Medarbejdermagt i

ledelsesbaseret coaching

Foredrag, Coaching Psychology Unit, KU Asbjørn Molly April 2015

Præsentation

!   Studieadjunkt og ph.d.-stipendiat ved Institut for Læring og Filosofi, AAU. Fagkoordinator for masteruddannelsen i organisatorisk coaching og læring (MOC) Forskningsområder: !   coaching i organisationer !   organisatoriske læreprocesser fra et storytelling-perspektiv

!   Baggrund: cand.mag. litteraturvidenskab og moderne kultur. Ledelses- og organisationskonsulent Rambøll management Attractor. Udvalgte publikationer: !   Ledelsesbaseret coaching (2006, 2.udg. 2012) !   Systemisk coaching, en grundbog (2009)

Disposition og ambition

!   Bringe magt i spil i forhold til ledelsesbaseret coaching med henblik på at nuancere den ofte fremførte kritik af lederens (bevidste/ubevidste) anvendelse af magtdynamikker med et blik for, hvordan medarbejderen anvender de selvsamme dynamikker

!   Kort om LBC

!   Introducere til et ”multipelt magtbegreb” og bringe dispositiv-begrebet i spil som samlet rammeforståelse for magtdynamikkerne imellem leder og medarbejder i konkret LBC-samtale

!   Indgå i diskussion med jer

4

Traditionel coaching - karakteristika

•  Lederen som coach skal være neutral overfor løsningerne – en magtfri samtale

•  Lederen som coach skal tilbyde fortrolighed

IN Stelter 2002: Coaching - læring og udvikling, DPF

Ledelsesbaseret coaching Miniundersøgelse blandt 20 ledere om anvendelsen af coaching i ledelsespraksis: •  Alle lederne (på nær én) opfattede det som problematisk at have fortrolige samtaler.

Ofte omhandlede fortroligheden nemlig forhold, som lederen havde ansvar for, hvilket medførte dilemmaet, at de burde handle på problemerne (eksempelvis samarbejdsproblemer i et team), men at de ikke kunne pga. fortroligheden.

•  18 af 20 ledere tematiserede, at det var problematisk at arbejde rent faciliterende i coachingtemaerne. De pegede her på, at de som ledere sad med meget relevant viden om organisatoriske forhold og at de havde holdninger til og forpligtelser i relation til temaerne. Oplevelsen var, at de rent faciliterede løsninger blev dårligere, end hvis lederne kunne bringe deres informationer eller holdninger i spil i samtalerne.

•  Alle ledere tematiserede, at ideen om at etablere et magtfrit rum var vanskeligt. De pegede alle på, at de selv og medarbejderne var ganske bevidste om den ulige magtbalance i relationen, at ikke alting kan siges, og at det, der siges, har en konsekvens efterfølgende for vurdering, løn, forfremmelse mm.

Forskelle imellem…. ”TRADITIONEL” COACHING

LEDELSESBASERET COACHING

Individet er højeste kontekst Organisationen er højeste kontekst

Episodisk, ingen sammenhæng til øvrige organisation, relationer af kortere varighed

Kontinuerlig, sammenhænge til andre medarbejdere og afdelinger, relationer af længere varighed

Neutral facilitator Samskabende og feedback, funktionskæder

Magtfri Asymmetrisk magtrelation

Læring er et individuelt anliggende, selvindsigt er målet gennem forandring

Læring sker i arbejdsfællesskaber

Fortrolighed Åbenhed, sammenhænge til andre indsatser og beslutninger

Eksisterer på egne præmisser Er en del af en ledelsesmodel

Ex på kritik

”Coaching er en intimteknologi. Ligesom i bordellerne i Sankt Pauli og Amsterdam, hvor man kan åbne et par små luger i en væg og beføle den ønskede, prostitueredes bryster med henblik på vurdering af varen, på samme måde kan coaching åbne et par små julekalenderluger i den coachedes forside. Så kan lederen føle efter, hvor meget commitment-sul der er på sjælen. Lad os håbe, at han kan få hånden ud igen.”

Magt

Når vi beskæftiger os med magt må vi stille to spørgsmål:

o  Hvad er magt?: o  Hvem besidder magten? Hvad er den rettet mod? Hvor

kan den identificeres? (Et magt-over perspektiv)

o  Hvad gør magt?: o  Hvorledes virker magten? Hvilke effekter har den på

individets bevidsthed? Hvordan kan den være produktiv? (et magt-til perspektiv)

(Clegg, 2002)

Hvorfor beskæftige sig med magt?

