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Mejoramiento Continuo y Six Sigma
MGPPIN75I
MEJORAMIENTO CONTINUO(el precursor de Six Sigma)
Tecnología de gestión por la cual se consigue la participación activa del personal en el
mejoramiento continuo y verificado de la calidad y la productividad
Cuantificación de los Procesos de Negocios
COSTOS TIEMPO CALIDAD DEL PRODUCTO O SERVICIO DESPERDICIO RECURSOS INVOLUCRADOS ERRORES
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Mejoramiento continuo de calidad
Como dice Michael Hammer (“Process Reengineering”) …..una
cosa es mejorar los procesos y otra cosa es rediseño,
reingeniería e incluso creación de procesos.
Las herramientas de mejoramiento de procesos son las
mismas que se usaron anteriormente en Total Quality
Management.
La gestión por procesos asegura que las actividades son
pensadas, diseñadas y realizadas dentro del contexto de
procesos.
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Mejoramiento Continuo versus Rediseño de Procesos
La distinción entre mejorar la eficiencia de un proceso y diseñar un nuevo proceso está relacionado a la distinción entre desperdicio y actividades que no agregan valor.
El desperdicio viene de aquellas actividades que están realizadas de manera errónea. Puede ser eliminado a través del mejoramiento continuo.
Las actividades que no agregan valor son aquellas que disminuyen la eficiencia del proceso. Para eliminarlas es necesario un rediseño de procesos.
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La figura central: el Dueño del Proceso
La figura central de la gestión por procesos es el “Dueño del Proceso”, deseablemente el ejecutivo superior más cercano al proceso.
Esta figura debe asegurarse que las personas que llevan a cabo el proceso lo entiendan y tengan el entrenamiento, las herramientas y los recursos necesarios para realizarlo.
Por medio de un proceso de mejoramiento continuo, el dueño del proceso está en condiciones de realizar cambios menores al proceso. En caso de que los cambios requeridos sean mayores, éste deberá liderar los esfuerzos necesarios para hacer la reingeniería del proceso.
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Metodo de trabajo
Identificación y priorización corporativa de problemáticas relevantes.
Formación y entrenamiento de equipos de mejoramiento.
Trabajo en equipos: diagnóstico, diseño de soluciones, implantación piloto, evaluación y estandarización.
Trabajo en los equipos
Instancias de presentación de estados de avance de los equipos y de los resultados finales. (Aprendizaje colectivo).
Asignación de apoyo profesional a los equipos de mejoramiento.
Difusión de resultados y ampliación de la cobertura de participación.
Formación de capacidad corporativa para dar continuidad al proceso de mejora continua.
Diseño del siguiente ciclo de mejoramiento.
Dificultades habituales en la solución de problemas
Se intenta corregir los síntomas - no la causa - de un problema.
Se adoptan soluciones innecesariamente costosas.No se consulta la opinión de los involucrados en el
problema y sus alternativas de solución.Muchas buenas iniciativas de mejoramiento quedan
a nivel de idea pues no encuentran apoyo en supervisores, jefes y gerentes.
Herramientas del Mejoramiento de la Calidad
Diagrama de Causa
y Efecto Encuesta Entrevistas Flujograma Gráfica de Barras Gráfico de Pareto
Lista de Verificación Lluvia de Ideas Matriz Obstáculos y Ayudas
Reducción de Listas
Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan a un efecto o problema.
Colecta datos de un gran número de gente. Colecta datos de conversaciones directas. Diferencia las distintas actividades de un proceso. Arregla datos para comparación rápida y fácil. Arregla datos de manera que el elemento más
significativo de una serie de datos sea fácilmente identificable.
Colecta datos en forma organizada. Colecta gran cantidad de ideas de un grupo de
personas. Hace comparación entre dos o más juegos de datos. Documenta los factores inhibidores y soportadores que
pueden influir o influyen sobre una actividad planeada. Reduce largas listas de ítems a unos cuantos
manejables.
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Diagrama Ishikawa
Diagrama Causa- Efecto o Espina de Pescado
Es una herramienta gráfica para analizar las causas de un problema específico.
El análisis de causa y efecto emplea un diagrama de espina de pescado para separar e identificar las causas raíz de un problema cuando éstas son varias.
El objetivo final es identificar las fuentes más relevantes de un problema para poder, en una etapa posterior, orientar el foco de mejoramiento en estas causas.
