Mejora de Desempeño

Case Study de una empresa Latinoamericana

Enero 2013

Preparado para:

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Contenido

La Situación

Complicación

La respuesta de BAES

Oportunidades Detectadas

Resultados para los procesos críticos

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CASE STUDY – EMPRESA DE LATINOAMERICA

XXXX presenta niveles de calidad de servicio correspondientes al Q1 de las empresas Latinoamericanas, pero sus costos se encuentran en el Q4.

XXXX ha iniciado un Plan para diseñar un nuevo modelo operativo para las áreas medulares del negocio a efectos de lograr:

Reducir ~ 25% el Costo de OyM anual

Incrementar el Índice de Satisfacción del Cliente

Mejorar o mantener los índices de Calidad de Servicio

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COMPLICACION

Lograr, en un plazo breve, una propuesta viable en su implementación que contemple la visión estratégica de los niveles ejecutivos y las oportunidades identificadas por el personal de base en cada proceso crítico.

¿Como se abordó el desafío en forma exitosa?

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LA RESPUESTA DE BAES

Conformación de un grupo de trabajo integral entre personal de la empresa y BAES que logró en un plazo de 3 meses:

Identificar 90 Oportunidades

Cuantificar beneficios potenciales anuales por 24,8 MMUS$

– 18,3 Opex (25% del OPEX Total Actual)

– 6,1 Capex

– 0,4 ENS

Realizando:

Reuniones con más de 200 empleados de distintos niveles jerárquicos

Levantamiento de más de 40 mapas de proceso y discusión de más de 300 actividades

Workshops de análisis de Barreras, Gaps y Desconexiones para cada proceso crítico

Diseño de nuevos procesos incorporando los resultados del análisis realizado

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CATEGORIAS DE LAS OPORTUNIDADES DETECTADAS

Beneficios Potenciales

6,1 MMUS$ - CAPEX

3,5 MMUS$ - PC Móvil

Frontera de Eficiencia

21,1 MMUS$

0,4 MMUS$ - ENS

3,6 MMUS$ - SAP

1,4 MMUS$ - GIS

0,9 MMUS$ - SMS Deuda

6,4 MMUS$

Procesos/Org

2,9 MMUS$ - No identificados

18,3 MMUS$ - OPEX

Se detectaron beneficios por 24,8 MMUS$

40% Soluciones tecnológicas

33% Procesos y Organización

25% CAPEX

2% Mayor venta de ENS

24,8 MMUS$

Po

ten

cia

l B

en

efi

cio

O

PE

X

1,1 MMUS$ - Capacitación 1,4 MMUS$ - UCM

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Que implica?

Ahorro de recursos por ~ 1MM hh

– personal propio

– sobretiempo propio

– contratistas

Reducción de ~ 4 MM US$ en materiales y otros

Incremento en ventas de ~14 GWh

Mejora en SAIFI/SAIDI

Incremento índice de Satisfacción al Cliente

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RESULTADOS PARA LOS PROCESOS CRITICOS

0

5

10

15Mantenimiento

Op.la red

R. de Ventas

General

Administración

Cobranza

Facturación

A. Cliente

Planificación

Recaudación

Mercadeo

Contratación

No Analizado

Valores en US$/cliente Costos Futuros

Costos Actuales

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ENFOQUE Y DIAGNOSTICO

Entrevistas de Nivel 1 y 2

Todos los directores (nivel 1) y gerentes involucrados (38) para identificar oportunidades de mejora

Relevamiento y Mapeo de procesos

Se levantaron y validaron 40 Mapas de Procesos, correspondientes a los 16 procesos principales, entrevistando a más de 150 personas

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Análisis BGD

Enfoque y Diagnóstico…

Mediante reuniones con personal de las diversas áreas se levantaron las Barreras, Gaps y Desconexiones de cada uno de los procesos, detectando un promedio de 8 oportunidades adicionales a las levantadas mediante entrevistas. Se generó un pedido de información sustentatoria de la oportunidad

