MEMORIA ANUALANNUAL REPORT

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TAbLA dE cONTENIdOsTABLE OF CONTENTS

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Perfil Corporativo del Banco NacionalFilosofía Institucional

Objetivos Estratégicos 2011-2014Mensaje del Presidente de la Junta Directiva General

Carta del Gerente GeneralJunta Directiva General

Organigrama InstitucionalDesempeño Económico y

Análisis Financiero del Banco Nacional 2014

Principales logros:• Subgerencia General de Desarrollo

• Subgerencia General de Banca Corporativa• Subgerencia General de Riesgo y Finanzas

Sociedades Anónimas:• BN Vital

• BN Fondos de Inversión• BN Valores

• BN Corredora de Seguros

Dirección Corporativa de Tecnología y OperacionesResponsabilidad Institucional

Bancos CorresponsalesCumplimiento de la Ley 8204

Recertificación USA Patriot ActInforme de los Auditores Independientes

Estados Financieros

479

1114192021

293942

51545860

62646667687274

Banco Nacional Corporate ProfileInstitutional PhilosophyStrategic Objectives 2011-2014Message from the Chairman of the Board of DirectorsLetter from the General ManagerBoard of DirectorsOrganization ChartBanco Nacional - Financial Performance and Analysis – 2014

Key Achievements:• Office of the Deputy General Manager for Development• Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking• Office of the Deputy General Manager for Risk and Finance

Subsidiaries:• BN Vital (Pension fund management)• BN Fondos de Inversión (Investment fund management)• BN Valores (Stock Brockerage)• BN Corredora de Seguros (Insurance Brockerage)

Corporate Office for Technology and OperationsInstitutional ResponsibilityCorrespondent BanksCompliance with Law 8204U.S. Patriot Act RecertificationIndependent Auditors’ ReportFinancial Statements

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PERfIL cORPORATIvOCORPORATE PROFILE

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Con 100 años de trayectoria y a la vanguardia en el sector financiero costarricense, el Banco Nacional de Costa Rica nace el 9 de octubre de 1914, como la primera entidad fi-nanciera de patrimonio y propiedad estatal del país. Jurí-dicamente es una institución autónoma de derecho público con independencia en materia de administración. Está di-rigida por una Junta Directiva General, integrada por sie-te miembros y nombrada por el Consejo de Gobierno. La máxima responsabilidad administrativa es ejercida por el Gerente General.

Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado por su vinculación y aporte al crecimiento económico del país, inicialmente en el campo agropecuario, para abarcar luego las demás actividades productivas, incluidos los servicios y el turismo. Al tenor de los avances tecnológicos, y con la apertura del sistema bancario al régimen de competencia, el Banco Nacional atiende a todos los segmentos del mer-cado, con diversidad de productos y servicios financieros.

La institución ha diversificado sus operaciones hacia el mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de pensiones y la correduría de seguros por medio de sus sub-sidiarias BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos, Sociedad de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora de Pensiones y BN Corredora de Seguros, de las que posee el 100% de las acciones. Es propietario, además, del 49% de las acciones del Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).

El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la gener-ación de iniciativas de beneficio para el país, como la Banca de Desarrollo, que abarca los programas de crédito y apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa, a las mujeres y a los productores agropecuarios; así como el financiamiento de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca elec-trónica, y la generación y aplicación de esquemas de finan-ciamiento para el desarrollo de la infraestructura pública.

The Banco Nacional de Costa Rica has been at the leading edge of the Costa Rican finance sector for 100 years. The bank was founded on October 9, 1914, and has been the top financial equity holding state-owned entity in the coun-try. As a state bank, it is a legal publicly held autonomous institution that is independently managed. Directed admin-istratively by a seven-member Board of Directors appointed by the Costa Rican Presidential Cabinet, it is led administra-tively by a General Manager.

From its origin, Banco Nacional has stood out for its involve-ment in and contribution to the country’s economic growth -- initially in agriculture and later in other productive ac-tivities including services and tourism. Along with techno-logical advances and the opening of Costa Rican banking to competition, Banco Nacional now serves all market seg-ments, offering a variety of financial products and services.

The bank has diversified its operations to include securities brokerage, investment funds, pension funds and insurance brokerage through its subsidiaries, BN Valores (securities brokerage), BN Fondos (investment fund management), BN Vital (pension fund operator), and BN Corredora de Se-guros (insurance brokerage), in which Banco Nacional owns 100% of the shares. It also owns 49% of Banco Internacion-al de Costa Rica (BICSA).

Banco Nacional has pioneered and led initiatives undertak-en for the country’s benefit such as development banking (providing loans and support for micro, small and medi-um-sized enterprises, and women and agricultural units); housing financing, retail and corporate banking, e-banking, and financing services for public infrastructure develop-ment.

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Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional posee una fuerte plataforma tecnológica, que incluye una pági-na web transaccional (Internet Banking) con la mayor di-versidad de servicios y cobertura nacional e internacional, además de su amplia red de 470 cajeros automáticos (la mejor del país), autobancos, más de 170 oficinas comercia-les y más de 2.700 establecimientos comerciales, afiliados al sistema BN Servicios, con más de doscientas opciones de pago.

La institución se mantiene a la vanguardia con servicios in-novadores únicos en la región como: BN Banca Celular; BN Móvil, empresarial y personal, con cada vez más funciona-lidades; el retiro de efectivo en cajeros propios sin uso de tarjeta, y el nuevo monedero electrónico, servicio que rel-aciona una cuenta en colones de una persona a su número celular, que vendrá a revolucionar los sistemas de pago y el servicio de apertura de cuentas PayPal.

Además, el Banco Nacional mantiene una estrecha relación con los líderes de la industria de tarjetas de crédito y débito a nivel mundial, con el objetivo de brindar los mejores pro-ductos y servicios a nuestros clientes.

El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional es el re-sultado de la confianza que le han depositado cerca de dos millones de clientes y de la labor que realizan diariamente cerca de cinco mil funcionarios. Su giro estratégico está fun-damentado en una filosofía de banca moderna, y no hay un solo costarricense que, de una u otra forma no se haya beneficiado del accionar del banco durante sus 100 años de trayectoria. Su liderazgo, en este y otros campos, es indis-cutible en Costa Rica y en Centroamérica, donde destaca por sus aportes pioneros a distintas actividades de negocios del sector financiero.

To achieve these goals, Banco Nacional has implemented a strong technological platform that includes a transactional website (Internet banking) with a wide array of national and international services, in addition to an extensive network of 470 ATMs, drive-through tellers, more than 170 branch offices and over 2,700 merchant affiliates in its BN Service system, with more than 200 payment options.

The bank has taken the lead for unique innovative services in the region, including: BN Banca Celular (cell phone based banking) and BN Móvil (mobile banking for individuals and companies). Every day, more possibilities are being made available to its customers: cardless cash withdrawals from the bank’s ATMs; cell-phone based electronic wallet ser-vices (which will redefine payment systems); and opening PayPal accounts.

The bank also works in close alliance with worldwide credit and debit card trailblazers to place top-notch products and services at its customers’ disposal.

Banco Nacional’s growth is the result of the trust bestowed by close to 2 million customers as well as the daily efforts of nearly 5,000 employees. Its strategic shift is based on a modern banking philosophy, and there is not a single Costa Rican who has not benefitted, in one way or another, from the bank’s work throughout its one centennial history. An indisputable leader in this and other respects in Costa Rica and Central America, Banco Nacional has earned a place in the spotlight for its pioneering contributions to the finan-cial business world.

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fILOsOfíA INsTITUcIONALINSTITUTIONAL PhILOSOPhy

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Misión

Mejorar la calidad de vida del mayor número de personas, ofreciendo servicios financieros de ex-celencia, que fomenten la creación sostenible de riqueza.

visión

Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.

valores institucionales

• Integridad• Creatividad• Perseverancia• Trabajo en equipo• Calidad en el servicio

Mission

To improve the quality of life for as many people as possible, by providing premium financial services, in order to promote sustainable wealth creation.

vision

To be Costa Rica’s leading bank in customer service.

Institutional values

• Integrity• Creativity• Perseverance• Teamwork• Quality service

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ObjETIvOsEsTRATégIcOs2011-2014STRATEGIC OBJECTIVESFOR 2011-2014

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1. Ser el mejor banco del país en servicio al cliente.

a. Especializar los recursos y servicios del banco de acuerdo con las necesidades de los diversos segmentos de clientes.

b. Acercarnos al cliente mediante movilidad, tecnología, alianzas y expansión comercial.

c. Mejorar continuamente los tiempos de entrega de productos y servicios.

2. Alcanzar un indicador de eficiencia acorde con las mejores prácticas internacionales.

a. Optimizar las prácticas de gestión de los recursos humanos, con el fin de obtener la máxima productividad por colaborador.

b. Mantener una constante actualización tecnológica y optimizar su aprovechamiento para reducir costos y mejorar la competitividad.

c. Mantener un portafolio de productos y servicios que permita maximizar la rentabilidad ajustada por riesgo.

3. Impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica.

a. Profundizar el liderazgo en el financiamiento para infraestructura, vivienda y pequeñas empresas.

b. Acompañar el crecimiento de los clientes en diversificación, innovación e incursión en nuevos mercados.

c. Liderar los esfuerzos financieros del país en procura de la neutralidad de carbono.

1. To be Costa Rica’s leading bank in customer service.

a. Through customizing the bank’s services and resources to the needs of the different business segments.

b. Work more closely with customers through mobile devices, technology, partnerships and business expansion.

c. Continually improve delivery times for products and services.