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Herramientas para el rediseño: Diagrama Ishikawa
1. Identificar las variables o fuentes potenciales de problemas.
2. Agrupar variables en grupos relacionados, que serán representados en las “espinas principales”. Ejemplos: 6 M: Materiales- Maquinas- Mano de obra- Métodos- mediciones-
medio ambiente (Procesos de manufactura) Equipamiento, políticas, procedimientos, personas (Procesos de
administración y servicios). Causas.
3. Ubicar los problemas/ variables en espinas secundarias.
4. Identificar causas de problemas secundarios. Y causas de estos problemas, sucesivamente hasta tener una explicación gráfica del problema en su totalidad, mostrando relaciones y jerarquías entre eventos.
5. Identificar las causas más relevantes, que tienen mayor incidencia en el problema bajo análisis.
Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)
Juanito ha llegado tarde a su primeraclase ocho veces enlos últimos tres meses
Enunciado del Problema
Tomar desayuno
Levantarse Vestirse
Ir a la escuela
Toma demasiado tiempoNo oye alarma
Come Lento Camina lento
No se levanta cuando lo despiertan No puede encontrar su ropa
No quiere ir a la escuela Bus tarda demasiado
Tareas sin terminar Se queda en la puerta
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Diagrama Ishikawa
Materiales
Material en mal estado
Acabado
Color no homogéneo
Pintura con defectos
Error en dimensiones
Armado
Pegado con defectos
Defectos de ensamblaje
Control de calidad de materias primas
Mezcla
Cortadora desajustada
Pegamento de mala calidad
Proceso de pegado
Método de ensamblaje
Proceso de secado
Barniz con defectos
Método barnizado
Proceso de secado
Mezcla
Barniz no homogéneo
Cambios de proveedor
Errores de
fabricación
Ejemplo:
Encuesta
Medio para recabar información usando cuestionarios. Frecuentemente se usa para entender y medir las necesidades, actitudes
y la satisfacción del cliente con respecto a productos y servicios. Se aplica cuando el número de individuos cuestionado es grande y es
difícil de hablar personalmente con cada uno de ellos. Pasos: objetivo, número de la muestra (>=50), segmentación de la
muestra, diseño encuesta (preguntas abiertas y cerradas); hacer una prueba piloto antes de realizarla masivamente.
Utilizar métodos para motivar la respuesta de los receptores del cuestionario (incentivos, sin costo de envío, etc.)
Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificación, Pareto, gráficas de barras y de pastel.
Entrevista
Intercambio de información “cara a cara” o por teléfono.
Se usa para entender y medir las necesidades, actitudes y la satisfacción del cliente.
Se aplica mejor cuando la información requerida se puede recabar de un número relativamente pequeño de personas.
Pasos: objetivos, definir entrevistados y entrevistadores (pocos), elaborar cuestionario estructurado (preguntas abiertas y cerradas), utilizar las primeras entrevistas como piloto, ajustar cuestionario, revisar la información recabada lo antes posible.
Para el análisis de los resultados se pueden utilizar: Hojas de verificación, Pareto, gráficas de barras y de pastel.
Flujograma
Un flujograma es la ilustración gráfica de un proceso.
Se usa para:
aclarar un proceso documentando las actividades involucradas y su secuencia.
Para mejorar procesos porque resaltan tanto deficiencias como pasos faltantes, repetitivos o innecesarios.
Dónde encontrar herramientas para modelar procesos: www.bizagi.com
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Diagrama de flujo. Ejemplo:
“Sistema de Supervisión de la Intervención de INDAP”
Gráfico de Pareto (80/20)
El análisis del Pareto es el estudio de partes o componentes relacionados entre sí para determinar si alguno es más significativo que los demás.
Se usa para identificar la parte más importante del grupo de partes que integran el objeto de estudio (artículo).
Empieza por fraccionar el artículo en sus partes o componentes, y luego las muestra alineadas según su importancia.
AutoAuto MédicosMédicos ViajesViajes NegociosNegocios OtrosOtros
Gastos Familiaresfuera de Presupuesto
100100
200200
50%50%
100%100%
$$
88
42 21 1150
42%42%52%52% 72%72% 77%77%
Fuente: Chequera familiarFuente: Chequera familiar
Principio de Pareto
Pareto: la regla 80:20"A minority of input produces the majority of results."
El principio de Pareto, en su forma general afirma que el 80% de los resultados se deben a un 20% de las causas.
Algunos ejemplos de aplicación: 80% de un inventario tiene un 20% de los productos. 20% de los clientes dan cuenta del 80% de las ventas. 80% de las utilidades es alcanzada con el 20% de los
consumidores 80% de la riqueza está en manos de un 20% de la
población.
