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1OSINERGMIN - MEMORIA ANUAL 2008 - 2009

MEMORIA INSTITUCIONAL 2008 - 2009


MEMORIA INSTITUCIONAL 2008 - 2009

4 OSINERGMIN - MEMORIA ANUAL 2008 - 2009

ÍNdICE

CARTA DEL PRESIDENTE 7

PRESENTACIÓN

• Consejo Directivo y Gerencia General 8

• Norma de creación 10

• Funciones y responsabilidades 11

• Organigrama 12

I. PRINCIPIOS Y VALORES 13

• Lineamientos estratégicos 14

• Gestión y responsabilidad social 14

• Reconocimientos obtenidos 16

II. COMPROMISO CON EL PRESENTE Y EL FUTURO 17

• Modelo de planeamiento estratégico 18

• Visión, misión y valores 19

• Mapa estratégico 19

• Despliegue de estrategias 20


III. ESTILO DE GESTIÓN ORIENTADO A RESULTADOS 21

• Modelo de gestión basado en indicadores 22

• Gestión del conocimiento organizacional 23

IV. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y GRUPOS DE INTERÉS 25

• Clientes y grupos de interés 26

• Relaciones con el cliente y satisfacción 28

• Descentralización 29

V. NUESTRA GENTE 31

• Modelo de gestión de personal 32

• Aprendizaje y motivación 33

• Bienestar y satisfacción del personal 35

VI. ENFOQUE DE PROCESOS EN LA GESTIÓN 37

• Procesos de creación de valor 38

• Sistema de Gestión de la Calidad 40

VII. ESTADOS FINANCIEROS 41

• Estados Financieros al 2008 41

• Estados Financieros al 2009 42


Alfredo dammert LiraPresidente del Consejo Directivo


CARTA dEL PRESIdENTE

Va en estas líneas una breve presentación de la Memoria Institucional 2008 - 2009 de OSINERGMIN. La publicación de esta memoria constituye, sin duda, un acto de transparencia y rendición de cuentas a la sociedad, ya que través de este importante documento damos a conocer a los interesados los principales avances y logros en el desarrollo de las funciones asignadas a OSINERGMIN como entidad reguladora y supervisora de la inversión en energía y minería.

Cabe señalar que los cambios producidos en los sectores bajo supervisión y las nuevas asignaciones de funciones iniciadas en el año 2007 han permitido demostrar la gran capacidad de respuesta insti-tucional a los diferentes grupos de interés, expectantes del accionar de OSINERGMIN, con un impacto favorable en la atención recibida por el usuario final, sin descuidar los restantes agentes, es decir, las entidades prestadoras de servicios y las autoridades, tanto nacionales como locales.

Es así que el continuo crecimiento de la industria del gas natural y las estrategias redefinidas para el sector hidrocarburos han demandando el desarrollo efectivo y eficiente de las labores de supervisión y fiscalización, promoviéndose la descentralización y el empleo de nuevas tecnologías de información, lo que ha facilitado la óptima atención de los reclamos de los usuarios, la solución de las controversias en-tre las empresas y la fiscalización de sus instalaciones. Esta misma perspectiva se ha afirmado en cuanto al cumplimiento de las funciones de supervisión y fiscalización minera.

Es importante destacar que el camino a la excelencia emprendido por la institución nos ha hecho merecedores de reconocimientos públicos, tales como los obtenidos en Buenas Prácticas Gubernamentales y en el Premio Nacional a la Calidad, lo que confirma la eficiencia de las operaciones del OSINERGMIN y nuestra vocación de mejorar los procesos con el fin de brindar un mejor servicio a todos los agentes del sector.

Quiero resaltar que estos resultados, de los que nos sentimos orgullosos como institución, no hubiesen sido posibles sin la participación de todos los colaboradores de OSINERGMIN, cuyo alto nivel de profesionalismo, vocación de servicio y compromiso con el país debo subrayar y agradecer. Igualmente, hago extensivo este agradecimiento a los miembros del Consejo Directivo, por su valiosa colaboración y apoyo en el establecimiento de políticas y la toma de las decisiones que marcan el rumbo del OSINERGMIN.

A continuación presentamos el documento que en tres volúmenes describe, de manera general, la gestión institucional así como los logros de los años 2008 y 2009.

Lima, diciembre de 2009

Alfredo Dammert LiraPresidente del Consejo Directivo del OSINERGMIN


Alfredo dammert LiraPresidente del Consejo Directivo(A partir del 8 de febrero de 2002)

Ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería, Máster en Ingeniería Química y Ph. D. en Economía de la Universidad de Texas, Austin, con certificado en Economía de la Universidad de Bolonia, Italia. Además de ejercer la docencia en universidades del Perú y los Estados Unidos, ha ocupado cargos de dirección en diversas instituciones, como el Banco Industrial del Perú, MINPECO y CENTROMÍN PERÚ. También se ha desempeñado como especialista en proyección de mercados de minerales y metales, y como economista sénior en las oficinas regionales de América Latina y Asia del Sur del Banco Mundial (Washington).

CONSEjO dIRECTIvO y GERENCIA GENERAL

julio Rengifo RuizMiembro del Consejo Directivo(A partir del 21 de junio de 2005)

Ingeniero mecánico-electricista de la Universidad Regiomontana de Monterrey, México, y con cursos de especialización en la División de Estudios de Postgrado de la misma universidad. Ha estudiado Ingeniería de Minas en la Universidad Nacional de Piura. Se ha desempeñado como Gerente en distintas empresas de los sectores público y privado.

david Tuesta CárdenasMiembro del Consejo Directivo(A partir del 27 de enero de 2007 hasta el 25 de febrero de 2009)

Licenciado en Economía, graduado en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Máster en Economía en la Universidad de Minnesota - EEUU. Especialista en economía, banca y finanzas públicas. Se ha desempeñado como Gerente de Estudios Económicos del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria - BBVA y como Director de la Unidad de Análisis de Sistemas Pensionales Globales del mismo.

Pablo Berckholtz SalinasMiembro del Consejo directivo(A partir del 16 de junio de 2008)

Abogado de la Universidad Católica del Perú y Máster en Derecho Comparado en la Universidad de Nueva York. Se ha desempeñado como Director Legal para América Latina en las multinacionales ITT Corporation, Hoteles Sheraton y Alcatel. Ha sido abogado sénior del Grupo Banco Mundial durante 16 años. Autor de “Inversiones Extranjeras en América Latina”, también ha ejercido la docencia en la Universidad de Lima (Administración) y Georgetown (Derecho Comparado).


Carlos Barreda TamayoMiembro del Consejo Directivo(A partir del 01 de julio de 2008)

Ingeniero economista por la Universidad Nacional de Ingeniería y Magíster en Administración en la Universidad del Pacífico. Especialización en Regulación en la Universidad de Michigan. Diplomado en “Planeación Estratégica y de Negocios de Telecomunicaciones” del Centro de Excelencia de la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT). Ha laborado en Telefónica del Perú, OSIPTEL, además de ser consultor. Asimismo, ha cumplido labores de docencia en la Pontificia Universidad Católica del Perú y en la Universidad de Lima.