!   Magt er et uomgængeligt faktum/ grundvilkår !   “A society without power relations can only be an abstraction” (Foucault,

1982)

!   Magt er centralt i forhold til forståelsen af en organisation; en organisation ”bindes sammen” af magtrelationer. !   Viden om magt og om dennes anvendelse giver mulighed for at forstå, hvorfor der ikke

altid er overensstemmelse mellem organisationens formelle struktur og den faktiske adfærd i organisationen

!   Når vi nævner ordet ”magt” er vi således nødt til at stille spørgsmålet, magten til hvad, hvordan og i hvilken form? !   Magt kommer til udtryk i mange forskellige former

!   Magt er ikke blot et spørgsmål om udøvet magt, det er også et spørgsmål om oplevet magt. !   Viden om magt og om dennes anvendelse giver således mulighed for at

analysere og forandre organisatoriske og mellemmenneskelige processer.

(Clegg, 2006)

Hvorfor beskæftige sig med magt?

!   Overordnet handler magt om:

!   At koordinere/organisere en handling, dvs. at gøre noget sammen

!   At træffe beslutninger om og handle for at forandre noget

!   Strukturer for processer i sociale relationer mellem mennesker

!   Magt påvirker sociale relationer – og virker igennem dem

!   Dvs. magt handler om, hvilke muligheder forskellige aktører har for at opnå mål og motiver samt at anvende kompetencer.

!   Dvs. en central dimension i organisationers funktion og organisatorisk forandring

Et multipelt magtbegreb

Fogsgaard & Elmholdt, 2014

Den strukturelle magt

!   Det strukturelle perspektiv på magt bygger på en nulsumsantagelse. Det betyder, at mere magt til A vil betyde mindre magt til B.

!   I organisationen er der altså en række positioner med dertilhørende magt. Magten er knyttet til bestemte foranstaltninger og positioner fx bestyrelsen, lederen, mellemledere osv., og disse er i besiddelse af forskellige grader af magt alt afhængig af, hvor i hierarkiet de befinder sig.

!   Den strukturelle sammensætning i organisationen, fx ledelseshierarki, sammensætning af teams osv. indeholder alle mekanismer, som giver mulighed for bestemte adfærdsmønstre.

Den personlige magt

!   Det personlige perspektiv på magt tager afsæt i, at individer ikke lader sig reducere til organisatoriske strukturer. Der er altid grader af valgfrihed.

!   Det er altså ikke ikke kun er ved den formelle autoritative position i organisationen, at individer kan besidde magt. Alle personer i organisationen er på sin vis i besiddelse af en eller flere magtbaser, der er relaterede til fx bestemte evner, tidligere erfaringer, personlige dispositioner, personlig baggrund osv.

!   Visholm argumenterer for, at den strukturelle positionsmagt (som han kalder en rollebaseret autoritet) i stigende grad afløses af en personlige magt (som han kalder personbaseret autoritet. Den sidste opnås via anerkendelse fra andre (følgeskab som forudsætning for ledelse)

Den diskursive magt

! We must cease once and for all to describe the effects of power in negative terms: it excludes, it represses, it censors, it abstracts, it masks, it conceals. In fact power produces; it produces reality; it produces domains of objects and rituals of truth.

Foucault: Discipline and Punish, vol.1: 94

Diskursiv magt (blød magt)

!   Magten går fra at være repressiv til at være produktiv. Det betyder, at magten ikke undertrykker og begrænser mennesker, men at den snarere skaber individer, der forholder sig til sig selv (og hinanden) på bestemte måder.

!   Magt i relationer og ’systemer’; ikke noget personer har !   Magt i form af viden/diskurser/sproglig

praksis !   Magt som cirkulær og produktiv proces !   Magt som disciplinering

!   Magt skal altså forstås som et uundgåeligt vilkår, hvor der er mennesker i indbyrdes relationer.

Diskursteorien

”our speech is full to overflowing with the words of others” (Bakhtin)

Et nøglebegreb:

Polyfoni – vi taler alle med mange stemmer. Disse stemmer står i et indbyrdes spændingsforhold til hinanden, kæmper om hegemoni ift. mening. Stemmerne kommer (også) til os udefra, i form af andres stemmer. Når tilpas mange stemmer ’stemmer sammen’, bliver det til en diskurs; dvs. en socialt vedtagen måde at tale om et givent forhold.

”In language, there is no word or form left that would be neutral or belong to no one: all language turns out to be scattered, permeated with intentions, accented.” (Todorov, 1984, 56)

Diskursanalyse Diskursanalyse er studiet af sprogbrugen inden for et kommunikerende fællesskab. Man

kunne sige, at det er kortlægningen af de mange stemmer, der taler ind i fællesskabet…

Analysen retter sig mod de forskellige stemmers interaktion og hierarkiske forhold. Fx:

!   Hvilke stemmer kan vi få øje på?