Genera Reclamo

de Servicio

Dueño del proceso:PROCESO: OPERACIÓN DE LA RED - TRANSMISION Y DISTRIBUCION / ATENCION INMEDIATA (RECLAMOS Y AVERIAS)

CCO

MESA BT

(Regiones Foráneas)

CUADRILLAS DE

RECLAMOS Y/O

AVERÍAS

Asigna Reclamo

de Servicio

LOGÍSTICA

SUPERVISOR DE

GUARDIA

Genera Avería

(análisis y

priorización de

eventos)

Inspecciona

Evento en Campo

Asigna Recurso

de Campo

CALL CENTER

Asigna la Avería al

Superivsor +

Notificaciones

Internas

Genera Orden de

Maniobra

Asigna Reclamo

de Servicio

Via RADIO

Resuelve

Reclamo deServico y Reporta

Ejecutar Maniobra de

Campo (incluye loc. fina y

gruesa)

Asigna Recursos

de Campo

Requiere Logística

?

Repara Avería e

Informa

COMUNICACIÓN

E IMAGEN

Suministra

Recursos

SI

Restricción Operativa

o Riesgo ?

Informa a Clentes

Críticos y Medios

NO

Por numero de llamadas

Por contenido de conversación

Reclamo asociado con la avería

Cierra

Reclamo y

Orden de

Trabajo

Cierra

Reclamo

Sólo un (1)

Cliente Afectado ?

Cierra Reporte

Intervención

MANTENIMIENTO

DESARROLLO

RESPONSABLES DE

CAMPO

Cierra Avería o

Parada

Llamada del Cliente

Reportes Internos

Comunicación reporte RADIO / TELEFONO / EMAIL

Alarma SCADA

A los procesos:

- Planificacion

- Mantenimiento

- Actualizacion de Planos

MaterialesEquipos Especiales

Herramientas

Otros

Tipo de cuadrillaTipo de vehiculo

Otros

Fecha: 29/09/2006

No

Sí

Genera MEMO

CCO y nota en

Plano

No

Sí

1

Avisa al Call Center y limita cantidad de

reclamos

Cierra reclamo y genera avería

Por radio

2

3

4

5

6 7 8

910

11

12 13 14 15 16

1718 19

20

21

22

23

24

25 26

Notifica al Área Comercial

Notifica al Área Comercial

1 2

4

5

6 9

78

10 9

13

1411

12

3

15

16 18

17

19

2021

22

23

24

25

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OPORTUNIDADES DE MEJORA

Se detectaron 231 oportunidades de mejora a través de las entrevistas iniciales, los mapeos y los análisis de BGD, agrupadas por proceso:

42%

31%

22%

5%

Comercial Distribución Transmisión Otras

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Oportunidad #39 Excesivos recursos en el proceso de recuperación de ventas

Oportunidades de Mejora…

Observaciones: Existen 179 inspectores/supervisores en actividades de

recuperación de ventas El tiempo promedio para cierre de órdenes y otras tareas

administrativas es de 2hs diarias 26 analistas dan apoyo para el cierre de los avisos

Impacto: Recursos dedicados al análisis y cierre de las OT Mucha papelería en el proceso Proceso muy manual

Recomendaciones: Incorporar de tecnología móvil para el generación, actualización y

cierre de OT y avisos en campo.

Incluir un programador para el seguimiento y control

Integrar GIS/CCS

Digitalizar el expediente

Beneficios: Ahorro de US$ k 2,800 en recursos dedicados al seguimiento

manual del proceso e incremento de la efectividad

Reducción de papeles y expedientes disminuyendo el riesgo de pérdida de información

Highlights de Implementación: Corto/Mediano plazo: Implementar PCMovil para las tareas de campo. Integrar GIS/CCS. Incluir la figura de coordinador.