2. Achieve optimal efficiency levels aligned with the best international practices.

a. Optimize human resources management to obtain maximum employee productivity.

b. Continually update technology and optimize its use to cut costs and improve competitiveness.

c. Maintain a product and service portfolio that makes it possible to maximize risk-adjusted return.

3. Promote Costa Rica’s sustainable development.

a. Strengthen the bank’s leadership in financing for infrastructure, housing and small enterprises.

b. help customers in their efforts to diversify, innovate and break into new markets.

c. Lead the country’s financial efforts for carbon neutrality.

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MENsAjE dEL PREsIdENTEdE jUNTA dIREcTIvA gENERALMESSAGE FROM ThE ChAIRMAN OF ThE BOARD OF DIRECTORS

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Asumimos en el 2014 el inicio de un compromiso para consolidar al Banco Nacional como el principal motor del desarrollo de la economía de Costa Rica y por tanto de su democracia. Esto es posible impulsando la creación de nuevos empleos de manera sostenida y la generación de riqueza, para así hacer realidad la mejora de la calidad de vida de los costarricenses.

A partir de la oferta de productos y servicios competitivos, procesos eficientes y una preocupación diaria por brindar soluciones efectivas a los clientes, procuramos construir las bases para el crecimiento sano del banco, así como mejorar las utilidades de manera sostenida, pues estas permiten potenciar la producción de nueva riqueza y el mejoramiento del balance social del banco.

Las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales se convirtieron en el punto de partida para la definición de los nuevos retos estratégicos y las metas a alcanzar. Escuchamos cada vez más a los clientes para buscar la excelencia en nuestra gestión estratégica y operativa.

La razón de ser del banco está asociada con la mejora de la calidad de vida de los clientes y por tanto de su entorno, a partir de un banco más eficiente, competitivo, ágil, con alta adaptabilidad en relación con las necesidades por satisfacer de los 1.800.000 clientes actuales. Nos enfocamos en construir un banco con una mejor propuesta de valor, mediante la mejora continua, la innovación y la eficiencia de los procesos críticos.

En la red de oficinas apuntamos a mejorar la calidad del servicio, la velocidad con que se atienden las necesidades de los clientes, disponer de un mejor índice de clima organizacional, así como de una mayor participación de los funcionarios en la construcción del banco que hemos soñado heredar a las futuras generaciones.

We started 2014 off with a pledge to consolidate the Banco Nacional as the as the main driving force for Costa Rica’s development. That development would, therefore, define how Costa Rican democracy would advance to create new jobs and generate wealth within a framework of sustainability, to subsequently improve the quality of life of Costa Rica’s inhabitants.

Through competitive products and services, efficient processes and daily concern with providing impactful solutions to customers, we are attempting to lay the bases for the bank’s sound expansion. Our goal is also to sustainably enhance profits because they enable building new wealth and improving the institution’s footing in society.

Our current and future customers’ needs and expectations have become pivotal point to define new strategic challenges and goals to be met. More and more, we are listening to our customers to strive for excellence in how we delineate our strategies and manage our business.

Banco Nacional’s mission is to promote an improved quality of life for its customers. We aim to be a more efficient, more competitive, and more resourceful institution that is highly adaptable and capable of satisfying the needs of its current 1.8 million customers. That is why we are directing our efforts towards an enhanced value proposition through never-ending upgrades, innovation and coherence when it comes to critical processes.

Our offices are striving for better quality service and an increased agility to meet our customers’ needs. Moreover, we invest in an outstanding organizational climate so each collaborator strives to build the bank that we have dreamed about for the future generations.

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La mayor responsabilidad social del banco está asociada con disponer de indicadores de desempeño saludables, un sano indicador de satisfacción de los clientes, así como un adecuado índice de clima organizacional. Es necesario escuchar con mayor atención y frecuencia a los clientes, mejorar la eficiencia de los procesos críticos, simplificar la oferta de productos y mejorar la velocidad de respuesta.

Nuestro norte es disponer de un banco que se adapte de manera rápida e inteligente a las nuevas necesidades de los clientes y las diferentes realidades competitivas de la industria financiera. Por ello, en el año 2014 iniciamos el proceso para establecer la ruta estratégica del Banco Nacional y sus subsidiarias durante los próximos seis años.

Visibilizar el balance social del banco es una necesidad, dado su valioso e inigualable aporte al fortalecimiento de la democracia costarricense. Trabajamos para heredar un banco modelo tanto en banca comercial como en banca de desarrollo.

Un momento oportuno para agradecer a los clientes que nos permiten atender sus necesidades y a los funcionarios por su compromiso con el logro de las metas estratégicas.

Banco Nacional’s greatest social responsibility is tied to attaining healthy performance indicators, a sound customer satisfaction indicator, and an appropriate organizational climate indicator. To arrive at those indicators, we need to listen more carefully and more frequently to our customers; we need to improve the efficiency of critical processes; we need to simplify the supply of products; and we need speed up the response time.

Our guiding light is to be able to have a bank that moulds itself promptly and intelligently to our customers’ needs and to the ever-changing competitive realities in the financial industry. Consequently, in 2014 we embarked on a process to inaugurate Banco Nacional’s and its subsidiaries’ strategic roadmap for the upcoming six years.

Making the fact that the bank has struck a balance in society visible is a real necessity due to the bank’s inestimable, unequaled contribution to supporting Costa Rica’s version of democracy. As a result of that necessity, we are working on handing down a commercial and development banking model to our beneficiaries.

The time is right for expressing our thanks to our customers for giving us the honor of assisting them with their needs and to our employees for their allegiance to achieving the bank’s strategic goals.

Víctor hugo Carranza SalazarPresidente Junta Directiva General

President, Board of Directors

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cARTA dEL gERENTE gENERALLETTER FROM ThE GENERAL MANAGER

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El año 2014 fue especialmente significativo para el Banco Nacional en muchos sentidos. El primero es, sin duda alguna, el hecho de que la institución cumplió cien años de servirle al país. En una nación relativamente joven como la nuestra, no son muchas las organizaciones que pueden enorgullecerse de tener un siglo a sus espaldas.

La conmemoración del Centenario nos dio pie para revisar la historia del banco y reflexionar detenidamente sobre su papel en la economía y la sociedad costarricense. Lo más grato de todo fue recibir de los clientes y amigos, de la prensa y de las autoridades públicas, e incluso de los competidores, el reconocimiento del papel del Banco Nacional como centro de gravitación de las finanzas y la economía de Costa Rica.

Otro hito de gran importancia en el año fue la renovación parcial de la Junta Directiva General (JDG), con el ingreso de cuatro nuevos miembros nombrados por el gobierno del Presidente Luis Guillermo Solís. Los recién nombrados directores han venido a aportar nuevas orientaciones y perspectivas a las labores de la JDG y del banco. El Banco Nacional sigue siendo el líder en el mercado crediticio nacional. Las utilidades netas crecieron más de 57%, al pasar de ₡25.142 millones en 2013 a ₡39.634 millones en 2014, con una rentabilidad sobre el patrimonio de 8,3% para el período. Las cifras de utilidad bruta son todavía más impresionantes, al llegar a ₡62.685 millones, con un crecimiento de 133 % respecto del año 2013.

Se logró elevar el Índice de Suficiencia Patrimonial casi dos puntos porcentuales, de 10,93% a 12,86%, y se mejoró el indicador de eficiencia al pasar de 78,89% a 71,5%. Este último resultado refleja, además, gran esfuerzo realizado en contención del gasto.

year 2014 was especially meaningful for Banco Nacional in many ways. First, the bank has served the country for 100 years. Our nation is relatively young but few are the organizations in this country that are able to take pride in having put a century behind them.

The Centennial Commemoration gave rise to casting our eyes back on the bank’s history and to stop to reflect on the part that the bank played in the Costa Rican economy and society. The most enjoyable part of it all was to invite customers and friends from the press and public authorities, and even to invite competitors, to acknowledge Banco Nacional’s role as the center of gravity for finances and for the Costa Rican economy.

Another hugely important milestone in 2014 was partial renewal of the Board of Directors due to four new incoming members appointed by the government of President Luis Guillermo Solís. The newly appointed directors have provided new guidance and a new outlook for the work done by the Board and the bank.

Banco Nacional continues to take the pilot position in the domestic credit market. Net profits rose more than 57%. They went from ₡25.1 billion in 2013 to ₡39.6 billion in 2014. The return on equity for the period was 8.3%. The gross revenue figures are even more striking: they reached ₡62.7 billion, increasing 133% in relation to 2013.

The Capital Adequacy Index rose by almost 2%, from 10.93% to 12.86%. The efficiency indicator improved by going from 78.89% to 71.5%. The latter result is also a reflection of the enormous efforts made to contain expenses.

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Los cambios efectuados en los procesos de crédito y cobro propiciaron un crecimiento sano de la cartera. Las colocaciones totales crecieron 10,6%, con un aumento mayor en colones que en dólares. Este factor era deseable, tanto para las autoridades monetarias y financieras como para el propio banco. Por otra parte, se logró reducir la morosidad al nivel más bajo de los últimos seis años. La mora legal bajó de 7,04% a 5,66%, y la mora a más de 90 días de 2,48% a 2,17%, entre diciembre 2013 y diciembre 2014.

En el año 2014 se introdujeron nuevos métodos y disciplinas en la gestión de los recursos financieros. Estos nos permiten administrar la liquidez y las inversiones de forma más sistemática con resultados positivos, los cuales se reflejan en los indicadores de eficiencia, suficiencia patrimonial y utilidades.

Este buen desempeño global da pie para iniciar un nuevo período de mejoramiento y expansión al servicio de los costarricenses. Para esos fines nos apoyaremos en el diagnóstico realizado en 2014 por la firma McKinsey & Co., la principal empresa del mundo en consultoría bancaria.

