MEDICION DE INDICADORES EN

RECURSOS HUMANOS

Alberto Lemus Cordova

Indice

Objetivos Antecedentes Nueva visión de R.H. ¿Qué medir en R.H.? Métricas financieras en R.H. Indicadores Uso de los indicadores

Objetivos

Conocer e implementar sistemas de medición.

Nueva imagen de Recursos Humanos. Planeación estratégica de Recursos

Humanos. Valor agregado de Recursos

Humanos.

Fuerzas Generadoras del Cambio

Globalización. Cambios tecnológicos. Crecimiento del mercado de

valores. Reestructuración de empresas. Cambios políticos. Cambios sociales. Inestabilidad.

Asuntos Estratégicos Críticos en la Actualidad

La necesidad de nuevas estructuras y métodos.

Fusiones y alianzas. Compromiso en los valores claves. Servicos externos e internos (Outsourcing &

Insourcing). Delegación y formación de equipo. La necesidad de alinear las relaciones

Línea / Staff

El mercado está cambiando radicalmente

“Lo que nos trajo aquí no nos llevará allá”

La conexión del trabajo Staff con las estrategias del negocio

1. Metas corporativas

Bajo costo

Alta calidad

Satisfacción del cliente

2. Estrategias

Posición en el Mercado

Producción

Ventas y Mercadotecnia

Administración4. Respuestas del

Staff

3. Tácticas de las unidades de negocio

Servicio de soporte

Realidades acerca de las organizaciones

Las organizaciones pueden estar estructuradas verticalmente, pero el trabajo opera horizontalmente.

Todos los procesos de trabajo consisten en actividades definibles, repetitivas y predecibles aún en trabajos de oficina, profesionales y de servicio.

Si un proceso no puede ser medido, no puede controlarse.

El proceso de trabajo efectivo depende de personal involucrado y habilitado.

Nueva visión de Recursos Humanos

Centro generador de valor. Elementos calve para alcanzar una

ventaja competitiva. Fundamento clave para lograr la

alineación organizacional. Socio clave del negocio para la

administarción del personal y cumplir con los objetivos de la empresa.

Importante facilitador de la cultura y de la vigencia de los valores de la empresa.

Administración del Valor HumanoModelo de Medición

Visión

Retroalimentación

PropósitoMisiónValores

Definición

TendenciasMejores prácticas

CalidadServicio

Valor agregado

Cultura de medición y mejora

Procesos

MedicionesInter. y Exter.

Mejoras orediseño

Benchmarking

Mejora continua

Tres tipos de Valor

Humano

Producción

Financiero

Seguridad a través de programas de prestaciones y crecimiento personal a partir de la

capacitación son ejemplos de valor humano

Mejoras en productividad, calidad y servicio al cliente, son valores de producción típicos

Aumento en los ingresos y reducción en los gastos de operación son los valores financieros

básicos

Cadena de valor

Proceso/Práctica Impacto Valor agregadoResultado

Mejorar limpieza Reducción de cuotas(Costos menores IMSS)

Pocos accidentesLugar seguro

Calidad pagosalarios

Bajos costo de operaciónMayor tiempo para planear

Menos tiempode corrección

Pocos erroresde nómina

Acelerar entregas Preferencia del clienteCliente satisfechoRapidez enrespuesta

Mejoraproceso

Ventaja competitivaMayores márgenes

Entrega rápidaBajo costo del producto

Menor correcciónde errores

Encuesta declima laboral

Ahorros + retenciónMás productividad

Moral altaRotación baja

Mejorasatisfacción

Resistencia a la medición

Algunas personas se resisten a los intentos de medir el desempeño

No tengo tiempo. No se puede medir. Nos ocasionará problemas. Nadie lo está solicitando. Los Recursos Humanos no se deben medir. ¿Qué haré con los datos?

¿Por qué medir Recursos Humanos...?

Costos y valor agregado de Recursos Humanos

Planeaciónestratégica

ServiciosOrganización, Integración, Capacitacióny Desarrollo, Compensación / Beneficios

Relaciones Laborales

Administración

Récords, Quejas, Burocracia

Valor AgregadoCostos

30%

60%10%

10%

30%

60%

¿Por qué medir Recursos Humanos en forma cuantitativa?

En Recursos Humanos se aplican las mismas

medidas que en otras unidades de negocio:

Impactos en pérdidas y ganancias,

mediante la satisfacción del cliente.

Datos de la retención del personal.

Constantemente el IRI será el que decida

el éxito o el fracaso.

Medición de la función de Recursos Humanos

Impacto en pérdidas y ganancias.

Nivel de satisfacción al cliente.

Logro de objetivos financieros.

Cumplimiento de metas comerciales

Lenguaje de los niveles superiores, de los dueños, accionistas.

