Menedzser füzetek

2018

Sopron

zsoltTéglalap

Kiadó: Soproni Egyetem Kiadó

Felelős kiadό: Dr. Alpár Tibor László – kutatási és külügyi rektorhelyettes

Lektor: Dr. Krisztián Béla címzetes egyetemi tanár

Sorozat szerkesztő: Dr. Kópházi Andrea

ISBN 978-963-334-307-4

zsoltÍrógép Szerkesztő: Dr. Kópházi Andrea

Balassa Éva

A vezető személyiségjegyeinek szerepe –

Az érzelmi intelligencia hatalma a vezetésben

Előszó:

A folyamatosan változó világ, rugalmas, az újdonságokra nyitott, megújulni képes

vállalatot követel. Ez már önmagában is nehéz és nagy kihívást jelent mind a

tulajdonosoknak, mind a vezetőknek. Ezen könyv megírásának célja, hogy egy

szemléletváltásra bírja az olvasót és figyelmét a HR szerepében megnövekedése felé

irányítsa. Szeretném egyrészt rámutatni az érzelmi intelligencia fontos szerepére a

vezetésben, ill. megvizsgálni a vezető személyiségjegyeinek befolyásoló hatásait a teljes

szervezeti teljesítményre.

A munkafüzet második felében bemutatom a vezetői kompetencia lényegét és segítő

szerepét a stresszkezelésben, ill. egyéb hétköznapi feladatok ellátásában. Összegyűjtöttem

az ideális vezetői kompetencia jegyeket, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vezető

hosszú távon legyen képes vezetni, anélkül, hogy a kiégés jelei mutatkozzanak rajta.

Melyek azok a módszerek, ill. lehetőségek, amellyel a vezető coach és tréningek

segítségével megismerheti saját képességeit? Hogyan tudja maga köré az optimális

munkatársakat kiválasztani? Hogyan lesz képes fejlődni a sok elfoglaltsága és felelőssége

ellenére? Hiszen könnyű kritizálni a vezetői tevékenységet, döntéseket, de átgondoltuk-e

már, hogy rájuk mekkora teher hárul a sokrétű feladataik között, amelyek száma az elmúlt

időszakban csak nőtt.

Ahhoz, hogy mások munkáját értékelni tudja, egészséges önértékelésének kell, hogy

legyen. Tisztában kell lennie saját értékeivel egyrészt, mert ez alapján vezet, másrészt hogy

képes legyen mások értékeit felismerni. További terhet jelent az, hogy a vezetők

legtöbbször önállóan hozzák meg döntéseiket, sem kollégáiktól, sem családjuktól nem

tudnak tanácsot kérni, így “elmagányosodhatnak” a vezetésben.

Az munkafüzet első fele a szervezeti magatartás egyik legfontosabb témakörével

foglalkozik. Ezt különösen ajánlom a jövő vezetőinek, segítségül a téma érthető formában

való elsajátításához.

A második részt gyakorlό vezetőknek ajánlom munkájuk megkönnyítésére, egyfajta

praktikus tanácsgyűjteményként. A munkafüzet kérdései pedig segítik a téma önálló

feldolgozását.

Az összeállítás alapmunkái:

Bakacsi Gyula (2010) A szervezeti magatartás alapjai, Budapest, Aula Kiadό, 250p.,

Daniel Goleman - R. Boyatzis - Annie Mckee (2003) A természetes vonzerő , Budapest,

Vince Kiadó, 321p.

Klein Sándor (2012): Vezetés és szervezetpszichológia, Budapest, SHL könyvek, Edge

2000 Kiadό Kft, 742.p

Ternovszky Ferenc (2007) Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Budapest,

Szókratész Kiadó, 312p. című könyvein alapszanak.

I. A vezető személyiségjegyeinek szerepe:

Egy vállalat sikerességét a legkülönbözőbb tényezők befolyásolhatják: az aktuális piaci,

gazdasági helyzet, anyagi források, ill. a piacon elfoglalt hely stb. Ritkábban

gondolkodunk el az egyéb vállalati faktorokrόl: Mennyire befolyásolja a vállalati sikert a

vezetők képessége-, szakmai felkészültsége- és eredményessége, valamint a munkavállalók

elkötelezettsége, a vállalat alkalmazkodó képessége és természetesen maga a szervezet- és

annak fejlettsége? Ez utόbbiakat azonban nehezebb számszerűsíteni, mint az előzőeket. A

vállalati eredményesség közvetlenül mérhető gazdasági mutatókkal és közvetetten pedig

különböző dolgozói elégedettség vizsgálattal. Sikeres vállalatról akkor beszélhetünk, ha

mindkét vizsgálat pozitívan zárul.

Mi is a siker? Mitől függ? A sikert sokan sok szempontból tárgyalják. Ebben a fejezetben

a vezetőt és az ő szerepét helyezném a középpontba. Hogyan éri el a vezető azt, hogy a

munkatársaiból a legjobbat hozza elő, hogy motiváltak és elhivatottak legyenek a cég

iránt? Bemutatom az érzelmileg intelligens vezetési stílus lényegét és annak hatásait. Sok

vezető és vállalat máig nem fedezte még fel a humán erőforrásban rejlő lehetőségeket és

annak fontosságát. Pedig lényeges, hogy felmérjék, hogy az emberek nem csupán

munkaeszközök, hanem érző lények. Kizsigereléssel, félelemkeltéssel senki sem ér el

hosszútávú eredményeket. A versenyelőnyhöz pedig nem feltétlenül elegendő ha valaki

elsőként jelenik meg a piacon egy termékkel, hiszen ma bármely újdonság azonnal

lemásolható.

Egy vállalat eredményességét, sikerét nagyban befolyásolja a dolgozói elkötelezettség és

a motiváltság. Ahhoz, hogy egy cég jól működjön, a menedzsernek jó és őszinte

kapcsolatokra van szüksége, hiszen így kap reális és értékelhető visszajelzést a dolgozói

eredményekről, az elégedettségről. Az információáramlás is gördülékenyebben működik

ott, ahol a dolgozó mer kérdezni, véleményt nyílvánítani. A dolgozói ötletek pedig nagy

mértékben hozzájárulnak egy megújulni képes szervezethez. A versenyelőnyhöz tudás kell,

egy szakember megszerzése azonban nem elég, a cégnek képesnek kell lennie őt

megtartani és folyamatosan motiválnia. (Ez lesz a vállalati rugalmasság alapja is).

A siker, vagyis a vállalati teljesítmény a vállalati feladatok minőségi és mennyiségi

elvégzéséből adódik, amit a vezető saját személyiségével erősen befolyásol. Az ő feladata

szűken értelmezve: a vállalati célok mindenki által érthető módon történő

megfogalmazása, megértetése és ezen felül „rá kell vennie” beosztottjait és középvezető

társait ezen célok megvalósítására. Azt, hogy ezt hogyan teszi a személyiségéből fog

adódni. Azaz: Milyen vezetési stílust alkalmaz? Hogyan kommunikál? Hogyan motivál?

Miként ellenőriz? Hogyan történik a visszacsatolás? Feltételezzük természetesen, hogy a

vezető a vállalati célokat elsajátította és egyetért velük.

Az emberi személyiség a pszichológia egyik érdekes területe és nem is gondolnánk

milyen sok területen fontos, mint például a vezetésben is. Hippokratész szerinti tipológia

egyszerűen bemutatja a négy alapvetőt: a melankólikus ( depressziós ), a flegmatikus

(nyugodt, közönyös), a kolerikus (ingerlékeny), és a szangvinikus (derűlátó). Az

emberekben ezen négy megtalálható, a kérdés „csak” az, hogy milyen mértékben. Ez

határozza majd meg, hogy valaki alkalmas vagy pedig kevésbé egy feladat megoldára, ill. a

vezetésre. Máig nem tisztázott a téma kutatόi számára, hogy „mennyi” az öröklött és

„mennyi” a tanult tulajdonságok aránya. De az biztos, higy ezen személyes tulajdonságok

befolyásolják a vezetői reakciókat a különböző szervezeti és vállalati problémák során. A

felettesek reakciόit és szervezetének vezetését érzelmi intelligenciája is irányítja.

1.1. Az érzelmi intelligencia jelentése

A munkapszicholόgia kutatása a 20. század elejével kezdődött. Igazi úttörőnek Taylor

1920-ban E. L. Thorndike a Columbia egyetemen használja előszőr a „társas intelligencia”

kifejezést, mellyel hogy leírja annak képességét, hogy hogyan képes valaki másokkal

kapcsolatot teremteni és azt fenntartani, ill., hogy mi az ami meghatározza ennek a

kapcsolatnak a minőségét. 1975-ben, Howard Gardner írása a The Shattered Mind

elindította a több részből álló intelligencia modelljének kialakulását és fejlődését.

A jelenlegi értelmezést, mely Gardner intelligencia fajtáit tovább vitte Daniel

Golemanhoz kötődik. Goleman amerikai pszichológus, tudományos újságíró, az érzelmi-

és társas intelligencia kutatója. Átvette Salovey definícióját, és a következő öt érzelmi

készség kategóriát határozta meg (Goleman ):

1. A képesség felismerni és megnevezni saját érzelmi állapotunkat; megérteni a

kapcsolatot az érzelmeink, gondolataink és tetteink között.

2. Az érzelmeink kezelésének a képessége – képesnek lenni ellenőrzést gyakorolni

felettük, illetve a nem kívánatos érzelmi állapotokat kívánatosabb érzelmi állapotok

irányába tolni el.

3. Képesség arra, hogy tudatosan olyan érzelmi állapotba kerüljünk, amely

produktivitáshoz és sikerességhez vezet. (Az önmotiválás képessége.)

4. Képesség mások érzéseinek olvasására, érzékenynek lenni azokra, illetve

befolyásolni őket.

5. Képesség kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására.

Az érzelmi intelligencia tehát az a befolyásoló képesség, amivel a vezető a beosztottjait

formálni, motiválni, ill. a vállalati cél irányába elmozdítani tudja. A személyiség

változtatható része, mely szerepe a menedzsmentben 90-es évektől egyre nő. A 21.

