998; Pech & Cameron, 2006, Orwa, 2003) (ii) kepekaan peribadi (Kirzner, 1979; Gaglio & Katz; 2001), dan (iii) keutuhan pengetahuan asas yang dimilikinya (Hostager et. al. 1998; Shane, 2000); (b) perspektif rangkaian sosial pula menerangkan bagaimana kekuatan atau kelonggaran sesuatu hubungan, interaksi dan pertalian seseorang usahawan dengan pihak lain dapat mempengaruhi proses pengaksesan dan penyebaran maklumat dalam mengintai peluang yang berpotensi (Rae, 2006; Ardichvili & Cardozo, 2000); (c) perspektif persekitaran menekan kepada kepentingan elemen alam sekitar seperti kepesatan teknologi, peralihan politik dan perubahan ekonomi sebagai asas penggerak membangkitkan keinginan seseorang untuk meneroka peluang baru untuk dibangunkan (Stevenson & Gumpert, 1985). 2.2 Membangunkan inovasi Inovasi merupakan analisis perjalanan cetusan ilham, kreativiti, idea atau buah fikiran yang bertitik tolak dari sorot pandang dan pemerhatian mendalam seseorang hingga ia merasa terpanggil untuk mencipta, mengubah atau memperbaiki sesuatu keadaan dengan mengguna pakai pelbagai sumber untuk menyempurnakannya. Oleh itu, inovasi bermakna momentum, usaha dan inisiatif memperkenalkan produk baru (Stokic et. al. 2003); satu proses kerja yang dilakukan secara berterusan dan berulang-ulang untuk menghasilkan produk, proses, pengetahuan dan perkhidmatan dengan memanipulasi penemuan-penemuan saintifik yang telah wujud (Kusiak, 2007; Damanpour, 1996). Kuratko dan Hodgetts (2007) mencadangkan tahap perlaksanaan inovasi terbahagi kepada (i) penciptaan baru (invention); (ii) penerusan atau kesinambungan dari yang telah ada (extention); (iii) penduaan atau penduplikasian/pengreplikasian secara kreatif berdasarkan konsep yang telah dicpita (duplication); dan (iv) penggabungan (synthesis) iaitu inovasi yang terhasil dari gabungan konsep


yang telah ada dan yang baru dicipta. Secara spesifik memperkatakan tentang inovasi produk, Kleinschmidt dan Cooper (1991) membezakannya kepada (i) inovasi tinggi merupakan produk baru yang tidak pernah dibangunkan; (ii) inovasi sederhana adalah produk yang dibangunkan hasil dari penambahbaikan dari produk terdahulu serta mempunyai persamaan dengan produk lain dalam pasaran; (iii) inovasi rendah merangkumi produk yang dibangunkan sepenuhnya dari pengubahsuaian bertujuan untuk pengurangan kos atau penyusunan semula. Pendekatan ini berbeza dengan inovasi perkhidmatan yang dikelaskan kepada (i) penyerapan (assimilation) merujuk kepada mengurangkan aktiviti inovasi kerana lebih kecenderungan untuk mengaplikasi sistem-sistem teknikal yang telah ada; (ii) pembahagian (differentiation) dilaksanakan bagi mengkhusus sesuatu inovasi perkhidmatan dan; (iii) persepaduan (integration) iaitu inovasi untuk meningkatkan rangka kerja atau model-model asas sektor perkhidmatan (Gallouj, 1998). Kajian oleh Hage dan Aiken (1967) menemui tiga struktur yang mempengaruhi perubahan dan inovasi dalam organisasi iaitu (i) complexity berkaitan dengan bilangan jenis-jenis jawatan terutamanya yang memerlukan pengetahuan tertentu; (ii) centalization merujuk kepada kaedah pengagihan kuasa dan polisi membuat keputusan; (iii) formalization merupakan jumlah bilangan peraturan atau prosedur yang perlu diikuti serta tahap perlaksanaannya yang digariskan secara spesifk. Di antara ketiga-tiga struktur di atas, complexity mempunyai hubungan yang positif dengan inovasi berbanding yang lain. Selain itu, saiz organisasi turut berperanan melancarkan proses-proses inovasi kerana semakin besar saiz organisasi maka semakin rumit kerenah birokrasi dan ini akan mengecilkan saiz inovasi (Damanpour, 1992). Berbalik kepada faktor tingkah laku individu, dorongan seseorang untuk melaksanakan inovasi dipengaruhi oleh:

(a) tahap kognitif berdasarkan (i) kecerdasan (Barron & Harrington, 1981; Lubart & Guignard, 2004); (ii) kepintaran dan kebitaraan (Feist & Barron, 2003); (iii) kekuatan mental dan kreativiti (Mumford, 2003); (iv) kebijaksanaan memerhati dan menilai sesuatu (Feist & Barron, 2003; MacKinnon, 1965).

(b) berpengetahuan luas terutama dalam sesuatu bidang pengkhususan (Csikszentmihayli, 1988; Amabile,et.al. 1996; Mascitelli, 2000;)

(a) pengaruh motivasi diri (Eysenck, 1994; Eisenberg & Cameron, 1996; Sauermann, 2008). (a) dorongan tingkah laku yang proaktif and berani bersuara (Frese, 2000; Patterson, 2004).

