MEMORANDO CIRCULAR NUM. 2016- 17

23 de diciembre de 2016

ALCALDES( AS), DIRECTORES(AS) DE PROGRAMAS FEDERALES DE LOS MUNIC NON-ENTITLEMENT

Hon. Alejandro García Padilla Governor

Ledo. Carlos M. Santinl Rodríguez Commlssioner

GÜÍAS P LA IMPLEMENTACIÓN DE CONTROLES INTERNOS ESENCIALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE FONDOS DELEGADOS A LOS MUNICIPIOS

Este Memorando Circular se emite en cumplimiento con el deber y la responsabilidad de la Oficina del Comisionado de Asuntos Municipales (OCAM), como agencia designada en Pue1to Rico para la administración y distribución de los fondos federales del programa del Estado- Comnnmily Development Block Grant (en adelante CDBG), según establecido en el Capítulo Diecinueve de la Ley Núm. 81-1991 , según enmendada, conocida como "Ley de Municipios Autónomos" y su Artículo 21.009. El Memorando provee una traducción y resumen del boletín emitido por la Oficina del Inspector General de los Estados Unidos de otoño de 2016, en el cual se proveen guías sobre la implementación de controles internos1.

Los procesos de controles internos son establecidos por la gerencia para ayudar a una entidad a operar de manera eficiente y efectiva. Sus propósitos principales son:

• Proteger activos; • Asegurar que los registros son precisos; • Promocionar la eficiencia operacional; • Lograr la misión y metas de la organización; y • Asegurar el cumplimiento con políticas, reglas, regulaciones y leyes.

Al administrar el Programa CBDG y otros programas del Departamento Federal de la Vivienda y Desarrollo Urbano, los sub-recipientes enfrentan riesgos para alcanzar sus objetivos organizacionales y programáticos. No tener reglas, reglas inapropiadas o no seguir las reglas, afecta la efectividad de los controles internos, y en última instancia, el cumplimiento con la misión del Programa. Este Memorando explica los cinco estándares de controles internos y fo1mas para implementarlos efectivamente. Igualmente, provee ejemplos de situaciones que pueden darse ante la falta de estos controles y recomendaciones de cómo atenderlos.

1 Offtce of Inspector General, (2016). Integrity Bulletin, US Department of Housing and Urban Development, Office of Inspector General, Implernenting the Five Key Interna! Control:,"

P.O. BOX 70167 San Juan, P.R. 00936 - 8167 Tcl: (787) 754 - 1600 Fax: (787) 753-8254 www.ocam.pr.gov

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Trasfondo

Si su sub concesión está sujeta a los requerimientos administrativos uniformes del Código 2 de las Regulaciones Federales (CFR) Parte 200, entonces 2 CFR 200.303, requiere que su municipio implemente un esquema aprobado de controles internos. El GAO para Controles Internos en el Gobierno Federal (comúnmente llamado "El Libro Verde") provee el esquema para diseñar, implantar y operar un sistema de control interno efectivo. El esquema tiene cinco componentes de controles internos y 17 sub principios.

RESUMEN DE ESTÁNDARES DE CONTROLES INTERNOS

Demuestra compromiso con la integridad y valores

éticos

' Asegura que la Junta ejercite

responsabilidad por la supervision

i Establece estructuras, lineas de reporte, de

t autoridad y de responsabilidades

'~--~--'

Demuestra - compromiso con una , ' fureza laboral !

competente J

1 Hace responsable a las personas

Especifica procediemientos

adecuados

Identifica y analiza riesgos

1 Evalua ries~os de 1

fraude_j

Identifica y analiza \ cambios que pueden

afecar significativamente los "

controles internos

Selecciona y desarolla actividades de

1 mitigacion de riesgos 1

Selecciona y desarrolla tecnología de control

Implementa ¡ actividades de control

mediante polticas y J l ...::cedlmeintos

Usa información ¡ relevante y de calidad para apoyar la función

de control interno

Comunica información · de controles internos

internamente

J 1 Comunica infromac:J \ de controles internos 1

externamente

)

Realiza evaluaciones periódicas y continuas

· de controles internos, - incluyendo auditorias

externas.