Uno de los elementos más reveladores del diagnóstico de McKinsey fue la encuesta de salud organizacional, pues reveló debilidades importantes en algunas áreas de la organización. Gracias a ello, la Dirección Corporativa de Desarrollo humano ha venido efectuando un programa para cerrar las brechas detectadas. No obstante, está principalmente en manos de los líderes de cada una de esas áreas el solventar las debilidades identificadas en el estudio.

En materia de tecnología hemos tenido un gran año al ver culminados proyectos clave que han permitido modernizar infraestructuras, plataformas y aplicaciones, constituyendo así, una base tecnológica con gran solidez, flexibilidad y eficiencia. Lo anterior permite mantener una operación robusta en los servicios

The changes applied to the credit and collections measures spurred sound growth in the portfolio. Total collections grew 10.6%, showing a larger rise in colones than in dollars. Both the financial and monetary authorities and the bank reacted favorably to the outcome for this factor. Moreover, the bank was able to bring the accounts in arrears down to the lowest level in the last six year. Legal defaults dropped from 7.04% to 5.66% and 90+ day delinquency went from 2.48% to 2.17% between December 2013 and December 2014.

New financial management methods and disciplines were introduced in 2014. That introduction brought about more systematic liquidity and investment management, as reflected in the efficiency, capital adequacy and profit indicators.

These overall good results gave rise to the beginning of a new period to enhance and expand our services. To that end, we are using a diagnosis carried out in 2014 by McKinsey & Co., the leading company in the banking consulting services world.

One of McKinsey´s key findings was the organizational health survey: it revealed weaknesses in some areas. As a result, the bank’s human Resources Department has been running a program to close any fissures. Even so, each of the area leads has been tasked with working out solutions for the frailties found by the study.

We have had a phenomenal year, technology-wise. We concluded the implementation of key projects and were able to overhaul infrastructures, platforms, and applications. These actions created a technological base that is extremely solid, pliable, and deft. Banking service operations are now more robust, thanks to

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bancarios y habilita, sin lugar a dudas, la capacidad de potenciar esta base tecnológica para generar mayor valor y aumentar la productividad. En esto el gran reto ha sido llevar adelante la transformación tecnológica garantizando que el negocio se mantenga en marcha durante el reemplazo o adopción de nuevas tecnologías.

Por otra parte, la competencia bancaria es cada día más intensa. Otros bancos, tanto públicos como privados, han incursionado agresivamente en el segmento de pymes, e incluso, en el de Banca Mujer, en los que el Banco Nacional mantiene un claro liderazgo. hemos investigado la situación en estos segmentos con el fin de introducir las modificaciones y mejoras necesarias para consolidar ese liderazgo.

Las condiciones económicas de Costa Rica en el año 2015 no van a propiciar un fuerte dinamismo en el sector financiero. Con un crecimiento proyectado del PIB, probablemente inferior al 4%, las principales variables económicas – en especial las de orden fiscal – marcarán límites al desenvolvimiento de las actividades productivas y el consumo.

En ese contexto, es necesario concentrar esfuerzos en las variables estratégicas que permitan cumplir con la misión de desarrollo del banco, protegiendo al mismo tiempo la rentabilidad. Esas variables son principalmente el servicio al cliente, la eficiencia y el clima organizacional.

Si bien en el 2014 mejoró notablemente el indicador de eficiencia, en ese orden de cosas tenemos todavía mucho por ganar. La nueva Dirección Corporativa de Gestión y Mejora Continua está llamada a jugar un papel decisivo en el logro de las metas de eficiencia, principalmente a través de proyectos que incrementen la productividad del trabajo, así como mediante la ingeniería de procesos, métricas e indicadores de desempeño alineados con la estrategia de la organización.

these improvements. There is no doubt that the result is a technological base that lures in more value and steps up productivity. The big challenge to all this has been to move ahead with changing the technology, all the while ensuring that the bank will continue to be up and running during the process to swap out or adopt new types of technology.

Additionally, we are competing in a more aggressive environment. Other public and private banks have pushed ahead more forcefully into the small and medium businesses’ market and even into Banca Mujer, a specialized service for female entrepreneurs. These are areas where Banco Nacional has a clear lead. We have explored the situation for these segments. We want to make the modifications or enhancements needed to bolster that lead point.

The economic conditions in Costa Rica in 2015 will not lead into powerful dynamism in the financial sector. The expected rise in the GDP is likely to be below 4%. The main economic variables (especially variables related to taxes) will set the bar for how productive activities and consumption turn out.

This outlook leads to a need to focus actions on strategic variables to line up with the bank’s development mission. At the same time, profits must be shielded. These variables relate mostly to customer service and organizational efficiency and climate.

Although 2014 saw a notable improvement in the efficiency indicator, we still have to advance our performance. The new Corporate Office for Quality and Continuous Improvement has been called to play a decisive role in achieving efficiency goals. This department is meant to mostly work on projects that boost on-the-job productivity. It will also work on process engineering, metrics, and performance indicators in line with the bank’s strategy.

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Finalmente, no se debe perder la visión de consolidar al Banco Nacional como el mejor banco del país en servicio al cliente. Eso significa, hoy en día, desarrollar y aprovechar al máximo los instrumentos de la banca digital, simplificar trámites y requisitos, y agilizar los procesos internos.

La nueva Ley del Sistema de Banca de Desarrollo presenta interesantes oportunidades, pero, al mismo tiempo, obliga a redoblar esfuerzos para conservar la posición de liderazgo en el financiamiento a las pequeñas empresas.

Para aprovechar esas oportunidades y lograr las metas de eficiencia, desempeño y servicio al cliente, es indispensable contar con un excelente plan estratégico para los próximos años. Confío que el nuevo plan estará animado de un espíritu innovador, y que al ejecutarlo cada funcionario esté comprometido con los cambios necesarios, de modo que el Banco Nacional consolide por muchos años más el liderazgo que hoy ostenta en el sistema bancario nacional.

Finally, sight should not be lost of the idea of consolidating Banco Nacional as the best bank in the country for customer service. In today’s world, that means developing and making the most of digital banking instruments, simplifying paperwork and requirements, and expediting internal processes.

The new Development Banking System law is bringing about compelling opportunities. At the same time, however, we need to double down on actions to retain the lead position for financing small enterprises.

For the bank to take advantage of those opportunities and be able to achieve its goals related to efficiency, performance, and customer service, it needs a matchless strategic plan in the upcoming years. I trust that the new plan will be driven by an innovative spirit and that each employee is committed to executing the plan with any necessary changes. This is how Banco Nacional will be able to remain in the lead position that it currently occupies in the national banking system.

Juan Carlos Corrales SalasGerente General a.i., 2015

Subgerente General de Desarrollo, 2014

General Manager a.i., 2015Deputy General Manager for Development, 2014

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jUNTA dIREcTIvAgENERALBOARD OF DIRECTORSLuis Pal-hegedüs, Secretario • Esq., SecretaryAna Isabel Solano Brenes, Directora • DirectorJeannette Ruiz Delgado, Directora • Esq., Director Víctor hugo Carranza Salazar, Presidente • MBA, PresidentOlman Briceño Fallas, Vicepresidente • Vice PresidentJennifer Morsink Schaefer, Directora • DirectorJorge Méndez Zamora, Director. • Esq., Director

Integrantes de la Junta Directiva General del periodo 2014 (fotografía tomada en junio 2015)2014 General Board of Directors Members (picture taken in June 2015)

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Junta Directiva GeneralBoard of Directors

Gerencia GeneralOffice of the

General Manager

Auditoría GeneralOffice of the

Auditor General

Dirección Corporativade Relaciones Institucionales

Corporate Office for Institutional Relations

and Social Responsibility

Dirección Corporativa de Desarrollo HumanoCorporate Office for Human Development

Dirección Corporativa deTecnología y Operaciones

Corporate Office forTechnology and Operations

Subgerencia Generalde Desarrollo

Office of the DeputyGeneral Manager for

Development

Subgerencia General deRiesgo y Finanzas

Office of the Deputy General Manager

for Risk and Finance

Secretaría GeneralOffice of the

Secretary General

Dirección Corporativade Mercadeo

Corporate Officefor Marketing

Dirección Corporativa deGestión y Mejora Continua

Corporate Office for Quality and Continuous Improvement

Dirección JurídicaLegal Division

Dirección de Riesgosde Cumplimiento

Compliance Risk Division

Subgerencia Generalde Banca CorporativaOffice of the Deputy

General Manager forCorporate Banking

ORgANIgRAMA INsTITUcIONALORGANIZATIONAL ChART

Notas: BN Fondos, BN Valores y BN Seguros reportan a la Subgerencia General de Banca Corporativa. BN Vital reporta a la Subgerencia General de Desarrollo. Organigrama aprobado por JDG en sesión 11.865, artículo 13, celebrada el 8 de octubre del año 2013.

Notes: Our subsidiaries, BN Fondos, BN Valores and BN Seguros report to the Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking. BN Vital reports to the Office of the Deputy General Manager for Development. Approved by the Board of Directors in Article 13 of meeting 11,865 held on October 8, 2013.

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dEsEMPEñO EcONóMIcO y ANáLIsIsfINANcIERO dEL bANcO NAcIONAL 2014BANCO NACIONAL - FINANCIAL PERFORMANCE AND FINANCIAL ANALySIS - 2014

Economía de Costa Rica 2014

Durante el 2014, el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) fue de 3,5%, similar a lo estimado en el Programa Macroeconómico para dicho año. Según el tipo de actividad productiva el comportamiento fue diverso, por ejemplo:

• Transporte, almacenamiento y comunicaciones creció 5,8% (4,8% en 2013), debido a la mayor demanda por servicios en cuanto a telefonía, accesos a red y comunicación vía módem.