¿Qué puede ser medido?

Eventos – Intervenciones de una sola vez.

Programas – Trabajo continuo. Funciones – Logros obtenidos por las

unidades respecto a sus objetivos. La Empresa – Ventaja competitiva.

Cinco índices de cambio

La medición es cuestión de describir los diferentes resultados y su impacto en la

organización, que provenga de las interacciones entre la gente, cosas y

procesos.

Las diferencias se muestran en índices de costo, tiempo, cantidad, calidad y

reacciones humanas.

Cinco índices...

Costo¿Está costando más o menos hacer algo?

Tiempo¿Lo estamos haciendo más rápido o más lento?

Cantidad¿Estamos sacando más o menos?

Calidad¿Está mejorando o empeorando la calidad?

Reacciones Humanas¿Están más o menos satisfechos los clientes?

¿Son las actitudes de los empleados más o menos positivas?

Reclutamiento y Selección

La Contratación es un proceso de trabajo.Se recibió una requisición. De ahí en adelante existen puntos

en los que sepuede medir tiempo y costo.

Ejemplos de medidas de productividad, calidad y servicio.

Requisiciones por reclutador.

Competencias de recién contratados contra las especificaciones.

Requisiones cubiertas por mes.

Nuevas contrataciones hechas por la Gerencia de Contratación.

Número total de personal que ingresa.

Costos de orientación.

Costros por contratación.

Tiempo para iniciar la contratación.

Tiempo para llnar la requisición.

Satisfaccíón del cliente interno.

Conservación del activo humano

1. Solución a las causas de rotación y ausentismo.2. Análisis del costo de rotación.3. Relaciones con la Gerencia.

Algunas de las actividades para conservar al personal incluyen:

Ejemplos de medidas de productividad, calidad y servicio medidos en relaciones laborales.

Relaciones laborales Horas de asesoría Tasas de ausentismo Costo de tiempo

perdido Resultados de la

asesoría Costos y horas de

trabajo afectadas

Costos de asesoría Causas de la rotación Indice y costo de la

rotación Número y tipo de

quejas de empleados Costo de

terminaciones

Métricas Financieras de Recursos Humanos

Lo que no se registra no se controla

¿Qué tenemos bajo control, qué estamos midiendo?

Clientes Mercado Autoanálisis

Reclutamiento

Capacitación Compensaci

ón Comunicació

n Rotación

Sistema de medición de Recursos Humanos a 360º

360º

ClienteEncuesta de Servicio

AutoanálisisAutoevaluación en la contribución a los resultados del negocio

MercadoIndicadores de R.H.

Resultados de la encuesta de la Satisfacción de los Clientes

Productos y servicios de Recursos Humanos

Resultados...

Servicio al cliente

Sistema de medición de Recursos Humanos a 360º

360º

ClienteEncuesta de Servicio

AutoanálisisAutoevaluación en la contribución a los resultados del negocio

MercadoIndicadores de R.H.

Efectividad organizacional

Ingreso por empleado.

Gasto promedio por empleado.

Utilidad promedio por empleado.

Porcentaje de los gastos de departamento

de RH de los gastos de operación.

Gastos de RH por empleado.

Personal de la empresa atendido por RH.

Efectividad Organizacional

Factor de ingreso Ingreso / Fuerza total de trabajo

Factor de gastos Gastos / Fuerza total de trabajo

Factor utilidad Utilidad / Fuerza total de trabajo

Factor de inversión en el personal Ingresos-(Gastos-Comp & Ben)

Comp & Ben

Factor de gastos en RH Gastos de RH / Gastos Totales

Factor Headcount de RH Fuerza total de trabajo / FTT de RH

Factor de inversión en RH Gastos de RH / FTT total

Factor de rotación en RH Separaciones de RH / Personal

Compensación y beneficios

Porcentaje que la compensación es de los ingresos.

Porcentaje que la compensación es de los gastos.

Compensación promedio por empleado. Beneficios promedio por empleado. Proporción de los beneficios y la nómina. Compensación a los gerentes del total. Porcentaje de personas a nivel gerencial.

Compensación

Comping Compensación / Ingresos

Compgas Compensación / Gastos

Factor de compensación Compensación / Fuerza de trabajo total

Total comping Compensación + Beneficios / Ingresos

Total Compgas Compensación + Beneficios / Gastos

Compensación de la supervisión Comp de supervisores / Comp total

Porcentaje de supervisores Num. de supervisores / Headcount

Compensación de la Gerencia Comp de Gerencia / Comp total

Porcentaje de gerentes Num. de Gerentes / Headcount

Compensación del Director General Comp del Director General / Comp total

Beneficios

Benefing Beneficios / Ingresos

Benefgas Beneficios / Gastos

Benefcomp Beneficios / Compensación

Factor de beneficios Beneficios FTT

Factor del programa de salud Costo Prog. De salud / Personal cubierto

Rotación

Porcentaje que del personal representa el personal que dejo la empresa por decisión propia. Se detalla por:

Años de servicio. Nivel en la organización. Area funcional.