Edwin Quintanilla AcostaGerente General(A partir del 10 de junio de 2003)

Ingeniero electricista de la Universidad Nacional del Centro del Perú, Magíster en Administración de ESAN y Ph. D. in Manage-ment Sciences de Esade (España). Desde 1980 ha laborado en distintas empresas vinculadas al sector eléctrico, como Electro-perú y Electrocentro. Se ha desempeñado como secretario eje-cutivo de la Comisión de Tarifas de Energía, entre otros cargos. Además, ha ejercido la docencia en universidades del país y ha sido profesor invitado en la Universidad de Barcelona, España.

jesús Tamayo PachecoMiembro del Consejo Directivo(A partir del 17 de septiembre de 2009)

Ingeniero mecánico-electricista, graduado en la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI), con Maestría en Regulación de Servicios Públicos en la Pontifica Universidad Católica del Perú y diplomado del Programa Avanzado de Administración de Empresas en ESAN en la especialidad de Administración. Ha ocupado cargos gerenciales en importantes empresas públicas y privadas, y ha sido miembro del Tribunal de Solución de Controversias del Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN), así como de diversos cuerpos colegiados ad hoc del Tribunal de Solución de Controversias del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN).


NORMATIvA

REGULAdORASOLUCIÓN dE RECLAMOS

SUPERvISORA

FISCALIZADORAY

SANCIONADORA

SOLUCIÓN dE CONTROvERSIAS

Gráfico 1Funciones y responsabilidades de OSINERGMIN

Norma de creación

Mediante Ley Nº 26734, del 31 de diciembre de 1996, se crea el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía (OSINERG) como organismo público encargado de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y técnicas de las actividades que desarrollan las empresas en los subsectores de electricidad e hidrocarburos, así como el cumplimiento de las normas legales y técnicas referidas a la conservación y protección del medio ambiente. OSINERG inició efectivamente el ejercicio de sus funciones el 15 de octubre de 1997.

El 29 de julio del año 2000, con la aprobación de la Ley N° 27332, Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, se cambia la denominación a Organismos Reguladores y se les concede mayores atribuciones y autonomía, especificando además sus competencias y funciones; entre otras, se dispone la fusión de la Comisión de Tarifas de Energía (CTE) y el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía, conservando la denominación de este último.

Posteriormente, mediante la Ley 28964, del 24 de enero del 2007, se transfieren las competencias de supervisión y fiscalización de las actividades mineras al OSINERG, creándose el actual Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN), como organismo regulador, supervisor y fiscalizador de las actividades que desarrollan las personas jurídicas de derecho público interno o privado y las personas naturales en los subsectores de electricidad, hidrocarburos y minería.


Funciones y responsabilidades

OSINERGMIN es el organismo regulador, supervisor y fiscalizador de los sectores de electricidad, hidrocarburos y minería.

Es una institución pública con autonomía funcional, técnica, administrativa, económica y financiera, y está adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM).

Las funciones del OSINERGMIN son:

a) SupervisoraComprende la facultad de verificar el cumplimiento de las obligaciones legales, contractuales y técnicas de las entidades o actividades supervisadas, así como la facultad de verificar el cumplimiento de cualquier mandato o resolución emitida por el organismo regulador y de cualquier otra obligación que corresponda a las entidades o actividades supervisadas.

b) ReguladoraComprende la facultad de fijar las tarifas de los servicios públicos de electricidad y gas natural bajo su ámbito.

c) NormativaComprende la facultad exclusiva de dictar, en el ámbito y materia de sus competencias, los reglamentos y las normas que regulen los procedimientos a su cargo, otras normas de carácter general y mandatos u otras normas de carácter particular referidas a intereses, obligaciones o derechos de las entidades o las actividades supervisadas, o de sus usuarios.

d) Fiscalizadora y sancionadoraComprende la facultad de imponer sanciones, dentro de su ámbito de competencia, a las entidades supervisadas, por el incumplimiento de obligaciones derivadas de normas legales o técnicas, así como a los concesionarios, por el incumplimiento de obligaciones contraídas en sus respectivos contratos de concesión.

e) Solución de controversiasComprende la facultad de conciliar intereses contrapuestos entre las entidades o las empresas bajo su ámbito de competencia y entre éstas y sus usuarios, o de resolver los conflictos suscitados entre ellos.

f) Solución de reclamosComprende la facultad de resolver, en segunda instancia administrativa, las apelaciones y las quejas que interpongan los usuarios.


CONSEjO dIRECTIvOPresidencia

Oficinas Desconcentradas y Atención al Usuario

TRIBUNAL DE SOLUCIÓN DE

CONTROVERSIAS

Órgano de Control Institucional

Oficina de Comunicaciones

Asesoría de AltaDirección

Oficina de Estudios

Económicos

Secretaría Técnica de Órganos Resolutivos

Oficina deSistemas

Oficina de Planeamiento y Control de Gestión

GERENCIA GENERAL

Secretaría General

División de Generación y

Transmisión Eléctrica

División de Distribución

EléctricaDivisión de Gas Natural

Oficina deAdministración

y Finanzas

CUERPOCOLEGIADO DESOLUCIÓN DE

CONTROVERSIAS

JUNTA DE APELACIONES DE RECLAMOS DE USUARIOS

TRIBUNAL DE APELACIONES DE SANCIONES EN TEMAS DE

ENERGÍA Y MINERÍA

GERENCIA ADJUNTA DE REGULACIÓN

TARIFARIA

GERENCIA DEFISCALIZACIÓN

DE GAS NATURAL


DE HIDROCARBUROS LÍQUIDOS

GERENCIA DE FISCALIZACIÓN

ELÉCTRICA

GERENCIA LEGAL


MINERA

OFICINASREGIONALES

Unidades de fiscalización



Divisiones

Organigrama

I. PRINCIPIOS Y VALORES


El liderazgo de la Alta Dirección ha permitido que la gestión de la Institución se oriente a la implantación de sistemas y modelos que han otorgado a OSINERGMIN, a su vez, un liderazgo preponderante entre los reguladores y el sector público y privado, basado en principios y valores recogidos en su planeamiento estratégico.

Lineamientos estratégicos

La misión, la visión y los valores institucionales son establecidos en la formulación del Plan Estratégico, en un proceso participativo, por un equipo conformado por la Alta Dirección y líderes de las distintas áreas de la institución. Una vez establecida la misión, visión y valores, se difunden al interior de la organización, a través de diversos medios: reuniones de trabajo, portal institucional, Intranet y publicaciones internas.

El desarrollo del liderazgo institucional se ha impulsado profundizando las acciones personales de los integrantes de la Institución para reflejar su alineamiento con los cuatro valores de OSINERGMIN (integridad, excelencia, compromiso y servicio), a través de diversas acciones y decisiones que toman para guiar la organización, constituyéndose en el carácter distintivo de su gestión. En el Gráfico N° 2 se muestra el alineamiento entre estos valores, la visión y los desafíos que enfrenta la institución.

Gráfico N° 2Alineamiento propiciado por el liderazgo institucional

DESAFÍOS

VALORES

Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento de energía y que las actividades supervisadas por OSINERGMIN se realicen en forma segura

y con cuidado del medio ambiente

VISIÓN

Desarrollo Energético Continuo

Transparenciay

Autonomía

Protección ala Población

Excelencia Operacional

Imagen yComunicación

Compromiso Excelencia Servicio Integridad

I. PRINCIPIOS y vALORES

Gestión y responsabilidad social

OSINERGMIN tiene la responsabilidad de normar y regular, dentro del ámbito de su competencia, el comportamiento de los mercados de electricidad e hidrocarburos mediante la regulación tarifaria en electricidad y gas natural por ducto; así mismo, supervisar y fiscalizar sectores claves para la sociedad, como son: electricidad, gas natural, hidrocarburos líquidos y minería, procurando que las entidades en estos sectores brinden al usuario servicios y productos en las mejores condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y precio. En tal sentido, la gestión


institucional busca eficiencia, eficacia y compromiso efectivo con la ciudadanía, a fin de ser referente de excelencia en el sector regulador nacional e internacional.