2.3 Mengorientasikan strategi Konstruk ini dikaitkan dengan corak perencanaan dan penyesuaian yang dibuat untuk mencapai matlamat strategik sesebuah organisasi (Matsuno & Mentzer, 2000). Ia juga menggariskan pemilihan dan keputusan organisasi bagi memperolehi keuntungan perniagaan (Slater et. al., 2006). Kepentingan strategi bukan sahaja membantu organisasi memacu hala tujunya tetapi juga menjadi kapsul kebal dalam menangani persaingan dan perubahan semasa seperti yang dinyatakn oleh Mintzberg dan Quinn (1991): “...well formulated strategy helps to marshall and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture based on its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents” (muka surat 5). Ramai sarjana menjalankan kajian tentang orientasi strategi dan kesannya kepada organisasi. Sebagai contoh, organisasi yang berstrategi mantap mampu mengekalkan kelebihan daya saing dan pengaruh pasaran (Porter, 1980). Sementara Miles and Snow (1978) pula mengkelaskan topografi strategi yang diadaptasi oleh organisasi iaitu (a) defender - strategi bertahan yang dilaksanakan bagi organisasi yang mempunyai produk dan pasaran terhad dengan hanya memberi perhatian khusus kepada usaha memperbaiki sistem operasi serta kurang melakukan pengubahsuaian teknologi,


struktur dan kaedah pengendalian perniagaan; (b) prospector - strategi penerokaan untuk memperluaskan saiz pasaran dan melakukan eksperimen secara intensif; (c) Analyzer - berstrategi sebagai penganalisis produk dan pasaran sama ada dalam keadaan stabil maupun berubah/ketidakpastian. Dalam keadaan stabil, organisasi beroperasi secara rutin melalui struktur kaedah yang biasa sementara dalam keadaaan tidak menentu pihak pengurusan memerhati dan menganalisa strategi pesaing serta bertindak menyesuaikannya dengan operasi organisasi; (d) reactor - strategi yang dilaksanakan secara mendadak dalam sesebuah organisasi. Kajian yang dilakukan oleh Venkatraman (1989) pula membincangkan pembinaan konstruk orientasi strategik secara holistik melalui dimensi agresif, mempertahankan, futuristik, proaktif dan berani menanggung risiko. Kajian-kajian yang dijalankan selepas itu masih mengutarakan penemuan yang sama namun penekanan diberikan terhadap: (a) orientasi strategik dalam konteks keusahawanan dengan lima dimensi utama iaitu autonomi,

inovasi, berkecenderungan menanggung risiko, proaktif dan agresif (Lumpkin & Dess, 1996); (b) orientasi strategi dalam konteks pasaran yang dianggap sebagai falsafah yang menunjangi

landasan pengoperasian sesebuah organisasi (Hooley et. al. 1990). Terdapat dua pendekatan bagi mengukur strategi ini iaitu:

(i) perspektif budaya yang disarankan oleh Narver dan Slater (1990) yang mengemukakan tiga skala penilaian: orientasi pengguna, orientasi pesaing dan penyelarasan fungsi. Strategi ini menumpukan usaha memperkasa tingkah laku organisasi untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan supaya kepuasan pelanggan dapat dicapai (Webster, 1988; Gummesson,1998);

(i) perspektif tingkah laku organisasi yang disarankan oleh Kohli dan Jaworski (1990); Kohli et. al. (1993) dalam konteks (i) market intelligence (kebijaksanaan mengenai pasaran); (ii) intelligence dissemination (kepintaran mengenai penyebaran); dan (iii) reponsiveness (kemampuan bertindakbalas)

2.4 Prestasi inovasi Akar umbi prestasi inovasi tercetus daripada tindakan atau perbuatan individu yang mahukan perubahan untuk memperbaiki keadaan yang dinamakan sebagai tingkah laku berinovasi. Individu yang berkhidmat dalam sesebuah organisasi dengan tingkah laku tersebut diperakui sebagai penyumbang penting kepada keberkesanan fungsi atau operasi pengurusan organisasi (Woodman et. al., 1993). Ia juga ditakrifkan sebagai langkah inisiatif yang dibangunkan oleh kakitangan untuk mencipta atau memperbaiki proses, produk dan pasaran di dalam sesebuah organisasi (De Jong, 2007, Farr & Ford, 1990). Prestasi inovasi diukur berdasarkan penghasilan idea dan bagaimana seseorang itu dapat mengetengahkan idea tersebut (Kanter, 1988), penerokaan peluang-peluang baru (Basadur, 2004), peneraju/pelopor idea baru (Howell & Higgins, 1990) dan kesesuaian sesuatu idea untuk dipergunakan (Van de Ven, 1986). Scott and Bruce (1994) juga menyarankan pengukuran yang hampir sama iaitu antara lain kemampuan individu merancang bagi mengimplimentasikan idea, menjana idea-idea kreatif, mempromosi dan meneraju idea serta menyelidik faktor kewangan yang bakal digunakan untuk merealisasikan idea. Dalam konteks unit analisis pula, Glynn (1996) mencadangkan prestasi inovasi perlu diambil kira di peringkat individu kerana ia menyumbang secara langsung kepada prestasi inovasi di peringkat organisasi. Dalam konteks ini, penyelia disarankan memberi penilaian terhadap tingkah laku inovasi di kalangan kakitangan bawahannya (Zhou & Shalley, 2003; Janssen, 2001).