179 inspectores (propio+contratado)

2hs diarias para cierre de avisos

y tareas administrativas

Apoyo administrativo

Ahorro 85,920 hh/año personal propio y 112,896 hh/año

contratado

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Oportunidad #25 Coordinación de tareas entre T&D y áreas operativas

Oportunidades de Mejora…

Sin Coordinación de Recursos

Paros Programados

CCO/Despacho Transmisión Regiones

Unidad de Coordinación de Mantenimiento

Recursos Coordinados

y Optimizados

Cuadrillas Multitareas

Incorporar handhelds

GPS

ENS

412 MWh/año

Ahorro 11,729 hh/año

N2.D3.02 / MP.D3.01-16-17-20-22-24 / AP.DT.71 Observaciones: Demoras en la asignación y coordinación de la Atención

Inmediata. Suspensión de paros programados por falta de recursos Superposición de tareas en la tramitación de las OT

programadas Existen reclamos que se transforman en averías Impacto: Sobrecostos por suspensión de paros programados. Superposición de tareas CCO/T&D/Regiones Se exceden los tiempos previstos para las paradas

programadas

Recomendaciones:

Crear la Unidad de Coordinación de Mantenimiento

Incorporar tecnología Handheld/GPS para las cuadrillas

Formar cuadrillas multitareas (T-D/D-C)

Consolidar O&M de las 3 áreas metropolitanas

Cuadrillas de AI manejadas directamente por CCO.

Beneficios:

Ahorro de US$ k 715 anuales en hh (propio+contratado) y ENS

Mejor planificación de las maniobras

Ahorro en revisitas para la solución de un problema

Highlights de Implementación:

Corto/Mediano plazo: Conformar la Unidades de Ingeniería de Operaciones y Coordinación de Mantenimiento. Unificar OyM T&D / Area metropolitana

IT: Incorporar GPS y Handhelds

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Oportunidad #106 Tareas administrativas en exceso y no programadas

Oportunidades de Mejora…

MP LL 02; MP D1 02; MP D1 01; MP D1 05; N2 D0 04

Excesivo costo anual de coordinadores en la gestión de documentación: US$ k 245.6

(13,411 hh)

Excesivas hh dedicadas al despacho de materiales y falta de ciertos materiales: US$ k 252 anuales

Ahorro en ENS: US$ k 185 (7.9 GWh)

Información de gestión en el Sist. SAP

Sobrecosto en hh (43,220hh/año) por aplicación ley S&O: US$ k 800

Observaciones: Utilización de excesivos recursos hh en tramites

administrativos (cadena de aprobación en los Informes y presupuestos).

Exceso de hh de supervisores e inspectores en tareas administrativas.(Cantidad de avisos tratados y en procesos; Diagrama Dupont en avisos y ordenes).

Excesivas demoras en los tramites de despacho de materiales.

Revisar interpretación e implementación de la ley Sarbanes – Oxley

Impacto: Sobrecostos de personal propio y contratado Energía no vendida por demoras en entrega de materiales Sobrecosto de hh por la aplicación estricta de la ley Sarbanes

- Oxley

Recomendaciones:

Reducir los tiempos en tramites administrativos en la cadena de las tareas de mantenimiento

Revisar interpretación e implementación de la ley Sarbanes – Oxley

Beneficios:

Ahorro de US$ k 1,842 anuales en hh de personal propio y contratado, y en ENS.

Highlights de Implementación:

Implementar formularios informatizados con data base cargada.

Implementar la firma electrónica

Coordinar y planificar el despacho de materiales.

Implementación de la evaluación de la ley Sarbanes-Oxley

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Oportunidad #9 Optimización de MOP y MOC en tareas de mantenimiento

Oportunidades de Mejora…

Observaciones:

Existen tareas no calificadas que podrían ser realizadas a menor costo si se tercerizan liberando recursos para otras tareas

40 personas en actividades de mantenimiento de SE y Líneas AT

18 personas en actividades de distribución

Impacto:

Sobrecostos

N2.T1.03

Recomendaciones:

Liberar recursos propios mediante la contratación de las actividades

Capacitar al personal liberado para otras funciones

Beneficios:

Ahorro de US$ k 1,400 anuales.