Századra kialakult változás rendkívül fontos a vállalatoknak, hiszen új generáciόkkal ( Y

és Z ) áll szemben, akik új kihívásokat jelentenek majd a vállalatoknak. Prof. Dr. Scholz

(2014) kutatásai szerint ez az új kevésbé terhelhető, kritikát nehezebben tűrő, netántán

labilis generáció lesz majd a jövő dolgozója, akire pozitívan kell tudnia hatni. Erre a

vállalatoknak is fel kell készülniük, a vezetőknek tisztában kell lenniük azzal az „ember

anyaggal“ és az ő képességeikkel, akikkel „dolgozniuk“ kell, akikre hatni, ill. motiválni

kell.

1.2. Az érzelmi intelligencia hatalma a vezetésben

Ismert tény, hogy bizonyos munkakörök bizonyos tulajdonságot, képességeket

követelnek meg. Ami azonban az egyik munkakör betöltésénél pozitív, az egy másik

esetében negatív lehet.

A vállalat életében a különböző szintű vezetők játszák a kulcsszerepet. Ha egy vezető

úgy érzi, hogy a beosztottjai őérte vannak, őt kell, hogy szolgálják, ez az egész vállalattal

szembeni érzéseiket, elhivatottságukat, motiváltságukat és teljesítményüket negatívan

befolyásolja. Ahhoz, hogy egy vezető sikeres legyen, szüksége van a munkatársaira a

vezetés számtalan területén, legyen az a vállalati célok végrehajtása, vagy egy új fejlesztési

irány meghatározása, ill. ötletek meghallgatása. A munkatársak véleményének kikérése

egyfajta elismerés és motiváció is feléjük, ami további erőt ad nekik, ezenfelül pozitív

vállalati hangulatot eredményez és előre viszi a céget. A szabad és aktív vélemény

nyílvánítás lehetősége azt sugallja, hogy a munkájukra szükség van és ez nagy mértékben

hozzájárul a szervezet eredményeihez, megújulási képességéhez. Fayol fogalmazta meg

helyesen, hogy ha a megfelelő munkatárs a megfelelő helyen van a szervezetben akkor a

siker biztosított. A szervezet ilyen optimális felépítéséhez tudatosan „összeválogatott”,

egymással jól összedolgozni képes munkatársakat igényel. Ez feltételezi a vezető kiváló

emberismeretét, aki a szervezet tagjait sikerorientáltan válogatja össze. Lényeges, hogy

pozícióba kerülve sikeres és tisztelt vezető válljon valakiből, és a tiszteletet

példamutatással érje el, nem pedig félelemkeltéssel. A rossz hangulat csak magas

fluktuációt eredményez, sikereket nem. Egy vállalat sikere függ attól tehát, hogy egy

vezető milyen tulajdonságokkal és személyiséggel rendelkezik és ez értelemszerűen

megadja azt is, hogy milyen vezetési stílust képvisel. Milyen viselkedést alkalmaz a

tervezésnél, a szervezésnél, az ellenőrzésnél és a motiválásnál. Hogyan figyel oda a

beosztottakra, milyen célokat és követelményeket állít fel, hogyan irányít, dícsér, büntet,

fejleszt, milyen személyes kapcsolatot alakít ki a beosztottakkal.

A vezetési stílust sok minden befolyásolhatja, én Ternovszky Ferenc (2003) szerint az

alábbiakat emelem ki :

- A vezető személyisége

- A vezető céljai

- A szervezet céljai

- A csoporttagok személyisége

- A csoporttagok céljai

- A csoport értékrendje

- A szervezeti kultúra

Ezen tényezők különböző helyzetekben más-más súllyal jelennek meg, de ezek együttes

hatásaként a dolgozókról attitűdök alakulnak ki és ezek hatással lehetnek a vezetői

magatartásra.

Egyes vezetési stílusok hatékonyak, mások kevésbé, az leginkább a dolgozók

személyiségétől függ, hogy kire mi hat, ill. kinek mire van „szüksége”. Vannak, akik

„barátibb” közegben tudnak jobban dolgozni- a szabadjára engedő-, vannak, akiknek kell a

nyomás –autokrata stílus szükséges inkább. Daniel Goleman megítélése szerint tehát az

érzelmi-lelki tényezők játszák a legfontosabb szerepet egy sikeres vezetési stílus

kifejlesztésében. Szerinte a vezető és a humán erőforrás közötti jó kapcsolat kialakításának

leghatékonyabb eszköze az érzelmileg intelligens vezetési stílus. A sikeres vezető magas

érzelmi intelligenciával rendelkezik. Ez alatt azt érti, hogy a saját maga és az emberi

kapcsolatainak fejlesztésére képes.

Tehát a vezető ismeri önmagát, erősségeit, gyenge pontjait, reakciót, hogy bizonyos stressz

helyzetben tud-e magán uralkodni, milyen a kapcsolatteremtő képessége, milyen hatásokat,

reakciókat képes a munkatársaiból kiváltani stb. Megfigyelései alalpján a EQ fontosabbnak

bizonyul a siker útján , mint az IQ. Goleman elismeri ugyan a vezetői tudás fontosságát, de

ugyanakkor úgy véli, hogy minél magasabb beosztásról van szó, annál jelentősebb szerepe

van az érzelmi intelligenciának. Szerinte az ilyen vezetésből olyan hatalom sugárzik,

amely ösztönzi az alkalmazottakat, nemcsak felkelti, hanem meg is tartja a motiváltságot

és az elkötelezettség érzését.

1.3. Az érzelmileg intelligens vezető

A hatékony vezetőt az különbözteti meg a többitől, hogy tudja milyen fontos szerepet

játszanak az érzelmek a munkahelyen, akár az üzleti sikerek terén, akár a magas erkölcsi

nívó, a lojalitás és a motiváció terén. Kutatások támasztják alá, hogyha a vezető lelkesíti a

beosztottakat, az igenis pozitívan hat a teljesítményre. Az érzelmileg intelligens vezető

érzelmileg támogatják munkatársait. A közösség „mágneseként” szeretnek vele együtt

dolgozni, ezáltal magukhoz vonzzák a tehetségeket. A jó hangulat serkenti a szellemi

teljesítményt is, ez pozitívan hat az ötletelésre, a döntéshozó képességre. A munkahelyi

légkör tehát éppen olyan meghatározó és motiváló eszköz, mint az egyéb juttatatások,

fizetésemelés stb. Az, hogy a vezető milyen mértékben képes összefogni és irányítani a

dolgozók érzelmeit a csapat érdekében, az a vezető érzelmi intelligenciáján múlik.

Empátiájuk révén ráhangolódnak beosztottjaik hangulatára és igényeire, ez erősíti a csapat

összetartását ,mert a dolgozók érzik a törődést, a megértést. Kölcsönös bizalom és

megértés esetén megosztják egymással ötleteiket, javaslataikat, közösen döntenek,

összetartanak, szabadon véleményt nyílvánítanak. Ilyen vezető irányítása alatt segíti

elkerülni a kiégést.

Az érzelmi intelligencia szintje meghatározza, hogy mennyire tudja valaki elsajátítani és

alkalmazni az éntudatosság, az önszabályozás, a motiváció, az empátia és a társas készség

gyakorlati képességeit.

A következő modell az érzelmeken alapuló képességeket határozta meg:

Az érzelmi intelligencia modellje Goleman szerint:

Személyes kompetenciák:

-Az észlelés képessége -Érzelmi tudatosság - Helyes Önértékeslés - Önbizalom

Szociális kompetenciák:

-Empátia kézség -Fejlesztő kézség -Munkaközpontúság - Sok területen való alkalmazhatóság - Politikai tudatosság

Önszabályozás:

- Önkontroll - Megbízhatóság - Lelkiismeretessség - Innováció Motiváció:

- Teljesítési drukk - Kötelezettségvállalás - Kezdeményezés - Optimizmus

Kapcsolatok irányításának képessége:

-Befolyás -Kommunkiáció -Konfliktuskezelés Vezetés -Társas kapcsolatok kiépítése -A változásra való képesség -Az együttműködésre való képesség -A csoport képességei

1.sz. táblázat:

Az érzelmi intelligencia modellje Goleman szerint: (Forrás: Érzelmi intelligencia, Háttér Kiadó KFT, 2008, 58-61.pp.)

1.4. Az érzelmi intelligencia területei és kompetenciái (1.sz. táblázat alapján)

Négy területe van: az én tudatosság, az önszabályozás, a társas készség és a kapcsolatok

irányításának képessége. Ezen kompetenciák nem velünk született képességek, hanem

tanulás útján sajátíthatóak el és nem létezik olyan vezető, aki mindegyik kompetenciával

rendelkezne, ám a sikeres vezető legalább egy-egy kompetenciában nagyon erős. A velünk

született gének meghatározóak, de az EQ képességek tréningekkel tanulhatók, javíthatóak.

A magas szintű érzelmi tudatossággal rendelkező vezetők megérzéseikre hallgatva,

intuitívan vezetnek, értékrend vezérli őket. Itt nagyon fontos, hogy tisztában vannak mind

az erősségeikkel, mind a gyengeségeikkel, elfogadják a kritikákat. Az önismeret révén

képesek kihasználni adottságaikat, kihívásnak tekintik a nehéz feladatokat.

Az önszabályozás: az érzelmi önkontroll segíti a vezetőt abban, hogy esetleges indulatait

és érzelmeit kordában tartsa. Képesnek kell lennie alkalmazkodni az új, folyamatosan

változó elvárásokhoz.

Az empátia révén megértik és tiszteletben tartják mások érzelmeit és szempontjait, így

megtalálják a megfelelő hangot a dolgozókkal.

A kapcsolatok irányítása alatt a követekezőket értem:

- az ösztönzési képességét, ami fontos a vállalati küldetés felé való motiválásban. Enélkül

nincs kiemelkedő vállalati teljesítmény. Mások motiválása rendkívül fontos képesség a

munka világában. A vezetői szerepkörben elengedhetetlen, hogy valaki ismerje és

befolyásolni tudja a többiek gondolkodását.

- a meggyőzőerő: mellyel képes elfogadtatni, megértetni a vállalat szempontjait és céljait.

- környezetük fejlődését segítsék,

- új irányvonalat jelöljenek ki,

- konfliktuskezelőképesség: a gördülékeny munka és a kellemes munkahelyi hangulat

érdekében el kell tudnia simítania a felmerülő ellentéteket.