• Comercio, restaurantes y hoteles aumentó 3,7%.• Los servicios financieros crecieron 7,2% (7,1% en

2013), efecto de la mayor colocación de crédito al sector privado y captación de depósitos a plazo en el sistema bancario.

• Los servicios prestados a empresas crecieron 3,9%.• La construcción creció 3,1% en términos anuales

(3,6% en 2013), explicado por el aumento en obras del sector privado (5,4%), mientras que la construcción pública disminuyó 1,9%.

El Gobierno Central acumuló un déficit financiero de 5,7% del PIB (5,4% en 2013), producto tanto del crecimiento en el gasto total, como de la desaceleración en la recaudación de ingresos. El déficit financiero del Sector Público Global Reducido representó un 5,3% del PIB, inferior en 0,9 puntos porcentuales al 2013. Esto principalmente, por la mejora en las finanzas del resto del sector público no financiero reducido y el menor déficit del Banco Central. El comportamiento de los ingresos y gastos primarios (excluido el servicio de intereses) llevó a un déficit primario de 3,1% del PIB, superior en 0,2 puntos porcentuales al año anterior.

El crédito al sector privado creció a una tasa media anual de 14,6% en 2014 (es decir 1,7 puntos porcentuales más que el año anterior), lo que llevó a una relación con respecto al PIB de 54,4% (52,3% en 2013). A diferencia del año anterior, en el 2014 hubo mayor interés por el financiamiento en moneda nacional, lo cual hizo que su participación dentro del crédito total fuera de 58%, dos puntos porcentuales más que en 2013.

2014 Costa Rican Economy

The growth in the Gross Domestic Product (GDP) in 2014 was 3.5%. This figure is similar to the figure estimated by the Macroeconomic Program of the Central Bank that year. Performance by productive activity was varied, e.g.:

• Transportation, storage and communications rose 5.8% (4.8% in 2013). This is due to the higher demand for services related to telecommunications.

• Commerce, restaurants and hotels grew 3.7%.• Financial services grew 7.2% (7.1% in 2013). The

upsurge was caused by greater private sector loan placements and term deposits in the banking system.

• Services provided to companies grew 3.9%.• Construction increased by 3.1 annually (3.6% in

2013). This may be explained by the hike in private sector work (5.4%), while public construction shrank 1.9%.

The Central Government accumulated a financial deficit of 5.7% of the GDP (5.4% in 2013). This was caused by both rising total expenses and a slowdown in revenue brought in. The financial deficit in the Overall Reduced Public Sector represented 5.3% of the GDP. This figure is lower by 0.9% compared to the 2013 GDP. This figure is mostly due to the improved finances for the rest of the reduced non-financial public sector and the lower deficit for the Central Bank. The behavior by the primary income and expenses (excluding the interest service) led to a primary deficit of 3.1% of the GDP, which is higher by 2% than the preceding year.

Private sector credit rose to an annual median rate of 14.6% in 2014 (i.e., 1.7% more than the previous year). This led to a 54.4% ratio in relation to the GDB (52.3% in 2013). Unlike the preceding year, there was more interest in financing in colones in 2014. This made the total credit share be 58%, which is 2% more than in 2013.

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La inflación anual de 2014 fue de 5,13%. Para el primer semestre la inflación alcanzó el 4,14% y para el segundo el 0,95%. En la primera mitad del año hubo influencia del comportamiento del tipo de cambio, en contraste con la segunda mitad del año, donde los precios de los combustibles inclinaron a la baja la inflación.

La devaluación de diciembre fue de 7,43%, mientras un año atrás el reporte brindaba una revaluación del colón del orden de 1,27%.

Las exportaciones a diciembre 2014 acumulan US$11.159 millones1, y las importaciones sumaron US$117.137 millones. Las reservas monetarias internacionales a finales de 2014 acumularon US$7.211,4 millones con una variación con respecto al 2013 de 1,6%.

La inversión extranjera directa facturó US$2.200 millones, un 16% más de la meta propuesta para el 2014 (US$1.900 millones), según datos de la Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo (CINDE) y el Ministerio de Comercio Exterior (Comex).

Entorno del Banco Nacional 2014

Dentro de los principales eventos que influyeron en los resultados del Banco Nacional durante el 2014, se destacan:

• Variación positiva del margen financiero bruto, producto de mayores ingresos por cartera de crédito y menores gastos por obligaciones a la vista y a plazo (mejora en la gestión de activos y pasivos).

Annual inflation in 2014 was 5.13%. For the first half, inflation reached 4.14%; and was of 0.95% in the second half. There was influence on the exchange rate performance in the first half of the year. This is in contrast to the second half of the year, where fuel prices influenced to lower inflation.

The devaluation in December was 7.43% while a year ago the report showed a revaluation of the colon on the order of 1.27%.

Exports as of December 2014 reached US$11.2 billion1. Imports came to US$117.1 billion. International monetary reserves at the end of 2014 reached US$7.2 billion, which is a 1.6% variance in relation to 2013.

Foreign direct investment billed US$2.2 billion, 16% more than the proposed goal for 2014 (US$1.9 billion). This figure is based on data from the Costa Rican Development Initiative Coalition (CINDE, its acronym in Spanish) and the Ministry of Foreign Trade (Comex, its acronym in Spanish).

Banco Nacional’s Immediate Surroundings - 2014

The following events had a major influence on Banco Nacional’s profits and losses in 2014:

• An upswing in the gross financial margin caused by larger credit portfolio revenue and lowered expenses for on-demand and term obligations (improved asset/liability management).

• Lowered expenses when determining bad debts caused a drop in the overdue account levels. The improved portfolio quality caused a drop in the expense allowance of ₡6.35 billion.

1. Para efectos de referencia de los montos en dólares, en todo el documento se utiliza el tipo de cambio contable del cierre de diciembre 2014 (533,31 colones por dólar).1. For reference purposes, the full document uses the accounting exchange rate for dollar amounts as of the December 2014 close (533.31 colones per dollar).

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• Disminución de los niveles de mora, lo cual se refleja en menores gastos para estimar incobrables. Así, se alcanza al cierre de 2014 una reducción del gasto por estimaciones por ₡6.346 millones (mejora en la calidad de cartera).

• Incremento de los ingresos de comisiones por servicio respecto a diciembre 2013 por ₡12.156 millones (diversificación de fuentes de ingreso).

• Disminución de la pérdida por estimación de deterioro y disposición legal de bienes en ₡5.734 millones (mejora en la gestión de bienes en dación).

• El gasto administrativo creció apenas 1,9%, muy inferior a la inflación de 2014 del 5,13%, debido a un estricto control (mejora de la eficiencia).

• Por gestión de la compra y venta de divisas se reporta un importante ingreso incremental por ₡3.700 millones (diversificación de fuentes de ingreso).

• La venta de bienes adjudicados alcanzó los ₡27.871 millones, lo cual impactó positivamente las utilidades del banco (gestión de bienes en dación).

• Gestión de deuda subordinada con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y con el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE). Esto aunado a los resultados financieros positivos permite una mejor suficiencia patrimonial.

Estado de Resultados

Al cierre de 2014, los ingresos financieros presentan una variación positiva por ₡1.625 millones.

• The diversification in sources of revenue caused a rise in service fee income in relation to December 2013 of ₡12.16 billion.

• Improving how goods are managed in lieu of payment caused a ₡5.73 billion drop in the loss due to the impairment allowance and legal disposal of goods.

• Enhanced efficiency led to administrative expenses growing by barely 1.9%. This is far below the 2014 inflation of 5.13% and is due to the enforcement of strict controls.

• The sources of revenue were diversified, so foreign exchange purchases showed a major hike in income of ₡3.7 billion.

• The way goods are received in lieu of payment had a positive impact on the bank’s profits: the sale of awarded goods reached ₡27.87 billion.

• Management of subordinate debt with the Inter-American Development Bank (IBD) and the Central American Bank for Economic Integration (CABEI, for its acronym in Spanish). Greater asset sufficiency was made possible by positive financial results and subordinate debt management.

Income Statement

Financial income grew by ₡1.62 billion as of the end of 2014.

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Los ingresos por concepto de cartera crediticia son el principal componente, y muestran un incremento porcentual del 11% res-pecto a diciembre 2013, a pesar de la disminución de los ingre-sos del portafolio de títulos.

The main part was income from the credit portfolio. There was an 11% rise in relation to December 2013, despite the reduc-tion in income from the securities portfolio.

Los gastos financieros disminuyeron en ₡2.821 millones, es decir, cerca de un 2% en relación con el 2013, producto de la gestión del costo financiero realizado durante el año.

Financial expenses fell by ₡2.8 billion. This was close to 2% in relation to 2013 and was caused by how the financial costs were managed this year.

