memoria cinco
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Programas de Formación Continua 2011 – 2012
Curso:
Gestión y Desarrollo Educativo III
Evidencias de trabajos
Por:
Rufino Flores Nava
Asesor:
Mtro. Vladimir Alexander de la Rosa Tun
Huehuetán, Chiapas; Mayo de 2012
Evidencias sesión I y II
CUADRO COMPARATIVO 2
PODER AUTORIDAD LIDERAZGO
Habilidad para influir el comportamiento, de cambiar el curso de los hechos, de sobrellevar las resistencias y de hacer que la gente haga aquello que de otra manera no haría.
Uso del poder para influenciar o hacer que algo se cumpla. La autoridad formal es lograda por una embestidura o cargo logrado. La autoridad informal es formada a partir de los logros de la persona, por su carisma y atracción natural.
Capacidad de intuir y comunicar confianza al equipo; capacidad de obtener adhesión activa, inteligente hacer comprender a todos. El líder debe tener y generar visión, confianza y adhesión.
CUADRO COMPARATIVO 4A
LIDERAZGO GESTIÓN ADMINISTRACIÓN
Un líder enfrenta el cambio, mantiene el éxito organizacional, se enfoca en los valores, tiene expectativas y se relaciona con el contexto.
Un gestor se mantiene en la rutina, procura mantener el control, solo acepta cambios por políticas o procedimientos, exige resultados basados en la evaluación tradicional.
En la administración se muestra la resistencia al cambio, se siguen ordenes, busca consistencia en el correcto funcionamiento y se enfoca en el control y los resultados.
Narrativa: liderazgo transaccional:
En el transcurso de mis años de labor docente me he desempeñado frente a grupo y
pocos años como director encargado, por lo que mi narrativa de un caso de ejercicio
transaccional deseo presentarlo no sin antes definir y comparar el concepto de
liderazgo transaccional y transformacional:
Iniciaré mencionandoque el modelo de Bass tiene su origen en los conceptos
fundamentales queBurns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo
opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-
13). Los cuales se conceptualizan de la siguiente forma:
Burns ve el liderazgo transaccional como “intercambio entre el líder y sus seguidores,
donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo” y Bass confirma la existencia
de una relación costo–beneficio (Bass, 1999) por lo que el líder busca estar bien con
sus seguidores. Mientras que los líderes transformacionales, a través de la influencia
ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, “estimulan cambios de
visión que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para
buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación)” (Bass, 1985 p.15).
Este tipo de líder es muy comprometido con su trabajo y llega a descuidar hasta su
propia persona con el afán de cumplir con el grupo o lograr las metas propuestas.
Aclaradas pues las ideas sobre liderazgo transaccional y transformacional comento
mi caso en relación a lo transaccional:
En la escuela donde laboro actualmente llegó una directora muy activa, con nuevas
visiones y el interés de trabajar… reunidos en colectivo replanteó la forma de trabajo
de las diferentes comisiones motivándonos a participar “desinteresadamente” en las
actividades, para ser breve comento que acción social organizaba rifas entre los
niños, tienda escolar promovía la venta de útiles escolares y dulces, ornato
organizaba concursos de jardines y todo el personal participaba con la visión de
tener recursos económicos para el día del niño y el día de las madres; ¿Cuál era la
recompensa o transacción que hacía la directora con su personal?... al final de cada
evento realizado, por breve que fuera, nos llamaba a la dirección de la escuela y
comentaba lo bien que lo habíamos hecho y si quedaban dulces o recuerdos se
repartían de forma equitativa entre todos (siempre procuraba que se comprara de
más para cada evento) los docentes no aportábamos nada en efectivo pero lo
hacíamos con trabajo…tuvimos algunos comentarios negativos de algunos padres de
familia pero, como no se involucraban en los beneficios de la escuela, no tuvieron
eco en las reuniones generales de padres de familia.
El festival para los niños lo realizábamos en forma colectiva y el reparto era
equitativo para todos los grupos; el festival para las madres se procuró hacerlo
extensivo a toda la comunidad, con regalos para todas las asistentes, dejando al
comité de padres de familia el refrigerio.
Como se puede notar, lo que nos daba la directora era el “salario moral” y el
contentamiento de compartir lo que apropósito se compraba de más.
RUFINO FLORES NAVA
ANÁLISIS DE LAS LECCIONES PARA DIRIGIR EL CAMBIO EDUCATIVO
Michael Fullan (1993:21-22) ocho lecciones que conlleva un proceso de cambio, las
cuales se mencionan seguidamente:
Lección 1.- “Lo importante no puede ser impuesto por mandato. El cambio se
debe buscar con acciones claras, trabajando y motivando a los compañeros; no
imponiéndolo.
Lección 2.- “El cambio es un viaje no un modelo”. En los cambios, como en los
viajes existen riesgos, obstáculos aciertos y desaciertos por lo que no hay un
modelo de cambio que se dé como una receta o instructivo a seguir.