- csapatmunkára és együttműködésre való képesség: lényeges, hogy egy jól

együttműködő, hatékony csapattal dolgozzon, ahol a vezető természetesen mindenben

példát mutat.

A szociális érzékenység segíti a vezetőt a kellemes légkör megteremtésében, hiszen

megérti munkatársait, megtalálja velük a megfelelő hangot, elosztlatja a kételyeket,

félelmeket.

1.5. Az érzelmileg intelligens vezetési stílusok (Goleman 2008)

Rezonancia azáltal jön létre, hogy a vezető megtalálja saját vezetési stílusát, amivel

optimálisan ér el célokat. A leghatékonyabb vezetők hat stílusból választhatnak egyet, ill.

többet, mindig arra a stílusra váltva, melyet az adott helyzet megkíván.

Ezen stílusok:

- a jövőképalkotó,

- a tréneri,

- a baráti,

- a demokratikus,

- a menetelő,

- az utasító

A első négy rezonanciát teremt, növeli a teljesítményt, míg az utóbbi kettőt csak

különleges helyzetekben szabad alkalmazni.

1.5.1. A jövőképalkotó vezetői stílus:

Az elérendő célt meghatározza, de azt elérés útját szabadon hagyja. A dolgozók ezáltal rá

vannak kényszerítve, hogy önállóan – vezetőtől függetlenül- gondolkodjanak és

dolgozzanak, teret hagy a kreativitásnak. Segít megérteni a szervezet céljait, küldetését és

értékrendjét, növelve így a dolgozók cég iránti elkötelezettségét. Alkalmas arra, hogy

magával ragadja a munkatársakat és pozitív közhangulatot teremtsen és biztosítja a cég

hosszútávú terveinek, stratégiájának megvalósulását. A vezetőnek nyíltnak kell lennie,

lehetőséget kell adnia arra, hogy az információ szabadon áramlására és önmagának is

nyitottnak kell lennie a felé haladó ötletekre, visszajelzésekre. Különösen alkalmas ez a

vezetési stílus krízis helyzetekben, amikor új célkitűzésekre van szükség.

1.5.2. A tréneri stílus:

A vezető jellemzően elbeszélget a dolgozókkal terveikről, életcéljaikról, karrier

terveikről. A beosztottak egyéni fejlődését szem előtt tartja, támogatja is őket ebben- ennek

alapfeltétele természetesen, hogy jól ismeri őket. Ez bizalmas, közlékeny, motiváló légkört

teremt, ahol a dolgozó fontosnak érzi magát, van előrelépési lehetősége. A vezető, mivel

ismeri a beosztottjait, helyesen osztja el köztük a feladatokat. A munkavállalók újabb és

újabb feladatot kapva kreatívak és kellő önbizalommal rendelkeznek. Az esetleges hibákat

átbeszélik és tanulnak belőle. A tréneri vezetési negatív példája a mikromenedzsment, ami

túlzott ellenőrzést és beleszólást és rövid távú célkitűzéseket jelent. Rendkívűl lényeges

tehát az én tudatosság, hogy a vezető tanácsot tudjon adni, ill. hogy elősegítse mások

előrelépését. A baráti stílus:

Személyes kapcsolatot alakít ki dolgozóival, erősíti az összetartozás érzését. Különös

hangsúlyt fektet csapatszellem kialakítása érdekében. Az alkalmazottak érzelmi

szükségleteit igyekszik kielégíteni, kevésbé teljesítményorientált. Ez a stílus a cég

tekintélyének javításánál lényeges, amikor lelkesíteni kell az egyhangú feladatokkal terhelt

dolgozót. Önmagában ez a stílus nem hoz eredményt, hiszen a vezető nem foglalkozhat

csupán azzal, hogy ki mit érez. Nem hunyhat szemet a rossz vagy gyengébb teljesítmény

felett. Ezen vezetési stílus hátránya még, hogy ezen vezetők nem jó tanácsadók, az

alkalmazottaknak a saját hibáikból kell tanulniuk, ha fejlődni szeretnének.

1.5.3. A demokratikus stílus:

Bizonyos esetekben használható csak,pl., amikor a vezető bizonytalan és kikéri

alkalmazottai véleményét, új támpontokhoz jutva így. Ehhez azonban egy nyitott vezetőre

van szükség, akinek bátran lehet pozitív és negatív véleményt is nyilvánítani. Ezen stílus

hátránya, hogy a többszöri megbeszélés időhúzás csupán és krízishelyzetben ennek

végzetes következményei lehetnek. Ezenkívűl tájékozatlan, szakmailag hozzá nem értő

alkalmazott nem tud kompatibilis tanácsot adni.

1.5.4. A menetelő stílus:

Az ilyen vezető maximalista, csakis a legjobb teljesítményt fogadja el mind önmagától,

mind a környezetétől. (Pl. egy vállalat beindítása vagy terjeszkedése esetén). Belülről

motivált dolgozók szükségesek, akik tudják mi a dolguk. A vezetőnek pedig észre kell

vennie a lehetőségeket és meg kell tudnia ragadni azokat. (Használata ritka.)

1.5.5. Az utasító stílus:

Rendkívűl hatalomorientált, engedelmességet követelő és szigorú ellenőrzést alkalmazó

stílus, a vállalati célokat, fejlődési irányt azonban nem magyarázza el a dolgozóknak.

Könnyen disszonanciához vezet, ezért csak krízishelyzetek, vészhelyzetek, ill. nehezen

kezelhető alkalmazottak esetén alkalmazható. Hatékonysága azon múlik, hogy a sikervágy

révén a vezető nem riad vissza a szigorú intézkedésektől sem, kezdeményező kézsége

miatt a dolgok elébe megy. Az önszabályozásnál azonban a legfontosabb, hogy indulatait

mennyire tudja kordában tartani.

Az érzelmileg intelligens vezető tehát képes dolgozóiban bizalmat kelteni,

elkötelezettséget építeni, ami csökkenti a fluktuációt, javítja a teljesítményt. Az

elkötelezettség által az alkalmazottak belsőleg lesznek motiváltak munkavégzésükben.

1.6. A sikeres vezetői tevékenység eszköztára

Ahhoz, hogy szeretett vezető legyen valaki, értéket kell felmutatnia, illetve a dolgozόi

oldal három érzelmi alapigényére kell figyelemmel lennie:

Dolgozói oldalról-

1.6.1. Az elfogadottság érzése:

A közösséghez való tartozást jelenti (azaz nincs klikkesedés a szervezetben).

Egyszerű vezetői eszközök:

- A vezető mindig elérhető legyen kollégái számára. A gördülékeny munkafolyamat

egyik követelménye, hogy a dolgozó tudja folytatni a munkát, lényeges vezetői

visszajelzések miatt is fontos a vezetővel való folyamatos konzultáció.

- Hallgassa végig a kollégáit, ne mindig csak ő beszéljen.( Ismerje őket, esetleges

szakmai sikereiket kiemelje, megdícsérje őket, pl. új diploma szerzésénél).

A dícséret fontos az értékesség erősítése érdekében, nem fordulhat azonban

bizalmaskodásba. ( Tehát munkaidő után „haverként”, közös programot szervezni, vagy

magánéleti problémákat megvitatni nem tartozik a munkahelyre) .

Nehéz megtalálni a középutat a helyes vezetői magatartásban. Ha valaki nem teljesít

megfelelően, ill. ha hibázik, azt el kell marasztalni, esetleges elküldeni a cégtől,

ugyanakkor a pozitív fejlődést, jó eredményt pedig dícsérni kell, mindezt úgy, hogy senki

ne érezze úgy, hogy valakivel kivételeznek. A vezetőnek ki kell állnia felettesei előtt

dolgozói mellett és azok érdekeiért, így nő az ő védettség érzésük. Az esetleges személyes

vitákat pedig „sérelmek okozása nélkül” el kell simítania.

1.6.2. Az értékesség érzése:

Az elismerés, a dícséret növeli a dolgozók biztonságérzését és értékesség érzését. A

vezetőnek dícsérnie kell: négyszemközt, nyilvánosan, szóban és írásban. (Ez sokszor még a

pénzbeli juttatásnál is lényegesebb). Tilos azonban mások előtt megszégyeníteni, ill. más

rovására tréfálkozni. Az értékesség kifejezésének egyik kiváló „módja” például amikor a

vezető figyelemmel kíséri a dolgozók munkáját, elolvassa, értékeli azt, ill. visszajelez neki.

Erre lehetőséget ad az éves teljesítményértékelés, mely már a legtöbb nagyobb vállalatnál

jellemző.

Itt pontosan meg lehet határozni a dolgozó addigi munkáját, hol vannak az erősségei,

esetleges gyengeségei. Hogyan lehetne a képességeit javítani, milyen céljai vannak neki

személyesen a jövőben és hová tart a szervezet. Az eredmények ismeretében pedig új,

reális célok tűzhetőek ki. Egy- egy munkakör tényleges teljesítésében eltérő súllyal ugyan

az alábbi három teljesítménydimenzió szerepelhet. Ezek: a munkakörhöz kapcsolódó

tulajdonságok, a munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetelek, ill. a munkakörhöz

kapcsolódó magatartások, tevékenységek. A vezetői visszajelzés,(azaz a dolgozói

teljesítményértékelés) rendkívül fontos, hiszen csak így kap visszajelzést a dolgozó, hogy

mit várnak el tőle, és ehhez képest ő hogy teljesít, ill. mennyire felel meg a vállalat

jövőbeli terveinek, céljainak. Ezután egy elbeszélgetés során formálni lehet a dolgozó

nézetét, ki lehet javítani a hibákat és szükség esetén újabb eszközökkel lehet választni a

motiváláshoz.

1.sz. ábra A teljesítményértékelés lehetséges kritériuma

(Forrás: Karoliny Mártonné-Farkas Ferenc-Poór József-László Gyula: Emberi erőforrás

kézikönyv, 259.o.)

1.6.3. Az alkalmasság érzésének erősítése:

A dolgozók alkalmasnak érzik magukat munkájuk elvégzésére, melyben kellő

önállóságot, újabb és nagyobb kihívásokat kapnak, melyeket képesek helyesen teljesíteni.