Highlights de Implementación:

Corto plazo: Diseñar un plan de acción que considere los aspectos, legales, laborales y de capacitación.

58 personas propias estan dedicada a tareas no calificadas de mantenimiento. (Ventiladores, Interruptores, líneas, cables, sist. aux.) y Administrativas

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Oportunidad #145 Errores en la emisión de órdenes de desconexión, revisión y

ejecución de bajas

Oportunidades de Mejora…

N2.C4.02/MP.C5.01-02-07-09-10-14

Recomendaciones:

Adecuar la información del sistema comercial

Realizar auditorias periódicas de la información

Adecuar el dunning

Beneficios:

Ahorro de US$ k 1,346 anuales en costos operativos y financieros por envío a tiempo del aviso de desconexión

Highlights de Implementación:

Corto plazo: Campaña de actualización de la data comercial y técnica. Plan de rediseño del dunning.

Reliant Energy EntexRev. 04/01

LARGE METER INVESTIGATION / ELEVATED PRESSURE / MULTIPLIER REQUEST

Complete when application is made for service above 4 oz. pressure, or load of 2000 cubic feet per hour or more.

LOCATION INFORMATION ICL OCL Account number

1. Customer Name DBA

2. Customer Service Address Telephone Number

3. City & State Entex Office

4. Type Business After Hours Name and Telephone

5. Normal Operating Schedule, average number of ..... Hours/Day Days/Week Week/Year

6. Description Item Quantity Description of Equipment Total CFH

of Gas-Fired 1 0

Equipment. 2 0

3 0

4 0

(Additional Space 5 0

Available on 6 0

Page 2) 7 0

8 0

Total 0 0

7. Estimate Maximum Hour MCF/Hour Estimate Annual Consumption MCF/Year

8. Delivery Pressure Desired: 4 oz. 2 psig 5 psig Other

9. Elevated Pressure Reason:

10. Multiplier:14.65/14.95 1.0205/1.000 1.1404/1.1173 1.3458/1.3188 Other:

11. Main Pressure: Main Size: BMS#: Approx. Main Plus:

12. Existing Meter Information: Make: Model: Meter Number:

Remarks:

Date Required: Submitted by: Date:

Meter Station Recommendation

1. Meter Make: Size:

2. Instrumentation:

3. Regulators:

4. Regulators:

5. OPP Devices:

Approvals

(If required)

Pressure Test Certification

I hereby certify that my gas system was pressure tested at psig for hours and all of my regulators meet

O. P. S. regulations for the requested delivery pressure.

Customer or Representative Entex Witness

Email completed form to Division Measurement Supervisor for Approvals and Routing.

Input BTU

Drawing Number:

0

Local Management:

Engineering:

Measurement:

Division Admin.:

Check Box 3 Check Box 4

Check Box 5 Check Box 7Check Box 11

Check Box 12 Check Box 14Check Box 13

Órdenes de desconexión,

revisión y ejecución de

bajas Devoluciones

Ahorro 12,048 hh/año MOP

Ahorro 11,722 hh/año MOC

Observaciones:

No todas las órdenes de desconexión que se solicitan se obtienen; presentan errores u omisiones

Número elevado de devoluciones

Impacto:

Recursos dedicados al análisis y readecuación de la propuesta de desconexión

Costo financiero por notificación de deuda atrasada

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Oportunidad #197 Baja efectividad de las campañas de inspección para

recuperación de ventas

Oportunidades de Mejora…

MP.C7.01/DS.C7.18

Efectividad de la Recuperación de Ventas

Inspecciones efectivas (~12%)

Actual Futuro

460,000 insp./año

Potencial mejora (~35%)

Observaciones: Se efectúan 460,000 insp/año con una efectividad del

12% El rendimiento promedio de un inspector es de 2,190

insp/año En Latinoamérica existen empresas con efectividad

superior al 35% Impacto: Excesivos recursos y baja efectividad Mejores herramientas para el análisis previo y mejor

información, se podrían ahorrar 160,000 insp/año para recuperar la misma energía

Recomendaciones:

