mechanizmy określania stałej części wynagrodzenia w ... · prowadzić do wzrostu inflacji,...

Leszek KoziołMichał KoziołAkademia Ekonomiczna w Krakowie

Mechanizmy określaniastałej części wynagrodzeniaw organizacji

1. Wprowadzenie

Jednym z najważniejszych kosztów działalności współczesnych organizacjisą wynagrodzenia. Określanie ich wysokości nie jest proste, wymaga bowiemdokonania oceny pracy, czyli ustalenia wkładu pracy i w ślad za tym wartościpracy wykonywanej na poszczególnych stanowiskach pracy. Błędna ocena pracypowoduje wiele poważnych problemów. Niedoszacowanie wartości pracy, czyliustalenie jej wartości na zbyt niskim poziomie, prowadzi do obniżenia poziomużycia pracownika i jego rodziny, co ze społecznego punktu widzenia utrudniaprzygotowanie młodszego pokolenia do wykonywania pracy, np. poprzez brakdostępu do profesjonalnej edukacji czy brak należytej opieki zdrowotnej. Powo-duje to wzrost frustracji i tym samym powstawanie napięć społecznych. Nato-miast w organizacji niedoszacowanie wartości pracy obniża motywację do pracy,zmniejsza produktywność oraz grozi utratą najlepszych pracowników. Z koleizbyt wysoki poziom płac na niektórych stanowiskach jest stratą, niepotrzebnieobniżającą efektywność działania przedsiębiorstwa, która może również prowa-dzić do negatywnych konsekwencji ekonomicznych, pogorszenia konkurencyj-ności kosztowej. W skali makroekonomicznej zbyt wysoki poziom płac będzieprowadzić do wzrostu inflacji, gdyż w gospodarce strumień płac jest równoległydo strumienia produktów. Jeśli za pracę, w wyniku której powstał pewien wolu-

Leszek Kozioł, Michał Kozioł206

men produktu, zapłacimy więcej, niż wyniosła faktyczna wartość tej pracy, spo-woduje to wzrost cen tych produktów. Wynagrodzenie zatem powinno być ustalo-ne na poziomie zapewniającym stabilizację systemu społeczno-ekonomicznegoprzez zapewnienie proporcjonalności wzrostu płac do wzrostu produktywnościpracy oraz przez niwelowanie napięć oraz nierówności społecznych.

W praktyce można wyodrębnić dwa składniki wynagrodzenia za pracę: wy-nagrodzenie o charakterze stałym, które obejmuje m.in. wynagrodzenie zasad-nicze oraz wszelkie stałe dodatki, np. „trzynastki”, oraz wynagrodzenie o cha-rakterze zmiennym, uzależnione przede wszystkim od efektów działalności.Zalicza się tu przykładowo premie, nagrody czy prowizje za uzyskane efekty. Torozróżnienie na stałe i zmienne składniki wynagrodzenia jest uzasadnione zewzględu na istotę, charakter, sposób tworzenia i spełniane funkcje w organizacjii poza nią.

Jak wspomniano, określenie środków na wynagrodzenie nie jest łatwe. Wielubadaczy próbuje rozwiązać ten problem na gruncie licznych już teorii ekono-micznych czy menedżerskich koncepcji przedsiębiorstwa. Ostatnio w literaturzeprzedmiotu upowszechniana jest teza o kluczowym znaczeniu kapitału ludzkie-go w przetrwaniu i rozwoju organizacji. W uzasadnieniu tej tezy podkreśla się,że to właśnie akumulacja kapitału ludzkiego jest zasadniczym czynnikiem wzrostugospodarczego i rozwoju społecznego. Mechanizm ten opiera się na założeniu, żeszeroko pojmowane kwalifikacje i kompetencje pracownika (kapitał intelektual-ny) bezpośrednio stymulują wzrost produktywności organizacji i determinują jejzdolność do rozwoju1. W myśl autorów tej koncepcji kapitał ludzki jest swegorodzaju katalizatorem, przesłanką akumulacji innych czynników wytwórczych,zwłaszcza kapitału rzeczowego, oraz generatorem wartości dodanej2.

W dalszej części artykułu podano wybrane koncepcje i metody określaniawynagrodzenia pracowników w przedsiębiorstwach, przy czym szczególnie zwró-cono uwagę na istotę i znaczenie wartościowania pracy oraz na metodykę po-miaru wartości kapitału ludzkiego jako podstawy określania płacy zasadniczej,tj. stałej części wynagrodzenia.

Należy dodać, że obok licznych sposobów ustalania wynagrodzeń całkowi-tych czy wynagrodzeń stałych, w praktyce zarządzania wypracowano równieżinstrumenty tworzenia funduszy premiowych w przedsiębiorstwie. Ze względujednak na ograniczone ramy artykułu, nie uwzględniono w nim sposobów two-rzenia i podziału tych funduszy.

1 A. de la Fuente, A. Ciccione, Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy.Final Report, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, May 2002,s. 23–24.