Lección 3.- “Los problemas son nuestros amigos”. Todo cambio implica
problemas, desacuerdos e inconformidades de algunos miembros del equipo por
lo que hay que estar consientes de ellos para enfrentarlos con tolerancia y
claridad de pensamiento.
Lección 4.- “La visión y la planificación estratégica vienen después”. Primero se
debe detectar la problemática, diagnosticar para tener una visión a futuro y poder
planear.
Lección 5.- “Ha de existir un equilibrio entre el individualismo y el colectivismo”. El
líder del cambio no puede irse a los extremos por lo que debe ser un mediador
entre el individualismo y el colectivismo.
Lección 6.- “Ni la centralización ni la descentralización funciona en solitario”.
Combinar el trabajo individual y el trabajo colectivo son acciones para no
centralizar ni descentralizar las acciones del líder y del colectivo.
Lección 7.- “Es fundamental una amplia conexión con el entorno”. Trabajar
aisladamente en encerrarse en sí mismo, para mejorar las acciones colectivas se
deben buscar las relaciones con la sociedad, con las empresas y las instituciones
que puedan aportar al buen funcionamiento del grupo y el líder.
Lección 8.- “Cada persona es un agente del cambio”. Todos somos agentes de
cabio, algunos para bien y otros para mal; se debe motivar para ser agentes del
cambo positivo.
Para el cambio de una escuela es necesario ser un buen líder y un buen gestor,
además de motivar al equipo de colaboradores, haciendo reconocer el estatus pero
compartiendo el liderazgo.
RUFINO FLORES NAVA.
1. EXPERIENCIA PERSONAL SOBRE LIDERAZGO
TÉCNICO PEDAGÓGICO
Las experiencias, ya sean exitosas o no, generalmente no son registradas y muchos
nos hemos justificado con la falta de tiempo para hacerlo, más buscando entre mis
recuerdos, ubico que en el ciclo escolar 2009 – 2010 fui comisionado como Técnico
Pedagógico en la escuela primaria Francisco Sarabia; presenté el plan de trabajo de
la comisión que incluía el análisis del enfoque, los aprendizajes esperados, la
planeación y la evaluación considerando un formato que permitiera identificar con
más facilidad las necesidades de aprendizaje de los alumnos de la escuela. Se
calendarizaron las actividades y se realizaron.
La participación y disponibilidad de la directora así como la de los compañeros hizo
que se analizarán los temas y se llevaran a cabo los talleres breves a la hora del
receso de los días miércoles, sin embargo cabe reconocer que no se lograron
grandes avances en el resultado de los alumnos pero el conocimiento adquirido hizo
que dos compañeros se promovieran en el programa de carrera magisterial. Revisar
plan y programa de estudio genera el conocimiento que permite modificar la práctica
docente y aunque los resultados no son inmediatos, a largo plazo se notan los
pequeños pasos que se dan en el proceso de innovación.
Este trabajo, de la comisión técnico pedagógico, no modificó de manera inmediata la
actitud de los docentes ni el rendimiento escolar de los alumnos, pero el índice de
reprobación fue menor en relación a años anteriores, los promedios mejoraron en la
escuela y en la prueba ENLACE que se aplica de manera externa.
2. Conocimientos y/o sugerencias para compartir
Para mejorar el logro educativo de los estudiantes y las competencias docentes, es
muy importante leer y reflexionar sobre el contenido del Plan y los programas de
estudio 2011, destacando lo referente a los estándares educativos del alumno, los
estándares de desempeño docente, las competencias, los principios pedagógicos sin
descuidar la planeación y la evaluación, no solo dirigida a los alumnos, sino también
a los docentes y la planeación, para la verdadera creación de ambientes de
aprendizajes.
Cuadro descriptivo.
RESPONSABILIDADES CONOCIMIENTOS HABILIDADES COMPETENCIAS
1. Planear 1. Identificar 1. Planeación 1. Elaborar
2. Organizar 2. Localizar 2. Organización 2. Proponer
3. Delegar 3. jerarquizar 3. Proponer 3. Reintegrar
4. Coordinar 4. Asociar 4. Organizar 4. Establecer
5. Colaborar 5. Reconocer 5. Explicar 5. ejemplificar
CONCEPTO DE INNOVACIÓN
1.- ¿Cuál es el concepto de innovación que plantea el autor?
La innovación es una serie de intervenciones, decisiones y procesos, con cierto
grado de intencionalidad y sistematización que tratan de modificar actitudes, ideas,
culturas, contenido, modelos y prácticas pedagógicas.
2.- ¿Cuál es la diferencia que usted encuentra entre innovación y reforma?
La innovación surge en las aulas y escuelas, de las necesidades e intereses de los
actores educativos.
Las reformas nacen por los intereses nacionales e internacionales…como los
objetivos del milenio.
La diferencia radica en que toda innovación va a surgir desde las bases para
satisfacer necesidades e intereses educativos, mientras que las reformas surgen por
los intereses de gobiernos nacionales o internacionales para pertenecer a grupos
económicos.
3.- ¿Cuáles son los retos que los participantes enfrentan para innovar las prácticas
educativas en sus centros escolares?
Sistematización de experiencias exitosas.