El marco de autonomía institucional faculta a OSINERGMIN a establecer políticas y tomar decisiones independientes basadas en el equilibrio de los intereses de los agentes económicos involucrados, realizando acciones de impacto, técnicamente factibles y legalmente defendibles, como parte del cumplimiento de sus objetivos institucionales

El comportamiento ético de OSINERGMIN es fundamental para equilibrar los diferentes intereses con los que interactúa (Gobierno, empresas y usuarios), lo cual ha sido integrado al planeamiento estratégico institucional. La Alta Dirección se preocupa no sólo de cumplir las leyes sino de informar a los usuarios sobre sus derechos y difundir la labor de OSINERGMIN, con la finalidad de reducir la asimetría de la información entre los grupos de interés.

Por razones legales, OSINERGMIN no dispone de un presupuesto para actividades directas de responsabilidad social; sin embargo, realizó acciones como:

• La transferencia de 100 millones de nuevos soles al Ministerio de Energía y Minas para el programa de electrificación rural, tramitado bajo un dispositivo legal especial.

• Las campañas de orientación y capacitación a nivel nacional en poblaciones de menores recursos económicos, tales como el programa del vaso de leche, comedores populares, juntas vecinales.

• Reuniones de orientación para transportistas, representantes de estaciones de servicio, grifos, personal de municipalidades, asociaciones de usuarios y sector educativo.

• El apoyo que se brinda a personas con discapacidad visual para que puedan ejercer sus derechos y obligaciones como usuarios del servicio eléctrico. También se ha elaborado y distribuido un folleto en lenguaje Braille y se han dictado clases en este lenguaje.

• Visitas a colegios para brindar información sobre los servicios eléctricos y de combustibles, todo ello a través del uso de material audiovisual y representaciones teatrales, lo que ha permitido que los niños, adolescentes y profesores aprendan a prevenir accidentes y además integrar en su vida diaria formas de ahorro de energía.

• La llegada a la población quechuahablante, facilitando que conozcan las actividades de OSINERGMIN y las formas en que debe efectuar sus reclamos ante las empresas que le prestan servicios, a través de su propio idioma. Así mismo, se estableció una campaña radial en quechua, lo que refuerza la orientación de la institución hacia una conducta de responsabilidad social.

Desarrollo de actividades de responsabilidad social.


Reconocimientos obtenidosLa orientación estratégica de OSINERGMIN a través de sus diferentes áreas ha permitido que las actividades de los diferentes actores cumplan un rol de confianza y reconocimiento con autonomía y transparencia.

Los reconocimientos a OSINERGMIN están respaldados por los premios obtenidos en eventos organizados por instituciones no gubernamentales, como la ONG Ciudadanos al Día con sus Buenas Prácticas Gubernamentales, el Comité de Gestión de Calidad que otorga el Premio Nacional a la Calidad y la Universidad de Ciencias Aplicadas, con el concurso Creatividad Empresarial. Estos premios constituyen el reconocimiento público de los logros obtenidos por la Institución.

BUENAS PRáCTICAS EN GESTIÓN PúBLICAPREMIO NACIONAL dE LA CALIdAd 2008

Buenas Prácticas en Gestión Pública, Premio Nacional de la Calidad 2008 y 2009.

4

7

9

6

22

0

10

5

2005 2006 2007 2008 2009

15

25

20

II. COMPROMISO CON EL PRESENTE Y EL FUTURO


Modelo de planeamiento estratégico

El Plan Estratégico de OSINERGMIN es una herramienta de gran relevancia para la gestión institucional. En él se definen los principales criterios y lineamientos orientadores para el desarrollo del liderazgo como entidad reguladora. Se definen igualmente las estrategias a seguir para el logro de la Visión, la Misión y los Valores. Así, su finalidad general es orientar, facilitar y hacer eficaz tanto la gestión de los responsables de la dirección y la supervisión de la Institución, como el desempeño y resultado de todos los que integran el OSINERGMIN.

Como ya se ha mencionado, el Planeamiento Estratégico institucional es el resultado de un proceso impulsado a partir de la decisión de la Alta Dirección, con una activa participación en la discusión de ésta por parte de los diferentes estamentos de OSINERGMIN. El desarrollo del Plan implica la revisión de los problemas claves y los factores críticos de éxito institucionales, la evaluación de las expectativas de los usuarios y demás grupos de interés. De este modo genera un ciclo de revisión permanente de estos aspectos y la realización de ajustes periódicos, constituyendo un estilo de gestión proactivo, como se muestra en el Gráfico N° 3.

Gráfico N° 3Proceso estratégico OSINERGMIN

Formulación Estratégica

Estratégica

Balance Scorecard

Etapa Operativa

Visión, Misión y Valores

Objetivos y Mapas

Estratégicos

Indicadores,Metas e

Iniciativas

DiagnósticoEstratégico

AnálisisExterno

AnálisisInterno

Stake-holders

Etapa Analítica

Fase N° 1

Fase N° 3

Fase N° 2

Etapa Filosófica

Seguimiento y evaluación

En la metodología utilizada en el proceso de planificación corporativo, de unidad de negocio y de área se distinguen las etapas analítica, filosófica y operativa. En este proceso estratégico, la Alta Dirección impulsa la implementación efectiva de las estrategias planteadas y orienta su ejecución, asignando los recursos y evaluando el logro de las metas en forma periódica, a fin de adoptar las mejoras requeridas para lograr lo planificado.

II. COMPROMISO CON EL PRESENTE y EL FUTURO


Mapa estratégico

El mapa estratégico describe las estrategias que se seguirán para el logro de la visión, la misión y los valores de OSINERGMIN, así como las relaciones causa-efecto entre objetivos, perspectivas y temas estratégicos, tal como se define en el Gráfico N° 4.

Gráfico N° 4Mapa estratégico de OSINERGMIN

Que la sociedad reciba un adecuado abastecimiento de energía y que las actividades supervisa-das por OSINERGMIN se realicen en forma segura y con cuidado del medio ambiente.

VISIóN

Regular y supervisar los sectores de energía y minería con autonomía y transparencia para generar confianza a la inversión y proteger a la población.

MISIóN

• Compromiso: Actuar identificados con el Organismo y sus funciones de manera proactiva. Excelencia: Actuar con eficacia y eficiencia. Servicio: Tener la disposición para atender a los clientes y grupos de interés en los sectores

minero-energéticos. Integridad: Actuar con profesionalismo y honestidad.

VALORES

Tema 1: Desarrolloenergético continuo

Per

spec

tiva

Sta

keho

lder

sP

ersp

ectiv

a P

roce

sos

Inte

rnos

Per

spec

tiva

Apr

endi

zaje

Tema 5: Imageny comunicación

Propuesta de valor

Población

Información / Comunicación

Usuario actual y potencial Inversionista

Cobertura Autonomía Reglas claras / Transparencia

Proceso regulatorio técnico imparcialidad

SuficienciaSostenible

Tarifa EquitativaCalidad

Seguridad y MA Derecho Acceso a OSINERGMIN Soluciones oportuna

OtrosStakeholders

Autoridadtécnica

Tema 2: Proteccióna la población Tema 3:

