megatendencias mundiales aproximación a un modelo

MEDELLIN-COLOMBIA

Mayo 26 de 2011

megatendencias mundiales

Aproximación a un modelo

prospectivo para las CAC

Reflexionar sobre como la Prospectiva estratégica, puede contribuira estructurar la Visión de largo plazo de las CAC, en Colombia y enLatinoamérica, y como ayuda a fortalecer la identidad cooperativa ya estructurar un método superior para los ejercicios de Planeaciónestratégica, integrando las diferentes ideas que surgen en laPlaneación y fortaleciendo su valor, sistematizando el pensamientode los participantes

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Para cumplir con este objetivo, desarrollaremos una inducción alModelo y un estudio de caso para la comprensióncorrespondiente, tomando únicamente uno de los componentesdel proceso, que se denomina ANALISIS ESTRUCTURAL, con laHerramienta MICMAC del Profesor Michael Godet.

No es suficiente el que los individuos tengan un

pensamiento de hoy, mañana o el mes próximo. Es

necesario un cambio en el pensar para que, examinando

las premisas del pasado y el presente, basándose en una

planificación que desarrolle acciones estratégicas, se logre

construir, paso a paso, un futuro basado en el desarrollo

sostenible.

Mas allá del futuroHOYANTES FUTURO

PASADO PRESENTE FUTURO



EL FUTURO ES EL TIEMPO QUE NOS DA LA VIDA PARA CONSTRUIR EL PRESENTE

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OBSERVEMOS DESDE LO MAS ALTO

ATERRICEMOS

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La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve paraesclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y laestrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresiónde prospectiva estratégica.

Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone laformalización de los problemas ya que los hombres también se guíanpor la intuición y la pasión.

Los modelos son invenciones del espíritu para representar un mundoque no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto eshermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseoquedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nos anima: utilizartodas las posibilidades de la razón, conociendo todas suslimitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón nodebería existir oposición sino, por el contrario, complementariedad.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA Problemas y métodos Por Michel Godet en colaboración con Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat

REFLEXION

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No existen estadísticas sobre el futuro.

El único elemento de información disponibleque tenemos es el propio juicio personal.

En consecuencia, es necesario recoger otrasopiniones para forjarnos la nuestra y realizarlas apuestas en forma de probabilidadessubjetivas.


REFLEXION

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Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, elpresente se nos aparece lleno de cuestiones antesinsignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionarrápidamente, sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalandoilusorias soluciones.

Frente al futuro, tenemos la elección de adoptar cuatroactitudes:

1. el avestruz pasivo que sufre el cambio, 2. el bomberoreactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se hadeclarado, 3. el asegurador pre-activo que se prepara para loscambios previsibles pues sabe que la reparación sale más caraque la prevención, 4. el conspirador pro-activo que trata deprovocar los cambios deseados.


REFLEXION

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Tenemos la memoria corta: desconocemos lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. La

historia no se repite, pero los comportamientos se reproducen.

Con el correr del tiempo, conservamos inquietantes similitudesde comportamiento que conducen, colocados ante situacionescomparables, a reaccionar de manera casi idéntica y, enconsecuencia, de una manera previsible. De este modo, escomo nos encontramos en el pasado innumerables leccionesolvidadas, ricas en enseñanzas con respecto al futuro.


REFLEXION

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Fundación FAROFUNDACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y PROSPECTIVA EMPRESARIAL FAROTel. 57-1-2446766 – Cel. 310.2650831 [email protected] Circuito ProspectivoFuente: (Trujillo, 2008)

CIRCUITO PROSPECTIVO

mailto:[email protected]

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Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica intimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.