Los espacios democráticos.
La reflexión teórica sobre las vivencias, experiencias e interacciones.
Intercambio y cooperación permanente.
Relación de la práctica cotidiana con la teoría.
De los trece elementos que maneja el autor Jaume Carbonell, con los que más me
identifico y a la vez me generan conflicto son el número seis y el doce porque:
6.- “La innovación amplia el ámbito de autonomía de los centros y el profesorado”;
aunque se tenga autonomía, que muchas veces no es vista con buenos ojos,
siempre se tiene que cumplir con lo estipulado por la parte oficial.
12.- “La innovación es conflictiva y genera un foco de agitación intelectual
permanente”; lo de la agitación intelectual me parece acertado así como el conflicto
cognitivo que genera la innovación, pero lo que no considero propicio es el conflicto
interpersonal que se llega a generar a partir de procesos innovadores en los centros
escolares; ya que a veces terminan en dilemas personales muy graves.
EL INDIVIDUALISMO Y EL CORPORATIVISMO INTERNO
El individualismo y el corporativismo interno como factores que dificultan la
innovación constituyen, parafraseando a Jaume Carbonell (2001), la versión más
negativa del aislamiento que no permite ningún tipo de influencia, mucho menos el
trabajo colectivo. Dificulta la innovación porque si en el trabajo individual el docente
obtiene buenos resultados nunca los comparte y su proceso de innovación o
desconoce lo desconoce el colectivo, si no logra buenos resultados, aunque se nota
en sus alumnos, no permite que se le apoye puesto que presenta mucha resistencia
al cambio y a la innovación.
La cerrazón, la resistencia al cambio y el bloqueo de procesos innovadores no
permiten integrar aprendizajes significativos ya que el grupo se desenvuelve en un
ambiente de aprendizaje tradicional y sin oportunidades de construir sus propios
procesos de aprendizajes.
Convencer a un docente individualista o a un grupo de docentes que ya han formado
un corporativo que no permite cambios ni reflexiones es muy difícil, pero no
imposible, para lograrlo se pueden implementar: pláticas de concientización,
convocatorias y asistencias a cursos, talleres breves en el colectivo docente, detectar
dificultades de aprendizajes, diseñar y aplicar estrategias innovadoras.
Pláticas de concientización: en conversaciones formales o informales mencionar
elementos importantes de innovación que vayan despertando el interés de los
docentes que se están rezagando en el proceso innovador.
Convocatorias y asistencias a cursos: insistir en la necesidad del proceso de
innovación de los docentes convocándolos a inscribirse y asistir a los cursos de
actualización docente, así como propiciar las condiciones para que lo aprendido
en dichos cursos sea puesto en práctica en las aulas.
Talleres breves en el colectivo docente: los talleres breves se pueden
implementar uno o dos días a la semana, a la hora del recreo, abordando temas
educativos y de interés colectivo.
Detectar problemas de aprendizaje: los problemas de aprendizaje generalmente
se centran en la lectura, la escritura y las matemáticas; abordarlos con sustento
teórico y basado en el Plan y Programas de estudio brinda elementos para poder
solventarlos y apoyar a los alumnos en su proceso de aprendizaje.
Diseñar y aplicar estrategias innovadoras: cuando el colectivo docente está
consciente de la necesidad de resolver algún problema de aprendizaje, se
pueden elaborar estrategias aplicables a todos los grados de estudios adecuando
el grado de dificultad para ser tratado.
Considero, ya para concluir, que de todo centro de trabajo se debe eliminar, o
mínimamente influir para la reducción, el individualismo y el corporativismo internos,
el pesimismo y malestar que tienen algunos docentes para con su labor, la
resistencia al cambio y las rutinas que han creado algunos profesores. No somos
perfectos pero desde nuestras bases podemos influir para el mejoramiento en la
calidad de la educación.
RUFINO FLORES NAVA
Análisis del impacto de las prácticas de liderazgo en el logro de los propósitos del
cambio institucional.
RESULTADOS DE LA GESTIÓN ESCOLAR:
La innovación educativa requiere de varios factores que favorecen su desarrollo, más
en este escrito abordaré solamente el caso dos,”resultados en la gestión escolar” que
retomo de Carmona León Alejandro y Cesar Cristóbal Cervantes (p. 84 de la guía) en
donde se destaca que cada escuela es única, con sus propias condiciones, funciones
de trabajo y problemáticas, sin embargo se menciona que para la innovación existen
factores que coinciden, de entre los que menciona Jaume Carbonell (2001, p. 72), en
el caso mencionado identifico “Equipos docentes sólidos y comunidad educativa
receptiva” y “El clima ecológico y los rituales simbólicos” los cuales comento a
continuación:
1.- “Equipos docentes sólidos y comunidad educativa receptiva”: en el caso al que
se ha venido haciendo referencia, este factor fue utilizado por la comunidad
educativa para propiciar la comunicación, la participación, la confianza, el respeto, el
compadrazgo y generar la confianza social; el equipo docente consolidado visualiza
una sola misión, en este caso la mejora de la calidad educativa y las relaciones
interpersonales, superando todos los obstáculos hasta lograr la meta propuesta.