Transparenciay autonomía

Tema 4: Excelenciaoperacional

F1. Incrementarla eficiencia en

el uso de recurso

C1. Impulsar un abastecimiento

energético suficiente, eficiente y de calidad

P1. Optimizar los procesos de supervisión y fiscalización

P2. Optimizar los procesos de regulación de tarifas

A1. Contar con capital humano de alto desempeño

A2. implementar sistemas de TLC que soporten los procesos

P8. Contribuir a la mejora de la gestión de las empresas menos

eficientes que supervizamos

P4. Mejorar el marco normativo para impulsar el abastecimiento de energía

P5. Asegura la autonomía y transparencia institucional

P7. Mejorar los procesos de

soporte

P6. Desarrollar un proceso integrado de comunicación

oportuna y de relacionamiento con los grupos de interés

P3. Optimizar la resolución de controversias, reclamos denuncias y sanciones

C2. Fortalecer la imagen institucional

C4. Mejora la protección a la

población

C3. Generar confianza a la

inversiçon

visión, misión y valores

Con la finalidad de unir esfuerzos en todos sus niveles de desarrollo, OSINERGMIN ha establecido las siguientes definiciones para fijar su orientación estratégica:


Como se puede observar, el Mapa Estratégico establece cinco temas estratégicos: desarrollo energético continuo, protección a la población, transparencia y autonomía, excelencia operacional y fortalecimiento de la imagen institucional, como prioridades para los próximos cinco años, incluyendo la propuesta de valor para los principales grupos de interés identificados, definiendo los atributos que deben lograr. Este mapa describe la combinación de acciones y los atributos que se brindarán a través de sus servicios para mejorar la satisfacción de sus clientes y grupos de interés. Esta es la base para la identificación de los procesos internos clave, y para establecer los indicadores y la infraestructura necesaria que dará vida a la estrategia.

despliegue de estrategias

El desarrollo y despliegue de los planes de acción sigue la lógica, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo. A través de este desarrollo en cascada, se logra compatibilizar el largo plazo con el corto plazo y unir los diferentes núcleos de las organizaciones.

Gráfico N°5despliegue estratégico

En el proceso de despliegue de los objetivos estratégicos y la incorporación de indicadores de desempeño, el Modelo de Gestión Basado en Indicadores, diseñado e implantado en OSINERGMIN, facilita reducir la brecha entre lo estratégico y lo operativo. Al establecerse metas estratégicas anuales para las gerencias e incorporar estos elementos al Plan Operativo y Presupuesto, se asegura la asignación de recursos económicos para su ejecución. El Plan Operativo describe los planes de acción, las acciones y las metas que deben cumplir las diversas gerencias y áreas. La cuantificación de los recursos necesarios en términos monetarios constituye el Presupuesto.

OBJETIVO ESTRATÉGICO

PLAN OPERATIVO

INICIATIVAESTRATÉGICA

Plan de Acción

Acciones

Necesidades

Plan de Acción

Acciones

Necesidades

Plan de Acción

Acciones

Necesidades



III. ESTILO DE GESTIÓN ORIENTADO A RESULTADOS


Modelo de gestión basado en indicadores

OSINERGMIN mide, analiza, alinea, evalúa y mejora su desempeño por medio de un Modelo de Gestión basado en Indicadores, generado en los últimos años, el cual, a través de una coordinación periódica en los niveles estratégico, táctico y operativo, posibilita incrementar el desempeño de la organización y la gestión del plan operativo y presupuesto institucional.

El modelo implementado establece un proceso de mejora continua a través de la definición, implementación, registro y análisis de un conjunto de indicadores claves de gestión que son formulados en el Planeamiento Estratégico. La Alta Dirección, que interactúa en diversas sesiones de trabajo con las gerencias y oficinas de la Institución, lidera el proceso de mejora continua, definiendo las metas e indicadores en el marco del Plan Estratégico Institucional.

Gráfico N° 6Modelo de gestión basado en indicadores

PlaneamientoEstratégico

Reconocimientode logros

Definición deindicadores de

desempeñoEstablecimiento

de metasSeguimientoy monitoreo

Evaluación PeriódicaImpacto en los

usuarios y consumidores

Externo

Desempeñode las áreas

InternoMEDIDAS CORRECTIVAS

REDISEÑO DE PROCESOS

MEJORAMIENTO CONTINUO

III. ESTILO dE GESTIÓN ORIENTAdO A RESULTAdOS

En el Modelo, el primer paso es la definición de los indicadores de desempeño vinculados a las acciones planteadas para el Plan Operativo Institucional. En un segundo paso se establecen metas para cada indicador. Sobre la base de los indicadores, los gerentes establecen los planes de acción, indicadores y metas de sus propias áreas. En un tercer paso se realiza en forma mensual el seguimiento y monitoreo de los indicadores de desempeño, lo que deriva en un Informe mensual de gestión que es remitido a la Alta Dirección para su evaluación en el Consejo Directivo, derivándose acciones para el mejoramiento de los procesos, la planeación estratégica y operativa y la mejora en la calidad de los servicios.

En las gerencias que supervisan y fiscalizan los sectores de electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería se compara a través de bases de información, aún no estructuradas, las variables relevantes de cada sector con valores obtenidos en otras organizaciones de la región, a fin de tener un punto de referencia en la toma de decisiones y el planteamiento de mejora de procesos.

El mantenimiento del sistema de información de indicadores de desempeño se realiza por medio del seguimiento y control de los planes de acción, así como de los resultados estratégicos y operacionales, con una frecuencia mensual, efectuando un análisis que permite evaluar el avance del logro de los objetivos del plan estratégico. De este modo es posible identificar los cambios que hubiera que realizar.


El aseguramiento del sistema de indicadores de desempeño y el cumplimiento de las metas asignadas a cada área organizacional se realizan con la participación del más alto nivel de la organización, por medio de informes mensuales al Consejo Directivo. A nivel táctico y operativo, se coordinan en forma permanente los indicadores de desempeño logrados y el seguimiento de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y específicas, definidas y consensuadas con cada área por la Alta Dirección al comienzo del año.

Gestión del conocimiento organizacional

OSINERGMIN diseña, genera, pone a disposición, asegura la confiabilidad y mantiene recursos de tecnología de información y comunicaciones, según sea el alcance de la utilización del recurso; así mismo genera y transfiere conocimiento a su proceso de planificación producto del análisis de lo ejecutado con lo planificado en sus planes y programas.

Un primer esfuerzo en generar un sistema de gestión del conocimiento organizacional se ha dado en la Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria (GART), área estratégica para la regulación del sector energía, implementándose un “Modelo de Gestión del Conocimiento” enfocado en tres factores clave: capital humano, procesos y tecnología. Tal estructura se aprecia en los Gráficos N° 7 y N° 8.

TECNOLOGÍA- Formatos, directorios- Almacenamientos- Redes, Internet- Datamining- Análisis- Automatización- Inteligencia de negocio

10%

PROCESO- Mapa de conocimiento- Flujos de trabajo- Integración- Best practice- Inteligencia de negocio- Estándares- BMP

20%

CAPITAL HUMANO

- Actitudes- Compartir- Innovación- Habilidades- Trabajo en equipo- Innovación- Visión/Objetivos- Estándares- Organización- Comunidades

70%

APRENDIZAJE

Gráfico N° 7Factores clave en la gestión del conocimiento


- Procesamos 100% documentos en forma electrónica

- Plazos automatizados de respuesta de documentos

- Formalización de procedimientos de gestión

- Creación de expedientes regulatorios- Seguimiento y administración

del ISO 9001- Automatización de tareas,

plazos, entregables- Gestión de indicadores

- Automatización de documentos físicos y electrónicos

- Implementación de la Unidad de Trámite Documentario

- Administración del Archivo Central, Periférico y Gestión

- Numeración única de documentos y expedientes

- Gestión de expedientes- Lineamientosfirmas

digitales- Proyectos de directivas- Proyectos sobre documentos

con valor legal

- Liderazgo y sensibilización- Compromiso apasionado

con la estrategia de KM en la GART

- Liderazgo y apoyo decidido de la plana gerencial

- Establecimiento de roles en el proyecto: Coordinador proyecto, Process Owner, CKO y Grupo de gestores

- Trabajo en equipo- Team diseño de procesos

regulatorios- Grupo de gestores- Capacitación- Cursos y talleres de procesos

y portal- Talleres de KM

- Data Center- Servidores propios- Administración y

procedimientos de trabajo (en proceso)

- Infraestructura de comunicaciones (en proceso)

- Portal de conocimiento, integración de todas las áreas de la GART

- Más de 100 servicios habilitados.