2 M.G. Woźniak, Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie,Kraków 2004, s. 123–125.

Mechanizmy określania stałej części wynagrodzenia w organizacji 207

2. Rynek jako narzędzie określania wynagrodzeń

Zagadnienie bodźców nie zostało jak dotąd wyjaśnione w dostatecznymstopniu na gruncie teorii ekonomii. Przyjęto w niej założenie o racjonalnymzachowaniu podmiotów gospodarczych funkcjonujących w warunkach dosko-nale konkurencyjnych rynków. Oznacza to maksymalizację zysku przez wła-ścicieli przedsiębiorstw i minimalizację kosztów, przy czym tematyce bodź-ców poświęcono niewiele miejsca. Przedsiębiorstwo potraktowane zostało jako„czarna skrzynka” (black box), do której wprowadzane są zasoby i z którejwyprowadzane są produkowane tam dobra. Samemu procesowi przetwarzaniazasobów w dobra i usługi nie poświęca się większej uwagi. Nie występują tuproblemy organizacyjne ani nie ma miejsca na analizę wewnętrznego procesupodejmowania decyzji. Proces produkcyjny wyrażany jest przez funkcję pro-dukcji, zwykle jako funkcję pracy i kapitału. Funkcja produkcji pokazuje mak-symalne rozmiary produkcji przy różnych kombinacjach czynników produkcjina danym poziomie technologii. Funkcją celu firmy jest maksimum zysku, tj.maksimum różnicy pomiędzy całkowitymi przychodami i całkowitymi kosz-tami.

W tradycyjnej, klasycznej i nieklasycznej teorii przedsiębiorstwa, w którejwykorzystywana jest zasada marginalnej produktywności czynników wytwór-czych jako kryterium podziału zysku, przyjęto tezę, zgodnie z którą mechanizmyrynkowe lub firma przypisują wynagrodzenie zasobom (dokładniej, właścicie-lom tych zasobów) stosownie do ich produktywności3. W tym ujęciu to właśnieproduktywność kreuje wynagrodzenie, które przyznawane jest poszczególnympracownikom relatywnie do nakładów.

Liczni badacze zajmujący się tą tematyką próbowali zbadać wnętrze „czar-nej skrzynki” i przekształcić ją w skrzynkę „przeźroczystą”. Okazało się jednak,że jest to trudne, prawie niemożliwe. W tym ujęciu przedstawione wyniki i re-zultaty badań trudno uznać za satysfakcjonujące dla specjalistów z zakresu za-rządzania, zwłaszcza praktyków. Z tych m.in. względów pojawiły się nowe teo-rie przedsiębiorstwa, dokładniej wyjaśniające istotę bodźców.

We współczesnych, menedżerskich koncepcjach przedsiębiorstwa procestworzenia wynagrodzeń ujmuje się inaczej. W myśli autorów tych koncepcji toprzez specyficzny system ustalania wynagrodzeń w pracy zespołowej dla po-szczególnych członków kreuje się i stymuluje produktywność. Ponadto przyj-muje się następujące stwierdzenie: jeżeli jest zachowana relacja pomiędzy na-kładami a wynagrodzeniem, produktywność całego zespołu wzrasta (a to

3 T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2002, s. 246.


przecież ona tworzy „pulę wynagrodzeń”), jeśli relacja jest luźna, to produktyw-ność zespołu maleje4.

Zważając na powyższe uwagi i założenia oraz przyjmując stwierdzeniaw nich zawarte, w praktyce w firmach i instytucjach konstruuje się i wdraża nie-zliczoną ilość systemów wynagradzania, zakładając (mniemając), że przyczyniąsię one do wzrostu produktywności. Natomiast zmiany i przekształcenia istnie-jących systemów wynagradzania często dotyczą poszczególnych ich elementów,tj. zasad, narzędzi i składników wynagrodzenia, które traktowane są jako deter-minanty produktywności5.

Problemem, jak się wydaje nie do końca jeszcze rozwiązanym, jest pomiarwartości wkładu do pracy zespołowej, jak również ustalenie wynagrodzenia sto-sownie do wkładu. Zagadnienie to bywa określane mianem „metering” – cooznacza zarówno mierzenie, jak i wynagradzanie. Stąd wniosek, że ten, kto mie-rzy wartość wkładu i wyniku, kontroluje przydzielanie wynagrodzeń.

W tradycyjnej teorii przedsiębiorstwa nie pokazano, w jaki sposób odbywasię to mierzenie. Odwoływanie się w tym przypadku do rynku i wykorzystywa-nie mechanizmów rynkowych nie przynosi jednak spodziewanych rezultatów.Jeśli nawet przyjąć (co wcale nie jest takie oczywiste), że rynek pracy działaw nieskrępowany sposób, to ustala on tylko wysokość wynagrodzenia pracow-nika na zewnątrz firmy, może również monitorować rezultaty pracy całego ze-społu. Jednak co i jak dzieje się w samej firmie, kiedy praca jest wykonywana,tego rynek nie określa6. Jako urządzenie ekonomicznie zewnętrzne w stosunkudo firmy rynek nie może odgrywać roli „metering” doskonale. Należy zatemustanowić kogoś, kto będzie zarządzał i kontrolował sposoby ponoszenia nakła-dów pracy zespołu, co w swej istocie jest właśnie sposobem mierzenia margi-nalnej produktywności indywidualnych nakładów. Należy wskazać również spo-soby i narzędzia – zwłaszcza bodźce ekonomiczne – które mogą zagwarantować,że nadzorca będzie pełnił tę funkcję efektywnie. Chodzi tu mianowicie o to, abyjedni nie pracowali za innych. Ponadto we właściwy sposób należy rozstrzygać

4 A. Alchian, H. Demsetz, Production, Information Costs, and Economic Organization [w:]The Economic Nature of the Firm, Cambridge University Press, Cambridge 1986, s. 111–135oraz T. Gruszecki, op. cit., s. 267.