Estado de ResultadosMillones de colones

Profit and Loss StatementMillions of colones

Ingresos DetalladosMillones de colonesDetailed Income

Millions of colones

2012 2013 2014 Var % Var. AbsFinancial revenue 313,479 346,384 348,009 0.5% 1,625 Financial expenses 124,682 145,101 142,280 -1.9% 2,821 - Gross financial margin 188,797 201,283 205,729 2.2% 4,446

- Inc. from asset recovery 18,013 17,055 25,970 52.3% 8,916 Bad debt expense 45,104 38,269 31,924 -16.6% 6,345 - Net financial margin 161,706 180,069 199,775 10.9% 19,707

- Diverse operating income 120,686 129,739 156,462 20.6% 26,723 Diverse operating expenses 89,082 112,400 121,595 8.2% 9,195 Gross operating profit 193,310 197,408 234,642 18.9% 37,235

- Administrative expenses 156,318 169,680 172,906 1.9% 3,226 Personnel 105,996 113,562 113,258 -0.3% 304 - Operations 23,845 26,527 27,156 2.4% 629 Infrastructure & depreciation 26,477 29,591 32,492 9.8% 2,901 Net operating profit 36,992 27,728 61,736 122.7% 34,009 Extra income & prev. period - - - Extra expenses & prev. period - - - - Before tax profits for period 36,992 27,728 61,736 122.7% 34,009 Differences due to exchange revaluation 5,438 3,181 222 - Net result of exchange rate derivates 21 6,611 - 1,171 Tax and profit sharing 1,265 - 844 - 23,051 23,895 After tax income 43,716 25,142 39,634 57.6% 14,493

2012 2013 2014 Var. %Financial income 313,479 346,384 348,009 0.5%Loans 282,205 274,158 304,493 11.1%Investments 26,675 46,338 37,222 -19.7%Other financial income 4,599 25,887 6,294 -75.7%

Inc. from asset recovery 18,013 17,054 25,970 52.3%

Operating income 120,686 129,739 156,462 20.6%Fees 74,108 76,214 88,370 15.9%Other 46,578 53,525 68,092 27.2%Total income 452,178 493,177 530,441 7.6%

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El resultado financiero neto presenta una variación positiva en relación con el 2013 del 11% (₡19.707 millones), en el cual los ingresos por recuperación de activos financieros han tenido un impacto positivo, pues estos se incrementaron en un 52% (₡8.915 millones) con respecto al año precedente. Además, el gasto por estimaciones se redujo en un 16% (₡6.346 millo-nes), lo que favoreció dicho resultado neto. Las comisiones por servicio también mostraron un cambio positivo, pues se incrementaron un 16% (₡12.156 millones) respecto al 2013.

El gasto administrativo muestra un crecimiento de casi un 2% comparado con el 2013 (es decir, menos que la inflación anualizada al ser esta de 5,13% al cierre del 2014). En cifras absolutas, la variación del gasto administrativo fue de ₡3.226 millones, en donde el gasto de personal, que es el mayor com-ponente, decreció casi en un 0,5%. Por su parte, los gastos de infraestructura crecieron en 16% (₡2.603 millones) principal-mente por mantenimiento del equipo de cómputo, incluyen-do el pago de licencias por uso de software.

Al finalizar el 2014, la utilidad acumulada después de impues-tos y participaciones alcanzó la cifra de ₡39.634 millones, su-perando en ₡14.492 millones la obtenida en el año anterior, lo cual implica una variación positiva del 58%.

There was an 11% (₡19.7 billion) upswing in the net financial income in relation to 2013. Income from financial asset reco-very had a positive impact; it increased 52% (₡8.92 billion) in relation to the previous year. The allowance expense also fell by 16% (₡6.35 billion), favoring the net results. Service fees also showed an upswing; they increased by 16% (₡12.16 billion) in relation to 2013.

Administrative expenses grew almost 2% compared to 2013 (i.e., lower than the annualized inflation of 5.13% as of the 2014 close). The administrative expense variance in absolute figures was ₡3.23 billion. The main component, staffing ex-penses, decreased by almost 0.5%. Infrastructure expenses also rose by 16% (₡2.60 billion). The largest part was due to computer hardware maintenance, including software licen-sing fees.

Accrued after-tax profits and profit sharing reached ₡39.63 billion at the end of 2014. It was ₡14.49 billion higher than in the previous year. This variance represents a 58% hike.

2012 2013 2014 Var. %Financial expenses 124,682 145,101 142,280 -1.9%On demand liabilities 33,692 37,792 35,714 -5.5%Term liabilities 89,912 106,821 103,797 -2.8%Liabilities with the BCCR 2 2 1 -42.4%Other financial expenses 1,075 486 2,768 469.1%

Reserves for assets 45,104 38,269 31,924 -16.6%

Operating expenses 89,082 112,400 121,595 8.2%

Administrative expenses 156,318 169,680 172,906 1.9%Personnel expenses 105,996 113,562 113,258 -0.3%Operating expenses 23,845 26,527 27,156 2.4%Infrastructure and depreciation expenses 26,477 29,591 32,492 9.8%

Total expenses 415,186 465,450 468,705 0.7%Tax and profit sharing 1,265 - 844 - 23,051 -2831.2%Total 413,921 464,606 491,756 5.8%

Gastos Detallados / Detailed expensesMillones de colones / Millions of colones

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Balance de Situación

El activo total del Banco Nacional alcanzó los ₡5.527 millones, y mostró crecimiento de un 8,5%, respecto al 2013, dicho crecimiento se origina en las siguientes variaciones positivas:

• La cartera crediticia bruta 11% anual.• Inversiones en valores 12% anual.

En lo que a calidad de la cartera se refiere, el atraso ma-yor a los 90 días está en 2,17%, mejorando respecto al año anterior que fue de 2,48%, mientras que la pérdida esperada se sitúa en 1,44%, menor que el 1,49% del 2013.

Trial balance

Banco Nacional’s total assets came to ₡5.53 billion, growing by 8.5% compared to 2013. The growth was caused by the following upswings:

• A gross 11% annual credit portfolio.• Securities investments of 12% annually.

Accounts in arrears more than 90 days were 2.17%. This is an improvement over the 2.48% figure in the pre-vious year. The expected loss this year is 1.44%, below the 1.49% figure in 2013.

43.72

25.14

39.63

2012 2013 2014

Utilidad neta 2012-2014 (Miles de Millones de colones)

Net Profits 2012-2014(Billions of Colones)

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Housing 31.6%

Services 20.0%

Commerce 10.4%

Pers. Cons. 10.4%

Misc. 12.0%

Industry 4.7%

Tourism 3.6%

Agriculture 3.2%

Construction 2.2% Livestock

1.8%

Con respecto al pasivo total, este creció 9% (₡390 mil millones) comparado con el año anterior, alcanzando ₡5.030 miles de millones. El componente más representativo del pasivo son las obligaciones financieras y dentro de estas, las cuentas corrien-tes experimentaron el mayor crecimiento. Este es un aspecto positivo, porque le permite al banco seguir financiando su car-tera crediticia a bajo costo. En el caso de la Suficiencia Patrimo-nial, esta se sitúa en 12,86%, incrementándose en casi dos pun-tos porcentuales (1,89%), respecto al dato de diciembre 2013.

Total liabilities rose by 9% (₡390 billion) compared to the pre-vious year, reaching ₡5.03 billion. Financial liabilities are the most represented liabilities. They include checking accounts, which experienced the most growth. This is a positive aspect because it lets the bank continue to finance its credit portfolio at a low cost. Equity sufficiency is fixed at 12.86% after growing by 1.89% in relation to December 2013.

Composición de la cartera 2014Portfolio Composition 2014

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En lo que al modelo CAMELS2 se refiere, todos los indicadores se encuentran en el rango de normalidad. Por ello, podemos concluir que el año 2014 fue muy positivo, tanto desde el punto de vista financiero como de riesgo.

2 C: Capital A: Calidad de activos M: Gerencia y eficiencia microeconómica E: Rentabilidad y beneficio L: Liquidez

2 C: Principal TO: Asset quality M: Micro-economic management and efficiency E: Profits and benefits L: Liquidity

All the indicators in the CAMELS2 model fall within the normal range. Our conclusion is that 2014 was a very positive year from the financial and risk standpoint.

2012 2013 2014Principal 1.00 1.00 1.00

Asset quality 1.00 1.50 1.00

Management 1.00 1.00 1.00

Profitability 1.00 1.00 1.00

Liquidity 1.00 1.00 1.00

Sensitivity to market risk 1.00 1.00 1.00

Quantitative rating 1.00 1.08 1.00

Qualitative rating 1.40 1.40 1.40

Overall rating 1.08 1.15 1.08 Equity sufficiency 11.90% 10.93% 12.86%

Resumen Razones Financieras SUGEFSummary SUGEF Financial Ratios

60% 21%

15%

3% 1%

Net credit portfolio Investments in securities Cash on hand Goods for use Other assets

Composición de activos 2014Asset Composition 2014

Composición de activos 2014Liability Composition 2013-2014

46%

25%

20%

3% 4% 1% 1%

2013 2014

Term deposits Checking account deposits Savings deposits

Other liabilities Other financial liab. Overdue liabilities

BCCR liabilities

39%

27%

20%

5% 10% 0% 0%

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Dirección Gestión ComercialLa Dirección de Gestión Comercial aportó al negocio del Banco Nacional, lo siguiente:

BN ServiciosA lo largo y ancho de todo el territorio costarricense, se cuenta con 2.784 BN Servicios afiliados, más de 15.442.059,00 transacciones y de US$801.701.428,98 movilizados durante el 2014 (₡387.439.300.388,98 y US$75.220.957,23).

Web Services o CorresponsalesAl cierre de 2014, se cuenta con 26 empresas afiliadas. La cantidad de transacciones realizadas corresponden a más de seis millones, por una suma procesada de US$646.218.938,93 (₡343.675.260.046,00 y US$1.799.633,00).

BN ConectividadSe tienen registradas más de 400 empresas que utilizan la conectividad del Banco Nacional para recaudar los pagos de sus más de 900 productos y servicios. Al cierre de diciembre 2013, entre transacciones en colones y dólares se procesaron 37.490.090 transacciones en total, por una suma de US$5.500.679.656,12 (₡2.879.311.518.005,00 y US$101.734.356,00).