- Medio de comunicación y difusión- Colaboración- Comunidad de gerentes- Comunidad de gestores- Consultores externos- Indicadores- Implementación de métricas

de trazabilidad

Gestión del Conocimiento

Procesos Documentos Capital Humano Infraestructura

Gráfico N° 8Modelo de gestión del conocimiento

Como resultado de las acciones emprendidas, se ha implementado un portal de conocimiento que es punto único de acceso a los servicios que se ofrecen, ejecutándose a través de este medio el 100 % de acciones que se realizan en el proceso de regulación tarifaria, donde el conocimiento organizacional se genera a través de la gestión del capital intelectual que implementa cada área de acuerdo a sus necesidades operativas y funcionales. Una forma de acoplar y transferir el conocimiento organizacional, en los niveles estratégicos, tácticos y operativos, son las reuniones de los equipos de trabajo, que se constituyen de acuerdo a la coyuntura de problemas dados. En este ámbito de trabajo participan personas de diferentes niveles de experiencia, las cuales al interactuar para establecer alternativas de solución generan conocimiento y transmisión de experiencias entre los integrantes del grupo de trabajo.

La transferencia de información y conocimiento a los clientes y grupos de interés se realiza mediante boletines informativos impresos o electrónicos, seminarios de difusión, realización de cursos de capacitación, presentaciones, página Web, publicación de proyectos y talleres de capacitación. También se efectúa transferencia de información a solicitud expresa del cliente y en cumplimiento de lo estipulado en la Ley de transparencia y acceso a la información pública.

Gráfico N° 9Portal institucional

IV. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y GRUPOS DE INTERÉS


Clientes y grupos de interés

El rol de OSINERGMIN es mantener la articulación y equilibrio de intereses entre el gobierno, las empresas prestadoras de los servicios regulados y la población. La interacción entre el gobierno y las empresas implica la necesidad de garantizar las inversiones. La relación entre el gobierno y la población se explicita en la protección de los intereses de la población, pero la interacción entre las empresas y la población en general requiere promover la eficiencia económica, esto es, proporcionar un servicio eficiente, de calidad, oportuno y a tarifas adecuadas. El siguiente gráfico visualiza esta relación de equilibrio.

Gráfico N° 10Rol de OSINERGMIN

Iv. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE y GRUPOS dE INTERÉS

Empresa PoblaciónPromoverlaeficienciaeconómica

Procesos

Supervisión decompromiso

Cumplimiento delmarco normativo y

contractual

Garantizarlas inversiones

Protegera la población

OSINERGMIN como institución pública tiene la función de proteger a los usuarios con derecho a recibir un servicio de calidad a tarifas reguladas (electricidad y gas natural por ductos). Así mismo, supervisa que las actividades energéticas (electricidad, gas natural e hidrocarburos líquidos) y mineras cumplan las normas de seguridad y cuidado del medio ambiente, equilibrando los intereses de los inversionistas y del Gobierno.

En concordancia con las funciones y responsabilidades de OSINERGMIN, se han identificado grupos de interés con los cuales se interactúa y a los que se orientan esfuerzos, a fin de producir mayor sinergia en favor de la sociedad y del país. Esta interacción se muestra en el gráfico siguiente:


Poder Ejecutivo y Legislativo

ConsejoDirectivo

Colaboradores Medios de Comunicación

Usuarios del Servicio Público y

Consumidores

Inversionistas AutoridadesLocales

Empresas

Gráfico Nº 11 Grupo de interés

Así mismo, el servicio brindado, de acuerdo con las características de su gestión, se agrupa, según el tipo de relación con los usuarios y la población, en: gestión de relación indirecta, por la cual fija tarifas, supervisa y fiscaliza a las concesionarias e inversionistas, para que estos a su vez brinden un servicio de calidad a los usuarios y consumidores; y gestión de relación directa, que consiste en brindar servicios a sus clientes y grupos de interés a través de los diversos canales de atención. Los dos tipos de relación se muestran en el Cuadro Nº 1 y en el Gráfico N°12.

Cuadro N° 1Roles desempeñados por OSINERGMIN

GESTIÓN dE RELACIÓN INdIRECTA

Servicios Sector Resultado Cliente Grupos de Interés

1. Regulación tarifaria Electricidad y gas natural Resolución Usuario del servicio público

Entidades públi-cas y privadas2. Supervisión

3. Fiscalización y sanción

Electricidad, hidrocarbu-ros, gas natural y minería

Informe técnico y resolución

Usuario del servicio público, población local (seguridad y ambiental)

GESTIÓN DE RELACIÓN DIRECTA

4. Atención al cliente Electricidad, hidrocarbu-ros, gas natural y minería

Atención y resolución

Usuario del servicio público

Entidades públi-cas y privadas5.Solución de reclamos Electricidad y gas natural

Resolución

Usuario del servicio público

6. Solución de contro-versias Electricidad Empresas concesio-

narias


Gráfico N° 12Roles desempeñados por OSINERGMIN

La información y retroalimentación con los clientes y grupos de interés han permitido implantar mejoras en la gestión como: definición de perfiles de contratación de supervisores, diseño de los procesos, implementación de metodologías estadísticas de supervisión, entre otras. Estos mecanismos, complementados con un esquema sancionador efectivo, han permitido el desarrollo e implantación de normas eficaces para que los grupos de interés conozcan con anticipación los indicadores con los que se supervisa.

Relaciones con el cliente y satisfacción

La interacción con los clientes y grupos de interés se realiza generalmente por mandato legal en reuniones de trabajo, audiencias públicas, entre otros mecanismos. La prepublicación de las normas, que tiene como propósito recopilar la opinión de los interesados, se constituye en un mecanismo que genera abundante intercambio de opiniones. Así mismo, el surgimiento de alguna coyuntura en el sector genera discusión que es canalizada por la Institución. Como resultado de esta retroalimentación, una comisión conformada por representantes del Ministerio de Energía y Minas y OSINERGMIN dialoga con el sector privado y público y se elabora el llamado“libro blanco”, que guía las políticas energéticas y es el insumo para elaborar una propuesta de ley dirigida a promover el desarrollo eficiente de la generación eléctrica en el país.

La diversidad de sectores que atiende la Institución permite el desarrollo de diferentes canales de comunicación, los mismos que son usados de acuerdo a su disponibilidad por parte de los clientes y los interesados. Los mecanismos de acceso clave son los siguientes: Página Web (con información relevante y accesos para efectuar consultas y sugerencias), Call Center (atención telefónica) y la atención directa al público que ofrecen las Oficinas Regionales.

De igual modo, OSINERGMIN gestiona los reclamos de clientes y grupos de interés mediante los siguientes mecanismos:

• Atención de reclamos de los clientes por el servicio brindado. Mecanismos de recepción de quejas, como de buzones, teléfono y correo electrónico.

Soluciónde Controversia

Atenciónal cliente

Soluciónde reclamos

Supervisión

Reg

ulac

ión

deTa

rifas

Fisc

aliz

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n y

sanc

ión

Gestión Directa

Gestión Indirecta


• Atención de las reconsideraciones y apelaciones ante resoluciones por parte de los grupos de interés. En cumplimiento de la Ley del Procedimiento Administrativo General, que establece los procedimientos para la atención de reclamos en general.