Evaluar la implementación de Smart Grid, como herramienta para la recuperación de energía

Mejorar y estandarizar la información relacionada con el historial de consumo suministrada a los inspectores (Segmentar clientes según comportamiento/cruzar información con data técnica de alimentares conflictivos/evaluar historial de consumo)

Beneficios:

Incremento de la efectividad de las inspecciones con un ahorro de US$ k 985

Mejora el desarrollo de balances energéticos para detección de pérdidas no técnicas

Highlights de Implementación:

Corto/Mediano plazo: Estandarizar y mejorar la información del inspector y Telegestión

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DEFINICION DE UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

Comercial Operación y Mantenimiento

C1. Mercadeo (captación)

C2. Contratación

C4. Recaudación

C3. Facturación

C7. Recuperación de ventas

C6. Atención Clientes

C5. Cobranza

D4/T3. Planificación y Normas

D5/T4. Ingeniería/construcción

D1/T1. Mantenimiento

D2. Atención inmediata

D3/T2. Operación de la red

Core Business – Menor nivel de tercerización

Servicios con mayor nivel de Tercerización

Desarrollo

C8. Reclamos

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Evaluación de Alternativas de organización

Nuevo modelo de negocio...

Operación

de la Red

Operación AT y

Subestaciones

Operación MT y

BT

Ingeniería de

Operaciones

SCADA / GIS

Mantenimiento

de la Red

Coordinación de

Mantenimiento

Subestaciones

Líneas de AT

Protecciones y

Controles

Soporte Técnico

Planificación y

Normalización

Ingeniería y

Construcción

Análisis y

planificación de

la red

Normas técnicas

Centros de Competencia

Project

Managers

Operación

de la Red

Operación AT y

Subestaciones

Operación MT y

BT

Ingeniería de

Operaciones

SCADA / GIS

Mantenimiento

de la Red

Coordinación de

Mantenimiento

Subestaciones

Líneas de AT

Protecciones y

Controles

Soporte Técnico

Planificación y

Normalización

Ingeniería y

Construcción

Análisis y

planificación de

la red

Normas técnicas

Centros de Competencia

Project

Managers

T & D 2° Etapa: POLÍTICAS, DIRECCIÓN, CONTROL ...... MÁXIMO USO DE RECURSOS

COMPARTIDOS

Atención al

clente

Servicios

comerciales

Aseguramiento

de ingresosMercadeo

Grandes

clientes

Clientes

públicos

Oficinas

comerciales

Centro de

contacto

Backoffice

Normas y

soporte

comercial

Lectura y

facturación

Gestión de

agentes de

recaudación

Planificación

Operativa

Acciones de

cobranza

Inspecciones y

normalización

Instalación y

Taller de

medidores

Atención al

clente

Servicios

comerciales

Aseguramiento

de ingresosMercadeo

Grandes

clientes

Clientes

públicos

Oficinas

comerciales

Centro de

contacto

Backoffice

Normas y

soporte

comercial

Lectura y

facturación

Gestión de

agentes de

recaudación

Planificación

Operativa

Acciones de

cobranza

Inspecciones y

normalización

Instalación y

Taller de

medidores

Comercial 2° Etapa: SINERGÍA, CONTROL Y UNIFORMIDAD DE POLÍTICAS ....

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EVALUACION Y PRIORIZACION DE SOLUCIONES

Las soluciones se han separado en dos tipos:

Soluciones de Corto Plazo: surgidas del desarrollo de las oportunidades de mejora

Soluciones Estratégicas de Mediano Plazo: tecnológicamente más avanzadas. Implican un monto de inversión importante y se insertan en el Plan Estratégico de Negocio

Para la evaluación se han considerado los beneficios anuales identificados y los costos de inversión y gastos anuales de explotación asociados a la implementación de cada solución:

Se han considerado beneficios por OPEX y CAPEX

Se han utilizado para la evaluación de cada solución los siguientes indicadores:

– TIR : Tasa Interna de Retorno

– VPN : Valor Presente Neto (para una tasa del 9 % anual y 10 años)