5 System wynagradzania można określić jako wewnętrznie spójny układ zasad, składnikówi narzędzi kształtowania środków na wynagrodzenia oraz sposobów ich podziału i waloryzacji,którego celem jest stymulacja produktywności, a w ostatecznym rozrachunku rozwój zasobóworganizacji. L. Kozioł, Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2002, s. 87.

6 Praca zespołowa odznacza się następującymi cechami: stosowanych jest kilka typów zaso-bów, wartość produktu nie jest sumą wartości poszczególnych nakładów realizowanych w separa-cji (wyników tych nakładów), nie wszystkie zasoby używane w pracy zespołowej należą do jednejosoby. Ta ostatnia sytuacja, w której wszystkie zasoby (czynniki produkcji) należą do jednej osoby(przypadek jednoosobowego przedsiębiorstwa), wyłącza z definicji pracę zespołową.


kwestię sprowadzającą się do odpowiedzi na pytanie, kto i za pomocą jakich na-rzędzi będzie nadzorował nadzorcę. Liczne już i szeroko omawiające tę kwestiępozycje literatury z zakresu teorii agencji (principal–agent relationship) oraznadzoru korporacyjnego (corporate governance) pokazują, że problemy te nie sąrozwiązywane w satysfakcjonujący sposób.

Kończąc omawianie znaczenia mechanizmów rynkowych – a więc badań nawyższym poziomie ogólności – warto dodać, że poglądy badaczy i praktyków sąw tej materii znacznie zróżnicowane. Jedni, zwłaszcza menedżerowie, przywią-zują dużą wagę do wspomnianych mechanizmów i na ich podstawie starają sięokreślić wysokość wynagrodzeń pracowników – wykorzystując w tym celu wy-ciągi z danych statystycznych, wyniki analiz prowadzonych przez firmy konsul-tingowe dotyczące wynagrodzeń pracowników na różnych rynkach pracy.W tym przypadku można zatem mówić o orientacji rynkowej organizacji. Jejstosowanie przynosi zarówno korzyści, jak i mało ewidentne straty. Otóż, jakwiadomo, wysokość wynagrodzeń decyduje o kosztach pracy w firmie, czylitakże o jej rentowności. Jeżeli wynagrodzenia będą wyższe od tych, które ofe-rują konkurenci, to obniży to konkurencyjność kosztową firmy, chyba że wyż-szym wynagrodzeniom odpowiada odpowiednio wyższy poziom wydajnościpracy. Natomiast gdy wynagrodzenia w firmie będą niższe od oferowanych narynku, wówczas grozić to może utratą trzonu załogi – pracowników, na którychfirmie najbardziej zależy. Z drugiej strony zaś orientacja rynkowa może wywo-łać poczucie niesprawiedliwości i niezadowolenia m.in. z powodów, o którychbyła mowa wcześniej (metering), co w ostatecznym rozrachunku prowadzi dodemotywacji pracowników. Zjawisko to, dość powszechne w polskich organiza-cjach, można by określić jako ogół sił i czynników, których wektory działania sąprzeciwne motywacji pracy.

Innym rozwiązaniem, zbliżonym w swym charakterze do orientacji rynko-wej, jest koncepcja określania pozycji firmy na rynku wynagrodzeń. Ujmuje onazarówno działanie mechanizmów rynkowych, jak i politykę i strategię firmy.Często wskazuje się w tym przypadku trzy poziomy wynagrodzeń na rynku7:

– lidera płacowego, co oznacza, że firma oferuje płace na poziomie wyż-szym niż konkurencja, znajduje się w czołówce krajowej (branżowej, regional-nej), może zatem przyciągać do firmy najlepszych pracowników;

– solidnego środka, w tym przypadku wzrost wynagrodzeń nadąża za zmia-nami średniej płacy krajowej (branżowej, regionalnej), ponadto firma proponujedodatkowe formy wynagradzania;

– ogona płacowego, co oznacza, że firma nie może zaoferować konkuren-cyjnej płacy, ani nawet wynagradzać pracowników na średnim poziomie w danejbranży, tym samym narażona jest na odejście najlepszych pracowników.