. Comunica deficiencias de control interno y

asegura acción correctiva a tiempo

Estos estándares son el fundamento de la buena administración y se describen en más detalle abajo.

Estándar l. Establezca un Ambiente de Control

El ambiente de control es una cultura, valores y expectativas que una organización establece. Formas de establecer y nutrir un ambiente son:

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• Establezca una cultura desde el tope, implementado y promoviendo estándares éticos, de integridad y políticas de consecuencias por los actos;

o Establezca misión, metas y objetivos (planificación estratégica) de forma tal que la organización sepa qué debe lograr;

• Establezca estructuras, responsabilidades organizacionales y cadenas de reportes;

• Emplee miembros de trabajo competentes y confiables y provéales el entrenamiento adecuado;

• Enfatice que el cumplimiento con leyes y regulaciones es la expectativa de la organización;

• Haga responsable a las personas por sus actos.

Estándar 2. Lleve a Cabo Evaluaciones de Riesgo

En el pasado, el manejo de riesgos se enfocaba exclusivamente en peligros financieros. El Manejo de Riesgos Empresariales ("ERM" por sus siglas en ingles), mira a la entidad en su totalidad y todo lo que puede afectarla. El liderato debe supervisar un proceso de manejo de riesgos y algunas formas de lograrlo son:

• Haga que cada función identifique los riesgos a las operaciones y al desempeño;

• Discuta ideas libremente junto con el personal para determinar posibles riesgos externos;

• Aprenda sobre riesgos emergentes a través de empleados y cuestionarios a beneficiarios (Vea el Apéndice al final del Memorando que muestra ejemplos de tipos de riesgos);

• Considere el potencial de fraude cuando identifique, analice y responda a los riesgos;

• Cualifique y ponga rango a los riesgos y discuta controles y otras acciones necesarias para eliminar o reducir el riesgo;

• Desarrolle acciones correctivas y asigne a alguien para que esté a cargo de implementar cada una.

Estándar 3. Implemente Actividades de Control

Actividades de control son las políticas y procedimientos utilizados para correr las operaciones, alcanzar objetivos y prevenir el fraude. Los métodos básicos de control incluyen lo siguiente:

• Establezca responsabilidades; o Asigne cada tarea a sólo una persona. o Establezca una estructura organizacional.

• Implemente separación de tareas;

o No haga al mismo empleado responsable por todas las pmtes de un proceso. o Use controles que compensen, tales como monitoreo adicional o segundas firmas, cuando

la separación no es posible.

• Restrinja el acceso; o No provea acceso a los sistemas de información, activos, etc. salvo que sea estrictamente

necesario.

• Cree políticas y procedimientos escritos;

o Implemente instrucciones estrictas con las necesarias directrices para seguirlas.

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o Asegure control sobre todas las áreas de cumplimiento. o Asegure control sobre activos de seguridad y tecnología.

• Establezca proceso de registros; o Documente todos los gastos junto con sus justificaciones.

Ejemplo de falta de control de actividades

Una ciudad subvencionada gastó $284,649 en fondos del programa que no tenía los requeridos acuerdos escritos ejecutados con sus departamentos internos y sub recipientes. El acuerdo o memorando de entendimientos para estos proyectos debió haber incluido una declaración de propósito y el objetivo nacional que ellos cumplirían. Esta condición ocurrió debido a que la ciudad no tenía controles internos para asegurar que los departamentos internos y los sub recipientes firmaran acuerdos antes de gastar fondos del programa. La falta de acuerdos privó a la ciudad de tener la autoridad de monitorear el trabajo. La ciudad debió tener políticas escritas y listas de cotejo para asegurar que tenía acuerdos o memorando de entendimiento para estos proyectos, y debió incluir las declaraciones de propósito y el o los objetivos nacionales que el proyecto debía satisfacer. También debió tener controles sobre los gastos para asegurar que el personal del programa no pudiera gastar fondos antes de los acuerdos firmados hubiesen sido debidamente obtenidos.