A vezető ezt az érzést úgy tudja erősíteni, hogy megteremti a feladatok ellátásához

szükséges feltételeket: eszközöket, információkat, a tanulás lehetőségét. (Itt újra

visszaköszönnek az egyszerű vezetői eszközök, mint a vezetői odafigyelés és folyamatos

elérhetőség). A vállalati sikereket meg kell osztani a dolgozókkal, kiemelve, hogy ez

nélkülük nem valósult volna meg. A vezetőnek szabályozni kell a munkafolyamatokat és a

hatásköröket. Zavaros szervezetben mindenki alkalmatlannak tartja magát, azt sem tudják

mit várnak el tőlük. Túlzott szabályozás megöli a kreativitást, a kezdeményezőképességet

és az esetleges hibákból tanulnak a munkatársak. A jövedelem emelés lényeges motivációs

faktor, azonban hosszú munkaviszony esetén nagyobb elismerés lehet az erkölcsi

elismerés, a munkakör gazdagítás, a nagyobb felelősséggi kör és döntési szabadság.

Ugyanilyen lényeges a régóta a vállalatnál dolgozók véleményének kérdezése, ötleteik

meghallgatása.

1.6.4. Mit ől lesz elkötelezett, lojális egy dolgozó?

Az egyik lényeges elem: a közvetlen vezetővel való elégedettség, a másik a dolgozói

munkában elért sikerérzet, ami attól függ, hogy olyan munkát végez-e, ami illeszkedik a

képességeihez.

A vezetői alkalmassággal kezdeném: ismernie kell dolgozóit, azok erősségeit és

gyengeségeit. Ez segíti a munkafeladatok elosztásában, de az esetleges konfliktusok

elsimításában is. Itt az ő saját tulajdonságai, képességei, ill. az érzelmi intelligenciájának

szintje meghatározό. A beosztott elvárja a vezetőtől, hogy jól irányítsa a céget, melynek

révén ő maga is elérje a munkával kapcsolatos céljait: karriert, anyagi- vagy erkölcsi

elismerést. A dolgozói elégedettség attól is függ, hogy a Maslowi elégedettségi piramis

szükségletében hol áll. Ennek megfelelően lesz, akinek anyagi, mintmásnak inkább más

jellegű-pl. tanács, információ- igényei kielégítése után érzi magát megbecsültnek. A

vezetőnek azonban a dolgozókat saját munkájához elegendő minőségű és mennyiségű

információval kell ellátnia. A vezető legfontosabb eszköze a tanulás, senki sem születik

vezetőnek, hanem azzá válik. A vezető tanulhat beosztottaitól, vezetőtársaitól, főnökeitől.

Nemcsak a szaktudását, hanem a vezetői képességeket is folyamatosan fejleszteni kell. Az

önirányított tanulás modelljét Richard Boyatzis (Daniel Goleman - R. Boyatzis - Annie

Mckee (2003) dolgozta ki.

Az önirányított tanulás öt felismerésből áll:

1. „Az én ideál”: akinek a vezető szeretné magát látni, amivé vállni szeretne.

2. A reális én kép: amilyennek valóban látjuk magunkat.

3. A tanulási munkaterv: azon terv, mely tartalmazza, hogy erősségeinket kihasználva hogyan fejlődhetünk.

4. Új ismeretek begyakorlása: új magatartásminták, érzelmek és gondolkodásmódok begyakorlása.

5. A kapcsolatépítés: a fejlődéshez szükséges kapcsolatok kialakítása, amelyek

biztosítják a folyamatos visszajelzést.

A tanulás és ezáltal a fejlődés sosem érhet véget, hiszen a változó világgal, a jelentkező

kihívásokkal, rugalmasan lépést kell tartani.

1.7. A vezetői értékesség:

A vezetőnek szilárd értékrendet kell képviselnie és ezeket közvetítenie. Az általa

közvetített értékek szerint kell hogy viselkedjen, cselekedjen, éljen, gondolkodjon azért,

hogy megértesse, elhitesse, elfogadtathassa a dolgozóival. Hiszen amit a munkatársai felé

közvetít, azzal azonosulnak. Törekednie kell a vállalati összhangra, szabad utat kell

azonban adnia szakmai közösségek, informális csoportok kialakulásának. Nagy hangsúlyt

kell fektetnie a csapatépítésre formális- és informális szinten egyaránt. Probléma esetén

vállalnia kell a felelősséget, konfliktus helyzeteket korrekt módon rövid úton le kell zárnia.

Mindezek „jutalmaként” a vezetőt elfogadják, szívesen dolgoznak vele, bátran fordulnak

hozzá, felnéznek rá, tisztelik és kétely nélkül végrehajtják döntéseit. A felmérések

mutatják, hogy a munkahellyel a vezetőt azonosítják, az ő tulajdonságai alapján, ill. az

általa kialakított közhangulatnak megfelelően mennek be szívesen dolgozni a dolgozók. Az

pedig, hogy a vezető mely vezetői stílust alkalmazza az a személyiségén múlik.

Az érzelmi intelligencia fejlesztése munkatársak között hét lépésben:

1. Érzelmek megfigyelése, kontrollja- Azon érzelmi állapotba történő beavatkozás, ahol és

amikor a komfortérzés megszünik és kihat a teljesítményre.

2. Testbeszéd kontrollja- Mások non-verbális kommunikáciόjábόl olvasnia kell a

vezetőnek. Kevesen ismerik azon mόdszereket, amikor olyan testhelyzeteket veszünk fel

tudatosan, mint amikor vidámak voltunk – pl. Nevetés közbeni légzés, ülőhelyzet stb.

Tehát nemcsak pozitív gondolatokkal, hanem testhelyzetekkel is javíthatό a hangulat.

3. Gondolkodj cselekvés előtt- nemcsak a vezetőre, hanem a dolgozόkra is igaz, hogy

mellőzni kell a felfokozott érzelmi állapotban valό válasz, ill. reakciόadást. Itt

visszautalnék az előző pontra, ahol ki-belégzéssel, esetleg egy kör sétával érdemesebb

lenyugodni, mielőbb további olajat öntünk a tűzre.

4. érzelmek gondolatokkal történő összekötése: Ahogy említettem az érzelmeknek ezen

témában kiemelkedő szerepük van. Intenzív érzelmek segítségével jobban kötődünk

dolgokhoz, szívesebben dolgozunk ott, ahol már ért bennünket vállalati siker, elismerés.

Épp ezért kell nehéz szituáciόkban dolgozόként is mérlegelni, hogy most nem, hanem 10

perc múlva mondunk meg valamit és az sem mindegy, hogy milyen formába csomagolva.

5. Ego-kontroll:- alapvető kérdés és itt όriási szerepe lesz a személyiségeknek. Az

optimális, a kutatόk által leírt kihívások esetén is légy könnyed , humoros bizonyos vita és

karrierelőrelépéses szituáciόkban nehezen irányyíthatό. Itt lényeges a vezetői irányítás,

szabályozás és közrelépés szükség esetén. Megfelelő vállalati klíma és kommunikáciό

esetén nyíltan kell hangsúlyozni az ego korlátok között tartásának fontosságát, erénykényt

kiemelve, jövőbeni jutalmat igérve cserében.

6. Csökkentsd a stresszes helyzeteket! A higgadt gondolkodás és reakciό hozzásegít a

sikerhez, ill. A barátságos vállalati klíma megőrzéséhez.

7. Felelősségvállalás:- Önmagunkért, a munkánkért, a kialakult helyzetért felelősséggel

tartozunk.

Az érzelmi intelligencia fejlesztése felnőttkorban nem egyszerű, de nem is lehetettlen

feladat. Sokszor az egyén saját magának áll az „útjában“. Lényeges, hogy az emberek EQ

fejlesztéssel privát is legalább annyit profitálnak, mint a munkában. A munkavállalók

csoportosítása a céghez és a vezetéshez való viszonyuk alapján

2.sz. ábra : A munkavállalók csoportosítása a céghez és a vezetéshez való viszonyuk alapján.

(Forrás: www.mfor.hu)

A dolgozók többféleképpen viszonyulhatnak a céghez. Egy vállalat „leghasznosabb”

tagjai a konstruktív, ötlettel teli dolgozók, az ő véleményük kikérése alapvető, nagyon

együttműködőek. A „passzív” dolgozókat önálló döntésre kell a vezetőnek ösztönözni

tudni. A „meghasonlottak” eltérően támogatják a vállalati célokat, náluk nagyon fontos a

bizalom kialakítása ahhoz, hogy konstruktívvá váljanak.

1.8. Kik a jobb vezetők? A nők vagy a férfiak (www.legjobbmunkahely.hu utolsό letöltés

dátuma: 2014. 09.28)

Mindannyiónkban felmerült már a kérdés, hogy férfi vagy női vezetőt szeretnénk? A női

vezetés előnyei érzelmi alapú döntéseket hoznak, jobb vizuális memória, nagyobb

veleszületett empátia kézség, népszerűségre törekszik, erős verbális – és nonverbális

kommunikációs képesség. A férfiak ezzel szemben: tárgyilagosabb döntéseket hoznak,

térbeli memóriájuk jobb, párhuzamos feladatok irányítása, ill. összefüggések jobb átlátása

jellemzi őket, dominanciára törekvés jellemzi őket.

Az, hogy mely vállalat, melyik nemet részesíti vezetőként előnybe, már Hofstede női- férfi

modelljénél is láttuk, hogy szervezetfüggő. Azon szervezetek, melyeknek „férfias céljai”

vannak inkább férfiakat alkalmaznak, amelyeknek „női céljai” ők nőket. Az is

megfigyelhető, hogy a különböző társadalmakban különbözően kezelik ezeket az értékeket

és eltérőek a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier – lehetőségei.

Goleman (2002) szerint sem a nők, sem a férfiak nem jobbak az érzelmi intelligencia terén,

mindkét nemnek vannak erősségei és gyengeségei. Diener (1997) szerint pedig a nők a

pozitív és a negatív érzéseiket hevesebben élik meg, mint a férfiak.