– PRI : Período de Repago de la Inversión (en años)

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Soluciones de Corto Plazo

Evaluación y priorización de soluciones

Se evaluaron soluciones prioritarias para las oportunidades detectadas, agrupándose en:

Soluciones tecnológicas

– PC Móvil

– Notificación a través de SMS

– Adecuación SAP

– Adecuación GIS

– Mejora en las comunicaciones

Mejora de procesos y organización

– Coordinación Mantenimiento

– Capacitación

– Trabajo con Tensión

– Cuadrilla Multifunción

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Priorización de las soluciones de Corto Plazo

Evaluación y priorización de soluciones

-5

0

5

10

15

20

25

0 2 4 6 8 10

Prioridad

VP

N

Coordinación Mantenimiento

PC Móvil

Cuadrilla Multifunción

Capacitación

Notificación SMS

Adecuación SAP

Adecuación GIS

Trabajo con Tensión

Mejora Comunicaciones

Priorización en función a la TIR y VPN

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Identificación de Inversiones y beneficios anuales

Evaluación y priorización de soluciones

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

4,500

5,000

Adecuació

n d

el

SA

P /

CC

S

Adecuació

n d

el

GIS

Imple

menta

ció

n

PC

Móvil

Tra

bajo

con

Tensió

n

Notificació

n d

e

deuda S

MS

Capacitació

n

Cre

ació

n U

CM

mil

es d

e U

S$

Inversión Ahorro anual

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Solución Alta Prioridad: Implementación de PC Móvil

Evaluación y priorización de soluciones

Extensión de la solución actualmente en desarrollo para Recuperación de Energía a los procesos con tareas de campo

Consiste en la utilización de unidades portátiles (Hand Held, Palm o TE celulares) comunicadas directamente con los sistemas de gestión ( SAP, CCS ) para recibir tareas y descargar resultados

CCS

Impacto:

Elimina los tiempos de recepción de tareas y de descarga de los resultados en el sistema

Posibilita modificar el listado o la prioridad de las tareas on-line

Elimina los errores por transcripción de datos

Beneficios:

Reduce HH para la ejecución de tareas (MOP y MOC)

Reduce el tiempo de respuesta ante reclamos y reconexiones

Elimina retrabajos por errores en la información

Reducción en OPEX de 4,3 MM US$ / año

Inversión requerida:

1,4 MM US$ (Procesos de Cobranza, Contratación, Facturación, Operación y Recuperación de Energía)

Prioridad de Implementación:

ALTA – Corto Plazo

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Solución Estratégica: Implementación de SMART GRID

Evaluación y priorización de soluciones

Impacto:

Elimina las tareas de lectura, desconexión por falta de pago y reconexión

Se pueden utilizar como medidores prepago o limitadores de consumo, a conveniencia

Permite implementar tarifas especiales para reducir la demanda en los picos

Permite ofrecer servicios de comunicación a los clientes (TE, Internet en banda ancha)

Beneficios:

Elimina los costos de lectura, desconexión y reconexión

Permite un elevado control de las pérdidas no técnicas

Permite posponer inversiones mediante la gestión de demanda

Permite ingresos adicionales por servicios de TE e Internet

Reducción en OPEX de 4,4 MM US$ / año

Ingreso adicional de 9,6 MM US$ / año

Inversión requerida:

50 MM US$ para 200 000 clientes ( 250 US$/cliente )

Combinación de BPL (Broadband Power Line) con AMM (Automated Meter Management)

Requiere la implementación de la red BPL, un centro de control y medidores de 4° generación

Prioridad de Implementación:

MEDIA – Mediano Plazo

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PLAN DE IMPLEMENTACION

Definición del Plan de Implementación de las Oportunidades detectadas en función a las Soluciones identificadas:

Elaboración del Programa de Implementación

Definición de la Organización para la Implementación

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Programa de implementación OP#29: Mejora de productividad en Ingeniería y Construcción adecuando TI

Plan de implementación