• Atención de reclamos en segunda instancia de los usuarios. Por los servicios públicos de electricidad y gas natural que presentan reclamos ante las concesionarias y en segunda instancia son derivados a OSINERGMIN, para ser resueltos.

Estos mecanismos de reclamos tienen procedimientos específicos que garantizan su cumplimiento. La medición y análisis de los reclamos permiten retroalimentar los procesos y contribuir a la mejora de los mismos.

Para la medición de la satisfacción de sus clientes y grupos de interés, se tienen las mediciones que se muestran en el cuadro siguiente:

Cuadro N° 2

Indicadores de satisfacción del cliente y grupos de interés

Gestión determinación de la satisfacción

1. Regulación Tarifaria Medición de la percepción, mediante encuestas en las audiencias públicas: clientes y grupos de interés, realizadas por la GART

2. Supervisión3. Fiscalización y Sanción

Medición de la percepción, mediante encuestas de opinión general de clientes y gru-pos de interés, realizadas por la Oficina de Estudios Económicos

4. Atención al Cliente Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los clientes, realizadas por la Oficina de Comunicaciones y por la Coordinación Regional

5. Solución de Reclamos Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a los usuarios y conce-sionarias, realizadas por la Secretaría Técnica de los Órganos Resolutivos

6. Solución de Controversias Medición de la percepción, mediante encuestas programadas a las concesionarias, realizadas por el Tribunal de Solución de Controversias

En este sentido, OSINERGMIN mantiene actualizados sus métodos de escucha y aprendizaje a través de la constante observación de lo que ocurre en el mercado, mediante resúmenes diarios de las noticias relevantes enviadas a todo el personal. Es así que es posible identificar las necesidades de mayor contacto con los clientes de los servicios directos (solicitudes de autorización de funcionamiento en hidrocarburos y reclamos de clientes de los servicios públicos de electricidad y gas natural); comunicándolas a las oficinas desconcentradas en Lima y a las oficinas regionales a lo largo del país, permitiendo mejorar en oportunidad y efectividad la atención de los requerimientos de los clientes y los grupos de interés.

descentralización

Los servicios brindados por la institución son a nivel nacional, para lo cual se cuenta con 18 oficinas regionales, 07 oficinas regionales delegadas y 06 oficinas desconcentradas en Lima. En ese sentido, el accionar de la Institución ha venido descentralizándose paulatinamente con el fin de orientar a la población respecto a los servicios energéticos (electricidad e hidrocarburos), capacitar a los usuarios en relación a los reclamos, y facilitar la supervisión del servicio público de electricidad y de hidrocarburos evitando desplazamientos.


En este proceso se han impulsado mejoras en las oficinas regionales, que se han reorganizado, dotándolas de capacidad ejecutiva y delegándoseles la atención de los clientes y grupos de interés, así como la solución de denuncias que antes se realizaban desde Lima.

Gráfico Nº 13Oficinas de atención al público descentralizadas

Oficina Regional dePiura y Tumbes

Piura, Tumbes, Lambayeque,San Martín, Alto Amazonas,Cajamarca Norte y Amazonas299 898

Oficina Regional de

Cusco y Apurimac

Cusco, Apurimac y Madre de Dios

355 499

Ámbito de actuación en temas de electricidad, gas natural y minería.

Ámbito de actuación en temas de hidrocarburos líquidos.

Clientes del servicio público de eléctricidad, a diciembre de 2008.

Oficinas comprendidas en el proceso de fortalecimiento de la descentralización.

Otras oficinas regionales y supervisión delegada.

Área Geográfica Adscrita a Cada Oficina Regional

Oficina Regional deLoreto

Iquitos (en coordinación con Lima)

80 559

Oficina Regional deLa Libertad

La Libertad, Ancash y

Cajamarca Sur

469 965

Oficina Regional deJunín y Huancavelica

Junín , Huancavelica, Ayacucho, Pascoy Huánuco.

211 910

Oficina Regional dePuno

Puno (en coordinacióncon Cusco)

283 042

Oficina Regional deArequipa

Arequipa

282 600

Oficina Regional deTacna y Moquegua

Tacna y Moquegua (en coordinación con

Arequipa)

113349

V. NUESTRA GENTE


Modelo de gestión de personal

OSINERGMIN cuenta con personal calificado, competente y de alto desempeño, lo que se fundamenta en un modelo de gestión de recursos humanos enfocado hacia el desarrollo, competencias y bienestar del personal, aspectos que inicialmente estaban desarticulados, y que, bajo la perspectiva sistémica, se alinean a la consecución de la misión y visión institucionales.

Este modelo integra los procesos de la función de recursos humanos alineada a la estrategia de la organización; su diseño permite promover la motivación hacia una cultura sensible al aporte de las personas en el desarrollo de la organización. El modelo considera seis criterios básicos en la gestión del recurso humano para asegurar la obtención de alto desempeño: planificación, competencias, logros, compromiso y valores y ética. Esto se muestra en el siguiente gráfico y cuadro de detalle:

Gráfico N° 14Modelo de la gestión de recursos humanos en OSINERGMIN

v. NUESTRA GENTE

Plan

eam

ient

o

Alto

des

empe

ñoCompromiso

Gestiónpor

competencias

Gestiónpor

resultados

Valores y ética

Cuadro N° 3 Criterios de la gestión del recurso humano

Criterios Descripción

Planeamiento La gestión del recurso humano se basa en el Plan Estratégico de Recursos Humanos y los planes operativos anuales

Gestión porCompetencias

Lograda a través de perfiles definidos en competencias genéricas (actitudinales) y específicas del puesto, en permanente revisión y adecuada difusión a través de manuales de organización y funcio-nes (MOF); procedimiento de reclutamiento y selección de personal, cuya ejecución es transparente e imparcial; procedimiento de evaluación de competencias 360° para la identificación de brechas, la determinación de planes de capacitación puesto / persona, y la medición de su eficacia a través de la aplicación de la metodología ROI.

Gestión por Resultados

Promovida a través del liderazgo competente que busca resultados concretos y medibles a través de metas grupales (por áreas) e individuales (por trabajador); procedimiento de evaluación de des-empeño de las metas individuales.

Alto Desempeño Alineamiento a los planes estratégicos, gestión de los procesos con certificación de calidad.

CompromisoPromovido a través de la gestión del clima organizacional y la búsqueda de un alto nivel de satisfac-ción, y el desarrollo de programas motivadores. Con políticas y planes de acción para la inducción, retención, bienestar y seguridad en el trabajo, así como reconocimiento al personal.

Valores y éticaPromovidos a través del programa de fortalecimiento de valores, el cual tiene por finalidad sensibi-lizar e interiorizar los valores en el personal mediante capacitación y eventos, así como mediante la promoción de conductas alineadas al Código de Ética.

El modelo de gestión del Plan Estratégico de Recursos Humanos está integrado al Plan Estratégico Institucional; en él se han definido cuatro iniciativas concretas que permiten fomentar una cultura organizacional orientada a lograr personal con alto desempeño y motivado en todos los ámbitos de OSINERGMIN. Esto se ve en el Cuadro N° 4.


Cuadro N° 4Iniciativas para fomentar la cultura organizacional

Iniciativa descripción

1. Proveer personal compe-tente

Implica puestos con perfiles de competencias claramente definidos. Los gerentes y jefes de área son responsables de divulgar y mantener actualizado el contenido del MOF. A continuación se muestra el despliegue del mismo.