7 M. Kostera, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996, s. 145.


Wybierając orientację rynkową, organizacja może przyjąć określoną politykępłac. W tym względzie wyróżnia się politykę elitarną i egalitarną8. Firma, któraprzeżywa trudności finansowe, może być zainteresowana elitarną polityką płac,gdyż jest ona tańsza. W wypadku elitarnej polityki płac zakłada się duże zróżni-cowanie płacowe, preferując jednocześnie te grupy zawodowo-kwalifikacyjne,które mają szczególny wpływ na wyniki, przetrwanie i rozwój organizacji. Przytakim podejściu ważne jest, aby wysokie płace przypisane do stanowisk strate-gicznych łączono z wysokimi wymaganiami stawianymi pracownikom zatrud-nionym na tych stanowiskach. Należy również pamiętać, że tego typu rozwiąza-nia mogą rodzić konflikty i napięcia wśród pracowników, co z kolei działademotywująco i wpływa niekorzystnie na atmosferę pracy w organizacji. Nato-miast egalitarna polityka płac charakteryzuje się niewielkim zróżnicowaniempoziomu wynagrodzeń, jest kosztowna, zwłaszcza wtedy, gdy wynagrodzenia sąrelatywnie wysokie. W związku z tym mogą ją stosować firmy mające dobrąkondycję ekonomiczną. Polityka egalitarna wpływa korzystnie na atmosferęw pracy, może jednak spowodować osłabienie motywacji pracowników dowzrostu produktywności.

W grupie badaczy zajmujących się tym zagadnieniem są i tacy, którzyw swoich propozycjach całkowicie pomijają mechanizmy rynkowe w procesieokreślania poziomów płacowych. Wykorzystywanie tych mechanizmów sąskłonni uznać za wyraz zacofania w teorii płac. Proponują natomiast, by pod-stawę określania płac w firmie stanowiła wycena wartości kapitału ludzkiego,wyniki wartościowania pracy, polityka płac i negocjacje płacowe, wartości ce-nione przez pracodawców i pracowników itp.

3. Wartościowanie pracy jako podstawa budowy systemuwynagradzania

Rozwiązanie jakiegokolwiek problemu kadrowego powinno opierać się nawynikach analizy pracy. Jedną z analiz, którą można zaliczyć do metod badaw-czych „crossowych”, tj. przebiegających w poprzek funkcji zarządzania, jestmetoda wartościowania pracy. Metoda ta obejmuje elementy analizy pracy, ana-lizy organizacyjnej, ergonomicznej analizy uciążliwości pracy oraz w pewnejmierze analizy finansowej. Jej rezultaty mogą być pomocne w usprawnianiu mo-tywacyjnej i organizacyjnej funkcji zarządzania, w mniejszym stopniu funkcjikontrolnej i planistycznej.

8 Motywacja w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności, pod red. Z. Jasińskie-go, Placet, Warszawa 1998, s. 159.


Wartościowanie pracy jest procesem określania stopnia trudności pracy sta-nowiska pracy oraz ustalania wkładu tego stanowiska w realizację celów organi-zacji. Proces ten stanowi podstawę kształtowania płac stałych i doskonaleniaorganizacji. Mówiąc o wartościowaniu czy wycenie stanowisk pracy, ma się nauwadze raczej „szacowanie” trudności pracy, gdyż zróżnicowanych i różnorod-nych składników tej trudności nie można jednoznacznie ocenić. Ocena ta:

– stwarza przesłanki do racjonalizacji zatrudnienia, zwłaszcza racjonalizacjikosztów osobowych,

– czyni strukturę organizacyjną bardziej klarowną,– przyczynia się do poprawy warunków pracy,– prowadzi do zapewnienia pokoju społecznego i polepszenia stosunków

międzyludzkich,– stwarza przesłanki do wzrosty motywacji pracy,– stanowi podstawę rekrutacji, awansowania i rozwoju pracowników,– pozwala na wskazanie w toku wartościowania procesów podstawowych

(tworzących wartość) i procesów pomocniczych oraz na zidentyfikowanie tych,które nie tworzą wartości dla klienta (procesy zbędne).

W ostatnich kilkudziesięciu latach nastąpił znaczny rozwój metod warto-ściowania pracy, znacząco zmieniał się przedmiot i zakres tego procesu. Najstar-sza grupa metod, której przedmiotem wartościowania pracy były (i są nadal)stanowiska pracy nazywane inaczej „statycznymi”, jest w dalszym ciągu po-wszechnie stosowana – zwłaszcza metody analityczno-punktowe. Jako przykładtego typu metod można podać metodę UMEWAP czy metodę KOS – prostąi łatwą w praktycznym wykorzystaniu, nie wymagającą dużych nakładów pracy.Wśród nowych metod wartościowania pracy wymienić można metody oparte nadecyzjach, kompetencjach czy elastyczne metody, takie jak Job Family Systems(JFS)9.

Metody wartościowania pracy oparte na decyzjach, jak łatwo się domyślić,bazują głównie na jednym czynniku utrudnień, jakim jest podejmowanie decyzji.Porównuje się zatem stanowiska pracy pod względem „ilości i jakości” podej-mowanych decyzji oraz wiążącej się z nimi odpowiedzialności. Opierają sięwięc na założeniu, że trudność pracy jest większa na stanowisku, gdzie ważnedecyzje, związane z dużą odpowiedzialnością, podejmowane są relatywnie czę-sto. Głównymi kryteriami oceny trudności pracy ze względu na podejmowanedecyzje stosowanymi w tego typu metodach są wiedza (niezbędna do podejmo-wania właściwych decyzji) oraz rozwiązywanie problemów i odpowiedzialnośćzwiązana z podejmowanymi decyzjami. W odniesieniu do stanowisk niższegoszczebla stosuje się dodatkowo dwa kryteria; są to wysiłek fizyczny i warunki

9 F. Poels, Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna,Kraków 2000, s. 63.


pracy. Ocenie poddawane są kluczowe stanowiska, z którymi w dalszej kolejno-ści porównywane są pozostałe stanowiska w ramach wyznaczonych klas. Mimodużej uniwersalności wspomniane metody najczęściej stosowane są w firmach,gdzie nie występują ciężkie warunki środowiska pracy. Dominują one w przed-siębiorstwach usługowych i handlowych, których struktura obejmuje wiele zróż-nicowanych stanowisk specjalistycznych i kierowniczych. W tej grupie metodmożna wymienić przykładowo metodę Hay oraz metodę zakresów decyzyjnychDBM (Decision Band Method).