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Nº Errores
0 5 10 15 20 25
Otros
Material en mal estado
Pegado con defectos
Color no homogéneo
Barniz no homogéneo
Defectos de ensamblaje
Barniz con defectos
Error en dimensiones
Pintura con defectos
Nº % % acum
Pintura con defectos 22 30% 30%Error en dimensiones 18 25% 55%Barniz con defectos 10 14% 68%Defectos de ensamblaje 8 11% 79%Barniz no homogéneo 5 7% 86%Color no homogéneo 4 5% 92%Pegado con defectos 2 3% 95%Material en mal estado 2 3% 97%Otros 2 3% 100%Total errores 73 100%
Principio de Pareto
Ejemplo: medición de errores en fabricación
79% de los errores
Lluvia de Ideas
Método para generar y recabar ideas sobre un tema dado de la gente que está más familiarizada con dicho tema en el área de trabajo, oficina, etc.
Se usa:
para obtener información importante sobre un tema o un proceso
para promover la participación y generar entusiasmo en un grupo de personas.
Pasos: objetivo, persona responsable de anotar las ideas, definir la forma (de uno a la vez, de puertas abiertas y de escribir), el monitor deberá evitar que se critiquen y evalúen las ideas, deberá reforzar y fomentar las ideas creativas y fomentar que se elabore sobre ideas de otro, revisión del listado para aclarar dudas, remover las duplicaciones y las que el grupo considere no aplicables.
Reducción de Listas
Reduce una larga lista de artículos a una lista de un número manejable.
Con frecuencia se usa para reducir el número de artículos identificados durante una sesión de lluvia de ideas
Lista de una lluvia de ideas sobre formas
conocidas para mejorar la eficiencia
Votos o Notas por ítem
2. Rediseño del proceso
2
3. Entrenamiento intensivo
1. Aumentar el personal
4
3
Matriz
La matriz se usa para:
evaluar y definir la fortaleza de la relación existente entre un conjunto de opciones y un conjunto de criterios.
Para seleccionar una opción de un listado procedente de una Lluvia de ideas resumido en una reducción de listas.
Problema 1
Problema 2
Problema 3
Impacto Cliente
Relación Misión
Necesidad de Mejora
-Recursos Necesarios
Calificación
Matriz para la selección de problemas
1
1
2
3
1 2
1
3=Alto
Criterios de Evaluación
Op
cion
es
2=Medio 1=Bajo
3
2
3 3
2
Pueden utilizarseponderadores
Obstáculos y Ayudas
Obstáculos y ayudas es una técnica de análisis y planeación que identifican fuerzas que obstruyen y fuerzas que ayudan.
Se usan para:
analizar el impacto de un cambio propuesto.
desarrollar planes para facilitar la implantación del cambio.
Los pasos:
Identificación de las fuerzas que son las barrera para la implantación del cambio propuesto,
identificación de las fuerzas que pueden ayudar en la implantación del cambio propuesto, y
desarrollo de acciones que pueden contrarrestar la influencia negativa de las barreras al cambio.
Ayudas Obstáculos
Deseo de aprender
Horarios no compatibles
Capacitación gratuita
Se dispone de manuales
Procedimientos no aplicables
Dotar a los empleados de experticia para ...
Ajuste horario - coordinarfecha de capacitación
Desarrollar nuevos procedimientos
Usos principales de las Herramientas del Mejoramiento de la Calidad
Diagrama de Causa y Efecto
Encuesta
Entrevistas
Flujograma
Gráfica de Barras
Gráfico de Pareto
Lista de Verificación
Lluvia de Ideas
Matriz
Obstáculos y Ayudas
Reducción de Listas
Histograma, Gráfica lineal, gráfica de pastel
Análisis
Colección de datos
Colección de datos
Análisis
Análisis
Análisis
Colección de datos y análisis
Trabajo en equipo
Análisis y colección de datos
Análisis y colección de datos
Trabajo en equipo
Análisis
Las cinco fases de la solución de problemas
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Paso 1
ANALIZAR EL PROBLEMA
Paso 2
EVALUAR ALTERNATIVAS
Paso 3
PROBAR SU IMPLANTACIÓN
Paso 4
ESTANDARIZAR
Paso 5
Paso 1. Identificar elproblema
Identificación de lo que puede mejorarse dentro del marco del proyecto especificado.
Exhibir la necesidad de la mejora en términos medibles: colectando información sobre el área del problema y organizando estos datos de manera que se vea clara la naturaleza del problema.