2.- “El clima ecológico y los rituales simbólicos”: consiste en generar un ambiente de
cordialidad y confianza; cuando el equipo docente se encuentra bien consolidado
puede utilizar todas las posibilidades para que el trabajo colaborativo sea más
creativo, relajado y hasta divertido. En un ambiente de confianza y bienestar se
genera una comunicación más fluida e intensa en las relaciones interpersonales y la
cultura ritual: hábitos, conductas, símbolos, historias, lenguajes refuerzan los
mecanismos de pertinencia a un colectivo, con lo cual todos se sienten responsables
de los sucesos dentro de la escuela.
Los factores favorables no se dan solos, tiene que haber alguien que esté
motivando y liderando las acciones; en este caso el papel del director como
coordinador del trabajo colectivo y de las relaciones interpersonales es de suma
importancia puesto que para que todos se lleven bien, sin importar sus tendencias
políticas e ideológicas es necesaria la presencia de un mediador, destacándose el
papel de líder del director.
Algunas de las lecciones planteadas en el caso que puedo multiplicar en mi centro
escolar son: el trabajo colaborativo, el desarrollo de un ambiente de cordialidad, la
confianza y cooperación, y el compromiso ético. Los puntos anteriores tienen que ser
vividos personalmente por lo que me comprometo a propiciar las condiciones para el
trabajo colaborativo, la creación de un ambiente de cordialidad, confianza y
cooperación, además de mi propio compromiso ético para la generación de un
ambiente de trabajo comprometido y con la visión de mejora la calidad educativa de
mi escuela.
RUFINO FLORES NAVA
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
RAZGOS
DESEABLES
(son 10, plan de
estudios, 2011 p.
40)
REFLEXION
SOBRE LAS
PRACTICAS
COMO PROPICIAR
EL CUMPLIMIENTO
COMPROMISOS
a) Utiliza el lenguaje
materno, oral y
escrito para
comunicarse con
claridad y fluidez, e
interactuar en
distintos contextos
sociales y culturales;
además, posee
herramientas
básicas para
comunicarse en
inglés.
b) Argumenta y
razona al analizar
situaciones,
identifica problemas,
formula preguntas,
emite juicios,
propone soluciones,
aplica estrategias y
toma decisiones.
Muchos docentes
no tenemos un
manejo óptimo del
inglés por lo que
pocas
herramientas se
otorgan a los
alumnos en
educación
primaria.
No se ha logrado
formar alumnos
analíticos, críticos
o reflexivos en su
totalidad, pero se
está en el camino.
Que se nos brinden
cursos significativos
de inglés.
Solicitar a las
universidades que
imparten inglés que
envíen practicantes.
Diseñando
estrategias en donde
alumnos y docenes
aprendan a ser
críticos, reflexivos
que puedan dar su
punto de vista y
modificarlos a partir
de valorar los
Asistencia a
curso brindado
por la SEP.
Elaborar
solicitudes y
gestionar.
Elaborar y
aplicar
estrategias
innovadoras
Valora los
razonamientos y la
evidencia
proporcionados por
otros y puede
modificar, en
consecuencia, los
propios puntos de
vista.
c) Busca,
selecciona, analiza,
evalúa y utiliza la
información
proveniente de
diversas fuentes.
d) Interpreta y
explica procesos
sociales,
económicos,
financieros,
culturales y
naturales para tomar
decisiones
individuales o
colectivas que
favorezcan a todos.
Los mismos
docentes se
pierden en el
cúmulo de
información.
Los cambios son
rápidos y en
ocasiones no se
perciben.
razonamientos de
otros.
Activarse en la
búsqueda, selección,
evaluación y
utilización de la
información.
Estar atentos a los
proceso de cambio
para adecuarse a las
necesidades.
Diseño de
estrategias para
el análisis de la
información.
Reconocimiento
de la necesidad
de cambio y
apropiación de lo
innovador.
e) Conoce y ejerce
los derechos
humanos y los
valores que
favorecen la vida
democrática; actúa
con responsabilidad
social y apego a la
ley.
Necesario es que
los docentes
conozcamos los
derechos humanos
y vivamos los
valores.
Diseñando
estrategias para
conocer y vivenciar
los valores
universales.
Vivir los valores
y educar con el
ejemplo.
La planeación anterior se propone tan solo como muestra ya que el trabajo es breve
pero se reconoce la necesidad de planear por aprendizajes esperados, por campos
de formación, de forma transversal, a partir de los estándares de los alumnos o de
forma que le sea más fácil y útil para el docente.
Para mejorar el aprendizaje de los alumnos es necesario que el docente investigue,
sistematice, planee estrategias apropiadas y diseñe los ambientes de aprendizajes
más óptimos, además de considerar que “el docente también aprende mientras
enseña” o propicia los aprendizajes esperados en sus alumnos. La planeación no ha
de ser considerada como parte de la rendición de cuentas a las autoridades
(directores) sino como una necesidad de organización del docente.