Los métodos de dirección empresarial que se suceden los unos a los

otros tienen siempre un punto en común. Se trata de motivar a los

hombres lanzándonos a nuevos desafíos, y se sobreentiende que el

objetivo buscado es el de su implicación, se haya obtenido o no el

resultado. Los análisis estratégicos compartidos

permiten producir la síntesis del compromiso

colectivo……

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El sueño del clavo y el riesgo del martillo

En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, espreciso recordar su utilidad: estimular su imaginación, reducir lasincoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexióncolectiva y permitir la apropiación. Sin embargo, tampoco hay queolvidar sus limitaciones y las ilusiones que se derivan de la formulación:las herramientas no deben sustituir a la reflexión ni frenar la libertad deelección. De este modo es como luchamos para eliminar dos erroressistemáticos:

Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto —elsueño del clavo— o, por el contrario, debido a que conocemos el uso delmartillo terminar por creernos que todos los problemas se asemejan aun clavo —el riesgo del martillo—. Se trata de un combate paradójicoque hace tiempo llevamos desarrollando: Por una parte, difundir lasherramientas y, por la otra, pasarnos una buena parte de nuestro tiempodisuadiendo a los neófitos de utilizarlas si no es de manera apropiada yoportuna.


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MEGATENDENCIAS

Quizá no sean las únicas, ni se presentan en profundidad,Pero serán las de mayor impacto en los próximos 30 añosDonde muy seguramente, muchos de nosotros, noseremos testigos, pero si cuestionados por la falta deimaginación para proyectar a las instituciones a unhorizonte y con un ambiente y espacios que podríanhaberse construido

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TECHCAST

ENERGIA Y MEDIO AMBIENTEEste campo fundamental debe ver grandes avances en el reto energético medioambiente y alcanza niveles críticos en las próximas décadas

TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIONEl avance inexorable de estos techologies crucial parece probable que a pico sobre 2020, cuando la segunda generación de potencia de computación más allá de silicio llega – qauntum ópticos, bio-,-y nano-informática

COMERCIO ELECTRONICOEstas previsiones apuntan a que los diferentes usos comerciales de E-Commerce debe alcanzar el 30% los niveles de adopción para el año 2015, la creación de nuevos e inmensos mercados.

•MANUFACTURA Y ROBOTICA•TRANSPORTE•MEDICINA Y BIOGENETICA•TURISMO ESPACIAL•AVANCES EN EL DISEÑO ESTRATEGICO

THOMAS FREY

Crisis sistémica

Muchos de los sistemas globales que tenemos hoy están al borde del abismoya que no fueron diseñados para enfrentarse a la velocidad y volumen de lasociedad actual. Estamos necesitando una modificación absoluta que nos llevede sistemas nacionales a sistemas globales. En los próximos años, habrá fallosmasivos en la mayoría de los sistemas, incluyendo el sistema impositivo,judicial, de seguridad, monetario y mucho más y, a medida que van cayendo,nuevas oportunidades surgirán.

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Los ―Imperios unipersonales‖

Con los mercados financieros en peligro, la forma más popular de emprenderserán los ―Imperios unipersonales‖, un negocio dirigido por una sola personacon un amplio espectro de influencia. Estos modelos de negocio tercerizantodas sus operaciones a distintas organizaciones en todo el mundo. Losaltísimos costes de empleo y el poder que depositan las nuevas tecnologíasen los individuos crean las condiciones perfectas para que crezca estemodelo.

Colonias empresariales

Las colonias empresariales, como colonias de nanotecnología, devideojuegos, de medicina alternativa, surgirán como incubadoras deindustrias específicas y como impulsoras de desarrollo económico. Seformarán en ciudades como focos industriales y semilleros de proyectos.Serán tanto virtuales como físicas, de distinto tamaño y estructura. Se uniránalrededor de un recurso compartido y así compartirían equipos o materialesque son demasiados costosos como para que una sola persona se hagacargo.

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Cloud ComputingLa posibilidad de conectarte a tu espacio de trabajo mediante equipos transportables, estés donde estés, evitando sistemas complejos y caros, es muy interesante y, aunque falta camino por recorrer, está bastante avanzada. En el último tiempo ha logrado grandes avances con el surgimiento de programas como Amazon´s Web Services y Google´s App Engine. Pero, para que este movimiento alcance su máximo potencial, aún faltan algunos años.