3. Konsep kerangka kerja Sebelum konsep kerangka kerja dapat dibangunkan, tinjauan literatur dalam bidang keusahawanan dilakukan secara komprehensif. Dalam kajian ini, faktor pembolehubah bebas dinilai berdasarkan dimensi atau konstruk kompetensi keusahawanan sementara faktor pembolehubah bersandar diukur berdasarkan prestasi inovasi seperti yang diilustrasi pada Rajah 1. Kajian-kajian terdahulu telah membuktikan bahawa individu yang mempunyai kompetensi keusahawanan berpotensi menghasilkan prestasi kerja berinovasi dan pencapaian itu mampu mempengaruhi prestasi organisasi (Covin & Miles, 1999). Kompetensi keusahawanan dalam kajian ini merujuk kepada kebolehan pustakawan dalam menggabung jalinkan komponen tingkah laku, pengetahuan dan kemahiran diri bagi menghasilkan mutu kerja yang cemerlang dan seterusnya dapat mempengaruhi prestasi perpustakaan secara umum. Dengan memiliki konstruk mengenalpasti peluang, individu dapat meneroka peluang untuk bagi melahir idea-idea baru dan tingkah laku ini dinilai sebagai kakitangan yang berjaya mencapai prestasi inovasi (Wang, 2008). Kajian ini mencadangkan mengenalpasti peluang sebagai satu proses yang dilakukan oleh pustakawan akademik dalam mencari dan menggunakan peluang-peluang berpotensi untuk membangunkan atau memperbaiki produk, sistem kerja maupun perkhidmatan perpustakaan agar lebih efisyen. Manakala bagi konstruk membangunkan inovasi pula memberi kelebihan kepada seseorang untuk mencetuskan inisiatif dalam mengusahakan sesuatu projek hingga mencapai prestasi yang positif (Sauermann, 2008). Dalam kajian ini, ia bermakna rintisan usaha kreatif yang dibangunkan oleh pustakawan untuk memperbaiki mutu perkhidmatan. Bagi konstruk mengorientasikan strategi, kajian oleh Reulink (2012) menunjukkan seseorang individu boleh mencapai hasil kerja berinovasi sekiranya orientasi terhadap strategi diberikan dengan sewajarnya. Tambahan pula, kakitangan yang berorientasikan strategi mempunyai keupayaan menganalisa faktor-faktor luaran agar organisasi mampu menyeimbangi antara pasaran dengan persaingan hingga dapat mengekalkan prestasi inovasi organisasi secara keseluruhan (Slater & Narver, 1994). Bagi kajian ini ia merujuk kepada pembentukan strategi-strategi yang digunakan untuk memberi kepuasaan kepada pelanggan terhadap perkhidmatan yang ditawarkan. Sementara bagi faktor pembolehubah bersandar, prestasi inovasi yang ditunjukkan di peringkat individu bermula daripada tingkah laku yang inovatif serta berperanan sebagai faktor pemacu kepada prestasi organisasi (Glynn, 1996; Bharadwaj & Menon, 2000). Kajian ini mengusulkan prestasi inovasi diukur di peringkat pustakawan akademik yang berkebolehan menjana idea dan melaksanakan pembaharuan atau inovasi dalam bentuk proses, produk dan perkhidmatan perpustakaan.

Rajah 1: Konsep Kerangka Kerja

Objektif kertas kerja ini ialah menyelidik kompetensi keusahawanan dan meneroka kesannya kepada prestasi inovasi di kalangan pustakawan akademik. Bagi mencapai tujuan tersebut, soalan-soalan yang dijadikan panduan adalah (1) bagaimana kompetensi keusahawanan ditunjukkan oleh

Pembolehubah bebas Pembolehubah bersandar

Kompetensi Keusahawanan

Mengenalpasti peluang

Membangunkan inovasi

Mengorientasikan strategi

Prestasi inovasi


pustakawan akademik; dan (2) bagaimana prestasi inovasi yang terhasil dari demonstrasi kompetensi keusahawanan diukur oleh pihak atasan? 4. Metodologi kajian Kajian ini menggunakan kaedah kualitatif yang menghuraikan keterangan berdasarkan pandangan, pengalaman dan interpretasi pustakawan akademik. Menurut Hindle dan Yencken (2004), metod kualitatif yang mengandungi instrumen tembual terperinci dan kajian kes merupakan pendekatan tepat bagi mengkaji tingkah laku manusia berbanding kaedah kuantitatif. Smith dan Morse (2005) juga sependapat mengatakan kualitatif sesuai digunakan bagi mengukur sesuatu yang subjektif, sukar dinilai serta mempunyai konsep yang luas seperti kajian tentang kompetensi. Pengkaji memilih instrumen kajian kes berganda (multiple cases study) dan tiga kes utama (main cases) melibatkan universiti penyelidikan di Lembah Klang, Selangor iaitu Universiti Malaya, Universiti Kebangsaan Malaysia dan Universiti Putra Malaysia. Dengan mengadaptasi kaedah yang dikemukakan oleh Yin (1994), ringkasan pengumpulan data ditunjukkan pada Rajah 2.

Rajah 2: Ringkasan Pengumpulan Data

Berdasarkan metodologi dan aliran kerja yang ditunjukkan oleh Rajah 3, langkah awal kajian ialah membangunkan konsep kerangka kerja diikuti dengan pemilihan bagi menjalankan satu kajian kes awal/perintis dan tiga kajian kes-kes utama. Setelah itu, usaha merekabentuk protokol bagi pengumpulan data dilakukan. Selesai sahaja proses menemubual responden dijalankan, laporan hasil kajian mengikut individu dibentuk dan seterusnya kerja-kerja menganalisa secara bersilang (cross analysis), membanding dan menyimpulkan data-data dilakukan. Lanjutan dari itu, penyelidik membincang, mengulas dan mengemukakan hasil penemuan secara komprehensif sebelum mengakhiri proses penyelidikan.