Porcentaje del personal de la nómina que fue obligado a dejar la empresa.

Rotación y ausentismo

Tasa de ausentismo total (Días ausencia/ 360) headcount prom.

Rotación total Separaciones volunt & invol / headcount

Rotación voluntaria Separaciones voluntarias / headcount

Rotación involuntaria Separaciones involuntarias / headcount

Rotación voluntaria Separaciones voluntarias por años

por años de antigüedad de antigüedad / Separaciones voluntarias

Contratación externa

Total de contrataciones Total de contrataciones / headcount

Contrataciones puestos nuevos Puestos nuevos / headcount

Contrataciones reemplazos Reemplazos / headcount

Costos de contratación Costos de contratación / Contrataciones

Días para llenar vacantes Días para llenar / contrataciones

Días para iniciar Días para iniciar / contrataciones

1. Costo total de terminación

2. Costo de contratación

3. Costo de capacitación

4. Costo de productividad

Costo total de la selección

$___________

+$__________

+$__________

$___________

Costo total de la selección $___________

Costo de terminaciónTiempo promedio en horas que dedica una persona de RH en

realizar la entrevista de salida.

Salario promedio por hora de la persona que realizó la entrevista.

Multiplique el tiempo por el costo para obtener el costo de

entrevista de salida.

Tiempo promedio en horas que dedica una persona de RH en

realizar el proceso de separación.

Salario promedio por hora de la persona que realizó el proceso.

Multiplique el tiempo por el costo para obtener el costo del

proceso de separaci{on.

Monto de la indemnización

pagada

Modelo para costear la selección

Horas______

Horas______

$__________

+$________

$__________

+$________

$__________Costo total de terminación +$________

Costo de contratación del nuevo empleado

Modelo para costear la....

Sume todos los gastos promedio, producto de una sola

contratación: publicidad + agencias + bonos + examen

médico+ viajes de

reclutamiento + salario y prestaciones de los reclutadores:

+$________

$__________Costo total de contratación:

Costo de capacitación del nuevo

empleadoSume todos los gastos promedio, producto de una sola

contratación: publicidad + agencias + bonos + examen médico+

viajes de

reclutamiento + personal + materiales + equipo + instalaciones

+miscélaneos

+$________

$__________

Costo total de capacitación:

Costo de productividad del nuevo empleadoEl indicador utilidad / empleados es un indicador de productividad que señala la

utilidad promedio por empleado. ¿Cuál es la utilidad anual de su empresa?

Divida la utilidad anual de su empresa entre el total de personas empleadas = al

costo de productividad anual por empleado:

Anote el número de días laborables de su empresa:

Divida el costo de productividad anual entre días laborables = costo de

productividad por día laborado promedio:

Multiplique el costo de productividad por día laborado promedio, por el número de

días que se tarda en llenar una vacante = costo de productividad por el tiempo de

reclutamiento:

Número de días que tarde en alcanzar el 100% de desempeño:

Multiplique el costo de productividad por día, por el número de días que tarde en

alcanzar el 100% de desempeño:

Modelo para costear la...

Días______

$__________

+$________

$__________

Costo total de productividad del nuevo empleado

$__________

Días______

+$________

$__________

Capacitación

Factor de empleados capacitados Empleados capacitados / headcount

Radio de acción de capacitación FTT / FTT de capacitación

Costo de capacitación por empleado Costos capacitación / empleados capacitados

Capgas Costos de capacitación / Gastos

Capcom Costos de capacitación / Compensación

Muestra de reporte financiero

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL FORMULA ADSA 2000 ADSA 2001 RFRH 2001

Factor de Ingresos Ingreso / FTT 208,094.49$ 224,391.80$ $156,410.02

Factor de Gastos Gastos / FTT 87,390.28$ 75,311.87$ $93,062.02

Factor de Utilidad Utilidad / FTT 120,704.22$ 149,079.93$ $63,348.01

Factor de Inversión en el Personal Ingreso - ( gastos-com&benef ) / Comp&benef 6.91 7.13 4.66