Batalla de sectores de energía alternativaAunque el petróleo permanece como la principal fuente de energía, la puja por energías alternativas está en pleno auge. En los próximos años, se expandirán exponencialmente, alcanzando nuevo terreno en la producción, la transmisión y el almacenamiento

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Tendencias del mercado financiero

Deloitte identifica a nivel mundial para la industria financieralos factores que pueden potenciar el crecimiento de lasinstituciones financieras y asegurar su sostenibilidad en ellargo plazo.

En este marco ha compartido con sus clientesdos reportes:―Shaping your Strategy in a Changing World‖, que analiza laindustria financiera en general y ―Growth Solutions in aChanging World‖ que analiza la banca en particular.

Motores del CrecimientoAlrededor del mundo, los gerentes de las institucionesfinancieras citan como impulsores claves para el crecimiento ala globalización, la regulación, la administración del riesgo, elcrecimiento demográfico y la generación de nuevastecnologías.

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Reorientar las relaciones con los clientes mediante innovación y tecnología

1. En la medida que hay una creciente comoditización de losproductos financieros, la estrategia central debe ser lafocalización en los clientes.

2. El uso de la tecnología es cada vez más importante comosoporte de esa oferta, aunque ha sido a su vez la misma laque ha permitido a los clientes sentirse más libres para elegir(y cambiar) a sus proveedores de servicios financieros.

3. Es necesario invertir en tecnología útil para reconstruir yfortalecer los lazos con los clientes. Aspectos como lapersonalización, la seguridad y la posibilidad delresurgimiento del contacto personal con el cliente, todo bajoun enfoque de múltiples canales de contacto, seránfundamentales en el éxito de las instituciones.

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Adoptar principios alineados con la regulación

1. En el mundo hay una profunda preocupación acerca del costo delos requerimientos regulatorios. Diversas regulaciones con efectointernacional, por ejemplo Basilea II y Sarbanes- Oxley, secombinan con múltiples nuevas leyes locales.

2. Se busca una regulación más fuerte que las anteriores, lo cualhace que las instituciones financieras estén frente a un panoramaregulatorio costoso y muchas veces confuso. Algunos estudiosseñalan que el 30% del gasto en TI vinculado al logro de estecumplimiento es redundante.

3. Diseñando una estrategia global alineada a los requisitosregulatorios, las instituciones pueden reducir costos así comoevitar la duplicación de esfuerzos.

4. Por ello es imprescindible analizar y adoptar un enfoque detrabajo único para todos los aspectos de estrategia regulatoria,con una metodología global y con la administración del riesgo, losprocesos de soporte y control y la base tecnológica unificados;sin olvidar los aspectos culturales propios de cada organización ypaís.

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Mejorar la administración del riesgo

Actualmente, el riesgo operacional es una de las mayores preocupaciones de las institucionesfinancieras. Este es identificado como uno de los más difíciles de gestionar y como un área de atenciónpara la gerencia, más que los riesgos de mercado, de créditoy de liquidez.Además, se agrega el riesgo reputacional que se vincula con el operacional, de cumplimiento y otrosriesgos, siendo una preocupación central de las instituciones financieras.Un elemento adicional a tener en cuenta es el especial cuidado en asegurar la privacidad de lainformación del cliente como factor clave para la retención de los mismos y la reputación de lasinstituciones.

Adaptarse a los cambios demográficosEn Estados Unidos, Europa y la mayor parte de Asia y América Latina, los fondos de pensión que setransformarán en activos de jubilados y pensionistas presentan una oportunidad interesante para lasinstituciones financieras.A esto se vincula que la responsabilidad por la seguridad social está transfiriéndose del gobierno y losempleadores a los individuos próximos a jubilarse.Será fundamental para el crecimiento futuro el servicio y el asesoramiento a éstas personas para quemantengan una corriente firme de ingresos con los fondos que obtengan al momento de su retiro. Paraello se deberá modificar la estructura, las operaciones y las capacidades organizacionales para poderatender a este nuevo segmento de mercado.