Metod Pengumpulan Data

Bilangan Pustakawan/ Jabatan Yang Terlibat

Frekunsi Bagi Sesi Pengumpulan Data/Jumlah

Dokumen Yang Dianalisa

Jumlah Keseluruhan Pengumpulan Data

1. Temubual terperinci - in depth interview

1 orang ketua pustakawan mewakili setiap universiti

40 minit bagi satu sesi temubual

3 sesi temubual dengan 3 orang ketua pustakawan

2. Temubual kumpulan sasaran - focus group interview

15 orang pustakawan mewakili setiap universiti

40 minit bagi satu sesi temubual

9 sesi temubual dengan 45 orang pustakawan

Jumlah Keseluruhan 48 orang

3. Analisa dokumen - document analysis (Senarai tugas hakiki pustakawan)

Jabatan/Bahagia/Unit Perpustakaan

Bilangan dokumen dari setiap jabatan

Jumlah dokumen yang dianalisa

Perolehan 1 3 dokumen senarai tugas pustakawan Perolehan diambil dari 3 buah universiti

Rujukan 1 3 dokumen senarai tugas pustakawan Rujukan diambil dari 3 buah universiti

Teknologi Maklumat

1 3 dokumen senarai tugas pustakawan Teknologi Maklumat diambil dari 3 buah universiti

Jumlah Keseluruhan 9 buah dokumen


Rajah 3: Metodologi Kajian Kes diadaptasi dari Yin (1994)

4.1 Rekabentuk kajian

Rekabentuk kajian dimulakan dengan tinjauan literatur dalam bidang keusahawanan termasuk aspek

psikologi bagi membantu hala tuju kajian. Ia juga bertujuan memudahkan penghuraian pernyataan masalah sebelum proses pengumpulan data dapat dilakukan (Yin, 1994). Seperti yang digambarkan oleh Rajah 4, proses diteruskan dengan membangunkan konsep kerangka kerja dan membentuk objektif penyelidikan disusuli dengan membina soalan-soalan yang bakal dikemukakan kepada responden bagi sesi temubual. Rentetan selepas itu, rekabentuk sampel disediakan untuk kajian kes perintis dan kes-kes utama. Bagi mendapatkan maklumat yang relevan, penyelidik menggunakan persampelan bertujuan (purposive sampling) dengan memilih 45 orang pustakawan akademik dan tiga orang ketua pustakawan (mewakili pihak atasan perpustakaan).

Seterusnya, kajian perintis dijalankan bagi memperbaiki proses pengumpulan data sebelum

memulakan kajian kes-kes utama (Yin, 1994). Kebenaran untuk menjalankan penyelidikan dimohon daripada pihak atasan perpustakaan yang terbabit. Setelah kelulusan diterima, senarai pendek pustakawan diberikan oleh pihak pengurusan dan dengan berpandukan penyenaraian tersebut, penyelidik menghantar surat rasmi kepada setiap pustakawan menyatakan tujuan dan kepentingan kajian serta butiran sesi temubual yang bakal dijalankan. Selain itu, pustakawan juga dimaklumkan tentang maklumat yang bakal mereka berikan hanya termaktub bagi mencapai objektif penyelidikan. Penyelidik melakukan kerja-kerja merakam, mentranskrip, menganalisa serta menginterpretasi hasil perbualan bagi menyaring dan memperkukuhkan penemuan-penemuan penyelidiakan.

Konsep kerangka kerja

Pemilihan kes

dilakukan

Protokol pengumpulan data dibangunkan

Kajian kes pertama

Menjalankan kajian kes peringkat awal/perintis

Kajian kes ketiga Kajian kes kedua

Penganalisaan bersilang,

perbandingan dan kesimpulan

Perbincangan dan penemuan


Rajah 4: Proses Rekabentuk Penyelidikan 5. Dapatan kajian/penemuan

Penganalisaan terhadap jawapan-jawapan yang diberikan oleh responden menemukan dapatan kajian yang berikut: A. Bagaimana kompetensi keusahawanan ditunjukkan oleh pustakawan akademik? 5.1 Tanggapan pustakawan akademik terhadap mengenalpasti peluang Penerokaan peluang-peluang baru untuk mencipta atau memperbaiki perkhidmatan perpustakaan dipengaruhi oleh aset intelektual yang dimiliki oleh pustakawan iaitu pengetahuan khusus dan pengalaman pekerjaan. Kecenderungan untuk mengenalpasti peluang secara lebih pantas lebih memihak kepada pustakawan yang mempunyai lebih dari satu kelulusan iktisas atau profesional khasnya berkaitan dengan pengkhususan yang diterajui pihak universiti seperti bidang pertanian. Sebagai contohnya, kebolehan memahami istilah pertanian secara saintifik memberi peluang kepada mereka untuk mendekati dan memenuhi permintaan pengguna termasuk organisasi luar atau firma-firma swasta yang memerlukan perkhidmatan maklumat yang berkaitan. Selain dari itu, ransangan untuk meningkatkan usaha-usaha mencari peluang didorongi oleh kekuatan kognitif seperti kepekaan pustakawan untuk meningkatkan kredibiliti dan imej profesion serta kesedaran hakiki mereka agar fungsi perpustakaan terus relevan di kalangan pengguna. Perkara yang mendesak bagi mengenalpasti peluang juga berkait dengan faktor persekitaran, sebagai contohnya kekangan kewangan yang melanda pengurusan perpustakaan. Pustakawan bekerja keras untuk menyeimbangi antara permintaan pengguna terhadap sumber maklumat dengan peruntukkan dana yang semakin terhad terutamanya harga bahan terus meningkat secara mendadak di pasaran dunia. Oleh itu, pustakawan menggunakan kebolehan kendiri seperti kemahiran rundingan dan komunikasi untuk mendapatkan harga yang lebih rendah daripada pihak pembekal sebagai satu peluang untuk mengurangkan bebanan kewangan dan seterusnya mampu menyediakan sumber maklumat mengikut permintaan pelanggan. 5.2 Tanggapan pustakawan terhadap membangunkan inovasi Pustakawan akademik rata-ratanya bersetuju bahawa inovasi perkhidmatan merupakan nadi penggerak kepada perpustakaan agar terus berkembang dan signifikan. Dalam konteks berkhidmat dengan organisasi, usaha inovasi yang ingin dibangunkan perlu diwacanakan secara jelas, sistematik, relevan, ekonomik dan terkini serta terikat kepada persetujuan pihak atasan terlebih dahulu sebelum perlaksanaannya dapat dilakukan. Inisiatif untuk memulakan proses inovasi dipengaruhi