Inną grupę nowoczesnych metod wartościowania pracy stanowią metodyoparte na kompetencjach, zwłaszcza te, w których kompetencje stanowią jedynekryterium wartościowania pracy. Najogólniej biorąc, wartościowanie polegaw tym przypadku na ocenie wyznaczonych poziomów kompetencji niezbędnychna danym stanowisku i w ślad za tym przyznawaniu pracownikowi wynagrodze-nia stosownie do osiągniętych przez niego poziomów kompetencji. W tej sytu-acji pracownicy zainteresowani są rozwojem swoich kompetencji (od nich zale-ży bowiem ich wynagrodzenie), nie starając się przy tym należycie o wynikiswojej pracy. Przy zastosowaniu tej metody zdarza się, że wyniki osób o bardzowysokich kompetencjach są relatywnie niskie, bywa też, że pogarszają się. Nieprzestrzega się więc kardynalnej zasady zakładającej, że wzrost realnych wyna-grodzeń nie może wyprzedzać wzrostu produktywności – co w ostatecznym roz-rachunku powoduje pogorszenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa mimorozwoju kompetencji pracowniczych. Do tej grupy metod zaliczyć można tzw.elastyczne metody wartościowania pracy JFS10. Wartościowanie tego typu opierasię na wycenie ciągu wzorcowych stanowisk pracy, które muszą być staranniewybrane, dokładnie opisane oraz łatwe do zidentyfikowania w danej organizacji.Przygotowaniem takiego „wzorca” zajmują się eksperci, natomiast samo warto-ściowanie może być dokonane przez kierownika, który nie jest ekspertem w tejdziedzinie. Jego praca polega wówczas na przyporządkowaniu poszczególnychstanowisk (lub tzw. rodzin stanowisk) adekwatnym poziomom trudności. Doko-nując takiej klasyfikacji, bazuje się na specjalnych macierzach lub siatkach.

W świetle powyższych uwag należy podkreślić, że nowe, czy nowoczesne,metody wartościowania pracy są właściwie odpowiednio zmodyfikowanymi me-todami tradycyjnymi. Zarówno stare jak i nowe metody mają zalety, ale są teżobarczone wadami. Dla organizacji ważne jest, aby metoda uwzględniała jejspecyfikę, była prosta, łatwa w praktycznym zastosowaniu oraz, co istotniejsze,pomagała pracodawcy spełniać funkcję „metering”.

Jak można zauważyć, obiektywizację wynagrodzeń właściwą wynagrodze-niom powiązanym ze stanowiskiem pracy i jego wymaganiami może zapewnić

10 S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Ofi-cyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 63.


wartościowanie pracy. W dużej mierze zależy to jednak od konstrukcji metodywartościowania pracy, a w szczególności od odpowiednio dobranych kryteriówoceny stopnia jakości pracy, wag przypisanych tym kryteriom, jak również odsposobu odniesienia wyników wartościowania pracy do płac – co jest istotnymi stałym punktem w procesie wartościowania pracy. Można zatem zauważyć, żewartościowanie pracy może, ale nie musi zapewnić obiektywizacji wynagro-dzeń; zbyt często, ze względu na uchybienia proceduralne, niedoskonałość tech-nik wartościowania pracy, nacisk ze strony różnych grup społecznych (grup inte-resu), funkcję tę spełnia w sposób niezadowalający.

Oczywiście współczesne organizacje określają wynagrodzenia również z in-nych powodów, takich przykładowo, jak negocjacje płacowe, proefektywno-ściowe kontrakty z menedżerami i pracownikami czy oparcie się na narzędziachi kryteriach społecznych uznawanych przez członków organizacji, np. na kultu-rze organizacji, przy określaniu wynagrodzeń poszczególnych pracowników.

W negocjacjach trójstronnych, jako ważnym narzędziu polityki społecznejpaństwa, ustalane są pułapy wzrostu wynagrodzeń i tym samym zmierza się dookreślenia stopnia partycypacji pracowników w efektach wzrostu gospodarcze-go. Z kolei negocjacje dwustronne, prowadzone na szczeblu organizacji, pozwa-lają na określenie „puli środków na wynagrodzenia” z uwzględnieniem, z jednejstrony, możliwości finansowych organizacji oraz, z drugiej strony, oczekiwań pra-cowników i ich preferencji w zakresie wysokości wynagrodzeń, czasu pracy,rozwoju itp.