En resumenPara alcanzar un éxito sostenible y diferenciarse de sus competidores, las instituciones financierastendrán que potenciar las relaciones con sus clientes, brindar un asesoramiento personal yresponsable, así como desarrollar servicios que cubran las etapas de sus vidas.

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CONCENTRACION DEL SISTEMA FINANCIERO

Se espera una importante reducción del número de Bancoslocales en los diferentes países y la concentración delnegocio financiero del continente en un grupo reducido degrandes bancos europeos.

En tanto, las operaciones off-shore se han convertido enuna necesidad competitiva en los últimos. ServiciosFinancieros China, se transformará en el mercadofinanciero objetivo de los próximos años. Hoy los bancosestán invirtiendo cifras significativas para adquirirparticipación en los bancos nacionales y asegurar supresencia en este mercado en crecimiento.

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LOS COMPONENTES DEL DESARROLLO INTEGRAL

PRODUCCION

Gestión

Bienestar

educación empleo

participación

estabilidad libertad

DESARROLLO ECONOMICO

DESARROLLO SOCIAL

DESARROLLO POLITICO

sostenibilidad

Mientras que la innovación en los negocios es generalmenteconsiderada como algo bueno, en el ámbito financiero ha sidoobjeto de críticas severas ya que las innovaciones difíciles decomprender tales como derivados de CDOs (obligaciones dedeuda colaterales) y CDSs (canjes de créditos impagos) fueronresponsabilizados en gran medida por la crisis financiera.Paul Krugman describe cómo él considera que la innovación financiera debería ser gestionada.

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En este sector entran las CAC, considerando que lascooperativas representan algo mas que actividad financiera y sise ubican en este segmento, no escapan a tener que considerarlas megatendencias del mercado.

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"La respuesta es sí, pero... ¿Cuál es la pregunta?". Se trata de una famosa respuesta ingeniosa que profirió el actor-director Woody Allen.

En efecto, a menudo nos olvidamos de interrogarnos sobre si las preguntas que nos formulamos están bien planteadas y uno se precipita como las ovejas del rebaño de Panurgo en la búsqueda ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora bien, de todos es sabido que no habrá buenas respuestas allá donde previamente no establezcamos las preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas preguntas?.


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La competitividad se fortalece con acciones y estrategias quesorprenden a los demás y que dan respuesta a lo que el mercadonecesita.

Sin embargo, esa capacidad no nace de la noche a la mañana ni de un proceso de planificación a corto plazo, ni aún de mediano plazo.

Todos los directivos aquí presentes participan en procesos deplaneación, unos más complejos que otros.

¿Cómo crear diferencia y ventajas competitivas para el sector y para cada una de las entidades?

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Crecimientos estimados por sectores para lograr la meta.PIB Agropecuario, minas y canteras, Electricidad, gas y agua Industria

manufacturera Construcción Comercio, restaurantes Transporte y

comunicaciones, Establecimientos financieros , Servicios, Servicios de

Intermediación Financiera ,Impuestos2004 4.0% 1.74% 4.00% 4.00% 8.71% 4.00% 3.28% 3.05% 3.41% 3.48% 4.00% 4.00%