Enunciar el problema:
ser específico
describir el problema no sus síntomas
relacionar la situación presente con lo que desea
liberarse de causas y soluciones.
Paso 2. Analizar el problema
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN Y ANÁLISIS
El objetivo es recolectar información sobre el problema y sus causas, analizarlas y determinar la solución más efectiva.
Reunir la información sobre la frecuencia, localización, mediciones de valores o costos del problema.
Eliminar suposiciones, rumores y opiniones para los esfuerzos de solución de problemas
Paso 3. Evaluaralternativas
CORRECCION O REDUCCION DEL PROBLEMA
En este paso, se evalúan acciones correctoras que eliminen el problema del proceso, o reduzcan la posibilidad de que vuelva a ocurrir.
Actitudes necesarias: ser creativo, no detenerse por las prácticas vigentes, ser cooperador.
Utilizar criterios para desarrollar la solución apropiada:
Confeccionar un plan para implantar las soluciones detectadas (objetivo, indicadores, actividades...
Orientada al cliente Costos Tiempo Fácil implantación Reducir desechos/reprocesos
Efectividad Eficiencia Viabilidad Urgencia Relevancia
Paso 4. Implantación de prueba
Utilice la implantación de prueba o piloto para validar y ajustar el diseño de la solución.
Ayudar a que las soluciones sean un éxito:
comunicar el plan
dar seguimiento a la implantación del plan
reforzar y animar a quienes impacta el cambio.
Hacer ajustes cuando sea necesario.
Mostrar las mejoras medibles (estado del indicador en lasituación inicial, y la mejora de éste post-implantación).
Paso 5. Estandarizar
Los esfuerzos para resolver el problema no terminan cuando se ha encontrado e implementado una solución. El último paso es seguir los resultados de sus acciones, para asegurarse que el problema continua corregido y registrar la información de manera que se encuentre disponible si se presentan problemas similares en el futuro.
Asegurarse de que las soluciones se hagan permanentes:
Supervisar: hacer chequeos periódicos
Documentar:
aclarar actividades de trabajo (flujograma)
elaborar y seguir procedimientos
Asignar responsabilidades (involucrados en el proceso)
Determinar si las soluciones serían efectivas en otra parte
Six Sigma
Credo de Six Sigma
No sabemos qué es lo que no sabemosNo podemos actuar en lo que no sabemos
No sabremos hasta que busquemosNo buscaremos lo que no nos cuestionemos
No nos cuestionamos lo que no medimos
Mikel Harry-Richard Schroeder
Six sigma
Six sixma es un enfoque de cambio radical orientado a lograr un mejoramiento significativo del negocio, a través del despliegue de proyectos desarrollados bajo un enfoque metodológico estructurado y apoyado en evidencias objetivas.
Es una iniciativa estratégica para alcanzar un cambio radical.
Por ejemplo:
Reducción de defectos en fabricación
Reducción de fallas en el servicio
Aumento de entregas a tiempo
Eliminación de pérdidas
Aplicación de Six Sigma
Six Sigma puede aplicarse….….siempre y cuando:
Los problemas sean crónicos
La causa no sea clara ni conocida
Se pueda medir y cuantificar.
Sea un problema observable
Sea un problema manejable.
Medición de la Variabilidad
No te preocupes, esa cuerda es de una pulgada de grosor… en promedio
Desviación estándar
Letra SIGMA griega
Defecto: producto o servicio fuera de expectativa o estándar aceptable.
Se define calidad en términos del la proporción de defectos de acuerdo a la cantidad de producto o servicios entregados.
Habitual antes de six sigma, era 3 o 4 sigmas, esto es: 6200 a 67000 defectos por millon.
Con six sigma la idea es lograr 3,4 defectos por millón.
Medición de la Variabilidad
Six sigma de un proceso
6 Sigma = 3.4 defectos por millón5 Sigma = 230 defectos por millón
4 Sigma = 6,210 defectos por millón3 Sigma = 66,800 defectos por millón
2 Sigma = 308,000 defectos por millón
1 Sigma = 690,000 defectos por millón
-300 -200 -100 0 100 200 300 400 500
Medida Crítica USLLSL600 700-500 -400-700 -600
6
3
1
2
45
6 sigma : Significa originalmente conseguir 3.4 defectos por millón. Hoy en día este concepto es el nombre que abarca toda una metodología de mejora con herramientas estadísticas muy potente.