BN Venta de Bienes TemporalesDurante el 2014, se vendieron 513 bienes temporales por la suma de US$52.260.514,85 (₡27.871.655.172,40). En proceso de adjudicación se cuenta con 108 bienes realizables por la suma de US$11.551.989,93 (₡6.160.791.748,60)

Oficina Virtual de GestionesEn el año 2014, esta oficina generó un cambio de mentalidad positivo en los colaboradores de agencias y sucursales de país, basados en la utilidad y los beneficios que ofrece una apertura de cuenta sin la impresión de papel (18 páginas de cláusulas). Esto se traduce en productividad, eficiencia y ahorro para la institución, contribuyendo a proteger el medio ambiente.

Business Management OfficeThe Business Management Office contributed the following to the Banco Nacional’s business:

BN Services There are 2,784 affiliated BN Services, small retail stores where Banco Nacional´s services are provided with a national coverage, plus 15,442,059.00 transactions and US$801,701,428.98 were moved during 2014 (₡387,439,300,388.98 and US$75,220,957.23).

Web or Correspondent ServicesThere were 26 affiliated companies as of the fiscal year 2014 close. The number of transactions carried out is more than six million, equivalent to the sum of US$646,218,938.93 (₡343,675,260,046.00 and US$1,799,633.00) were processed.

BN ConnectivityMore than 400 companies are registered to use the Banco Nacional’s connectivity to collect payments for more than 900 products and services. A total of 37,490,090 transactions were processed in colones and dollars as of the December 2013. This is the sum of US$5,500,679,656.12 (₡2,879,311,518,005.00 and US$101,734,356.00).

BN Sales of Temporary GoodsThere were 513 sales of temporary goods in 2014, representing a total of US$52,260,514.85 (₡27,871,655,172.40). There were 108 realizable goods awarded for the sum of US$11,551,989.93 (₡6,160,791,748.60).

Virtual Management OfficeThis office brought about a positive change in employee mentality in the country’s branches and regional offices in 2014. The change was based on the profits and benefits provided by being able to open an account without having to print 18 pages of clauses. This translates into productivity, efficiency and savings for the bank and contributes to protecting the environment.

PRINcIPALEs LOgROs: sUbgERENcIA gENERAL dE dEsARROLLOKEy AChIEVEMENTS:OFFICE OF ThE DEPUTy GENERAL MANAGER FOR DEVELOPMENT

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Definitivamente, los números hablan por sí solos, pues el Banco Nacional generó en el año 2014 un total de 263.464 aperturas de cuentas de personas físicas, las cuales pasaron de 25 hojas por expediente, en el año 2013, a tan solo siete hojas por expediente en el 2014. Así, se disminuyó el consumo y costo en resmas de papel en un 72%, equivalente a un ahorro de ₡26.104.561,13 (US$48.948,19) correspondiente a 9.485 resmas menos que el periodo 2013.

Por otra parte, cabe destacar, el apoyo en el proceso BackOffice efectuado por la Oficina Virtual de Gestiones a la red de oficinas. Este permitió el procesamiento efectivo de un total de 35.025 aperturas de cuentas, en 32 puntos de venta, equivalente a un 13% del total general del banco.

Banca de EmpresasPara el 2014, se logró un excelente resultado en colocación de un 103% a nivel empresarial, lo cual denota un sobrecumplimiento importante de acuerdo con la meta establecida.

Los resultados de mora en el plano general fueron muy satisfactorios, ya que los índices de mora legal, mora 2014 y mora mayor a 90 días presentaron datos por debajo de la meta establecida durante todo el 2014.

En lo que respecta a captación, se logró un 93% de la meta, mientras que el resultado de servicio al cliente fue de 89,70%. Con ello, se obtuvo una calificación de excelencia en el plano interno del banco.

Se participó en actividades con varias cámaras empresariales, donde se analizaron temas de gran interés nacional. Algunas de estas fueron: la Cámara de Tecnologías de Información y Comunicación (CAMTIC), Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO), Cámara Nacional de Transportistas de Carga (CANATRAC), Cámara Nacional de Transportes (CANATRANS), Unidad de Rectores de las Universidades Privadas (UNIRE), Cámara Nacional de Turismo (CANATUR) y el Consejo de Desarrollo Inmobiliario (CODI).

Se capacitó a un total de 150 clientes en el sector de turismo, y se generaron charlas de interés en las zonas de Monteverde, Quepos, Pacífico Sur, San Gerardo de Dota y La Fortuna.

The numbers definitely speak for themselves. Banco Nacional opened a total of 263,464 accounts for individuals in 2014. In 2013, that would have meant 25 pages per file but it only meant seven pages per file in 2014. Paper ream consumption and costs dropped 72%. This is the equivalent of saving ₡26,104,561.13 (US$48,948.19) pertaining to 9,485 fewer reams than in 2013.

The support for BackOffice processes provided by the Virtual Management Office to other offices was outstanding. The support meant that a total of 35,025 accounts were opened at 32 points of sale, the equivalent of 13% of the bank’s general total.

Corporate BankingCorporate Banking had an excellent result in placing 103% at the corporate level in 2014. This is a major overachievement in relation to the goals that were set.

The overdue account results in general were very satisfactory. The legal overdue account indexes for 2014 and for accounts more than 90 days in arrears were below the goal set for all of 2014.

Deposits reached 93% of the goal and the customer service results were 89.70%. The bank achieved an excellent rating internally.

The bank participated in various business chamber activities that involved subjects of great national interest. They included (all acronyms are in Spanish): the Chamber of Information Technology and Communications (CAMTIC), the Chamber of Exporters of Costa Rica (CADEXCO), the National Chamber of Cargo Carriers (CANATRAC), the National Transportation Chamber (CANATRANS), the Private University Governors’ Unit (UNIRE), the National Tourism Chamber (CANATUR), and the Real Estate Development Council (CODI).

A total of 150 customers were trained in tourism. Chats and training sessions were held in Monteverde, Quepos, the South Pacific, San Gerardo de Dota, and La Fortuna.

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Dirección Banca de Medios Electrónicos de PagoTarjetas prepago

Actualmente existen 16 convenios prepago firmados, los cuales han sido constituidos en los últimos tres años, de ellos, el 100% está activo. Cabe resaltar que este tipo de esquemas contribuye al desarrollo social, ya que estimula la no deserción estudiantil, facilita el desarrollo del sector agrícola y permite el pago de ayudas sociales, entre otros.

Tarjetas de crédito

Dentro de las innovaciones efectuadas en el producto de tarjetas de crédito, se encuentra la migración a la tecnología chip. El Banco Nacional es el primer banco estatal en lograrlo, posicionando así un producto que le otorga a los tarjetahabientes mayor seguridad en las transacciones y que minimiza el fraude al máximo. Al cierre del año 2014, se cuenta con 30.700 tarjetas bajo la tecnología chip, con la expectativa de colocar el 100% de la cartera de tarjetas de crédito para el 2015.

El saldo de cartera de tarjetas de crédito del año 2013 al 2014 creció en 8,46%, pasando de ₵95.295.359.388,84 (US$178.686.616,4) a ₵103.361.689.742,72 (US$193.811.647,5). Adicionalmente, el monto de compras tuvo un crecimiento del 14,03% del periodo 2014 al 2013.

Tarjetas de débito

Durante el año 2014, se logró establecer una metodología de análisis (conocida como los cinco pasos), la cual permitirá incrementar la eficiencia a nivel de uso de este producto. Al mismo tiempo, esta pretende incrementar la frecuencia de compras, rentabilizar e incrementar la colocación. El monto de compras creció interanualmente en un 13,51% pasando de ₵811.228,00 millones (US$1.521.119.048,96) a ₵920.843 millones (US$1.726.656.166).

Servicio de adquirencia

El incremento en la facturación del negocio adquirente fue de un 15,15% pasando de ₵920.100 millones (US$1.725.262.980) a ₵1.059.476 millones (US$1.986.604.413,94).

Electronic Payments Division

Prepaid cards

In the last three years, 16 prepayment agreements were signed. Of those, 100% are active. This type of program contributes to social development because it keeps students from abandoning the school system, supports the development of agriculture, and makes enables payments for social assistance, etc.

Credit Cards

Migration to chip technology is one of the innovations made in the credit card product. Banco Nacional is the first state bank to move to chip technology. This product provides more security for cardholder transactions and stops fraud in its tracks. There were 30,700 cards using chip technology as of the end of 2014. The expectation is to place chips in 100% of the credit card portfolio in 2015.

The credit card portfolio balances grew 8.46% from 2013 to 2014, going from ₵95,295,359,388.84 (US$178,686,616.4) to ₵103,361,689,742.72 (US$193,811,647.5). Purchases also grew 14.03% from 2013 to 2014.

Debit Cards

A five-step analysis was done in 2014, increasing the efficiency level for using this product. The frequency of purchases should also increase and make placements grow and be more profitable. Purchases grew from year to year by 13.51%. They went from ₵811.23 billion (US$1,521,119,048.96) to ₵920.84 billion (US$1,726,656,166).

Acquisition Service

Billings for the acquisition business grew 15.15%, growing from ₵920.1 billion (US$1,725,262,980) to ₵1.06 trillion (US$1,986,604,413.94).