Meninjau literatur terdahulu

Membentuk persoalan kajian

Menghuraikan penyataan masalah

dikenalpasti

Membina objektif kajian

Merekabentuk soalan-soalan bagi temubual

terperinci dan temubual kumpulan sasaran

Mengumpulkan data bagi kajian kes-kes utama

Kajian peringkat awal (lima

temubual perintis dijalankan

Menganalisis dan menginterpretasi

penemuan

Merekabentuk persampelan

Membangunkan konsep kerangka

kerja

Menghuraikan penemuan

Induksi/menyusun penemuan kajian


oleh kreativiti dan imiginasi serta kepercayaan bahawa usaha yang dijalankan bakal mendapat persetujuan serta memberikan menfaat kepada pengurusan perpustakaan secara umum. Pustakawan mendakwa dorongan motivasi yang ada pada diri sendiri banyak memainkan peranan dalam melangsungkan kesungguhan usaha-usaha inovasi. Bagaimanapun, sesuatu inovasi yang telah mendapat kelulusan pihak pengurusan masih diprotes oleh kakitangan dan akibatnya telah melembabkan kemajuan inovasi yang cuba dipraktikkan. Sehubungan dari sambutan dingin tersebut juga telah menyebabkan momentum motivasi mereka yang menjana idea berkurangan serta mempengaruhi idea inovasi seterusnya. Di sinilah pentingnya peranan pihak pengurusan bukan sahaja untuk terus giat memupuk semangat membangunkan inovasi tetapi juga secara intensif perlu menyedarkan seluruh kakitangan tentang matlamat sesuatu idea atau inovasi itu dilaksanakan. 5.3 Tanggapan pustakawan terhadap mengorientasikan strategi Pustakawan bersetuju bahawa mereka memerlukan strategi-strategi tertentu untuk memastikan perkhidmatan yang disediakan dapat memberi faedah atau pulangan yang setimpal kepada organisasi. Dalam konteks ini, mereka lebih berkecenderungan untuk melaksanakan strategi pasaran iaitu dengan memberi penumpuan terhadap aspek mengkaji potensi untuk memasarkan perkhidmatan, mengadakan promosi untuk menggalakkan permintaan serta bertindakbalas terhadap permintaan pengguna. Dalam penjanaan pasaran, pustakawan mempergunakan sepenuhnya data profil, analisis rekod pinjaman dan pemulangan bahan, borang permohonan rujukan dan sebagainya serta menjalankan soal selidik untuk mengenalpasti atau menjana potensi-potensi dan kebolehpasaran perkhidmatan. Selain dari menjalankan pelbagai strategi promosi di dalam dan di luar institusi, pustakawan membuat tinjauan dan penyelidikan terhadap perkhidmatan-perkhidmatan yang disediakan oleh perpustakaan akademik yang lain untuk menilai tahap dan trend perkhidmatan yang mereka sediakan. Untuk memastikan perpustakaan bertindak balas dengan permintaan pengguna, pustakawan menggunakan platform komunikasi atas talian seperti laman sesawang dan khidmat pesanan ringkas untuk memastikan mereka dapat memberi maklumbalas kepada pengguna secara lebih efisyen. B. Bagaiman prestasi inovasi diukur oleh pihak atasan di perpustakaan akademik? 5.4 Tanggapan ketua pustakawan terhadap prestasi inovasi Responden bersetuju bahawa prestasi inovasi diukur berdasarkan tingkah laku yang mempamerkan ciri-ciri inovatif seperti memberikan buah fikiran bagi memperbaiki perkhidmatan dan bersedia berkongsi idea bagi menyelesaikan isu-isu pengurusan perpustakaan. Bagaimanapun penilaian dilanjutkan dengan kemampuan seseorang pustakawan untuk mewacanakan idea tersebut dengan terperinci dan meyakinkan. Selain itu, idea tersebut juga wajar mempunyai ciri kreativiti dan imiginasi yang tinggi untuk menjangka atau meramalkan pelbagai isu pengurusan perpustakaan. Selain itu, prestasi inovasi juga diukur berdasarkan justifikasi rasional pustakawan dalam mengambilkira faktor-faktor lain seperti kewangan dan sumber manusia untuk merealisasikan idea yang dicadangkan. Ianya juga merangkumi kemampuan pustakawan dalam mengetengahkan idea/projek untuk dikomersialkan atau diiktiraf seperti memasuki pertandingan reka cipta. Pustakawan yang berani bersuara dalam “menjual” idea hingga ke peringkat universiti/senat dapat mempengaruhi reputasi organisasi terhadap perpustakaan. Dalam erti kata lain, dengan memiliki kebolehan tersebut kebolehpercayaan terhadap perkhidmatan perpustakaan dapat ditingkatkan. 6. Kesimpulan Dengan menyimpulkan kesemua faktor tersebut, jelaslah bahawa kompetensi keusahawanan yang dimiliki oleh pustakawan memberi kesan secara lansung kepada perpustakaan. Dengan memiliki