!   Hvilke fylder mest?

!   Hvilke intentioner bærer de forskellige stemmer med sig? (hvad vil de have os til at gøre?)

!   Hvilke fortællinger (om fx det gode liv, det gode medarbejderskab) udspringer stemmerne fra?

Diskurser er tæt knyttet til magt, idet de legitimerer nogle holdninger og illegitimerer andre (ophæver det spændingsforhold imellem stemmerne, der iflg. Bakhtin modvirker totalitarismen)

Governmentality – moderne styringsmentalitet

!   Indirekte former for styring forudsætter at folk selv er villige til at lade sig styre – selvovervågning/selvstyring og deltagerovervågning. !   Selvledelse !   Teams

!   Magten bliver mere og mere indirekte og formuleres ofte som hjælp (magt/hjælp) til at hjælpe sig selv: !   Ansvar for egen læring !   Omstillingsparathed/fleksibilitet !   Livslang læring

!   ”Selv-teknologier” – redskaber hvormed mennesker handler i forhold til sig selv, og skaber, omskaber og kultiverer sig selv som subjekter på bestemte måder gennem selvovervågning. !   Selvudviklingskurser !   Medarbejderudviklingssamtaler !   Coaching/psykoterapi

Dispositivet

”Det, jeg forsøger at konkretisere med dette navn, er først og fremmest et fuldstændigt hele, der implicerer diskurser, institutioner, arkitektoniske strukturer, regulative beslutninger, love, administrative forholdsregler, videnskabelige ytringer, filosofiske, moralske og filantropiske læresætninger, kort sagt: ligeså meget det sagte som det ikke-sagte, dét er dispositivets elementer. Dispositivet selv er nettet (system of relations), som etableres mellem disse elementer.”

Foucault 1977, citeret fra Agamben 2006, 9

Dispositivet

”Med termen dispositiv forstår jeg en slags dannelse, om man så må sige, hvis væsentligste funktion på et givet historisk tidspunkt har været at svare på en nødvendighed. Dispositivet har således en yderst strategisk funktion…”

Foucault 1977, citeret fra Agamben 2006, 9

Dispositivet

”Jeg har sagt, at dispositivet hovedsageligt er at strategisk natur, som betyder, at det drejer sig om en særlig manipulation af styrkeforhold, om en rationel og aftalt indgriben i styrkeforholde, både for at orientere dem i en bestemt retning og for at blokere dem eller fiksere dem og for at anvende dem. Dispositivet er altid indskrevet i et magtspil og samtidig altid knyttet til de grænser for viden, som stammer fra den, og som i samme henseende bestemmer den. Dette er netop dispositivet: et hele af styrkeforholds-strategier, som betinger og betinges af særlige former for viden.”

Foucault 1977, citeret fra Agamben 2006, 10

Dispositivet

Termen henviser til

”et hele af praksisser, viden, forholdsregler og institutioner, hvis formål er at administrere, regere, kontrollere og orientere menneskenes adfærd, handlinger og tanker på en måde, der foregiver at være nyttig.”

Agamben 2006, 17

Dispositivet

Dispositivet som heterogent felt af magtrelationer

Et coaching-dispositiv?

Case (kilde: Alice Juel Jacobsen, AAU)

!   Kommunal institution, socialt udsatte unge (misbrug, ADHD, dropouts…). Institutionen har igennem årrække fungeret som forsorgshjem, dvs. bo- og beskæftigelsesafklarende tilbud. De unge har typisk boet der lang tid, op til 6-7 år, mhp. resocialisering.

!   Politisk beslutning om at overgå til en Housing First tilgang. Dvs. boligsituationen har første prioritet, de unge skal ’udsluses’ til egen bolig – antagelse om at det vil styrke stabilisering af den unges situation.

!   Ændring i arbejdsgange: den lange socialiseringsproces og behandlingsindsats nedtones – i stedet fokus på kortere udredningsforløb mhp hurtig etablering af egen bolig.

Case

!   Ny leder (6 mdr), nyt værdisæt: institutionen omtales som et coachcenter.

!   Værdigrundlaget bygger på ”en anerkendende tilgang og tro på, at det enkelte menneske rummer det potentiale, der skal til for at skabe et godt liv. At vi alle rummer en indre positiv kerne, der ønsker udvikling og selvstændighed.”