2. Mejoramiento del sistema de evaluación de desempe-ño por metas individuales

Las metas individuales se sitúan en el nivel más desagregado del proceso de planea-miento institucional, al haberse asegurado que las metas establecidas a nivel de las gerencias y oficinas sean desplegadas hasta el nivel del personal.

3. Desarrollo y fortalecimien-to del talento humano de OSINERGMIN

A través de la consolidación del Sistema de RRHH por competencias (SRHC) que per-mite elaborar y actualizar perfiles de puestos, realizar la evaluación a 360° (competen-cias blandas) y 90° (competencias técnicas), identificar brechas y retroalimentar a los trabajadores, diagnosticar las necesidades, ejecutar el plan de capacitación y reducir brechas.

4. Programa de fortalecimien-to de valores

Desarrollo de actividades de sensibilización e interiorización de los valores y ejecución de programas que promueven la práctica de la ética en la función pública.

Aprendizaje y motivación

El esfuerzo está dirigido a la consolidación del sistema de gestión por competencias dirigido a lograr el desarrollo y fortalecimiento del talento humano en OSINERGMIN.

La capacitación y el desarrollo del personal son prioritarios en este modelo, pues son la base del desarrollo de la organización. En estos procesos, el conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal es el resultado de la evaluación de competencias y validación realizada por los propios jefes y gerentes, quienes son responsables de priorizar sus necesidades y alinear las mismas con el perfil del puesto y los objetivos estratégicos institucionales.

En este contexto se muestra la relación entre los sistemas de evaluación del desempeño por competencias aplicado en la Institución con la determinación de brechas de competencias por cubrir, en base a las cuales se formula el Plan de Capacitación de OSINERGMIN.

Funciones

Reglamento General Decreto Supremo N° 054-

2001-PCM

ROF Resolución de Consejo

Directivo N° 459-2005-OS/cd

CAP Resolución

Suprema 337-2008-PCM

Cargo

ValoresAlineamiento de las funciones del cargo

Competencia de OSINERGMIN Competencia genérica del órgano

Excelencia Obtención de resultados Según cada área u organo, las com-petencias genéricas son elegidas de la relación siguiente:• Oportuna toma de decisiones• PlanificaciónEstablecimiento de prioridades

CompromisoMejoramiento permanente

Creación de equipos

Servicio Interés por el cliente


Gráfico N° 15Modelo de evaluación por competencias

Dentro de esta línea de impulso al desarrollo del personal, OSINERGMIN realiza actividades como:

• Tener membresía en la Comisión de Integración Energética Regional (CIER) y su Comité Nacional Peruano (PECIER), para obtener asistencia y cooperación técnica en la formación y capacitación del personal.

• Organización en el país de foros con participación internacional, para facilitar el conocimiento e intercambio en temas energéticos y mineros que refuercen el manejo dentro de su marco de competencias.

• Organización del curso anual de extensión universitaria, como una fuente de reclutamiento para futuros supervisores.

• Auspicio de maestrías y doctorados, a fin de retener el talento y formar cuadros gerenciales.• Desarrollo del programa de habilidades gerenciales, orientado a desarrollar el liderazgo de

los cuadros jefaturales de la Institución.• Programa de reforzamiento de valores, con el propósito de impulsar la interiorización de

los valores institucionales en el personal.

OSINERGMIN tiene definidas políticas de capacitación y de promociones para cubrir vacantes, donde la cobertura de plazas vacantes tiene como prioridad la promoción del personal mejor calificado del área. El desempeño, medido a través de metas individuales, constituye un factor preponderante para determinar los planes de carrera, pudiendo cada trabajador crecer profesionalmente dentro de la Institución. En lo concerniente al plan de sucesión, para las posiciones de gerencia y de liderazgo, se designan trabajadores que cumplen con el perfil del puesto y que están incluidos en el Programa de Habilidades Gerenciales.

De igual modo, OSINERGMIN realiza la medición de clima organizacional como una herramienta de evaluación del compromiso y la satisfacción, aplicada a todo el personal, aplicando el Modelo de GREAT PLACE TO WORK (GPTW). A la par del estudio de clima laboral, existen otros elementos que se toman en cuenta para evaluar la dimensión del compromiso del personal de OSINERGMIN, tales como: rotación del personal, ausentismo y productividad. Los resultados de la medición del clima son alcanzados a los Gerentes/Jefes de Oficina para su revisión, análisis de los microclimas, formación de grupos de trabajo liderados por el gerente y elaboración de planes de mejora.

EVALUACIóN POR COMPETENCIAS

PERFIL 360°

EVALUADO 90°

Versus

PLAN DECAPACITACIóNBRECHAS

Plan de competenciasinstitucionales

• Capacitación de brechas institucionales

Plan de capacitación técnica

• Capacitación de brechas técnicas del pueblo

• Capacitación de curso de actualización (externo o in house)

• Capacitación de perfeccionamiento (maestrías, doctorados, especializaciones).

Competencias Institucionales

Competencias Técnicas

del Puesto


Bienestar y satisfacción del personal

En OSINERGMIN consideramos a nuestro personal como el eje central del desarrollo de nuestra institución, y por ello tratamos de ofrecerle las mejores condiciones para el trabajo; el desarrollo de capacidades intelectuales, morales, deportivas y culturales; un ambiente que fomente sus habilidades; y el reconocimiento a la labor que realiza. Es así que la organización desarrolla, desde el año 2004, un Plan de Bienestar Anual, y desde el 2009, un Programa de Gestión para cubrir aspectos de salud y seguridad de su personal.

El Plan de Bienestar y el Programa de Gestión contribuyen mediante la promoción y la prevención a la mejor calidad de vida de los trabajadores y su familia, en los aspectos de salud, seguridad, educación, recreación, deporte y cultura, de manera que se propicia en la Institución una mejora en el clima y en los niveles de productividad laboral, coherente con sus objetivos y haciendo partícipes a los funcionarios y sus familias de la cultura organizacional. El Plan de Bienestar se ha diseñado considerando los siguientes instrumentos:

• Diagnóstico epidemiológico, que resulta de la evaluación médica realizada al personal de las modalidades de contratación practicadas (personal de planilla, practicantes y supervisores).

• Reporte de diagnósticos de atenciones del médico de planta al personal de planilla, practicantes, supervisores y de servicios.

• Reporte de descansos médicos del personal de planilla. • Cuestionario de evaluación del estrés del personal de planilla.• Plan Estratégico de Recursos Humanos.

El Plan de Bienestar formulado para el 2009 se presenta en el Gráfico N° 16, relacionando las actividades previstas con sus respectivos indicadores de desempeño.

Gráfico Nº 16 Plan de Bienestar para 2009

MejorandoNuestra Calidad de

Vida

ResponsabilidadSocial

Seguridad y Salud

Ocupacional

• Despistaje y Seguimiento de Enfermedades Cardiovasculares

• Despistaje y Manejo de Diabetes• Alimentos Saludables• Respiremos Sanamente• Saludablemente Estresados• Deportivas• Recreativas

• Campaña de Solidaridad• Diseño del Plan de Responsabilidad Social

• Evaluación de Riesgo de Salud• Desarrollo de Protocolo de Exámenes Médicos• Evaluación Médica Ocupacional

Reducir de 41% a 38% los diagnósticos de Colesterol

Reducir de 16% a 41% los diagnósticos de hipertensión

Reducir a % de ausentismo por diagnósticos de enfermedades

respiratorias y aquellas relacionadas al estrés

Participación del 75% de los inscritos en las actividades deportivas, recreativas y

de responsabilidad social

Esteblecer el protocolode exámenes médicos

Aplicación al 100% del personalde planilla del chequeo médico

PROGRAMA ACTIVIDADES INDICADORES


Del mismo modo, el Programa Mejorando Nuestra Calidad de Vida, además de desarrollar acti-vidades de salud integral, promueve:

• Actividades deportivas. La práctica del deporte constituye una actividad de esparcimiento y de sana competencia y necesaria en la conservación de una buena salud. La práctica de actividades físicas ayuda a mantener una forma de vida saludable, que conlleva a la mejora de la calidad de vida de los trabajadores de OSINERGMIN.