2005 4.0% 1.69% 4.00% 4.00% 8.51% 4.00% 3.28% 3.04% 3.41% 3.47% 4.00% 4.00%

2006 5.1% 2.71% 5.09% 5.09% 9.46% 5.09% 4.36% 4.11% 4.49% 4.56% 5.09% 5.09%

2007 5.1% 2.66% 5.10% 5.10% 9.30% 5.10% 4.36% 4.11% 4.50% 4.56% 5.10% 5.10%

2008 5.1% 2.55% 5.05% 5.05% 9.08% 5.05% 4.31% 4.05% 4.44% 4.51% 5.05% 5.05%

2009 5.0% 2.45% 5.00% 5.00% 8.89% 5.00% 4.26% 3.99% 4.39% 4.46% 5.00% 5.00%

2010 4.9% 2.28% 4.90% 4.90% 8.63% 4.90% 4.14% 3.88% 4.28% 4.35% 4.90% 4.90%

2011 5.0% 2.27% 4.96% 4.96% 8.57% 4.96% 4.20% 3.93% 4.34% 4.41% 4.96% 4.96%

2012 5.0% 2.20% 4.96% 4.96% 8.45% 4.96% 4.19% 3.92% 4.33% 4.40% 4.96% 4.96%

2013 4.9% 2.07% 4.91% 4.91% 8.28% 4.91% 4.14% 3.86% 4.28% 4.35% 4.91% 4.91%

2014 4.9% 1.95% 4.86% 4.86% 8.13% 4.86% 4.08% 3.80% 4.23% 4.30% 4.86% 4.86%

2015 4.7% 1.73% 4.72% 4.72% 7.89% 4.72% 3.94% 3.65% 4.09% 4.16% 4.72% 4.72%

2016 4.7% 1.63% 4.71% 4.71% 7.79% 4.71% 3.93% 3.63% 4.07% 4.15% 4.71% 4.71%

2017 4.7% 3.64% 4.70% 4.70% 5.70% 4.70% 4.44% 4.34% 4.49% 4.51% 4.70% 4.70%

2018 4.7% 3.62% 4.69% 4.69% 5.68% 4.69% 4.43% 4.33% 4.48% 4.50% 4.69% 4.69%

2019 4.7% 3.60% 4.68% 4.68% 5.66% 4.68% 4.42% 4.32% 4.47% 4.49% 4.68% 4.68%

2020 4.7% 3.58% 4.67% 4.67% 5.64% 4.67% 4.41% 4.30% 4.46% 4.48% 4.67% 4.67%

2021 4.7% 3.56% 4.66% 4.66% 5.62% 4.66% 4.39% 4.29% 4.45% 4.47% 4.66% 4.66%

2022 4.7% 3.54% 4.65% 4.65% 5.60% 4.65% 4.38% 4.28% 4.44% 4.46% 4.65% 4.65%

2023 4.6% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64% 4.64%

2024 4.6% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63% 4.63%Crecimiento Promedio

15 años 4.77% 2.4% 4.77% 4.77% 8.05% 4.77% 4.11% 3.87% 4.23% 4.29% 4.77% 4.77%

20 años 4.74% 2.8% 4.74% 4.74% 7.37% 4.74% 4.20% 4.01% 4.30% 4.35% 4.74% 4.74%

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Los aviones no vuelan por partes, vuela el aparato completo. Novuelan las alas, ni el motor, ni el piloto, solos.Un componente sin el otro no alza vuelo, y si logra alzarlo, lo más seguro es que se cae.

Las cooperativas, no son solo contabilidad, ni riesgos, niadministración. Ni tesorería. Ni socios, ni directivos.Es posible que arranque, pero tarde que temprano sentirá losefectos de la falla de alguno de sus componentes.

El presente ejercicio invita a crear PENSAMIENTO SISTEMICO,Donde confluye el pensamiento de todos sus actores, en formaRacional y especializada y ante todo, integrada hacia laconstrucción del futuro deseado

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1. Iniciar y simular el conjunto del procesoEl método de escenarios Los talleres de prospectiva estratégica

2. Establecer el diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno Los árboles de competencia Los útiles de análisis estratégico El diagnóstico estratégico

3. Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave. El análisis estructural 4. Analizar las estrategias de actores

El método Mactor 5. Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre

El análisis morfológicoMétodo Delphi. El ábaco de Regnier.Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert

6. Evaluar las elecciones y las opciones estratégicas Los árboles de pertinencia.Multipol .


METODOLOGIA PROSPECTIVA

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Análisis estructural

Objetivo: Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relacionatodos sus elementos constitutivos. Busca hacer aparecer las principales variables influyente ydependientes y por ello las variables a la evolución del sistema.Descripción: Se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos conexperiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de consejeros externos.