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Principales logros

a. Incremento del 41% de la utilidad neta del negocio de medios electrónicos de pago. Esta utilidad contempla el costo de los recursos financieros cobrados por casa matriz y los costos directos del negocio, entre ellos, gastos de administración, factura de la marca, depreciación y otros.

b. Consolidación del negocio Prepago. Durante el 2014, se logró consolidar la firma de siete convenios, en diferentes actividades, incluyendo tarjetas de administración de flotas.

c. Consolidación de la Red Adquirente. Esta cuenta con 39.544 comercios afiliados, los cuales generaron, al año, un total de ₵1.059.476 millones (US$1.986.604.414) en facturación, que se traduce en recursos en las cuentas bancarias, además de un ingreso por comisiones de ₡25.000 millones (US$46.877.050,87).

d. Consolidación de la venta activa de tarjetas. Durante los últimos tres años, el Banco Nacional ha colocado en promedio 19.400 plásticos por año, cifras muy distintas a la colocación pasiva que se hacía en el período 2010-2011, donde el promedio era de 4.400 tarjetas.

e. Procesamiento a terceros. En el año 2014, se procesó con éxito la tarjeta de la Asociación Solidarista de Empleados del Banco Nacional de Costa Rica (ASEBANACIO), y de otras empresas. Para el 2015, se tiene la expectativa de lograr al menos cinco convenios adicionales.

Dirección de Comercio ExteriorEl Banco Nacional por medio de su Mesa de Distribución de Divisas, y como pionero en la banca estatal, pone a disposición de sus clientes, alternativas o mecanismos de protección ante efectos adversos en el tipo de cambio, en la figura de los “Derivados Cambiarios”. Estos son instrumentos financieros que vienen a reducir los impactos negativos en los flujos de caja de las empresas, ante aquellos movimientos generalmente ocasionados por las volatilidades del mercado cambiario. La labor y gestión comercial, de la Dirección de Comercio Exterior, se ha enfocado en aspectos clave como: formación, asesoría y capacitación a nuestros clientes internos y externos; talleres y charlas (desayunos ejecutivos), estructuración de negociaciones a la medida del negocio empresarial y campañas comerciales.

Key Achievements

a. A 41% rise in net profits for the electronic payment business. These profits include the financial resource costs billed to the parent company and the direct business costs, including administrative expenses, brand billing, depreciation, etc.

b. Prepayment Business Consolidation. Seven agreements were signed in 2014 in different businesses, including cards and fleet management.

c. Acquisition Network Consolidation. There are 39,544 affiliated merchants in the network. For the year, they generated a total of ₵1.06 trillion (US$1,986,604,414) in billing. This translates into bank account resources plus revenue from fees of ₡25 billion (US$46,877,050.87).

d. Consolidation of Active Card Sales. Banco Nacional has placed on average 19,400 cards per year for the last three years. These figures are very different from the passive sales made in the 2010-2011 period, where the average was 4,400 cards.

e. Third-party Processing Cards were processed in 2014 for the Employee Solidarity Association of the Banco Nacional of Costa Rica (ASEBANACIO, its acronym in Spanish) and other companies. At least five more agreements are expected to be signed for 2014.

Foreign Trade DivisionBanco Nacional uses its Exchange Distribution Desk to make foreign exchange protection alternatives or mechanisms available to its customers. It is pioneering the way for state banking with its “Exchange Rate Derivatives” product. These financial instruments help companies reduce the negative impact on cash flow by transactions caused by exchange rate market volatility. The Foreign Trade Division focuses its work on key issues such as: education, consulting and training sessions for our internal and external customers; workshops and chats (executive luncheons); customized negotiation structuring for business; and commercial campaigns.

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El 2014, dejó su huella con los “Derivados Cambiarios”, pues podemos destacar los siguientes resultados:

Nuestro portafolio registra un total de 14 clientes matriculados, quienes negociaron 43 operaciones de divisas a plazo, para un monto equivalente a US$17,1 millones.

Adicionalmente, se realizaron las primeras cotizaciones dirigidas al Sector Público, con el fin de atender el tema de coberturas de tasa de interés y tipo de cambio. Esto con protección sobre flujos de largo plazo, mediante la estructuración de las Permutas de Moneda (CCS – Cross Currency Interest Rate Swap).

Se recibieron premios internacionales que reconocen la excelencia en el procesamiento de pagos al exterior STP (Straight Through Processing) por parte de Deutsche Bank, Commerzbank, JP Morgan Chase Bank y Citibank. Además, se cumple con las normas internacionales de calidad basada en el ISO - 9001 y certificada por INTECO.

The “Exchange Rate Derivatives” left their mark in 2014. We should emphasize the following results:

There are a total of 14 customers registered in our portfolio. They negotiated 43 term foreign exchange transactions for an amount equivalent to US$17.1 million.

The first quotes targeting the public sector were also executed. The purpose is to cover the interest rate and exchange rate; they protect long-term cash flow by structuring Cross Currency Interest Rate Swaps (CCS).

Banco Nacional received international awards that recognize excellence in exterior STP (Straight Through Processing) from Deutsche Bank, Commerzbank, JP Morgan Chase Bank, and Citibank. The ISO - 9001 quality standards were also followed and they were certified by the local certification firm, INTECO.

Derivados Cambiarios 2014Exchange Rate Derivatives

Quantity Volume

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Banca MujerAl 31 de diciembre de 2014, la cartera de crédito ascendió a US$209 millones. La cartera de crédito para capital de trabajo de las empresas, otorgada por medio de la tarjeta de crédito BN Empresaria, subió a US$16 millones para un total de US$225 millones.

En el 2014, se efectuaron 86 actividades en las cuales participaron 2.777 mujeres empresarias. También se destacaron los programas dirigidos al fortalecimiento y ordenamiento del negocio, por ser altamente satisfactorios para los clientes, debido a que estos les permiten identificar claramente los temas prioritarios, en los que deben trabajar, para favorecer su crecimiento.

Se atendió la misión del Women´s World Banking que vino para conocer el programa Banca Mujer, pues este fue seleccionado a nivel mundial como uno de los cinco casos de éxito para conformarlo como caso de estudio, a solicitud del Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (BIRF).

Por otra parte, se recibió a la delegación de bancos de El Salvador, quienes vinieron a conocer el programa de atención de Banca Mujer, al considerarlo como referente de la región. En esta visita se les brindó información de interés con el fin de que este modelo, que hasta la fecha ha sido exitoso, pueda ser replicado en otros países.

El Global Banking Alliance for Women (GBA) es una organización que agrupa a bancos con programas dirigidos a las mujeres, del cual el Banco Nacional es partícipe. El GBA ofrece un programa de mentoría del que Banca Mujer se ha visto beneficiada al recibir conocimientos y experiencias del Westpac Bank de Australia. A su vez, la Directora de Banca Mujer ofrece ese mismo proceso a la Directora del Programa de Mujeres del Chase Bank de Kenia.

Banca MujerThe credit portfolio came to US $209 million as of December 31, 2014. The companies’ working capital credit portfolio using a BN Entrepreneurial credit card came to US$16 million for a total of US$225 million.

Some 2,777 female entrepreneurs were engaged in 86 activities in 2014. Business fortification and zoning programs were outstanding. Customers found them to be highly satisfactory because the key subjects that need to be worked on to boost growth were clearly identified.

The Women’s World Banking mission was welcomed. The members came to find out about the Banca Mujer program. Banca Mujer was selected worldwide as one of the five success cases to be used as a case study at the request of the International Reconstruction and Development Bank (BIRF, its acronym in Spanish).

A delegation of banks from El Salvador was also welcomed. They too came to find out about the Banca Mujer program because they think it is a reference point for the region. During this visit, the delegation was provided with interesting information so this model may be copied in other countries due to its success.

The Global Banking Alliance for Women (GBA) is an organization that groups banks together into programs targeting women and Banco Nacional is a participant. The GBA offers a mentoring program, which has benefited Banca Mujer since it received knowledge and experiences from Westpac Bank of Australia. The Banca Mujer Director provides the same process to the Director of the Women’s Program of Chase Bank of Kenya.

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Banca de Personas

Hipotecario1. Este creció en un monto bruto de US$185 millones, es

decir ₵97.992,8 millones, en 5.816 operaciones, con un promedio por operación de US$31 mil.

2. Contó con un crecimiento relativo de 9,5%, descontando la inflación arroja un crecimiento real de 5,13%.

3. La cartera de vivienda representó, con estos resultados, el 32% de la cartera total, alcanzando un saldo de US$1.990 millones (más de ₵1.000 millones).

4. También se trabajó fuertemente para tener una normativa acorde a las necesidades.

5. Los ejecutivos hipotecarios colocaron en 113 proyectos, en forma proactiva, una cartera de US$52 millones, en 657 operaciones, para un promedio por operación de US$80 mil.

6. Lo anterior representó un 28% de crecimiento relativo con respecto al crecimiento de la cartera.

7. La mora de la cartera originada por los ejecutivos hipotecarios tiende a ser menos de un tercio de la mora total del portafolio. A 90 días, la mora generada por este canal fue de prácticamente cero o casi cero.

8. Además, se avanzó en el desarrollo y contratación de un APP para los desarrollos hipotecarios atendidos por Banco Nacional.

Captación• Se planteó un crecimiento de 6.000 nuevas cuentas en el

sector solidarista y se alcanzaron 16.509 cuentas en dicho sector.

• En general, cuentas de ahorros creció 13,29%.• Cuentas corrientes se incrementó en 14,09% y Certificados

de Depósito a Plazo (CDP) solo el 2,88%.• Se estableció una meta de 40.000 clientes adicionales con

seguros auto expedibles y Pago Automático de Recibos (PAR) para generar ₵150 millones en comisiones. Se alcanzó más de ₵340 millones en comisiones (US$641 mil) y se colocó al Banco Nacional, por tercer año consecutivo, en el primer lugar de ventas de seguros auto expedibles con el INS.

Personal Banking

Mortgages1. Mortgages rose in the gross amount of US$185 million, i.e.,

₵97.99 billion, involving over 5,816 transactions with an average transaction of US$31,000.