Estándar 4. Implemente Sistemas de Información y de Comunicación

Las comunicaciones son esenciales para toda entidad. Esta descansa en la calidad de la información y efectividad de difusión. Use las siguientes sugerencias para guiar sus protocolos de información y comunicación:

• Establezca sistemas de información relevantes y confiables para llevar tracto de las operaciones, progreso de metas y cumplimiento;

• Distribuya la información ampliamente a través de la organización para asegurar que la información crítica es entregada al personal adecuado a tiempo. Pregunte al personal que información necesitan que no están recibiendo;

• Establezca líneas separadas de comunicación, tales como líneas telefónicas confidenciales (hollines) para reportar fraude y faltas éticas. Informé a los empleados que estas líneas de comunicación están separadas, cómo operan y en qué forma se utilizan y manejan los reportes;

• Establezca tanto líneas de comunicación, tanto hacia afuera como hacia adentro de la organización, con entidades externas. Manténgase informado de eventos externos que pueden presentar riesgos.

Ejemplo de información y comunicaciones problemáticas

Siete años luego de que un gobierno local subvencionado obtuvo $10,000,000 en dinero Federal para construir un cementerio y una estación de guaguas, ninguno de los proyectos ha

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sido completado. Las autoridades locales alegaron que no tenían ninguna documentación acerca de estos proyectos, tales como planos de trabajo aprobado y plano según construcción. El gobierno local dijo que no tenía esta información acerca de sus propias decisiones porque sólo el contratista tenía copia de la documentación y la retenían como mecanismo de redención. El contratista dijo que no cooperaba con el gobierno local porque no le había pagado por el trabajo completado. El gobierno local debía haber tenido un sistema para capturar información respecto al status de proyectos, y mantener reportes disponibles que se les hubiese provisto a los dirigentes, según necesario. El gobierno local debió haber conservado todos los documentos originales.

Estándar 5. Monitoreo de Controles Internos

Establecer controles no es suficiente. Una vez que son adoptados, los gerentes necesitan verificar la efectividad de los controles. Formas para lograr este objetivo incluyen:

• Establecer un sistema de control de calidad sobre todos los procesos tales como evaluaciones de supervisores, aprobaciones y verificación de excepciones automatizada;

• Efectuar revisiones rutinarias de desempeño real comparado con metas y presupuestos;

• Efectuar revisión separada de la conducta gerencial respecto a una función para determinar si funciona como planificado, o si los controles internos deben ser rediseñados. Utilice el "GAO Interna! Control and Evaluation Too!" para evaluar sus controles internos;

• Coordine auditorías externas y sea responsivo a sus hallazgos;

• Lleve tracto de todas las acciones correctivas, y asegure que son implementadas y que funcionan según planificado;

• Use monitorías para atar acciones correctivas con mejoras en los estándares del Ambiente de Control y las Actividades de Control;

• Vigile para señales de problemas de controles.

Aún los controles internos fuertes a veces no funcionan. Según implemente controles, sepa que todos los controles internos dependen de personas. La efectividad de los controles internos es directamente proporcional a la voluntad del personal de adherirse a ellos.

Ejemplo de monitoria inadecuada de controles internos

Un auditor notó que un beneficiario tenía supervisión gerencial inadecuada sobre su propiedad y archivos financieros. En adición, el beneficiario carecía de políticas adecuadas, procedimientos y controles internos gobernando el uso de vehículos, teléfonos celulares y tmjetas de crédito. El personal regularmente utilizaba estos activos en actividades personales. La documentación estaba incompleta y no había ninguna supervisión revisora. Factores que contribuyen a este incumpliendo

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incluían la falta de ejercicio de liderato y función revisora del comisionado de la junta. La junta u otro liderato debieron haber tenido políticas y procedimientos para la revisión y aprobación de gastos

y utilización de activos. También deben haber tenido la forma de verificar que esos controles estuviesen funcionando, mediante revisiones sorpresa u otros mecanismos independientes, tales como auditorías. Si la gerencia hubiese monitoreado los reportes de gastos, hubiese sido ale11ada de los gastos no autorizados.