Se identifican tres fases:Fase 1: listado de las variables. Enumerar el conjunto de variables quecaracterizan el sistema estudiado y su entorno, no debe exceder el número de 70-80 variables.

Fase 2: descripción de relaciones entre las variables Es un proceso deinterrogación exhaustivo que hace posible evitar los errores, ordenar yclasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno delgrupo.

Fase3: identificación de las variables clave Identificar las variables esenciales a laevolución del sistema, primero mediante una clasificación directa y posteriormentepor una clasificación indirecta (llamada MICMAC para Matrices de ImpactosCruzados Multiplicación Aplicada a una Clasificación).

Fuente: Godet (2000)

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Compartimos con ustedes algunas aproximaciones que hemosRealizado en LATINOAMERICA, donde se trata de sistematizarel Pensamiento, con el fin de trabajar sobre un componenteelaborado integralmente, para asegurar el compromiso y laidea Empresarial cooperativa.

El significado de los mapas que visualizan la idea de losparticipantes, entrar a formar parte de la materia prima, paragraduar los niveles de certidumbre hacia un futuro deseado

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LIST OF VARIABLES

1. Las CAC se diferencian dentro del sistema financiero? (DIFERENCIA)

2. LAS CAC tienen capacidad de competir en el mercado (CAPACIDAD)

3. Las CAC tienen capacidad tecnológica para ser competitivas (TECNOLOGIA)

4. Los socios de las CAC, no son fieles a su institución (NOFIEL)5. Los Directivos de las Cooperativas son excelentes

administradores (DIRECTIVOS)6. Las CAC son autónomas y se manejan como empresas

financieras en un mercado abierto (AUTONOMIA)7. Hay factores externos que colocan en riesgo la existencia del

modelo cooperativo (FACTORES)8. Las CAC no han dimensionado su crecimiento (CRECIMIENT)9. Hay envejecimiento del liderazgo cooperativo (ENVEJECIMI)

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Una vez definidas las variables a tener en cuenta, por efectos de haberlas valorado dentro del Pensamiento estratégicoInstitucional, es necesario, evaluar la presencia de actores, quepueden afectar con su actuación o su influencia o sus decisiones, el futuro deseado de las cooperativas.

También es necesario establecer cuales son las variables que sonGobernables o no gobernables y en ese sentido, diseñarestrategias para buscar opciones que neutralicen cualquierinterferencia o para minimizar impactos

Las estrategias deben integrarse en escenarios , que pudiendoexistir varios, se selecciona el llamado ESCENARIO APUESTA,que es al final, el futuro que se quiere construir, sin mirarmucho hacia atrás, pero si mucho adelante.

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Al cerrar 2010 existían 8.533 cooperativas activas en Colombia, lo querepresenta un crecimiento de un 32.05% en los últimos años. Losactivos del sector superan los 24 billones de pesos colombianos, loque significa un aumento de casi un 14% sólo en el último año.

De los 6.200.920 asociados a las diferentes organizaciones deeconomía solidaria, que se registran al cierre del año 2010, el 82.8%se encuentran asociados a cooperativas, lo que significa que el paíscuenta con 5.131.780 cooperativistas.

De un año a otro el número total de asociados a las empresas deeconomía solidaria se incrementó en un 6.22%, manteniendo uncomportamiento estable respecto a años anteriores. Esto se traduceen que durante el año 2010, 362.953 colombianos se vincularon aeste tipo de organizaciones, de los cuales 310.017 pertenecen acooperativas.

Fuente: CONFECOOPTexto ídem

SEMBLANZA PARA EL FUTURO

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