R.F.N.
ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN PARA EL LIDERAZGO EDUCATIVO
La complejidad de los procesos sociales genera incomprensión de los intentos de
comunicación entre las personas, lo cual llega a propiciar conflictos inesperados que
perjudican la disposición al trabajo, malas relaciones interpersonales, hasta llegar a
las agresiones verbales y físicas. Para definir la comunicación como el medio para la
movilización social se requiere de retomar elementos que proporcionan autores
reconocidos como Bernardo José Toro A.1 quien define la comunicación y la
movilización social de la siguiente forma:
Comunicación: “Se entiende… la comunicación como el conjunto de procesos
constitutivos de la producción cultural, en cuanto a los procesos comunicativos
(sistemáticos o no) al hacer circular, competir y colectivizar sentidos, concepciones y
significaciones, contribuyen a transformar los conocimientos, las actitudes y valores
frente a la vida”.
Movilización social: “La movilización se entiende como la vocación de voluntades
para actuar en la búsqueda de un propósito común bajo una interpretación y un
sentido compartido”.
El autor mencionado con anterioridad comenta que la comunicación puede ser
efectiva si tiene un sentido propio, es decir, que tiene que comunicar un proyecto de
intervención y que dicho proyecto busque comunicar y movilizar para apoyar la
intervención, movilizando sectores específicos de la población. Distingue tres tipos
de comunicación: La Masiva: dirigida a personas anónimas, constituidas sobre
códigos estándares percibibles y codificables por sectores amplios de población. La
Micro que es dirigida a personas por su especificidad o diferencia y, la Macro dirigida
a personas por su rol, trabajo u ocupación.
1. Bernardo José Toro A. y Martha C. Rodríguez (2000)”La comunicación y la movilización social
en la construcción de bienes públicos.BID, Bogotá Colombia. Pp. 14 - 15
Así mismo hace mención que la movilización social es un acto de convocación de
libertad, de voluntades, de pación por un propósito común, es considerada un acto
público y de participación cuyo propósito requiere dedicación constante para
convertirla en un proceso que produzca resultados. La movilización social debe
dirigirse a los “re-editores” y el autor define a los re-editores como las personas que
tienen un público propio, o conjunto de personas frente a las cuales tiene legitimidad
para propone y modificar acciones y mensajes. Si como líderes educativos
identificamos a nuestros “re-editores” y logramos una comunicación eficaz y efectiva
podremos tener una movilización social que abone a la realización de los proyectos
planeados.
La diferencia entre comunicación y de movilización social radica en que la
comunicación permite informa y convencer, mientras la movilización se refiere a
activar acciones, reproducir y actuar para realizar algo. Las características de un líder
han de ser: facilidad de palabras, credibilidad, convencimiento, interés, conocimiento
amplio del proyecto, valores, empatía, humildad y liderazgo.
Dentro de mi contexto laboral, para mencionar a los “re-editores” y seguidores,
planteo el siguiente cuadro:
Proyecto: El valor de la responsabilidad.
RELACIÓN DE RE-EDITORES
RE-EDITORES SEGUIDORES (PÚBLICO)
1. Director, Líder. Personal docente
2. Comisión técnico pedagógico Personal docente, alumnos
3. Comisión extensión educativa Personal docente
4. Maestro de grupo Jefes de grupo, alumnos
5. Jefes de equipo Alumnos del equipo
Un proyecto de mejora que involucre a los actores, permitirá definir adecuadamente
el campo de acción en el cual se colectivizará el trabajo.
R.F.N.
ELEMENTOS PARA ARMAR UNA ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Para armar una estrategia de innovación se tienen que tomar elementos
fundamentales contenidos en el Plan de estudio y el Programa del grado
correspondiente, pero de entre ellos destacan la consideración de:
Aprendizajes esperados: considerados de suma importancia porque es a
donde se espera que lleguen los alumnos en la construcción de
conocimientos.
Estándares educativos: es mediantes los estándares internacionales con los
que se mide el aprendizaje de los alumnos.
El perfil de egreso del grado: el perfil determina como se espera que egrese el
alumno del grado escolar, del periodo de estudio o de la educación básica.
La transversalidad: posibilidad de tratar los contenidos y/o temas en varias
asignaturas.
Valores como la responsabilidad: en el caso que retomo considero que
teniendo una movilización social con responsabilidad, se logrará cualquier
proyecto propuesto.
La planeación de estrategias de intervención: diseñar y aplicar las actividades
planeadas.
El diseño de ambientes de aprendizaje: propiciar las condiciones necesarias
para que los alumnos desarrollen sus actividades de construcción de
aprendizajes en un ambiente propicio.
Los actores claves a quien se dirigen las acciones son principalmente los alumnos,
directivos, docentes y padres de familia de la escuela; una de las estrategias que
podría impactar en el tenido social, analizada en las lecturas del curso, es el saludo
ya que iniciando con el saludos entre todos se puede ir avanzando hacia la
comunidad más próxima e ir ampliando el capo de acción.