!   ”Sprog, kommunikation og dialog er de vigtigste redskaber når vi arbejder med problemløsning, udvikling og forandring – både på det organisatoriske og det personlige plan.”

Dispositiv-elementer

!   Mindre fokus på diagnosticering og behandling mhp resocialisering – mere på hurtig udredning, med afsæt i den unges egen opfattelse af situation,

!   Den unge rummer selv potentialet til at ændre sit liv – ligesom medarbejderen selv rummer potentialet til at forbedre sin arbejdssituation, opgaveløsning

!   Potentialet skal forløses gennem sprog, kommunikation, dialog – både ift den unge og medarbejderen.

Case; styring af styring

Ma: ”… og det jeg glæder mig til, og der hvor jeg tænker, jeg kan byde ind, det er, at i sådan nogle samtaler, når jeg har de unge og de er på vej et sted hen, så har jeg jo inde i hovedet, hvordan de skal styres positivt i den rigtige retning, med de metoder og redskaber, man har fået. Og der glæder jeg mig jo til at komme i gang, fordi hver samtale begynder man jo med, at den unge snakker om, hvad de vil, hvor jeg så er den, der styrer samtalen, så den ender der, hvor jeg gerne vil. Og det er jo det, jeg synes er spændende, at vi skal til at i gang med. (…)”

Case; styring af styring

Leder: ”men kalder du det at styre? Er det styring for dig?

Ma: ”Nej… Joh…, der hvor jeg så vil have en styring, det er så, at når man sådan går ind og de snakker og fortæller, så styrer jeg ved at sige ”Ok, hvilke konsekvenser havde det så, at du valgte det, der havde den største betydning?” (…) Så kører jeg den over i den retning, hvor jeg vil dreje den. Og der, hvor jeg tænker at jeg kan blive den styrende, det er jo i forhold til at jeg går jo ind og styrer, hvor jeg vil anerkende og gøre noget stort i forhold til den handling og de ting, de siger, og nedtone noget, som ikke er fremadrettet for dem.”

Case; styring af styring

Leder: ”Ok, når jeg hører det, du siger, så kommer jeg sådan til at tænke på, at for mig handler det ikke så meget om styring. For mig handler det mere om at du laver… øh, at du bevarer det fokus, der er nødvendigt at have for at være her.”

Ma: ”Ja.”

(…)

Case; styring af styring

Ma: ”Ej, men… Ja, men det er rigtigt, hvad du siger. Jeg gør det jo ud fra det fokuspunkt, som er essensen af, hvorfor vi har den her samtale, og hvorfor jeg har fokus på, at jeg skal have den, og hvad er formålet med samtalen med den unge.”

Leder: ”Så det siger du til dem?”

Ma: ”Ja, ja”

Leder: ”Du siger det til dem. (…) Så du tydeliggør også over for beboeren, det er det her, vi kan være sammen om, det er det her, jeg kan snakke med dig om. Jeg kan ikke snakke med dig om dine kæresteforhold lige nu, fordi det er i den her kontekst, vi sidder i samtalen for.”

Ma: ”Ja, det gør jeg”

Leder: ”Ja. Det er jo fint. …”

Case; et eksempel på medarbejdermagt

Ma: ” … Jeg tror da, at de ting, vi kommer igennem sammen nu, og har været igennem, det kommer til at give et kanon teamwork. Det er jeg slet ikke i tvivl om.”

Leder: ”Hvordan er det med de teams? (…) jeres team kører jo rigtig godt?”

Ma: ”Ja, men det kørte jo også at en stærk alliance.”

Leder: ”Ja?”

Ma: ”Vi prøvede at nedtone det, så vi var et team sammen med XX og drog ham med ind. Det krævede rigtig meget arbejde at få ham ind, men da vi fik ham ind, så kørte det.”

Case; et eksempel på medarbejdermagt

Leder: ”XX, han er sådan en enlig enegænger.”

Ma: ”Ja”

Leder: ”Han er svær at motivere ind i en sammenhæng.”

Ma: ”Ja. Det fik vi faktisk gjort.”

Leder: ”Ja, ja, jeg er med på, at han er svær at motivere ind i en sammenhæng.”

Ma: ”Det er han”

Leder: ”Fordi han er let til at melde sig ud”

Ma: ”Ja”

Case; et eksempel på medarbejdermagt

Leder: ”Han går sine egne veje…”

Ma: ”Han skal fastholdes.”

Leder: ”Men han er glad for at være i det team. Han har udtrykt flere gange, at han er rigtig glad for at være i jeres team, fordi han føler sig ordentligt behandlet.”

Ma: ”Men vi har jo behandlet hinanden ens…”