4. Płaca zasadnicza jako pochodna kapitału ludzkiego

W tej części artykułu przedstawiono metodę kształtowania stałego składnikawynagrodzenia. Będzie on składać się przede wszystkim z płacy zasadniczej, alemoże też zostać powiększony o pozostałe obligatoryjne dopłaty i dodatki przypi-sane zatrudnionemu na danym stanowisku pracy. Koncepcja kapitału ludzkiegozakłada, że wynagrodzenie zasadnicze (stały składnik wynagrodzenia) stanowiekwiwalent kapitału ludzkiego zgromadzonego przez pracownika i wykorzysty-wanego do wykonywania pracy. W tym miejscu warto zaprezentować najnowszypunkt widzenia współczesnych ekonomistów na pojęcie kapitału. Kapitał bo-wiem postrzegany jest jako energia ekonomiczna, czyli zdolność do wykonywa-nia pracy11. Podobnie można zdefiniować kapitał ludzki, jako ogół zdolnościi kompetencji pozwalających na wykonywanie pracy. Wartość kapitału ludzkie-go zależy od poziomu wykształcenia oraz zakresu doświadczenia zawodowego

11 D. Dobija, M. Dobija, O naturze kapitału, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, t. 17(73),Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Rada Naukowa, Warszawa 2003, s. 47.


zdobytego w trakcie pracy zawodowej. Zatem ogólny model kapitału ludzkiegomożna przedstawić w następujący sposób12:

H(T) = (K + E) (1 + Q(T)) + CR, (1)gdzie:

H(T) – wartość kapitału ludzkiego,K – skapitalizowane koszty utrzymania,E – skapitalizowane koszty edukacji,Q(T) – czynnik doświadczenia,CR – kapitał kreatywności.

Analiza natury kapitału wskazuje, że jest on narażony na ryzyko rozprosze-nia. Ryzyko to może być skompensowane przyznaniem właścicielowi kapitałupremii za ryzyko o odpowiedniej wartości. Jak wskazują wieloletnie badania,wartość tej premii kształtuje się na poziomie ok. 8%13. Zatem metodologia mo-delu płacowego opartego na kapitale ludzkim wynika z zastosowania koncepcjizachowania kapitału. Polega ona na rozpatrywaniu płac jako wielkości wynika-jącej z zastosowania godziwej stopy zwrotu z kapitału przypisanego zatrudnio-nemu. Godziwa stopa zwrotu to taka, która równoważy rozpraszanie się kapita-łu. Zastosowanie stopy zwrotu za poziomie premii za ryzyko można przedstawićza pomocą równania wewnętrznej stopy zwrotu (IRR); dla kapitału ludzkiegow okresie jednego roku przyjmie ona następującą postać:

H(T) (1 + p) = W + H(T + 1), (2)

gdzie: p – premia za ryzyko.

Powyższe równanie pokazuje, że kapitał ludzki pracownika w ciągu rokupowinien wzrosnąć o wartość (1 + p). Wzrost ten ma dwa źródła; pierwszym jestotrzymane wynagrodzenie W, drugim wzrost wartości kapitału zatrudnionego dopoziomu H(T + 1) o kapitał z doświadczenia zdobytego w ciągu roku. Prze-kształcenie tego równania prowadzi do wyznaczenia wartości stałego składnikawynagrodzenia W:

W = H(T) r – H0 [Q(T + 1) – Q(T)] = H(T) r – H0 ∆Q(T). (3)

Z powyższego równania wynika, że podstawowym składnikiem wynagro-dzenia jest odsetek od kapitału r. Dopuszcza się jednak możliwość zmniejszeniapłacy w przypadku, gdy pracownik dzięki wykonywanej pracy zyskuje dodat-

12 M. Dobija, Struktura i koszt kapitału ludzkiego, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 562,Kraków 2002, s. 32.

13 Ibidem, s. 33.


kowe doświadczenie, które w przyszłości pozwoli zatrudnionemu na awans pła-cowy. Badania rzeczywistości gospodarczej pokazują, że wzrost doświadczeniazawodowego ma duży wpływ na poziom wynagrodzeń osób rozpoczynającychkarierę zawodową, jednak z upływem czasu traci na znaczeniu. Jak wspomnia-no, kluczowe znaczenie ma składnik pierwszy, będący odzwierciedleniem mo-delu płac opartego na koncepcji kapitału ludzkiego. Wyrażać się będzie formułą:

W = H(T) r, gdy: ∆Q(T) ≈ 0. (4)

Płaca zasadnicza znajduje się na godziwym poziomie, jeżeli do określenia jejwysokości zastosowano stopę zwrotu z kapitału ludzkiego równą naturalnej sto-pie kapitalizacji, a więc równą premii za ryzyko p. Jak można zauważyć, war-tość teraźniejsza kapitału ludzkiego będzie uzależniona od poziomu opłaceniapracy. Przedstawia to poniższa formuła:

jeżeli: W = r ∙ H i r = p,

to: .Hp

pHp

WPV (5)

Dowodzi to, że wartość kapitału ludzkiego jest zachowana w przypadku, gdywynagrodzenie zasadnicze określone jest procentem równym premii za ryzyko.W wypadku zbyt niskiej płacy kapitał ludzki podlegać będzie deprecjacji. Jest tozjawisko odczuwalne przez pracownika, powoduje jego niezadowolenie, a czę-stokroć prowadzi do niepokojów społecznych i strajków. Pojawiają się zatemsiły rynkowe mające na celu niwelację powstałej rozbieżności14.