2. Mortgages experienced relative growth by 9.5%, discounting inflation, for an actual rise of 5.13%.

3. The housing portfolio represented 32% of the total portfolio based on these results. It reached US$1.99 billion (more than ₵1 trillion).

4. Work was done on drafting regulations to bring them in line with needs.

5. Mortgage executives proactively placed a US$52 million portfolio in 657 operations in 113 projects, for an average per operation of US$80,000.

6. This represents a 28% growth rate in relation to the portfolio’s growth.

7. Overdue accounts in the portfolio originating in mortgage executives tend to be lower than one-third of the portfolio’s total overdue accounts. Accounts 90 days in arrears generated through this channel were practically zero or almost zero.

8. Progress was made on developing and hiring an APP for the mortgage developments handled by Banco Nacional.

Deposits• There were 6,000 new accounts posited for the solidarity

group sector, but 16,509 new accounts were opened.• Savings accounts grew by 13.29% in general.• Checking accounts grew by 14.09% yet Term Certificates of

Deposit (TCD) only grew by 2.88%. • A goal was set to reach 40,000 additional customers with

self-issued insurance and Automatic Bill Payment (PAR, its acronym in Spanish) to bring in ₵150 million in fees. More than ₵340 million in fees (US$641,000) were brought in. This placed Banco Nacional in first place for self-issued insurance sales through the INS for the third year in a row.

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• En ahorro programado se planteó crecer un 15% del saldo reflejado a diciembre 2013. Se alcanzó un saldo en ahorro programado de ₵14,4 miles de millones (US$27,19 millones), para un crecimiento bruto del 44%.

• Se propuso generar actividades de fidelización con al menos 400 clientes. Para ello, se convocó a los mejores de ellos, en cuanto a captación de las oficinas, logrando efectuar actividades para 770 personas (por ejemplo, filarmónica y cursos de cocina de gran aceptación).

Consumo• La cartera de consumo creció en su totalidad, la suma de

US$83,79 millones para un 23,68%.• De la cartera total de consumo destacan BN Vehículos, que

creció US$55,14 millones para un 35,76%; y Cuota Única, que creció US$22,6 millones para un 52,08%.

• El Banco Nacional continúa por tercer año consecutivo en el top tres de las entidades financieras en el negocio de crédito de vehículos nuevos. En este sentido, ha sido clave la participación en la Expo Móvil y en una serie de ferias regionales específicas, en puntos de interés con las principales agencias de autos.

• Finalmente, cabe destacar que la cartera de BN Soluciones sin fiador creció 43,12%.

Dirección General de CréditoEl saldo de la cartera al cierre del año 2014, corresponde a US$6.246 billones, es decir, un crecimiento absoluto de US$597 millones, en relación con diciembre 2013.

En cuanto a los indicadores financieros de mora legal (préstamos que poseen atraso de un día o más) y 90 días (préstamos que poseen atraso de 91 días o más o préstamos con menos de 91 días en cobro judicial), las cifras obtenidas fueron 5,65% y 2,17% respectivamente. Ambos indicadores muestran una mejora de 1,39% y 0,31% contra el valor registrado al mismo período del 2013, lo que evidencia un resultado positivo de la gestión de cobro implementada en el año y la colocación de nuevos préstamos.

• Scheduled savings were set to grow by 15% above the savings shown as of December 2013. Scheduled savings reached ₵14.4 billion (US$27.19 million), for a gross growth rate of 44%.

• Customer loyalty programs for at least 400 customers were proposed. The best customers were called upon for deposits in the offices. Activities were held for 770 people (e.g., the philharmonic orchestra and cooking classes that were well received).

Consumption• The portfolio balance grew overall to US$83.79 million,

or a rate of 23.68%.• The star of the portfolio was BN Vehículos (car sales),

which grew by US$55.14 million (35.76%); and Cuota Única (one-time payments), which grew by US$22.6 million (52.08%).

• Banco Nacional is rated in the top three financial entities in the new car loan business for the third year in a row. Expo Móvil (automotive expo) has been a key player in this share. It has been involved in a series of specific regional fairs in points of interest with the main auto distributors.

• BN Soluciones with no co-signer should be highlighted since it grew by 43.12%.

Credit DivisionThe balance of Banco Nacional’s loan portfolio as of the close of fiscal year 2014 was US$6.25 billion, giving an absolute growth of US$597 million since December 2013.

Our legal default (loans past due by 1 or more days) and 90-day delinquency (loans past due by 91 or more days or loans less than 91 days in legal collections) rates were 5.65% and 2.17%, respectively. Both improved -- by 1.39% and 0.31%, respectively -- compared to the same period in 2013, indicating better collection practices and more new loans.

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En la Dirección de Originación de Crédito Personas, se remozaron los procedimientos y estilos de producción. Gracias a ello, se logró una reducción de tiempos de entrega, redistribución de personal para optimizar su utilización, así como disminución de devoluciones y aumento en productividad. Adicionalmente, en la Unidad de Cobro Judicial se logró la depuración y disminución de procesos en trámite y tiempos de respuesta. Consecuentemente, se implementó la Unidad de Fiscalización del trabajo realizado por los notarios externos, labor que se traslada a la Dirección Jurídica.

Banca de DesarrolloCon el objetivo de ser un agente de desarrollo económico, social y ambiental de Costa Rica, Banca de Desarrollo impulsó en 2014, la segunda edición de la feria empresarial llamada “BN Expo Lo Nuestro”, la cual se llevó a cabo los días 30, 31 de mayo y 01 de junio en La Antigua Aduana. Además, de la primera edición de “BN Expo Nuestro Café”, que se realizó en el mes de setiembre, en el marco de la celebración del Día Internacional del Café, y como parte de las actividades del Centenario del Banco Nacional.

En el caso de “BN Expo Lo Nuestro”, se contó con la exposición de 128 micro, pequeñas y medianas empresas provenientes de todo el país. Esta contó con una oferta 100% nacional destacada por su calidad, experiencia, innovación y competitividad de los sectores de servicios, industria amigable con el ambiente, textiles, muebles, turismo, arte y artesanía, joyería y servicios de alimentación.

En setiembre, se realizó de manera exitosa la primera edición de “BN Expo Nuestro Café”, que reunió a cerca de 12 mil personas. Su objetivo fue promocionar el café en el mercado local, mostrando el respaldo del Banco Nacional a este sector, tanto con servicios financieros, como de apoyo empresarial.

También en 2015, se culminó la segunda etapa de la estrategia 10 Expo Banco Nacional, con la realización de ferias en Alajuela, heredia, Guápiles y Ciudad Quesada. Estas iniciaron en el año 2013 y contaron con la participaron de 458 clientes como expositores y una visitación de 129.000 personas.

The procedures and production styles in the Personal Loan Division were revamped. Delivery times dropped, the staff was redistributed to optimize their effectiveness, returns fell, and productivity rose. The Legal Collections Unit was able to clean up processing and reduce processing and response times. An Oversight Unit was implemented as a consequence to watch over external notaries, which was then moved to the Legal Division.

Development Banking DivisionIn 2014, this Division promoted the second BN Expo Lo Nuestro business fair. The purpose of the fair is for Banco Nacional to be an agent for economic, social, and environmental development in Costa Rica. The fair was held on May 30 and 31 and June 1, at the old Customs Building. The first BN Expo Nuestro Café was held in September. It celebrated International Coffee Day as part of the Banco Nacional’s Centenary activities.

The displays at BN Expo Lo Nuestro included 128 micro-, small-, and medium- enterprises from throughout the country. The displays were 100% from in-country. They shown due to their quality, experience, innovation and competitiveness in the service sectors. This is an industry that is friendly to the environment, textiles, furniture, tourism, arts and handicrafts, jewelry, and food services.

In September, more than 12,000 people attended the first BN Expo Nuestro Café. The Cafe was held to promote coffee locally. Banco Nacional supports this sector through its financial services and support for entrepreneurs.

The second stage of the 10 Expo Banco Nacional strategy culminated in 2015 with fairs held in Alajuela, heredia, Guápiles, and Ciudad Quesada. The fairs began in 2013 with more than 458 customers providing displays; they were visited by 129,000 people.

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BN Municipalidades

Durante el año 2014, se fue consolidando el liderazgo del Banco Nacional en la atención del sector municipal. En este periodo se realizaron colocaciones de crédito por ₵4.190 millones, lo que representó un crecimiento del 27%. Asimismo, las captaciones con este sector se incrementaron en 20% y la recaudación por concepto de conectividad en 17%, logrando vincularse al 100% de los municipios del país.

Por otra parte, se realizaron campañas para incrementar la recaudación de impuestos con 12 municipalidades y actividades de impacto en la comunidad con 20 de ellas.

Fondo de asistencia técnica con Kreditanstalt für Wiederaufbau (KFW) de Alemania

En el marco de la Línea Crediticia Ambiental del Banco de Desarrollo Alemán KFW, se firmó el contrato del Fondo de Asistencia Técnica con la empresa austríaca Österreichische Bundesforste AG. Este programa reforzará la gestión del Programa PyME Verde y se extenderá desde febrero 2015 a enero 2017, con el fin de dar asesorías a empresas del segmento de Banca de Desarrollo que deseen implementar proyectos amigables con el medio ambiente. El programa de Créditos Verdes para PyMES cerró el año 2014 con un saldo de ₵9.896 millones (US$18.555.811,82).

BN Municipalities

Banco Nacional consolidated its lead role in the municipal sector in 2014. More than ₵4.19 billion in loans were closed, representing growth of 27%. Deposits in this sector grew by 20%, of which 17% was due to connectivity. Banco Nacional was able to create a relationship with 100% of the townships in the country.

Campaigns were also held to increa