Factor de Gastos en RH Gastos RH / gastos totales 0.36% 0.44% 2.53%

Factor Headcount de RH FTT / FTT de RH 92 95 103

Factor de Inversión en RH Gastos de RH / FTT total 313.58$ 330.58$ $1,929.37

Factor de Rotación en RH Separaciones de RH / Personal 5.0% 10.0% 15.04%

COMPENSACION ADSA 2000 ADSA 2001 RFRH 2001

Comping Compensación / Ingresos 12.48% 11.63% 12.42%

Compgas Compensación / Gastos 29.71% 34.66% 44.21%

Factor de compensación Compensación / FTT 25,962.34$ 26,100.51$ $16,248.72

Total Comping Compensación + Beneficios / Ingresos 12.70% 12.30% 14.05%

Total Compgas Compensación + Beneficios / Gastos 30.24% 36.63% 47.49%

Compensación de la Supervisión Comp de supervisores / Comp total 5.37% 16.05% 14.98%

Porcentaje de Supervisores No de supervisores / headcount 5.73% 12.96% 8.22%

Compensación de la Gerencia Comp de la gerencia / Comp total 3.97% 5.67% 8.90%

Porcentaje de Gerentes No de gerentes / headcount 2.22% 2.71% 2.31%

Compensación del Director General - - 0.39%

Sistema de medición de Recursos Humanos a 360º

360º

ClienteEncuesta de Servicio

AutoanálisisAutoevaluación en la contribución a los resultados del negocio

MercadoIndicadores de R.H.

Controlar las operaciones Diagnosticar problemas Anticipar tendencias Benchmarking Justificar

Uso de los indicadores

Monitorear operaciones

Rotación por años de servicio y por las causasque lo provocaron

NOMBRE F.ALTA F.BAJA ANTIG. INDEM. INDEM. MOTIVOREAL PAGADA

COLIN SANCHEZ GUADALUPE 4/27/1998 4/30/2002 4 $111,068.83 $85,364.38 LIQUIDACION

OCAMPO MORALES EMILIO 2/26/1992 2/28/2002 10 $258,864.30 $73,379.66 LIQUIDACION

HERNANDEZ GONZALEZ MA ROCIO 1/23/1995 6/24/2002 7 RENUNCIA VOLUNTARIA

JAIME LOPEZ RICARDO 5/21/2001 4/26/2002 1 TERMINO DE CONTRATO

ROBLES MARTINEZ JOSE DE JESUS 2/17/1995 5/27/2002 7 DEFUNCION

NUÑEZ VILLARREAL MANUEL 10/15/1965 2/28/2002 36 JUBILACION

Diagnosticar problemas

Las utilidades por persona – de la fuerza total de trabajo – son $15,200 en la empresa mientras que el promedio de la industria es de $33,100

Los ingresos por persona – de la fuerza total de trabajo - $62,875 en la empresa y el promedio del mercado es de $196,336

Nuestra empresa tiene un problema de productividad de personal en relación a

otras industrias

Planeación

Factor de ingresos - Ingresos / Fuerza total de trabajo

1998 1999 2000 2001 2002

Empresa $150,000.00 $110,000.00 $125,000.00 $135,000.00 ?

Promedio giro $170,000.00 $150,000.00 $171,000.00 $175,000.00 ?

$100,000.00

$110,000.00$120,000.00

$130,000.00

$140,000.00$150,000.00

$160,000.00

$170,000.00

$180,000.00$190,000.00

$200,000.00

1998 1999 2000 2001 2002

Empresa Promedio giro

Benchmarking

Rotación de Altos Potenciales

Indicador Proceso Resultado de la empresa Resultado Diferencia Resultado Diferencia

Separación de Retención Altos Potenciales de Personal 25% 12% -13% 5% -20%

Mejor de la Industria Mejor de la muestra

Justificar acciones

Dado que el tiempo para llenar vacantes en los últimos meses ha sido: 21, 23 y 22 días, y los clientes internos solicitan de 12 a 15 días se

han tomado las siguientes acciones:

Depurar archivo de solicitudes.

Activar fuentes de reclutamiento.

Agilizar el proceso de búsqueda interna.

Revisar el proceso para justificar reingeniería.

Plan de acción

Proyecto de mejora es un proceso de Recursos Humanos

• Seleccionar el proceso de Recursos Humanos que debe ser mejorado.

• Defina la situación actual del proceso. Utilice indicadores cuantitativos del proceso. Consulte el diseño del proceso.

• Determina junto con el diseño del proceso cual puede ser la mejora que se puede alcanzar. Sea realista. Utilice indicadores del proceso.

Plan de acción.... continua

• Asigne a una persona responsable del plan de mejora del proceso.

• Determine si necesita asesoría especializada.

- Interna - Externa

• Detalle los pasos del plan de mejora

- Actividades básicas

- Responsables

- Fechas de avance / Fecha de terminación

Elementos para implementar el proyecto de mejora

Selección delproceso de R.H.Selección del

proceso de R.H.

ResponsableResponsable

AsesoríaAsesoría

Situación actualindicadores

Situación actualindicadoresPlan de acciónPlan de acción

MejoraMejora