kompetensi tersebut, kelesuan dan kemerosotan prestasi kerja juga dapat diperbaiki dan diperkemaskan. Pustakawan perlu lebih berani dan proaktif di dalam memperbaiki kualiti perkhidmatan perpustakaan agar terus relevan dan menjadi tulang belakang pencapaian universiti secara am. Walaubagaimanapun, pihak universiti perlu menyemai, menggalak mengiktiraf kompetensi-kompetensi keusahawanan di kalangan pustakawan agar mereka sentiasa bermotivasi berganding bahu demi mencapai matlamat yang diharapkan. Pihak universiti juga perlu memastikan prasarana dan peruntukan yang mencukupi untuk disalurkan kepada perpustakaan bagi membolehkan pustakawan merancang dan melaksanakan projek-projek yang berkaitan. Selain itu, kongkongan birokasi juga perlu dilonggarkan agar daya kreativiti pustakawan tidak tersekat demi menghasilkan prestasi kerja yang berinovasi dan cemerlang yang bakal memberi pulangan kepada pihak universiti secara am. Rujukan Amabile, T., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for

creativity. Academy Management Journal, 39 (5), 1154-1184. Amo, B. and Kolvereid, L. (2005). Organizational strategy, individual personality and innovation

behavior. Journal of Enterprising Culture, 17(1), pp 7-19. Ardichvili, A., & Cardozo, R. (2000). A model of the entrepreneurial opportunity recognition process.

Journal of Enterprising Culture, 8(2), 103-119. Baldini, N., Grimaldi, R., & Sobrero, M. (2006). Institutional changes and the commercialization of

academic knowledge: A study of Italian universities' patenting activities between 1965 and 2002. Research Policy, 35(4), 518-532.

Basadur, M. (2004). Leading others to think innovatively together: Creative leadership. Leadership

Quarterly, 15(1), 103-121. Barron, F., & Harrington, D. (1981). Creativity, intelligence, and personality. Annual Review of

Psychology, 32, 439–476. Bird, B. (1995). Towards a theory of entrepreneurial competency, in Katz, J.A. and Brockhaus, R.H.

(ed.), Advances in entrepreneurship, firm emergence and growth, Vol. 2, JAI Press, Greenwich, CT, pp 51-72.

Bharadwaj, S., & Menon, A. (2000). Making innovation happen in organizations: Individual

creativity mechanisms, organizational creativity mechanisms or both? Journal of Product Innovation Management, 17(6), 424-234.

Bosch, S., Henderson, K., & Klusendork, H. (2011). Under pressure, times are changing. Library Journal, 136(8), 30-34.

Budd, J. (2006). Faculty publishing productivity: Comparisons over time. College & Research

Libraries, 67(3), 230-239.

Covin, J., & Miles, M. (1991). Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship: Theory and Practice, 23(3), 47-57.


Csikszentmihalyi, M. (1988). Society, culture, person: A systems view of creativity. In: R. J. Sternberg (Ed.). The nature of creativity. Cambridge University Press, Cambridge.

Damanpour, F. (1992). Organizational size and innovation. Organizational Studies, 13(3), 375-402. Damanpour, F. (1996). Organizational complexity and innovation: Developing and testing multiple

contingency models. Management Science, 42(5), 693-716. De Jong, J. (2007), Individual innovation: The connection between leadership and employees'

innovative work behaviour, PhD Dissertation, University of Amsterdam, Netherland. Doan, T., & Kennedy, M. (2009). Innovation, creativity, and meaning: Leading in theInformation Age.

Journal of Business & Finance Librarianship, 14(4), 348-358. Eisenberg, R., & Cameron, J. (1996). Detrimental effects of reward: Reality of myth? American

Psychologist, 51(11), 1153-1166. Etzkowitz, H. (1998). The norms of entrepreneurial science: Cognitive effects of the new university

industry linkages. Research Policy, 27(8), 823-833. Etzkowitz, H., & Leydersdorf, L. (2000). The dynamics of innovation: From National Systems and

"Mode 2" to a Triple Helix of university-industry-government relations. Research Policy, 29(2), 109-123.

Eysenck, H. (1994). The measurement of creativity. In: M. Boden (Ed.), Dimensions of Creativity. MIT

Press, Cambridge, MA. Farr, J., & Ford, C. (1990). Individual innovation, In: West, M.A. & J.L. Farr (1990), Innovation and

Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies, John Wiley, Chichester. Feist, G., & Barron, F. (2003). Predicting creativity from early to late adulthood: Intellect, potential,

and personality. Journal of Research in Personality, 37(2), 62–88. Feret, B., & Marcinek, M. (1999). The future of the academic library and the academic librarian: A

Delphi study. Librarian Career Development, 7(10), 91 – 107. Frese, M. (2000). The changing nature of work. In: Chmiel, L.,(Ed), Introduction to work and

Organizational Psychology. Blackwell, Oxford. Fuller, S. (2006). What makes universities unique? Updating the ideal for an entrepreneurial age.