II. A vezetői kompetencia

A kompetencia a tanult ismertek (knowledge) gyakorlati alkalmazását és az egyén

tapasztalatainak összességét, kiegészítve a velünk született adottságokkal, élettapasztalattal

és egyéb tényezőkkel. Ez a tudás tehát nem szerezhető meg az iskolapadban, nagy részét az

iskolarendszeren kívűl, informális környezetben sajátítjuk el. Egészében véve aktív és

passzív, vagyis látható és rejtett tudásanyagból áll. Ezek egy része már tudatosodott az

egyénben, a másik része azonban a tudattalanban meghúzódó képességek és készségek

összessége. A tudás és a kompetencia tehát elválaszthatatlanul összefüggnek egymással.

Az egyén tudása és tapasztalása azonban akkor tekinthető kompetensnek, ha a tényleges

tevékenységben jelenik meg.

A kompetencia szubjektív jellege és az adott munkafeladathoz való kapcsolódása

alapján beszélhetünk:

- Szakmai kompetenciáról, (amely a szakismereteket, jártasságot foglalja magában).

- Módszertani kompetencia említhető, (amely a gondolkozásmódot, és ezen belül a

helyzeteket, a problémákat átfogóan kezelni tudó kreativitást jelenti).

- Személyes, majd a szociális kompetenciák, amelyek a dolgozóknak saját magukhoz és

másokhoz való viszonyát taglalják.

Az érzelmi kompetencia jelentése és szerepe a vezetői munkában:

Az érzelmi kompetencia az érzelmi intelligenciára (EQ) támaszkodó tanult képesség, az

egyén vele született, ill. a tanult érzelmi készségeiből, tudásából, tapasztalaiból,

személyiségéből álló viselkedések összessége. Goleman szerint (1995) az IQ-hoz és a

szakértelemhez viszonyítva az érzelmi kompetencia kétszer olyan fontos. Az EQ

meghatározza a viselkedést, személyes stílust, kisugárzást, tehát alapvető szerepe a

munkahelyeken, hozzájárul a hatékony kommunikációhoz. Az EQ szintén döntő a

motiváció terén. A magas EQ-val rendelkező emberek saját érzéseiket is jobban tudják

kezelni, így a saját céljaik elérésében, az önmotiválás terén is jobbnak bizonyulnak. Mások

motiválása rendkívűl fontos képesség a munka világában. A vezetői szerepkörben

elengedhetetlen, hogy valaki ismerje a munkatársait és képes legyen befolyásolni azok

gondolkodását, hiszen ez hozzásegít a vállalati célok megértéséhez, eléréséhez. Az

érzelmileg kompetens dolgozók tudnak a legkönnyebben alkalmazkodni a munka

világához. Egész életükben tanulnak. Maga az intelligencia-hányados a felnőtt korban alig

javítható, az érzelmi kompetencia azonban fejleszthető.

Az érzelmeknek valóban óriási jelentőségük van pl. az információk szelektálásában,

tárolásában, feldolgozásában, vagy ami a legfontosabb az kihívás hatékonyságának a

növelésében. A megtanultakból azokra mindig emlékszünk, amelyekhez valamilyen

érzelmek társulnak. A munkafeladatokból azokat végezzük el a legsikeresebben,

amelyekhez érzelmileg is viszonyulunk. A természetesen magas EQ azonban önmagában

még nem garancia arra, hogy az egyén valóban elsajátítja a hivatása gyakorlásához fontos

érzelmi kompetenciákat, csak azt, hogy erre kiváló esélyekkel rendelkezik.

A munkahelyi hierarchiában felfelé haladva, egyre fontosabbá válnak az érzelmi

intelligencián alapuló, személyes- és szociális kompetenciák. Ugyanakkor kevésbé

lényegesek a szakmai ismeretekhez és a hagyományos intelligenciához kötődő képességek,

készségek. Az érzelmileg kompetens dolgozók tudnak a legkönnyebben alkalmazkodni a

munka világához, rugalmasabbak, hiszen egész életükben tanulnak. Az érzelmeknek

szintén kiemelkedő jelentőségük van az információk szelektálásában, tárolásában,

feldolgozásában, vagy ami a legfontosabb az előhívás hatékonyságának a növelésében.

Például megtanultakból is azokra emlékszünk, amelyekhez valamilyen érzelmek társulnak,

a munkafeladatokból azokat végezzük el a legsikeresebben, amelyekhez érzelmileg is

viszonyulunk. A siker minden cég számára fontos, hiszen biztosítja a vállalat jövőjét és

nyereségét. A sikeres céget pedig az ott dolgozók teszik azzá, legyen az a versenyszférában

vagy közfeladatot ellátó vállalat. A cégek akkor sikeresek, ha az ügyfeleik is azok.

Elégedett ügyfeleink pedig csak akkor lesznek, ha dolgozóink is elégedettek és

elkötelezettek. A fluktuáció elkerülése fontos, hiszen sokba kerül a vállalatnak –

végkielégítések kifizetése, új dolgozó keresése, azok betanítása, esetleges munkától való

elesés-. Habár a vállalatok, és itt főleg a tulajdonosok nagy része valóban érzi és elhiszi,

hogy a humántőke talán a cég legfontosabb, legértékesebb eszköze, ezt nem tudják

azonban adatokkal, mérésekkel alátámasztani. A sikeres vállalatok példája azonban

megmutatja, hogy ahol megfelelő a szervezeti kultúra, ott hosszútávon sikeresek a

vállalatok.

2.1. Milyen a kompetens vezető?

Kompetens személy magába foglalja:

a vezetői feladatok ellátásához szükséges személyiségjegyeket, ismeretek birtoklását, ill.

ezek alkalmazását tudását.

Mi az, ami a sikeres vezetőt megkülönbözteti az átlagostól?

• Tudatos önmagával szemben

• Tudatos a társas kapcsolataiban

• Kiválóan menedzseli a kapcsolatait

• Kiváló önmenedzselési képességei vannak.

Egyszόval: magas az érzelmi intelligenciája. Ezért válik egyre fontosabbá, hogy a vezető

kellően felkészült legyen az őt váró feladatokra és tudatosan vezessen. Különösen a

középvezetők vannak nagy nyomás alatt, hiszen nekik az alulról és felülről érkező

elvárásoknak is meg kell felelniük. Az érzelmi intelligencia alkalmazásására azonban csak

az képes, aki ismeri a saját és munkatársai személyiségét. Hiszen nem csupán a

kollegáinkat kell ismernünk, hanem magunkat is, hiszen “jó” és “rossz” tulajdonságai

mindenkinek vannak ezeket tudni kell a vezetőknek is magában elrendezni, indulatukat

kordában tartani.

2.2. A sikerhez szükséges vezetői tulajdonságok (tesk.hu alapján):

• a megismerő (ismeretszerzés és ismeretek megújítása) képességet,

• az igényességet,

• a szervező képességet,

• az irányító (vezető) képességet,

• a motiváló képességet,

• a döntési képességet,

• az értékelő képességet,

• a helyes bánásmód képességét,

• a beleélés (empátia) képességét,

• a kreativítást, az alkotóképességet,

• az együttműködési- és

• a kommunikációs képességet

Nem az a fontos, hogy milyen vezetési modellt alkalmaz valaki, hanem az, hogy legyen

jövőképe, melyet optimális esetben a saját középvezetőivel együtt alakított ki. ĺgy

biztosított azok támogatása is. Az ideális felettes magával ragad, kíváncsi, bátor, bizalmas.

Úgy ébreszt bizalmat beosztottaiban és minden más érintettben, hogy tisztességes, betartja

az ígéreteit és elismeri hibáit. Reális önismerettel bír és döntésképes. A közös győzelemre

törekszik,nem a folyamat, hanem az eredmény érdekli, így szabad kezet ad. Tisztában van

vele, hogy melyek azok a dolgozók, akikre minden helyzetben számíthat, megbízik

bennük. Nemcsak saját maga próbál minden fontos dolgot megoldani, delegálja a

feladatokat. Napi tevékenységét az építkezés és nem a tűzoltás jellemzi. Munkatársait

gondolkodásra, véleményalkotásra, cselekvésre ösztönzi. Meghallgat másokat, tanul tőlük.

Míg Goleman úgy véli, hogy a jó teljesítmény elérésében az EQ szintje fontosabb, mint

intelligencia hányados (IQ), addig Ezt Klein Balázs és Klein Sándor (2012) úgy értelmezi,

hogy a különböző időszakokban mért IQ érték szinte állandó, ugyanakkor az EQ

folyamatosan alakul, bővül, vagyis inkább fejleszthető mint az IQ.

Sok esetben az érzelmi intelligencia és a kompetencia közé egyenlőségjelet tesznek egyes

források. Ez azonban így nem helyes. A kompetencia tartalmát három tényező alkotja,

úgymint a szakmai felkészültség (szaktudás), a tevékenységhez szükséges

személyiségjegyek (készségek, jártasságok, képességek), valamint a megfelelő attitűd

(beállítódás). Ennek a tartalomnak megfelelően az érzelmi intelligencia egyes elemei a

személyiség jellemzői sorába tartoznak, vagyis az adott kompetencia egyik tényezőjét

jelentik.

2.3. Mi is olyan nehéz a vezetésben ha jól akarjuk csinálni? Mi okozza a vezetőnek a

legnagyobb terhet?

Az elmúlt évek szervezeti kultúra váltásai felülírták a vezetői szerepekkel kapcsolatos

elvárásokat, a vezetői szerepkör átalakult. Régen a vezetők cselekedtek, míg a jelen vezetői

terveznek. A mai döntéshozók nem csak leader-ként és menedzserként kell, hogy

bizonyítsanak, hanem már coach (tréner, segítő, támogató, szellemi irányító) is egyben.

Tehát a hagyományos leader- és manager funkciók hard kompetenciái (mint iskolai

végzettség, szakmai tapasztalat, nyelvtudás) és a támogató, coaching jellegű soft

(szubjektív tényezők, mint vezetői képesség, dinamizmus, stressz tűrő képesség,

kreativitás) kompetenciák csakis együtt hatékonyak. Ezen vezetők már nem értenek

mindenhet (ez nem is lehetséges már manapság), azonban tudják, hogy olyan emberekkel

kell körbevenni magukat, akik rendelkeznek azzal a tudással, amivel ők nem. Itt óriási

szerepe lesz a feltétel nélküli bizalomnak. Ezért a szervezeti kultúrák minőségét - s ezzel

egy adott vállalat összstratégiai sikerességét - a vezetők érzelmi motivációi, szociális és

kommunikációs képességei nagymértékben befolyásolják. Az alábbi ábra összefoglalja a

menedzserek legfontosabb tevékenységeit. A helyzetértékelést kiemeltem, hiszen az egyén

saját adottságain, tapasztalatain keresztül értékeli az addig kapott informáciόkat és saját

érzelmein keresztül reagál azokra.