W tabeli 1 zawarto wyniki obliczeń płacy godziwej15 lekarzy w Polscei w Wielkiej Brytanii, otrzymane na podstawie zaprezentowanego modelu kapi-tału ludzkiego, i porównano je z wynagrodzeniami faktycznie otrzymywanymi,tj. płacą obowiązującą. Jak można zauważyć, różnice między płacą miesięczną –odzwierciedlającą wartość kapitału ludzkiego – a płacą obowiązującą są znaczą-co niekorzystne w przypadku lekarzy pracujących w Polsce.

14 W. Kozioł, Analityczna funkcija wyrobnyctwa u formuwanni premial’nych opłat praci [w:]Koncepcija rozwytku buchhałters’koho obliku, analizu i audytu w umowach miżnarodnoji inteh-raciji, tezy dopowidi, red. A.D. Butko, Kyijws’kyj Nacional’nyj Torhowel’no-Ekonomicznyj Uni-wersytet, Kyjiw 2005, s. 74.

15 Przez płacę godziwą zazwyczaj rozumie się płacę sprawiedliwą, ukształtowaną na odpo-wiednim poziomie i proporcjonalną do wynagrodzenia pobieranego przez innych pracownikóww powiązaniu z wykonywaną pracą. Dla celów niniejszych badań przyjęto, że płaca godziwa maswoje źródło w wartości kapitału ludzkiego pracownika, a zatem jej wysokość wynika z wartościtego kapitału.

Tabe

la 1

. Ana

liza

wpł

ywu

wie

dzy

i doś

wia

dcze

nia

na w

ysok

ość

wyn

agro

dzeń

leka

rzy

w P

olsc

e i w

Wie

lkie

j Bry

tani

i

Wys

zcze

góln

ieni

ePo

lska

(w P

LN)

Wie

lka

Bry

tani

a (w

GB

P)

Kos

zty

utrz

yman

ia50

0–60

030

0–40

0K

oszt

y ed

ukac

ji30

0–40

020

0–30

0C

zynn

ikdośw

iadc

zeni

a (%

)10

10

Staż

pra

cy (l

ata)

05

150

515

War

tość

kap

itału

ludz

kieg

o (H

)51

180

0–

618

500

667

000

– 81

150

090

860

0–

112

590

025

440

0–

341

600

334

800

– 45

350

046

830

0–

649

000

Roc

zne

kosz

typr

acy

(H·8

%)

4090

0–

4948

053

560

– 64

920

7269

0–

9007

520

350

– 27

330

2679

0–

3628

037

470

– 51

920

Płac

a m

iesięc

zna

(bru

tto)

2830

– 34

2236

90–

4490

5030

– 62

3017

00–

2280

2230

– 30

2025

90–

4330

Płac

a ob

owiązu

jąca

1000

– 14

0016

00–

2800

2200

– 48

0016

90–

1910

2360

– 27

2028

47–

5160

Źródło

: opr

acow

anie

wła

sne.



5. Uwagi końcowe

Choć przedstawione sposoby wynagradzania pracowników zwiększają ela-styczność wynagrodzeń, pożądaną w warunkach dużej konkurencji, w corazwiększym stopniu spełniają oczekiwania pracodawców, stymulują kreatywnośći przedsiębiorczość pracowników, to jednak mają one istotne słabości, zmniej-szające przydatność i ograniczające zakres ich stosowania. Do ważniejszych sła-bości, wiążących się z zachowaniem relacji między nakładami w postaci wkładupracy, uzyskanych rezultatów czy, ogólnie mówiąc, aktywów tworzących kapitałludzki z jednej strony a wynagrodzenia z drugiej strony, należy zaliczyć:

– malejącą obiektywizację wynagrodzeń, właściwą wynagrodzeniom po-wiązanym nie tylko ze stanowiskiem pracy i jego wymogami, ale co istotniejsze,z zaangażowanym kapitałem ludzkim; istnieje zatem niebezpieczeństwo, żeznaczna część zatrudnionych nie będzie otrzymywać wynagrodzenia na godzi-wym poziomie, a więc nie uzyska godziwej płacy;

– dużą niepewność i uznaniowość wynagrodzeń wskutek niedoskonałościstosowanych narzędzi motywowania, wprowadzenia subminimum wynagrodzeńdla ludzi młodych, manipulowania ludźmi i niesprawiedliwego wynagradzania,co w warunkach dużego bezrobocia i relatywnie niskich wynagrodzeń częścizatrudnionych nie zapewnia „dochowania” kapitału ludzkiego;

– rosnący wpływ wartości rynkowej pracy (pracowników) na poziom indy-widualnego wynagrodzenia, zmniejszenie odsetka pracowników objętych płacąminimalną, rozwój alternatywnych form zatrudnienia, zwiększający się dystanspłacowy pomiędzy małymi i dużymi firmami, rosnące rozpiętości wynagrodzeńmiędzy sektorami nowoczesnymi a tradycyjnymi, coraz mniejsza rozpiętość płacze względu na staż pracowników itp. mogą negatywnie oddziaływać na kształ-towanie relacji płac stosownie do zaangażowanego kapitału ludzkiego.