Higher Education Management and Policy, 19(3), 27-50. Gallouj, F. (1998). Innovating in reverse : services and the reverse product cycle. European

Journal of Innovation Management, 1(3), 123-138. Gaglio, C., & Katz, J. (2001). The psychological basis of opportunity identification: Entrepreneurial

alertness. Small Business Economics, 16(2), 95-111. Germano, M. (2011). The library value deficit. The Bottom Line: Managing Library Finances, 24(2),

100 –106.


Glynn, M. (1996). Innovative genius: A framework for relating individual and organizational intelligence to innovation. Academy of Management Review, 21(4), 1081-1111.

Gummesson, E. (1998). Implementation requires a paradigm, Academy of Marketing Science Journal,

26(3), 242-249. Hage, J., & Aiken, M. (1967). Program change and organizational properties: A comparative analysis.

The American Journal of sociology, 72(5), 503-519. Hayes, H. (2004). The role of libraries in the knowledge economy. Serials, 17(3), 231-238. Heinonen, J., & Poikkijoki, S. (2006). An entrepreneurial-directed approach to entrepreneurship

education: Mission impossible? Journal of Management Development, 25 (1), 80-94. Hindle, K., & Yencken, J. (2004). Public research commercialization, entrepreneurship and new

technology-based firms: an integrated model. Technovation, 24(10), 793-803. Hooley, G., Lynch, J., & Shepherd, J. (1990). The marketing concept: putting the theory into practice.

European Journal of Marketing, 24 (9), 7-23. Hostager, T., Neil, T., Decker, R., & Lorentz, R. (1998). Seeing environmental opportunities: Effects of

intrapreneurial ability, efficacy, motivation and desirability. Journal of Organizational Change Management, 11(1), 11 – 25.

Howell, J., & Higgins, C. (1990). Champions of change: identifying, understanding, and supporting

champions of technological change. Organizational Dynamics, 19(1), 40-55. Howells, S. (2003). The secret life of tattooed and belly-dancing librarians. New Zealand Herald,

[online] www.nzherald.co.nz/author/story.cfm?a_id=19&ObjectID= Inyang, B., & Enuoh, R. (2009). Entrepreneurial competencies: The missing links to successful

entrepreneurship in Nigeria. International Business Research, 2(21), 62-71. Janssen, O. (2001). Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job

demands, and job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, Vol. 44(5), 1039-1050.

Kirzner, I. (1979). Perception, opportunity, and profit: Studies in the theory of entrepreneurship.

University of Chicago Press, Chicago. Kleinschmidt, E., & Cooper, R. (1991). The impact of product innovativeness on performance. Journal

of Product Innovation Management, 8(4), 240–251. Kohli, A., & Jaworski, B. (1990). Market orientation: The construct, research propositions, and

managerial implications. Journal of Marketing, 54 (April), 1-18. Kohli, A., Jaworski, B., & Kumar, A. (1993). MARKOR: A measure of market orientation, Journal of

Marketing Research, 30(4), 467-477. Kor, Y., Mahoney, J., & Michael, S. (2007). Resources, capabilities and entrepreneurial perceptions.

Journal of Management Studies, 44 (7), 1187–1212.


Krueger Jr, N. (1998). Encouraging the identification of environmental opportunities. Journal of

Organizational Change Management, 11(2), 174 – 183. Kuratko, D., & Hodgetts, R. (2007). Entrepreneurship: Theory, process, practice. 7th ed. Thomson

South-Western, Mason, OH. Kusiak, A. (2007). Innovation science: A primer. International Journal of Computer Application in

Technology, 28(2), 140-149. Leadbeater, C. (1997). The rise of the social entrepreneur. Demos, London. Longo, B. (2001). How a librarian can live nine lives in a knowledge-based economy. Computers in

Libraries, November/December, 40-43. Lubart, T., & Guignard, J. (2004). The generality-specificity of creativity: A multivariate approach. In

R. J. Sternberg, E. L. Grigorenko, & J. L. Singer (Eds.), Creativity: From potential to realization (pp. 43-56). American Psychological Association, Washington.

Lumpkin, G., & Dess, G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to

performance. Academy of Management, 21(1), 135‐172. MacKinnon, D. (1965). Personality and the realization of creative potential. American Psychologist,

20, 273–281. Mascitelli, R. (2000). From experience: harnessing tacit knowledge to achieve breakthrough

innovation. Journal of Product Innovation Management. 17(3), 179-193. Matsuno, K., & Mentzer, J. (2000). The effects of strategy type on the market orientation-

performance relationship. Journal of Marketing, 64(4), 1-16. McDonald, R. (2002). Knowledge entrepreneurship: Linking Organisational Learning and Innovation.

PhD Dissertation, University of Connecticut, Connecticut. Mets, T. (2010). Entrepreneurial business model for classical research university. Inzinerine

Ekonomika-Engineering Economics, 21(1), 80-89. Miles, R., & Snow, C. (1978). Organizational strategy, structure, and process. McGraw-Hill, New York. Mintzberg, H., & Quinn, J. (1991). The strategy process: Concepts, contexts, cases. Prentice Hall,

New Jersey. Mumford, M. (2003). Where have we been, where are we going? Taking stock in creativity research.