A klasszikus vezetői feladatok:

1. ábra: a legfontosabb vezetői feladatok folyamat ábrája (Forrás: Gertrud Neges-Richard Neges: Vezetésmόdszertan (1998) alapján saját

szerkesztés)

Ahogy az ábrán is látható a vezetőnek számtalan feladatnak kell eleget tenni. Valamennyi

már egyenként is felelősségteljes, nehéz feladat. Optimális esetben ugyan azt mondjuk,

hogy a vezetőt segítik kollegáit az egyes feladatokban, de a végleges döntéseket, ill. a

végrehajtás módját nekik kell meghatározni. Mindezen tevékenységek mellett ismerni,

támogatni és motiválni a dolgozót nem kis feladat. És hiába a vállalati stratégiák, melyek

segítségévell minimalizálhatóak, ill. kizárhatóak egyes veszélyes rizikófaktorok. A vezetői

célokat minden vezetői szinten továbbítani, megértetni és el kell fogadtatni a

beosztottakkal. Ezáltal a vezetőket- bármely szinten is álljon- már jelentős terhelés éri,

hiszen nemcsak operatívan kell hogy vezessenek, hanem stratégiai gondolkodást is ki kell

alakítaniuk. Holott a vezetők egy harmada arra panaszkodik, hogy nincs elegendő idejük a

feladataikra. Hiszen nem csupán a napi feladatokat kell, hogy koordinálják, a dolgozóikat

kellene figyelniük, értékelniük, a fejlődésükre hangsúlyt fektetni, stb.

Az egyértelmű, hogy a vezetőknek képviselniük és védeniük kell a vállalati stratégiát,

akkor is ha néhány dolgozó, vagy akár a szervezet nagy része ellenkezik. Ez feszültséget

szül a dolgozók és a vezető kapcsolatában, ami újabb megterhelést jelent neki. Ugyanakkor

a munkavállaló csak akkor támogatja teljes erővel a stratégiát, ha a vezetők a „top-

managerek ”döntéseihez húznak. Sokszor megfigyelhető azonban, hogy a dolgozók az

újításokra, a változásra negatívan, ellenkezve reagálnak, hiszen ez változást hoz nekik a

munkájukba. Ezért a célok megértésén felül motiválni kell őket, az esetleges ellentéteket

pedig el kell simítani, pedig előfordulhat, hogy nekik maguknak is vannak kétségeik a

változások kapcsán, de ezt a beosztottak felé nem mutathatják ki. Itt a kutatások azt

mutatják, hogy a különböző szintű vezetőket eltérő mértékben okolják a dolgozók a

változásokért. A magas szintű vezetőket inkább hibáztatják, mint a hierarchiában hozzájuk

közelebb állókat, velük szemben megbocsátóbbak.

További probléma és teher a vezetőknek, hogy amíg megpróbálnak a dolgozóval törődni,

őt megismerni és vele jó kapcsolatot kialakítani, addig előfordulhat, hogy „elveszítik” a

valódi stratégiai, vezetői feladataikat és felelősségüket. Dícséretes, ha kellemes

munkahelyi klíma alakul ki, de ez nem mehet az új célok elfogadásának a rovására. Ma

már a legtöbb vállalatnál költségkímélő lépések figyelhetőek meg, emellett a vezetők

időgazdálkodása egyre szűkebb, egyre sürgetőbbek a határidők és az operatív

feladatmegoldások. Megemelkedett a meetingek és a delegált feladatok száma is. És ha ez

még nem lenne elég már említettem, hogy a vezetői feladatkör is átalakult, hiszen

előtérben kerül a tanácsadó, a támogató, motiváló szerep is, ami újabb megterhelést jelent.

A legnagyobb veszélynek a „ szendvics” pozícióban levők vannak kitéve, ők a

középvezetők. Nekik mint a vezetői –tulajdonosi, mint a beosztottak érdekeinek,

igényeinek meg kell felelniük.

A pszichés megbetegedések növekvő számának fő okozója tulajdonképpen a

munkafolyamatok felgyorsításából és sűrűsödéséből származó nyomás és a stressz. Ez a

munkahelyi betegség azonban a beosztottakat épp úgy érinti, mint a vezetőt. Beosztottak

esetében a negatív munkahelyi hangulaton esetén is a vezetőt teszik felelőssé. Érdemes

odafigyelni erre és mérlegelni a megoldást, mert a pszihés megbetegedésekből származó

kiadások is jelentősek. Megnő a táppénzzen levők száma és a táppénz időtartama is. A

munkaidőből és óriási stressz a hiányzó kollegát, ill. vezetőt pótólni kell, ez a többi

vezetőnek és kollégának jelent többlet stresszt. Sokan inkább új munkahelyet keresnek,

egy kiváló szakember esetében nag ykárokat okozhat ez is egy vállalatnak, hiszen a

„tudás” elmenekül és elviszi a tudását máshova, akár a konkurenciához. A szervezetre

nézve pedig –különösen ha addig jól műküdött- megbomlik a harmónia. A stressz és a

kevés idő miatt előfordulhat az információáramlás lelassulása is ez egyrészt a célok

megvalósulását és a vállalat sikerét is negatívan befolyásolja.

A pszichésen beteg vezető gyakran nem tudja, hogy hogyan viselkedjen a betegségével a

munkahelyén. Ez sokban függ a környezet együttérző képességétől. Az a vállalat, amely

odafigyel erre nem terheli túl a beosztottjait.

2.4. Mennyire terhelhető egy vezető?

Ez egyén függő. Függhet például a személyiségétől, szaktudásától, kompetenciájától,

érzelmi intelligenciájától, tapasztalától, attόl, hogy van-e ideje pihenni, feltöltődni, de az

alkalmazott vezetési stílustól is. Az esetleges konfliktuskerülés lehet taktika, de hosszú

távon gondot okoz. A fizikailag és lelkileg leterhelt, elfáradt vezetők lobbanékonyabban

lehetnek, kevésbé tudnak munkájukra odafigyelni, előbb fáradnak, nem tudnak kellően

sem a munkára, sem a beosztottakra figyelni. Mindez negatívan hat a klímára, a vállalt

sikerére.

2.5. Létezik egészséges vezetés?

Az „egészséges vezetés“ témája egyre inkább a középpontba kerül. Nem is gondolnánk,

hogy mennyire lényeges ez, hiszen az egészséges munkahelyi klíma hosszú távon kihat az

ott dolgozók energiájára, egészségére és motivációjára, ezáltal pedig a vállalat sikerére.

Ehhez azonban érték- kultúrának kellene kialakulnia a folyton növekvő verseny és a

csökkenő dolgozói létszám mellett.

Ma már a viselkedéskutatók alátámasztották, hogy különösen nagy sikerek akkor

érhetőek el, ha a dolgozókat hagyják érvényülni, ha engedik szárnyalni őket. Ehhez

természetesen az is szükséges, hogy a vezető felismerje a dolgozóban rejlő lehetőséget. A

vezetőnek törődnie kell a dolgozóval, rá kell kérdeznie akár a személyes gondjaira is, ha az

a munkáját befolyásolja. Ez természetesen megterhelő a vezetőknek, hiszen nehéz

megtalálni a középutat, hogy ne legyen sértő, nem beszélve arról, hogy egy ilyen

beszélgetés mennyi időbe tellik és a tényleges feladatokra sokkal kevesebb energia es idő

jut. A vezetőnek mindez megterhelő és előfordulhat, hogy segítségre lesz szüksége, hogy a

hallottakat, ill. az újra és újra felmerülő problémákat feldolgozza.

Nyitottnak kell lennie a konfliktusokra. Képesnek kell lennie az ellentéteket aktívan és

konstruktívan elsimítani, anélkül, hogy a célokat szem elől tévesztené.

Az osztrák gazdasági kamara (wko.at) felmérései szerint a lelki teher, ill. a

megbetegedések következtében a hatékony munkaidő 5-9% -al csökken, ez napi 23-44

perc dolgozónként. Ez is mutatja, hogy mekkora problémáról van szó és hogy feltétlenül

tenni kell valamit ez ellen. Ezen kívül jellemzően nagyban megnő a táppénz aránya, a

fluktuáció, valamint negatívan befolyásolja a vállalati termelékenységet.

Mindezt a vezetőnek koordinálnia és befolyásolnia kell, ellentéteket kell elsimítani

miközben elvárják tőle, hogy kreatívan és sikeresen vezessen és ez szinte lehetetlen feladat

meg egy erős és stabil személyiséggel rendelkező vezetőnek is. A karizmatikus vezetők a

kisugárzásukkal és a vonzó személyiségükkel a helyes irányba irányítják a dolgozókat.

2.6. A vezetői magányosság:

Az előbb felsoroltakból is érződik, hogy a vezető mennyire leterhelt. Ehhez hozzájön a

szakmai magányossága. A vezető a legmagányosabb ember a cégnél. A beosztottakkal

ugyan sok mindent meg lehet és kell is beszélni, de vannak olyan helyzetek és témák,

amikor ez nem szerencsés. Párjával vagy más családtagjával sem célszerű problémáikat

megosztani. Nincsen olyan partnerük, társuk, akivel megbeszélhetnék üzleti dilemmáikat,

kételyeiket, terveiket, a döntési helyzeteket. Pedig pont ezek az igazán fontos, akár

sorsdöntő pillanatok egy vezető munkájában. Ilyenkor kellene egy olyan partner, aki érti és

megérti a vezető dilemmáit, kérdéseit, és akivel való beszélgetés a megoldás irányába visz.

A tennivalók minden idejüket leköti, nincs idejük menedzsment könyveket olvasni,

továbbképezni magukat.