Podsumowując powyższe uwagi należy podkreślić, że istnieje pilna potrzebawypracowania spójnej i kompleksowej metody wyceny i opłacania zasobówludzkich oraz na tej podstawie określenia godziwego wynagrodzenia za udo-stępnienie kapitału ludzkiego pracodawcy, a także sposobu i zakresu partycypa-cji pracowników w zyskach przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc, możliwe jestopracowanie systemu wynagradzania pracowników opartego na koncepcji po-miaru wartości kapitału ludzkiego podanej w niniejszym opracowaniu. Zrębykoncepcji tego systemu przedstawiono w artykule.

Jak w wypadku właściwie każdej teorii ekonomicznej, tak również w odnie-sieniu do przedstawionej koncepcji pomiaru kapitału ludzkiego można wysunąćróżne zarzuty. Najważniejszy zarzut dotyczy zastosowania skomplikowanych,zagregowanych parametrów. Niemniej teoria ta dostarcza dobrych narzędzi ana-lizy i oceny wspomnianego kapitału przy zachowaniu równowagi ekonomicznej


organizacji. W szczególności daje możliwość wypracowania bardziej spójnejmetody wyceny i opłacania zasobów ludzkich oraz określenia godziwego wyna-grodzenia za udostępnienie kapitału ludzkiego pracodawcy.

Literatura

Alchian A., Demsetz H., Production, Information Costs, and Economic Organization [w:] TheEconomic Nature of the Firm, Cambridge University Press, Cambridge 1986.

Dobija D., Dobija M., O naturze kapitału, Zeszyty Teoretyczne Rachunkowości, t. 17(73), Stowa-rzyszenie Księgowych w Polsce, Rada Naukowa, Warszawa 2003.

Dobija M., Struktura i koszt kapitału ludzkiego, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 562, Kra-ków 2002.

Fuente A. de la, Ciccione A., Human Capital in a Global and Knowledge-based Economy. FinalReport, Instituto de Analisis Economico (CSIC), Universitat Pompeu Fabra, May 2002.

Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2002.

Kostera M., Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa 1996.Kozioł L., Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne, Wydawnictwo Nauko-

we PWN, Warszawa–Kraków 2002.Kozioł W., Analityczna funkcija wyrobnyctwa u formuwanni premial’nych opłat praci [w:] Kon-

cepcija rozwytku buchhałters’koho obliku, analizu i audytu w umowach miżnarodnoji inteh-raciji, tezy dopowidi, red. A.D. Butko, Kyijws’kyj Nacional’nyj Torhowel’no-EkonomicznyjUniwersytet, Kyjiw 2005.

Motywacja w przedsiębiorstwie. Uwalnianie ludzkiej produktywności, pod red. Z. Jasińskiego,Placet, Warszawa 1998.

Poels F., Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kra-ków 2000.

Whiddett S., Hollyforde S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, OficynaEkonomiczna, Kraków 2003.

Woźniak M.G., Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kra-ków 2004.

Mechanisms of Setting the Level of Remuneration Fixed Componentsin Organizations

The paper presents the selected areas of research in which corporate and remunerationtheories are used to analyze and assess the mechanisms and factors determining remunerationlevels. It discusses the market mechanisms of setting remuneration levels, defines the process ofassessing labour, and identifies different appraisal methods, evaluating their applicability to creat-ing effective corporate remuneration systems. The paper gives special attention to describinga model of setting basic salary levels on the basis of the concept of measuring the human capitalvalue.


Leszek Kozioł – profesor zwyczajny, kierownik Zakładu Podstaw Zarządzania Katedry ProcesuZarządzania na Wydziale Zarządzania Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończyłw Wyższej Szkole Ekonomicznej w Krakowie (obecnie Akademia Ekonomiczna w Krakowie)w 1974 r., uzyskując tytuł magistra. W 1982 r. uzyskał stopień doktora nauk ekonomicznych na pod-stawie rozprawy nt. „Ekonomiczne i społeczne aspekty pracy na nocnej zmianie w przemyśle metalinieżelaznych na przykładzie Zakładów Metalurgicznych Trzebinia w Trzebini”, a w 1991 r. habilitowałsię na podstawie pracy nt. „Uwarunkowania efektywnego wykorzystania czasu pracy w przemyśle”.W 2003 r. został mu nadany tytuł profesora nauk ekonomicznych. Od 2005 r. jest zatrudniony nastanowisku profesora zwyczajnego.Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie operacyjne, zarządzanie personelem.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Procesu Zarządzania,ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-53-49, fax: 0-12 293-50-67, e-mail: [email protected].

Michał Kozioł – asystent w Zakładzie Informatyki Katedry Informatyki na Wydziale ZarządzaniaAkademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 2002 r., uzyskująctytuł magistra.Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie informacjami.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki, ul. Rako-wicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-57-75, fax: 0-12 293-50-47, e-mail: [email protected].

mechanizmy określania stałej części wynagrodzenia w ... · prowadzić do wzrostu inflacji,...

Documents