Costos de la mala calidad
Cuando se determinan inicialmente los costos de calidad las categorías incluidas son las que resultan visibles sin tener en cuenta a la parte de abajo del iceberg:
Claves de Six Sigma
Compromiso y liderazgo de la alta dirección.
Decisiones sobre base cuantitativa objetiva.
Entrenamiento y cambio cultural.
En la práctica, Six Sigma es el nombre de un conjunto de metodologías y técnicas utilizadas para mejorar la calidad y reducir los costos, basados en la ejecución de proyectos.
La metodología de Six Sigma más utilizada es conocida como DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Identificar, Controlar), la cual es una metodología estructurada para resolver problemas de negocios.
La premisa de la que parte Six-Sigma es que las instituciones necesitan mayores niveles de calidad y menores costos, y que un enfoque organizado puede disminuir la varianza, los errores y los desperdicios en la operación, atacando las causas que los producen.
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Fuentes de oportunidades
La etapa más crítica de los procesos.Fuente de desperdicio, como tiempo extra o
reclamos.Productos con retrasos grandes en su producción.Productos o servicios que se producen en
volúmenes altos.Problemas que deben ser resueltos para cumplir con
los planes o metas anuales.Problemas grandes con clientes o usuarios con gran
impacto en beneficios financieros.Artículos de costos altos en el presupuesto
Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma
Área de mejora Reducción de desperdicios Mejora de capacidad de procesos Reducción de tiempo de caída Reducción de tiempo de ciclo
Efecto en la satisfacción de los clientes usuarios Pedidos a tiempo Niveles de defectos
Criterios para seleccionar proyectos de Six Sigma
Efectos fundamentales Beneficios Financieros importantes Factible de realizar en 4 a 6 meses Los beneficios se reflejan en un tiempo menor a un año
Aspectos a evitar en el proyecto Objetivos vagos e imprecisos Pobres métricas para medir impacto No ligado a beneficios financieros Alcance demasiado amplio No ligados a la Estrategia Soluciones indefinidas Demasiados objetivos
Limitaciones de Six Sigma
Six Sigma es una metodología orientada a proyecto y a resolución de problemas puntuales, por lo cual su alcance debe ser definido claramente y no se puede abordar procesos a gran escala.
Se orienta a la solución de problemas en procesos existentes. No se pregunta si existe una forma totalmente diferente de realizar los procesos.
Sólo contempla cambios menores, graduales y sistemáticos en los procesos.
No contempla un enfoque hacia objetivos comunes. Si el resultado esperado es muy distinto del que presenta la institución
en la actualidad, se debe rediseñar radicalmente el proceso, mediante la herramienta “Reingeniería o Rediseño de Procesos”.
La metodología DMAIC
Se define primero un problema y se lo cuantifica;Se recolectan los datos para establecer los límites y
clarificar el problema;Se aplican herramientas analíticas para encontrar las
causas que ocasionan el problema;Se identifica e implementa la solución para la causa del
problema;Se realiza un control permanente para prevenir la
recurrencia del problema.
EL CICLO DMAIC
DefineDEFINIR
MEDIR
Measure
AnalyzeANALIZAR
ImproveMEJORAR
ControlCONTROLAR
Cómo usar Six Sigma en la Gestión de Procesos
Antes de iniciar un proyecto Six Sigma: Seleccionar un buen proyecto Formar equipo Establecer objetivos y expectativas
Definir el Proyecto Descripción general del problema Crear un mapa de los procesos Seleccionar las Variables Críticas de Calidad y asegurarse que a
través de ellas se escucha al cliente Relacionar el problema a resolver a un proceso de trabajo específico Proponer una buena primera definición del problema
Cómo usar Six Sigma en la Gestión de Procesos
Medir la situación actual Verificar que puede medirse en forma consistente las Variables
críticas de calidad Hacer estudio de capacidades y estabilidad para las Variables
críticas de calidad Establecer metas para las variables críticas de calidad
Analizar las causas raíz Hacer un lista de las causas del problema y de las variables de
entrada del proceso. Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las
variables críticas de calidad Seleccionar las principales causas y confirmarlas
Cómo usar Six Sigma en la Gestión de Procesos
Mejorar las Variables Críticas de Calidad Generar diferentes soluciones para cada una de las causas raíz Con base a una matriz de prioridades elegir la mejor solución Implementar la solución Evaluar el impacto de la mejora sobre las variables críticas de
calidad
Controlar para mantener las mejoras Estandarización del proceso Documentar el plan de control Monitorear el proceso Cerrar y difundir el proyecto
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El Equipo encargado de Six Sigma
Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el exito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodologia Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio.
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Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.