3. A megoldás:

Egy coach, ill. a vezetők érzelmi intelligenciája és kompetenciája,. Ehhez azonban

szükséges, hogy a vezető és a coach között létrejöjjön a bizalom. A másik lényeges feltétel

az önkéntesség: a vezető önként vesz részt a folyamatban. Ezek nélkül nem működik a

coaching. Ilyen esetekben lesz kiemelkedő fontosságú a vezetők érzelmi intelligenciája és

kompetenciája, vagyis az, hogy hogyan kezelik a felmerülő problémákat és stressz

helyzeteket, mennyire tudják mindezt feldolgozni akár egyedül, akár külső –pl. coach-

segítségével. A helytelen vezetés energiát von el a vezetőtől, disszonanciát szül a

szervezetben, korlátozhatja a vállalat sikereit, innovációját és a fennmaradását is. Ezen

kívül kihathat a dolgozók pszichoszomatikus egészségére is.

A vezetés tehát nem csak kiváltság, hanem egy nagy feladat, melynek végrehajtásához

szellemi és érzelmi munkavégzésre is szükség van. Mások vezetésének képessége nagyon

sok készséget igényel, olyanokat, amelyek tanulhatók és fejleszthetők. Senki sem születik

vezetői képességekkel: ezeket tapasztalati úton tanuljuk: hallgatással, megfigyeléssel és

ezen túl lelkiismeretes, folyamatos önértékeléssel és fejlesztéssel. Egy jó vezető képes

helyes irányba irányítani, szinte „manipulálni” a szervezet résztvevőit-, könnyedén

elsimítva az esetleges ellentéteket, képes elfogadtatni és megértetni az új vállalati célokat

és irányt.

4. A 10 leggyakoribb vezetői hiba (Finzel 2001):

• Elszigetelődés a beosztottaktól:

A munkatársakkal fenntartott folyamatos kommunikáció megszakad - a vezető

megközelíthetetlenné válik.

• Céltévesztés:

A stratégiai fókusz, a célok szem elől tévesztése ugyancsak káros lehet: a vezető akkor

esik ebbe a hibába, ha túlságosan elveszik az apró részletekben, a felmerülő problémák

megoldásában.

• Egyoldalú vezetői látásmód:

A kizárólag saját cége eseményeire, előmenetelére figyel és nem veszi figyelembe a

piacból, a konkurens cégek tevékenységéből, a külső körülményekből adódó egyéb

tényezőket, így egyoldalúvá válik.

• Autokratikus vezetési stílus:

A vezető mindent feladatot magánál tart, nem mer feladatokat bízni az embereire, mert

nem bízik szakmai tapasztalatukban, hozzáértésükben. A feladatok mellé célszerű

önállóságot is adni: nem kell mindenben döntést hozni, a beosztottak minden apró lépését

ellenőrizni.

• Motiválás mellőzése:

Enélkül a dolgozók motiválásáról közömbösek, kedvtelenek, kevésbé hatékonyak az

alkalmazottak a megvalósítandó célok hiányában. Pedig az ösztönzők fontosak - legyen az

képzési támogatás, szakmailag magasabb szintű feladatok vagy külföldi munka biztosítása,

előléptetés vagy anyagi motiváció-.

• Igazság elkendőzése:

A nyílt kommunikáció hiánya - sikeres periódus és válság esetén egyaránt - nagyon rossz

vezetői taktika. Nem tesz jót a produktivitásnak, a munkahely légkörének, ha a

munkatársaknak a cég "folyosó híradójából", megalapozatlan híreszteléseiből kell először

értesülniük az őket is érintő, lényeges változásokról.

• Személyes példamutatás hiánya:

A vezetőnek a mindennapok gyakorlatában is be kell tudni mutatnia mindazt, amit

másoktól elvár. A túlmunkából, a többletterhek vállalásából így elsőként kell kivennie a

részét.

• Túlzott konfliktuskerülés:

A konfliktusok fel nem vállalása többet árt, mint használ. A népszerűtlenségtől való

félelmében a vezető gyakran nem meri szembesíteni beosztottait a nyilvánvaló szakmai

hibákkal, problémákkal, majd egy nem várt pillanatban minden kifogását egyszerre zúdítja

a dolgozók fejére.

• Következetlenség:

Ez úgy küszöbölhető ki a legkönnyebben, ha a vezető átgondoltan, felelősen tesz

ígéreteket, kizárólag indokolt esetben tér el a tervektől és a feladatokat pontosan

meghatározva, írásban adja ki.

• A pozitív visszajelzés hiánya:

A vezetőnek tudnia kell lelkesítenie a csapatot, megdicsérni, elismerni a jól teljesítő

beosztottak munkáját.

A tudatos vezető az ösztönössel szemben mindennapi munkájában alkalmazza a

vezetésre, az emberi kapcsolatokra és a szervezetek hatékony működésére vonatkozó

alapelveket. Kombinálja a saját önismeretét, tapasztalatát, a megszerzett vezetési

ismereteket, és az adott helyzetnek megfelelő módon igyekszik eljárni, viselkedni.

A vezetőnek meg kell találnia azt a módot, ahogy segítheti a munkavégzést:

támogatással, coachinggal, információkkal, kapcsolatokkal és az esetleges akadályok

elmozdításával. Rendszeresen megbeszéli a beosztottakkal a teljesítményüket.

Visszajelzést ad és kér. Minden irányban elősegíti a szervezeti információáramlást. Ha

szükséges, vállalja a konfrontációt. Nem hanyagolja el a kapcsolatait szervezeten belül és

kívül.

5. Az érzelmileg intelligens vezető szerepe:

A hatékony kommunikáció, a meggyőzés, az elfogadtatás, motiválás, inspirálás,

megerősítés alapvető és létfontosságú egy szervezet életében. Ez különösen igaz a válságos

időszakokban, ám egy alacsony EQ-val rendelkező vezető nem tud megfelelni ezeknek a

kívánalmaknak. Egy döntéshozónak tudatában kell lennie annak, hogy munkatársai

motiváltsága, hatékonysága, teljesítménye, a vállalat sikere nagymértékben tőle függ. Az

érzelmileg intelligens vezető ezért időt szentel a dolgozók megismerésésre, lelkiállapotuk

megértésére. Sok vezető úgy gondolja, hogy szakmailag kiváló és ez elég. Pedig ahogy azt

már említettem a vezetői szerepkör mára megváltozott, fontos lesz a a leader szerepkör.

Azon a munkahelyen, ahol magas érzelmi intelligenciával rendelkező munkatársak és

vezető dolgozik együtt, az alapvető tudáson és szakértelmen túl megnyilvánul a tisztelet,

egymás megértése, elismerése, a bizalom és az érdeklődés egymás iránt. Így kialakul a

szervezetből a munkaközösség, ahol az egyénekből álló csoportból energikus, dinamikus

szervezet lesz. A jó közhanglat, egy más segítése mellett a munkatársak motiváltak,

könnyebben azonosulnak a célokkal, emelkedik a tanulási képességük, csökkennek a

munkahelyi stresszfaktorok, egyértelmű teljesítménynövekedés figyelhető meg.

Változni azonban nem könnyű, hiszen a változás ugyanis mindig kellemetlenebb, mint az

adott helyzet. Nehéz beismerni gyengéinket, másképpen tenni, mint ahogy ösztönből

tennénk. Ugyanakkor minél többször kényszerítjük magunkat a komfortzónából való

kilépésre, annál könnyebb lesz hasonló helyzetben a következő alkalommal. Mindehhez

viszont, türelem, kitartás és motiváltság kell, ugyanakkor a szoros határidők, a felgyorsult

munkatempó miatt kevesebb időt szánunk emberi kapcsolatainkra.

Az érzelmi intelligencia segít abban, hogy megértsük, a különböző helyzetekben mi

történik velünk, hogyan reagál rájuk a szervezetünk; de az EQ-tól függ, hogy a történteket

hogyan éljük át. A kutatások szerint nem magára a helyzetre reagálunk, hanem arra, amit

az számunkra jelent. Az alacsony EQ –val rendelkező személy nehezen ismeri fel

érzelmeit. Általában félénk, makacs, féltékeny, beteges és stresszhelyzetben könnyen

összeomlik. Ez agresszivitással és az önkontroll hiányával társulhat. A magas EQ-jú ember

ezzel szemben pozitívan bánik a stresszhelyzetekkel. Szembeszegül a kihívásokkal akkor

is, ha nyomás alatt van. Minél magasabb szintre fejleszti valaki érzelmi intelligenciáját,

annál "szélesebb repertoárból" és sikeresebben választhat viselkedésmintát nyomás alatt

illetve stresszhelyzetekben.

A munkahelyi siker tekintetében az érzelmi intelligencia összetevői közül a legfontosabb

tényezők az önmegvalósítás, a boldogság, az optimizmus, az önismeret és az

önérvényesítés. Ezért, ha valaki megfelelő érzelmi intelligenciával rendelkezik, akkor

képes egyensúlyban tartani és leküzdeni indulati reakcióit, és sikeresen megvédeni magát a

romboló stressz hatásoktól, azaz a munkahelyi kiégéstől.

6. Hogyan fejleszthető az érzelmi intelligencia?

EQ fejlesztése 5 fő területe: ¨

- Én - tudatosság fejlesztése – saját magunk és társaink megismerése.

A személyiség tipológia megismerésével megtudhatjuk, milyen értékek mellett mozgunk,

milyen belső prioritásaink, belső szükségleteink vannak. Önreflexió gyakorlásával

fejleszthető a viselkedés, a befolyásoló képesség, megtudhatjuk, hogy ránk hogyan és

mennyire hatnak mások.

- Önszabályozás elsajátítása: Ha képessek leszünk érzelmeink tudatos vizsgálatára,

megértjük őket, akkor könnyebben meglátjuk, mi a helyes út, rugalmasabbak maradunk,

pozitív irányba tudjuk alakítani viselkedésünket: jobban kezeljük a stresszt, a dühítő

helyzeteket, minden szituációból ki tudjuk hozni a legjobbat.

- Az önmenedzselés nagyban az függ éntudatossági állapotunktól. A harmadik terület a

társas tudatosság, vagyis mennyire vagyunk képesek odafigyelni környezetünkre,

embertársainkra. Ez meghatározza a vállalat kapcsolatmenedzsment képességét. Mások

megértésével képesek leszünk gondolataink, céljaink világos kommunikációjára, a

nézeteltérések elsimítására, az adott szituációk kezelésére.