Creativity Research Journal, 15(2-3), 107-120. Narver, J., & Slater, S. (1990). The effect of a market orientation on business profitability. Journal of

Marketing. 54 (October), 20-35. Noh, Y. (2012). The impact of university library resources on university research achievement

outputs. ASLIB Proceedings, 64(2), 109-133.

http://www.google.com.my/search?tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22Henry+Mintzberg%22

http://www.google.com.my/search?tbo=p&tbm=bks&q=inauthor:%22James+Brian+Quinn%22


Okojie, V. (2010). Innovative financing for university libraries in sub-Saharan Africa. Library Management, 31(6), 404–419.

Orwa, B. (2003). An examination of factors influencing entrepreneurial opportunity identification

process. PhD Dissertation, University of Illinois at Urbana Champaign, Illinois. Ozgen, E. (2003). Entrepreneurial opportunity recognition: Information flow, social and cognitive

perspective. PhD Dissertation, Rensselaer Polytechnic Institute, New York. Panda, K., & Mandal, M. (2006). Corporate culture in libraries and information centers to promote

“knowledge-based business” in IT era. Library Management, 27(6/7), 446-459. Patterson, F. (2004). Personal initiative and innovation at work. Encyclopaedia of Applied Psychology,

Academic Press, Utah. Pech, R., & Cameron, A. (2006). An entrepreneurial decision process model describing opportunity

recognition. European Journal of Innovation Management, 9(1), 61-78. Porter, M. (1980). Competitive Strategy. Free Press, New York, Rae, D. (2006). Entrepreneurial learning: A conceptual framework for technology-based enterprise.

Technology Analysis & Strategic Management, 18(1), 39-56. Ropke, J. (1998). The entrepreneurial university: Innovation, academic knowledge creation and

regional development in a globalized economy. Department of Economics, Philipps-Universität Marburg, Germany.

Reulink, R. (2012). Strategic orientation and innovation performance at Dutch manufacturing SME.

Master Thesis, Universiteit Twente, Enschede, Netherlands. Sadeh, T. (2007). User-centric solutions for scholarly research in the library. Liber, 17(3/4), 1-11. Sauermann, H. (2008). Individual incentives as drivers of innovative processes and performance. PhD

Dissertation. Duke University, Durham, North Carolina. Scott, S., & Bruce, R. (1994). Determinants of innovative behavior: a path model of individual

innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37(3), 580-607. Senges, M. (2007). Knowledge entrepreneurship in universities: Practice and strategy in the case of

internet-based innovation appropriation. PhD Dissertation, [online] Barcelona, www.knowledgeentrepreneur.com

Shane, S. (2000). Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization

Science, 11(4), 448-469. Shane, S. (2003). A general theory of entrepreneurship: The Individual-opportunity. Nexus, Edward

Elgar, Northampton. Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The promise of entrepreneurship in the field of research.

Academy of Management Review, 25(1), 217-226.

http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_Strategy


Skrzeszewski, S. (2006). The knowledge entrepreneur. Scarecrow Press, Maryland. Slater, S., & Narver, J. (1994). Does competitive environment moderate the market orientation-

performance relationship? Journal of Marketing, 58(1), 46-55. Slater, S., Olson, E., & Hult, T. (2006). The moderating influence of strategic orientation on the

strategic orientation on the strategy formation capability - performance relationship. Strategic Management Journal, 27(12), 1221–1231.

Smith, B., & Morse, E. (2005). Entrepreneurial competencies: Literature review and best practises.

Small Business Policy Branch Industry Canada, Ottawa. Stevenson, H., & Gumpert, D. (1985). The heart of entrepreneurship. Harvard Business Review,

63(2), 85-94. Stewart, T. (1997). Intellectual capital: The new wealth of organisations. Nicholas Brealey, London. Stokic, D., Campos, A., Sorli, M., & Gorostiza, A. (2003). KM systems to support incremental

innovation in manufacturing industry. Paper read at 10th ISPE International Conference on Concurrent Engineering, Maderia, July.

Venkatraman, N. (1989). Strategic orientation of business enterprises: The construct, dimensionality,

and measurement. Management Science 35(8), 942‐962. Van de Ven, A. (1986). Central problems in the management of innovation. Management Science,

Vol. 32 (5), 590-607. Vincent-Lancrin, S. (2006). What is changing in academic research? Trends and futures scenarios.

European Journal of Education, 41(2), 169-202. Webster, F. (1988). Rediscovering the Marketing Concept. Business Horizons, 31 (May-June), 29-39. Wang, Y. (2008). Organizational Learning, Entrepreneurial Opportunity Recognition, and Innovation

Performance of High Technology Firms in Taiwan, PhD Dissertation, University of Illinois at Urbana Champaign, Illinois.

Warraich, N., & Ameen, K. (2011). Employability skills of LIS graduates in Pakistan: needs and

expectations. Library Management, 32 (3), 209-224. Woodman, R., Sawyer, J., & Griffin, R. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy

of Management Review, 18(2), 293-321. Yin, R. (1994). Case study research: Design and methods. (2nd ed.). Sage Publishing, Beverly Hills. California. Zhou, J., & Shalley, C. (2003). Research on employee creativity: A critical review and directions for

future research. Research in Personnel and Human Resource Management, 22, 165-217.

mengukur kompetensi keusahawanan: … - haziah sa... · kertas kerja ini bertujuan menyelidik...

Documents