En el caso del grupo de alumnos, como actores, se encuentra en una buena
posición, puesto que ellos serían los promotores del saludo desde los alumnos más
pequeños hasta alcanzar los hogares y la comunidad en general.
La capacidad de decisión es un elemento interesante para desarrollar en los alumnos
ya que se requiere de convencimiento, motivación y la puesta en práctica voluntaria
de cada uno de los involucrados.
MAPA DE ACTORES
En un proceso de innovación es muy importante el papel de líder que desempeña el
director y su grupo de colaboradores; el líder, para poner en práctica su proyecto de
innovación, primeramente tiene que cabildear su propuesta.
El cabildeo, según Agustín Carrizosa (2001), “es un proceso de acciones y/o
estrategias que buscan influenciar en las personas con poder de decisión para que
ellas a su vez con su accionar afecten las políticas públicas. Este puede ser
concebido tanto para lograr un impacto inmediato, como en el mediano o largo
plazo”. El director puede mediante el cabildeo negociar e influir con el propósito de
superar los obstáculos o para lograr apoyo a una causa o proyecto específico que
tenga planeado y desea realizar.
Las etapas del cabildeo presentadas por Carrizosa son:
Definición del tema: Es necesario desarrollar un análisis de la problemática
que se desea resolver, los objetivos, su viabilidad y tomar en cuenta los
recursos humanos y materiales con los que se cuenta.
Definición del problema: analizar de qué problema se trata, puede ser político,
social, económico administrativo o legal; identificar los componentes del
problema, para proceder a elaborar sus posibles soluciones en el marco de la
estrategia del cabildeo.
Definición del objetivo: definir el objetivo que se quiere lograr, mientras más
claro y concreto sea el objetivo, son mayores las posibilidades de éxito.
Análisis del espacio de decisión: aquí se considera el ámbito en el cual se
toma la decisión, los actores que participan en ese espacio de decisión como
son: los aliados, los oponentes, los indecisos y el proceso de mota de
decisión.
Parafraseando al actor anterior se definen, a continuación, los actores que participan
en el espacio de decisión:
Aliados: son los actores que simpatizan, están de acuerdo o a favor de la propuesta
planteada. Menciona el autor que no necesariamente tienen que ser amigos o ser
convencido, sino que hay que coordinar acciones con ello a favor de la propuesta.
Oponentes: son aquellos actores que están en contra de la propuesta, con los que
hay que trabajar más para convencerlos y, de no lograrlo buscar su neutralidad.
Indecisos: son los que no tienen una opinión definida y la tarea del líder es hacerlos
sus aliados.
El proceso de toma de decisión: es la etapa donde se decide lo que hay que hacer
conociendo cada una de las fases de la planeación.
A continuación muestro el mapa de actores propuesto por el actor, para identificar
aquellos que influyen en el desarrollo del proyecto:
MAPA DE ACTORES
Nombre del proyecto: El valor de la responsabilidad.
ACTORES EXTERNOS
Facilitadores Opositores
Madres de familia Grupo de amigos
Padres de familia Grupo de amigos
Familia en general Grupo de amigos
Directivos y maestros Grupo de compañeros y
amigos.
Comunidad adultos Influencia negativa de
grupos
Autoridades municipales Policías Desorden grupal
Autoridades estatales Proyectos de ayuda Organizaciones criminales
Organizaciones ONG Proyecto colaborativos Organizaciones
internacionales del crimen
Actor central Lograr el respeto de las personas
ACTORES INTERNOS Propuesta de innovación y
mejora que surjan.
Indisposición, rechazo,
temor al cambio, apatía,
flojera.
Maestros Proyectos de intervención
elaborados.
Falta de recursos
económicos y tiempo.
Personal de apoyo Disposición para
integrarse al trabajo
Apatía e indisposición.
Alumnos Organización y disposición
al trabajo.
Falta de valores y deseos
de mejora.
Padres de familia Comité de padres y
madres de familia.
Padres y madres de
familia indispuestos
Supervisión escolar Asesor técnico
pedagógico
Docentes tradicionalistas e
indispuestos al cambio.
Siguiendo las ideas propuestas por Carrizosa es necesaria la definición del
problema, el cabildeo, la definición del blanco y el trabajo de todos los actores
(internos y externos) para lograr una transformación innovadora de las prácticas
educativas y de organización de los centros escolares; aunque nos falta mucho por
hacer, considero que nos encontramos en el camino.
R.F.N.
LA MEDIACIÓN
Narrativa de un conflicto potencial en el ámbito educativo.
La convivencia en los centros escolares, y en cualquier lugar donde se
encuentren más de dos personas, representa la posibilidad de disfunciones o
contradicciones en la apreciación de una situación que posteriormente llega a
transformase en conflicto. Los centros escolares tienen la función tradicional
de promover la cohesión social, sin embargo se reconoce que en la mayoría
de ellos se identifican conflictos que requieren una intervención mediada para
lograr mejorar las relaciones y que no se afecte el proceso educativo.