Obtener Ayuda

La alta gerencia es responsable de los controles internos, que son claves para que una entidad tenga la habilidad de alcanzar sus objetivos. Hay cinco estándares básicos que los gerentes de una entidad beneficiaria de fondos CBDG deben utilizar para asegurar operaciones eficaces y eficientes. El uso y cumplimiento con los métodos arriba indicados es el mayor indicador del compromiso de una organización con una gobernanza exitosa.

Hay muchos adiestramientos de control interno y programas de ERM disponibles en línea. Muchas asociaciones proveen adiestramiento o programas para ce11ificaciones, incluyendo el Instituto de Auditores Internos, el Instituto Americano de Contadores Públicos Autorizados, la Asociación de

Contables Gubernamentales, y el Comité de organizaciones Auspiciadoras. Hay también muchas compañías privadas que ofrecen entrenamiento gerencial general y entrenamiento de controles internos. También puede consultar su oficina local de HUD o a un auditor independiente para formas en que puede mejorar retos específicos que tenga con sus controles internos.

~

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EJEMPLOS DE TIPOS DE RIESGOS Y RIESGOS

Gobernanza Finanzas

Liderato débil 1

Pobres controles de l presupuesto o sistemas de

contabilidad

Falta de identificación de riesgos

, 1 Pagos no sustentados

Metas no alcanzadas o imprecisas

' Presiones excesivas sobre el personal que socavan la

integridad

r 1 Accesos a efectivo y

archivos de contabilidad

~

Proyectos con actividades inelegibles 1

Abuso de compras o tarjetas de crédito

Emplear para posiciones de confianza sin

verificación Controversias con 1

facturación de contratistas Estructura organizacional

débil

1 No monitorear metas y 1 finanzas

Permiti r condiciones que 1 l propician malversación y 1 fraude financiero

- J

1

1

Operaciones del Negocio

Problemas de recursos humanos (contratación,

desempeño, entrenamiento, controversias de

diversidad)

Archivos deficientes

Reportes y comunicaciones tardíos o

imprecisos

Ausencia de procesos de contr ol de calidad

Controversias con desempeño de los

contratistas

Políticas y procedimi entos aucentes u obsoletos

1 1

Cumplimiento y Legal

Ignorar auditorías o hallazgos de monitoria

' No conocer las regla;-i

Demandas, controversias de salud o seguridad

Permitir prácticas discriminatorias

Proce~os de adquisición d~l bienes y servicios

defectuosos ~-

' Violaciones de leyes

federales

~ l 1 Conflictos de interés 1

Problemas de seguridad de , data o privacidad j

Monitoreo inadecuado o sub recipientes

--- ----· ··-· - ·----_J

1

1 ...

'

Partes con Interés

Congreso financia y aprueba nuevas leyes

Nuevas regulaciones federales

Presiones políticas

Quejas de ciudadanos

Mala publicidad que presenta riesgos a la

reputación

1

1

1

1

Ambiente Físico

1 Pobre seguridad de activos fisicos (ed'.ficios,

equipos, etc.) de perdidas, daños y robo

f ""''" '" ,, 'º"""d'" fisica:

• Desastres natunles • ~super Fund~ Site

• Are-;1s inundables • Anea economica.mente deprimid;ii

r Distancias a las á:l

-••k ~_J Dificultad para llegar a las

áreas

Activos deteriorandose o envejeciendo (edificios,

equipos e infraestructura)

Aunque estas categorías y ejemplos no son exhaustivos, muestran la gama de áreas que la alta gerencia debe considerar y atender, al mayor grado posible.