• Actividades recreativas. Dirigidas a contribuir a la integración de los trabajadores tanto a ni-vel de áreas como a nivel institucional; para ello se han diseñado actividades que estimulen dicha integración entre todos los trabajadores, con proyección a la familia.

• Servicio de concesionario de alimentos. Se ofrece al personal la posibilidad de consumir sus alimentos a precios módicos, con supervisión nutricional y condiciones de higiene adecua-das, en instalaciones de la propia entidad.

VI. ENFOQUE DEPROCESOS EN LA GESTIÓN


Procesos de creación de valorLos procesos de creación de valor están integrados al Sistema de Gestión de la Calidad y al mapa de los procesos clave de OSINERGMIN, identificándose en él los procesos estratégicos, operacio-nales y de apoyo, los cuales deben estar en función de las expectativas de los grupos de interés y logrando su satisfacción plena, tal como se muestran en el módulo siguiente:

Gráfico Nº 17Mapa de procesos de OSINERGMIN

vI. ENFOQUE dE PROCESOS EN LA GESTIÓN

Según este esquema, la gestión de los procesos se realiza bajo un enfoque de sistemas que integra el plan estratégico con el sistema de gestión de la calidad, el cual a partir del año 2008 considera el sistema de seguridad. De este modo se busca alcanzar la implementación de un modelo de excelencia de la gestión, el cual integra todos los componentes de la Institución, tal como se muestra en el siguiente gráfico:

Planificación Estratégica y Control de Gestión

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERACIONALES

PROCESOS DE APOYO

Gestión de Recursos (humanos, infraestructura, financieros y servicios)

Gestión de Supervisores Gestión Presupuestal y

ContabilidadGestión de Tecnología y

Comunicación

SATISFACCIóN

DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

EXPECTATIVAS DE LOS

GRUPOS DE

INTERÉS

Gestión de Mejora Continua Gestión de Imagen institucional Gestión de Sistemas Integrados

Electricidad Gas Natural Hidrocarburos Líquidos Minería

Supervisión y FiscalizaciónRegulación Tarifaria

Solución de Reclamos, Controversias yApelaciones

Sectores

Elaboración de Normas y Directivas

Atención al

Cliente


ENFOQUE DE SISTEMAS DE OSINERGMIN

OSINERGMIN/2008

MARCO LEGAL DE CREACIóN

Sistema de Gestión de la Calidad•Brindar en forma coherente productos que satisfagan losrequisitos de los clientes y los reglamentarios.

•A umentar la satisfacción de los clientes.

Estrategia Institucional

Misión Visión Valores

Objetivos Estratégicos

Modelo de Excelencia de la GestiónOrientación hacia principios y valores clave que:• Fortalecen la cultura organizacional

.•E nfocan los procesos hacia la calidad.•M ejoran el desempeño.Garantizan resultados exitosos para las partes interesadas.•

Gráfico Nº 18


Sistema de gestión de la calidadA partir del año 2004, la Institución inició la implementación del Sistema de Gestión de la Cali-dad con la aplicación de la Norma ISO 9001:2000. Actualmente se está aplicando la Norma ISO 9001:2008, habiéndose obtenido certificados en la referida norma de 39 procesos y 10 oficinas regionales. La relación de procesos incluidos en el sistema de gestión de la calidad se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro N° 5Relación de procesos del Sistema de Gestión de la Calidad

Procesos de Supervisión y Fiscalización de ElectricidadGeneración:01. Supervisión de verificación de la disponibilidad y estado operativo de las unidades de generación del SEIN02. Supervisión de cumplimiento de los programas de mantenimiento en generación aprobados por el COES-SINAC03. Supervisión de la operatividad de la generación de sistemas eléctricos aisladosTransmisión:04. Supervisión de performance de los sistemas de transmisión eléctrica05. Supervisión de seguridad en servidumbres de líneas de transmisiónDistribución:06. Supervisión de la operatividad del servicio de alumbrado público07. Supervisión de instalaciones de distribución eléctrica por seguridad pública08. Supervisión de interrupciones en instalaciones eléctricas de media tensión Comercialización:09. Supervisión del contraste de medidores10. Supervisión de la facturación, cobranza, atención al usuario, cortes y reconexión11. Supervisión de contribuciones reembolsablesAmbiental:12. Supervisión ambiental de las empresas eléctricasOtros:13. Atención de solicitudes de paralización de actividades por riesgo eléctrico grave14. Calificación de solicitudes de fuerza mayor de las concesionarias de transmisión y distribución15. Aplicación del procedimiento administrativo sancionador a las entidades del sector eléctrico

Procesos de Supervisión y Fiscalización de Hidrocarburos Líquidos y GLPPreoperativa:16. Atención de solicitudes de ITF - Supervisión Preoperativa de las actividades de hidrocarburos líquidos y GLPOperativa:17. Supervisión operativa de las actividades de comercialización de hidrocarburos líquidos y GLPEspecial:18. Supervisión especial - Atención de emergencias de las actividades de comercialización de hidrocarburos líquidos y GLP19. Atención de denuncias de informalidad en combustibles líquidos y GLP20. Control metrológico en grifos y estaciones de servicios de combustibles líquidos Otros:21. Atención de solicitudes de verificación de plan de abandono de las actividades de hidrocarburos líquidos y GLP22. Procedimiento administrativo sancionador de las actividades de hidrocarburos líquidos y GLP23. Gestión de requerimiento de actualización de registros DGH a través del Sistema de Fiscalización de Hidrocarburos

Procesos de Regulación Tarifaria en Energía24. Fijación de tarifas en barra25. Fijación de los costos de conexión a la red de distribución eléctrica26. Aprobación de los importes máximos de corte y reconexión27. Aprobación del factor de recargo del fondo de compensación social eléctrica (FOSE) y el programa trimestral de transferencias28. Fijación del Valor Agregado de Distribución (VAD) y cargos fijos

Procesos de Atención de Reclamos en Energía29. Atención de apelaciones de reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos30. Atención de quejas referidas a reclamos de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos31. Verificación del cumplimiento de las resoluciones de la JARU referidas a medidas cautelares, apelaciones y quejas32. Atención de medidas cautelares de los usuarios de los servicios públicos de electricidad y gas natural por red de ductos33. Atención de apelaciones por sanciones en temas de energía

Procesos de Supervisión y Fiscalización de Gas Natural34. Evaluación técnica preoperativa de establecimiento de venta al público de gas natural vehicular

Procesos de Solución de Controversias35. Solución de controversias comprendidas dentro de la competencia de OSINERGMIN

Procesos de Atención al Cliente en Oficinas Regionales36. Atención al cliente en el Call Center y oficinas regionales de Lima, Arequipa, Cusco, Trujillo, Chiclayo, Huancayo, Tacna, Puno, Cajamarca, Piura, Pucallpa, Huaraz, Huánuco, Ica, Iquitos y Ayacucho

Procesos de Apoyo37. Recursos humanos 38. Logística39. Sistemas

ESTADOS FINANCIEROS AL 2008


ESTAdOS FINANCIEROS

ESTADOS FINANCIEROS AL 2009

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