Describo a continuación un conflicto que puso arriesgo la convivencia pacífica
y social en la escuela donde laboro… realmente desconozco el origen del
conflicto, pues como representante sindical del centro de trabajo fui enterado
cuando en el solón de primero apareció “sal negra” en el piso; yo desconocía
la existencia de dicho producto pero después me enteré que es utilizado en
trabajos de brujería. El caso es que la maestra del grupo acusó al personal de
apoyo de dichos actos y estaba involucrando a su pareja quien reclamó al
director de la escuela lo sucedido… el director marcó los espacios y le solicitó
a la docente que no involucrara en su trabajo al esposo; así se hizo pero ella
(la docente) solicitó que dos padres de familia o tutores que se llevaban bien
con el personal de apoyo, ya no llegaran a la escuela; no se pudo cumplir con
tal solicitud por los derechos que tienen los padres de visitar a sus hijos
(según el reglamento escolar) en el periodo de recreo o cuando lo consideren
indispensable.
La mediación del director de la escuela y el representante sindical
contribuyeron para que la violencia no dañara más las relaciones
interpersonales en la escuela; aunque la maestra de grupo se relegó mucho y
no asiste a las convivencias que organiza la comisión de acción social, no se
ha deteriorado la disposición al trabajo colaborativo con el resto de los
docentes.
Reconozco que el comportamiento hostil realizado por las compañeras
involucradas ha causado un daño psicológico y social entre ellas, más
desafortunadamente no podemos hacer nada que no esté a la disposición de
las involucradas.
Para concluir quiero retomar lo que comenta Juan Carlos Torrego2 quien
retoma a Rojas Marcos (1996:242) al decir que:
”La violencia constituye una de las tres fuentes principales de poder humano;
los otras dos son el conocimiento y el dinero. Estas tres fuerzas afectan a
nuestras vidas desde que nacemos hasta que nos morimos. La violencia, sin
embargo, es la forma más inferior y primitiva de poder, porque sólo se puede
usar para castigar, para destruir, para hacer daño”.
Generalmente realizamos las cosas para agradar a las personas, pero
desafortunadamente no podemos caerles bien a todos por lo que tenemos que
buscar una forma de intervención educativa que permita conocer la
complejidad y riqueza de las personas para no tener visiones parciales que
nos lleven a pensar negativamente de quienes no conocemos a la perfección.
Son pues las relaciones pacíficas las que van a permitir el tratamiento del
conflicto sin llegar a ningún tipo de violencia.
R.F.N.
2. Juan Carlos Torrego Seijo y Juan Manuel Moreno Olmedilla. “un modelo estratégico para la
actuación global sobre conflictos de convivencia en centros educativos”. “Proyecto Atlántida” pp. 1-4.
MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN
(ENSAYO)
Los problemas de convivencia social en los centros escolares son muy complejos y
difíciles de resolver, sobre todo cuando no se tiene un buen mediador y falta
disposición de las partes para solucionar las diferencias. Juan Carlos Torrego 3
retomando a Kilmann y Thomas (1995) menciona los elementos que pueden ayudar
a entender los problemas de convivencia en los centros escolares y esto es, realizar
una reflexión sobre los estilos que el ser humano adopta a la hora de afrontar un
conflicto, estos son los cinco estilos básicos de afrontar los conflictos:
1. Competición: perseguir los objetivos personales a costa de otros y sin
detenerse a pensar en los demás.
2. Evitación: Se caracteriza por no afrontar los problemas. Se evitan o se
posponen los conflictos, lo que conlleva que sus protagonistas no se tengan
en cuenta a sí mismos ni a los demás.
3. Compromiso: es una actitud basada en la negociación, en la búsqueda de
soluciones de acuerdo, normalmente basadas en el pacto y en la renuncia
parcial al interés del individuo o de los grupos. La solución satisface
parcialmente a ambas partes.
4. Acomodación: supone ceder habitualmente a los puntos de vista de otros,
renunciando a los propios.
5. Colaboración: implica la incorporación de nos y otros en la búsqueda de un
objetivo común. Supone explorar el desacuerdo, generando alternativas
comunes que satisfagan ambas partes.
El mismo autor complementa su exposición proponiendo los criterios para analizar
los distintos estilos de transformación de los conflictos, los cuales son: Resolución,
Duración y Componente ético; el autor los define de la forma siguiente:
3. Juan Carlos Torrego Seijo y Juan Manuel Moreno Olmedilla. “un modelo estratégico para la
actuación global sobre conflictos de convivencia en centros educativos”. “Proyecto Atlántida” pp. 6-7.
Resolución: la medida en que el conflicto se resuelva, al menos de modo
superficial.
Duración: permanencia en el tiempo de la resolución del conflicto. La solución
es sólida y duradera.
Componente ético: medida en que la solución del conflicto beneficia a los
implicados favoreciendo su desarrollo personal. Es decir., grado en que la
solución es más o menos justa, equilibrada y armónica.
En los diferentes contextos en los que se producen conflictos, utilizamos los estilos
citados con anterioridad, pero el más factible de todos es el de colaboración; cuando
se interviene desde la colaboración y la comprensión se desarrollan valores como la
confianza, seguridad, independencia, autonomía, respeto, igualdad, tolerancia,
aceptación, entre otros que van a beneficiarnos en la solución justa de los conflictos,
mejorando las relaciones interpersonales de los actores involucrados.