- Motiváltság fokozása Empátiás készség erősítéséval képesek legyünk kiigazodni

mások érzelemvilágában, és ezt a képességünket fel tudjuk használni mások fejlesztésére.

- Társas készségek fejlesztése: másokkal jó kapcsolatokat alakíthassunk ki.

Az EQ fejlesztésének feltételei:

- a közösség legyen együttműködő.

- a közösség ismerjék saját EQ szintjét

- Önképzés

- Tréningprogramok (elméleti blokkok, interaktív tanulás, kiscsoportos feladatmegoldás,

brain storming, szerepjáték,tolerancia- és stresszkezelés, szituációs gyakorlat,szimulációs

játék stb.)

Lényeges, hogy a vezető képes legyen felismerni és összekapcsolni a saját és szervezeti

értékeit.

III. Összegzés:

A vezetés alapvetően a motiváció megértésén alapul és az egyén, a csoport és a szervezet

céljainak összehangolását jelenti. A vezetés minőségét a sikerességen vagy a bukáson

észleljük. A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, ennek megértésén alapszik

és összekötő szerepet játszik az egyéni-, a szervezeti célok és összefüggések kielégítése

között. A jó vezető alatt általában a folyamatosan újítani tudó, a vállalat terveit végrehajtó,

sikert biztosító személyt értjük. A vállalati kultúrával, az ott dolgozók hangulatával,

motivációjával Magyarországon kevés vállalatnál foglalkoznak. Nem ismerik fel a humán

erőforrásban rejlő erőt. Tökéletes vezetőnek lenni nehéz, hiszen mindannyian emberek

vagyunk saját benyomásaink, ítéleteink, megérzéseink és hangulatunk alapján akaratlanul

is előnybe- vagy hátrányba részesíthetünk dolgozókat. Véleményem szerint a „jó vezető”

hatalmas tapasztalattal emberismerettel, önuralommal rendelkezik. Megfelelő empátiával,

odafigyeléssel, tehát az érzelmi intelligencia és kompetencia segítségével, folyamatos

tanulással elindulhatunk a helyes úton.

A szervezeti kultúra kialakulása hosszas tanulás eredménye. Magának a vezetőnek is

folyamatosan kell képeznie és fejlesztenie magát. Az alap személyisége rendelkezhet

rendkívűl pozitív tulajdonságokkal, de ettől függetlenül tudatosan kell viselkednie,

tudatosan kell, hogy vezessen. Ehhez természetesen az alapos önismereten kívűl sok

tapasztalat és bizonyos érettség is kell. A folyamatos tanulás pedig a technikák és a vezetői

szellem frissentartása végett is szükséges.

A vezető tulajdonságai, tudása és érzelmei adják a vezetés alapját és biztosíthatják a

vállalati sikereket. A tudás hatalom. Ha a vezető tisztában van a vezetéstan alapjaival és

kellő pozitív személiséggel rendelkezik, akkor „kész“ a vállalati siker. A vezető hatással

van környezetére. Lelkes és energikus vezető átadja ezt a pozitív hangulatot környezetének

és a motiváltan hat arra. A személyes jellemzők szerepe tehát rendkívül fontos. (Ezt

egészíti ki a szervezeti forrás, ill. a szűkös erőforrás).

Ahány vezető, annyi vezetési stílus. A lényeg, hogy empatikus képessége segítse a

vezetőt a felmerült vállalati igények és problémák megoldásánál és munkatársai

motivációjánál. Tisztába kell azonban lennie felelősségével, hiszen ő hozza létre a

szervezeti magatartást, a szervezeti kultúrát.

Ám a vezető alakíthatό, hiszen „a vezetés művészetének elsajátítása ugyanolyan

izgalmas, kihívó feladat, mint bármely más tanulás…” ( Goleman, Boyatzis, Mckee 2003,

p. 125. )

Remélem, hogy minden kedves olvasόnak sok hasznos informáciόval szolgáltam ezen

témában.

Szakirodalom:

Bakacsi Gy. (2010) A szervezeti magatartás alapjai, Aula Kiadό, Budapest, 250 pp.,

Balogh L; Barta T. és Dominik Gy. (2005): Vezetéspszicholόgiai sarokpontok, Szόkratész

Külgazdasági Akadémia Kiadό, Budapest, 276 pp.

Daniel Goleman (2002): Érzelmi Intelligencia a munkahelyen, SHL Hungary Kiadό KFT,

Budapest, 514 pp.

Finzel, H. (2001): A vezetők tíz leggyakoribb hibája, Keresztény Ismeretterjesztő

Alapítvány, Budapest, 224.pp.

Goleman D.; Boyatzis R. and Mckee A. (2003) A természetes vonzerő, Vince Kiadó,

Budapest, 321 pp.

Goleman D. (2008): Érzelmi intelligencia, Háttér Kiadó KFT, Budapest, 454 p.

Finzel H. (2004) A vezetők tíz leggyakoribb hibája, Keresztyén Ismeretterjesztő

Alapítvány, Budapest, 224p.

Gardner H. (1975) The shattered mind-the person after brain damage, Vintage books, New

York, p.481.

Karoliny M.; Farkas F.; Poór J. és László Gy. (2010): Emberi erőforrás kézikönyv,

Complex Kiadό és Üzleti Tartalomszolgáltatό Kft., Budapest, 637p.

Klein Balázs és Klein Sándor (2002): A vezető lelki egyensúlya, Fórum Média Kiadó Kft.,

3

Klein Sándor (2012): Vezetés és szervezetpszichológia, Budapest, SHL könyvek, Edge

2000 Kiadό Kft, 742.p

Klein Balázs és Klein Sándor (2012): A szervezet lelke, Budapest, Edge 2000 Kiadό KFT,

924.p

Salovey P. and Mayer J.D. (1990): Emotional intelligence. Imagination Cognition, and

Personality, Budapest, Akadémia Kiadó, 9, 185-211 pp.

Scholz C. Generation Z (2014): Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt, Wiley-VCH Verlag, Weinheim, 220p. Ternovszky F. (2007) Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Kiadó,

Budapest, 312p.

Internetes Források:

- A munkavállalók csoportosítása a céghez és a vezetéshez való viszonyuk alapján (2014),

www.mfor.hu, ( utolsό letöltés dátuma: 2014. 10.15 )

- www.legjobbmunkahely.hu (utolsό letöltés dátuma: 2014. 09.28),

- http://www.milegyek.hu/letoltheto/vezetofejlesztes.pdf, utolsό letöltés dátuma: (2014.

10.15.)

- http://www.tesk.hu/hu/hirek/333-erzelmi-kompetencia-a-sikeres-vezetes-kulcsa (2014.

10.10.)

- http://www.hrportal.hu/c/az-erzelmi-intelligencia-es-a-vezeto-20090203.html (2014.

10.11.)

- http://www.hrportal.hu/hr/hogyan-fejlesztheto-az-erzelmi-intelligencia-20090723.html-

(2014. 10.12.)

Korábbi kutatás:

Balassa Éva (2013): Sikeres vezetés kulcsa - az érzelmi intelligencia és a kompetencia

támogató szerepe a vezetői munkában , A gazdasági fejlődés fő hajtόerői. Nyugat-

magyarországi Egyetem Kiadó, Sopron, pp. 434-453. ISBN 978-963-359-000-3 ISBN:978-

963-359-000-3

Balassa É. (2014) A Sikeres vezetői tevékenyégek eszköztára, a vezető

személyiségjegyeinek szerepe, Makrogazdasági döntések– hálózati szinergiák Konferencia

Sopron, Nyugat-magyarországi Egyetem Kiadό, Sopron, pp. 160-173. ISBN 978-963-334-

203-9

Ellenőrző kérdések I.:

1. Ön szerint miért lényeges a vezető személyisége a vezetésben?

2. Ön szerint melyek a legfontosabb velünk született és a tanult tulajdonságoknak a

vezetésben?

3. Hogy vethetőek ezek be a sikeres vezetés érdekében?

4. Hogyan befolyásolják a vezetői tulajdonságok a vállalati kultúrát?

5. Mit jelent az érzelmi intelligencia az Ön számára?

6. Önnek mi a legfontosabb az érzelmi intelligencia kompetenciáik közül a vezetés

során?

7. Melyek érzelmileg intelligens vezetési stílusok? Ön melyik/eket használná?

8. Mely eszközökkel érné el dolgozói elkötelezettséget? (360°-os vezetői értékelés,

szakmai tréning, dolgozόi elégedettségmérés, teljesítményértékelés, coaching stb )

Miért ezt az eszközt alkalmazza?

9. Sorolja fel a sikeres vezetői tevékenység eszköztárát!

10. Milyen területeken alkalmazná az érzelmi intelligenciát?

11. Hogyan oldaná meg az érzelmi intelligencia fejlesztését gyakorlatban?

12. Mely vezetési stílust alkalmazná a vállalati klíma javítására?

13. Mely vezetési stílust alkalmazná a dolgozόi motiváciό javítására?

14. A szervezeti kultúra változtatásánál mely vállalati célokat tekinti elsődlegesnek? (

mely szervezeti stratégia, jövőkép, stratégai prioritások, munkakörülmények,

motiváciόk)

Ellenőrző kérdések II.:

1. Mit jelent az érzelmi intelligencia?

2. Mit jelent az érzelmi kompetencia?

3. Ön szerint melyek a leglényegesebb vezetői feladatok?

4. Mely vezetési stílust használná vállalati kultúra váltásnál?

5. Ön szerint mely elemek lényegesek a vezetésben?

6. Milyen szerepe van a vezetői kompetenciának a stresszkezelésben?

7. Milyen megoldások léteznek a vezető megsegítésére?

8. Hogyan jellemezné az ideális, kompetens vezetőt?

9. Hogyan vethető be az érzelmi kompetencia a sikeres vezetés érdekében?

10. Hogyan befolyásolják a vezető kompeteniái a vállalati kultúrát?

11. Mit jelent az érzelmi kompetencia az Ön számára?

12. Melyek érzelmileg intelligens vezetési stílusok? Ön melyik/eket használná?

13. Milyen megoldása lenne a vezetői magányosság kiküszöbölésére?