Las formas más comunes de conflictos generados en las escuelas son entre los
grupos de alumnos, los cuales inician jugando y terminan en agresiones físicas
violentas; el origen más común es la descalificación y los apodos, se ha intervenido
promoviendo los valores, haciendo la lectura de un valor los días lunes de cada
semana y poco a poco los alumnos van dejando la costumbre de llamar a sus
compañeros por sus apodos o con groserías. Aunque no siempre se convence a las
partes, es el docente el primer mediador entre las partes en conflictos y, si no se
supera con el docente, el director pasa a ser el más experto mediador entre las
partes en conflicto.
Cuando las partes se reúnen para resolver un conflicto se entra en un proceso de
negociación, que dicho en otras palabras es cuando se reúnen las partes en conflicto
para dialogar, intercambiar, plantear sus intereses y presentar argumentos con la
intención de llegar y decidir un acuerdo que beneficie a ambas partes.
Sobre el concepto de negociación Pozner Pilar 4 nos dice que “La negociación
puede ser entendida como el proceso dinámico en el cual dos o más actores en
conflicto posible o manifiesto, o con intereses divergentes, entablan una
comunicación para generar una solución aceptable de sus diferencias que se
explicita en un compromiso”. Del ejemplo que comenté en líneas anteriores respecto
de los apodos, hemos procurado comprometer a los alumnos para que ya no se
digan apodos y fomentamos que todos sean llamados por sus nombres.
En el mismo texto Pozner retoma a Roger Launay (1990) para definir la negociación
cooperativa como “…aquella forma de negociación en la que los participantes
comparten en algún grado la conciencia de estar de cierta manera interconectados
por un proyecto. Este vínculo puede estar basado en intereses racionales específicos
o en una escala de valores últimos, sociales, morales o políticos, que comparten
fuertemente. En razón de este lazo de futuro que los une, las situaciones actuales de
divergencia y desacuerdo quedan enmarcadas y acotadas a una discrepancia
puntual”.
En las escuelas, el papel negociador del líder es de gran valía pues sin una buena
negociación no se podrá llegar a resolver un conflicto o negociar, mucho menos que
se llegue a pactar, aceptar o ceder para la solución si no se tiene una buena
mediación, cabe aclarar que el mediador ha de asumir una posición neutral y esperar
que sean las partes quienes propongan las alternativas u opciones que les permitan
llega a acuerdos que solucionen el conflicto o mejoren las relaciones entre las partes.
La función esencial del mediador consiste en ayudar, en asistir, en facilitar a las
partes implicadas en el conflicto para que interactúen, se comuniquen y planteen
alternativas de solución a los problemas que presentan.
4.- Pozner Pilar (2001) “Módulo 6 negociación” en: gestión educativa estratégica. Diez módulos
destinados a los responsables de la transformación educativa. Buenos Aires, Argentina: IIPE.
UNESCO. pp. 21 -22
En otro apartado de ideas cabe destacar el rol y las funciones más importantes del
mediador que Carlos María Alcover de la Hera 5 plantea. En cuanto al rol del
mediador menciona que este rol implica la adopción de las siguientes conductas y
actitudes:
Mejorar la comunicación entre las partes, lo que puede permitir la mejora en
las relaciones y contribuir a su entendimiento.
Ayudar a definir claramente su problema y los orígenes o causas del mismo.
Ayudar a comprender los intereses de cada parte, es decir, sus motivaciones.
Ayudar a generar opciones y alternativas para solucionar la disputa.
No imponer una solución al problema, y hacer que sean las partes las que
decidan.
En cuanto a las funciones más importantes del mediador, menciona que pueden
resumirse en las siguientes:
Reducir la tención que puede existir por los enfrentamientos previos entre las
partes.
Facilitar la comunicación entre ellas.
Propiciar y ayudar en la formulación de propuestas positivas y de acuerdos,
como parte del proceso o como su culminación.
Escuchar para promover la reflexión de las personas sometidas a presiones y
conflictos.
Generar confianza en las soluciones propuestas por las partes.
Derivar los casos hacia otros profesionales cuando la mediación resulte
ineficaz.
Para concluir comento que el buen mediador tiene que asumir las actitudes y
conductas anteriormente citadas y, aceptar la solución a la que, con su intervención,
han de llegar las partes en conflicto. El mediador además de ser neutral y promover
que la solución surja de las partes implicadas, ha de ser un motivador de las buenas
relaciones interpersonales a partir de la reflexión y vivencia de los valores.
5.- Carlos María Alcover de la Hera (2006), “La mediación como estrategia para la resolución de conflictos: una
perspectiva psicosocial”, en: Quiroga M. Gonzalo (Dir.) (2006), Métodos alternativos de solución de conflictos:
perspectiva multidisciplinar. Madrid. Dykinson- Servicios de publicaciones de la URJC. Pp. 117 - 119
