MENGELOLA PRODUK SELAMA SIKLUS HIDUPBab sebelumnya, kita telah fokus membahas bagaimana cara mengukur dan meningkatkan kualitas produk, pelanggan dan process performance. Berbagai jenis sistem manajemen biaya dan berbagai cara menggunakan informasi yang dihasilkan pun telah dibahas untuk berbagai konteks pengambilan keputusan. Bagaimanapun, perusahaan tidak hanya harus meningkatkan profitabilitas dari produk yang sudah ada tapi juga membuat atau menciptakan produk atau jasa baru. Kesuksesan inovasi mengantarkan akuisisi pelanggan dan pertumbuhan, peningkatan margin, dan loyalitas pelanggan. Tanpa inovasi, keuntungan perusahaan di pasar akhirnya akan ditiru, dan memaksanya untuk bersaing hanya pada harga untuk produk komoditas dan pelayanan saja. Perusahaan yang terus menerus membawa produk baru ke pasar dengan cepat juga harus khawatir tentang dampak lingkungan dari inovasi mereka, sebagai pelanggan yang membuang produk usang mereka. Total Life Cycle Costing (TLCC) adalah nama yang kita berikan pada proses pengelolaan seluruh biaya seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 8-1. TLCC menyediakan informasi bagi manajer untuk memahami dan mengatur biaya melalui tahap desain, pengembangan, manufaktur, pemasaran, distribusi, pemeliharaan, servis, dan pembuangan produk.

Memutuskan cara mengalokasikan sumber daya berdasarkan siklus hidup biasanya merupakan proses yang berulang. Awalnya perusahaan memutuskan mengeluarkan biaya dengan porsi yang lebih besar pada proses desain agar dapat lebih efisien pada tahapan proses berikutnya, seperti biaya manufakturing dan biaya yang terkait pelayanan. Akan tetapi, di waktu lain dapat pula perusahaan mencari cara untuk mengurangi biaya desain awal itu. Biaya peluang (opportunity cost) memainkan peran yang meningkat pada TLCC karena dimungkinkan hanya mengembangkan pada jumlah produk yang terbatas selama periode waktu tertentu.Kebanyakan konsep siklus hidup, seperti riset, pengembangan dan perekayasaan serta servis pasca penjualan dan pembuangan, telah muncul diberbagai bidang fungsi bidang. Meskipun tiap-tiap konsep bermanfaat di dalam masing-masing bidang, sudut pandang TLCC memadukan konsep-konsep itu sehingga semua dapat dipahami berdasar pada semua bagiannya. Dari sudut pandang perusahaan manufaktur, perhitungan TLCC memadukan sejumlah konsep siklus hidup fungsional seperti : riset pengembangan dan perekayasaan, manufakturing, serta servis pasca penjualan dan pembuangan. Siklus Riset, Pengembangan dan Perekayasaan. Siklus riset, pengembangan, dan perekayasaan memiliki 3 tahapan yaitu : 1. Riset pasar, pada tahap ini kebutuhan pelanggan yang muncul dinilai dan kemudian dicari ide untuk menemukan produk baru. 2. Desain produk, pada tahap ini ilmuan dan insinyur mengembangkan aspek teknis produk. 3. Pengembangan produk, pada tahap ini perusahaan menciptakan fitur produk yang penting bagi kepuasan pelanggan dan kemudian mendesain prototipe, proses produksi, dan beberapa pengaturan perkakas yang diperlukan. Menurut beberapa perkiraan, 80% sampai 85% biaya siklus kehidupan produk, dihasilkan berdasarkan keputusan yang dibuat dalam tahap riset dan pengembangan pada siklus kehidupan produk. Keputusan yang dibuat tahap ini sangatlah penting karena setiap tambahan dollar yang dikeluarkan pada tahap ini akan menghemat tambahan biaya sebesar $8 hingga $10 pada aktivitas manufaktur dan pasca manufaktur, seperti biaya perubahan desain dan biaya layanan. Siklus Manufaktur Pada tahap ini, biaya dikeluarkan untuk memproduksi produk yang bersangkutan biasanya pada tahap ini, tidak banyak ruang bagi fleksibilitas rekayasa produk yang mempengaruhi biaya produksi dan biaya desain karena perusahaan telah menetapkan biaya tersebut pada tahapan sebelumnya. Pada gambar Exhibit 8-2 mengilustrasikan cara biaya terjadi pada tahap riset dan pengembangan serta pada tahap manufaktur.

Siklus Servis Pasca Penjualan dan Pembuangan Walaupun biaya untuk servis pasca penjualan dan pembuangan ini telah terkomitkan saat siklus riset dan pengembangan, namun kenyataannya siklus servis pasca penjualan baru dimulai saat barang sudah ditangan pelanggan. Siklus jasa ini biasanya terdiri atas tiga tahapan, yaitu:1. Pertumbuhan yang cepat sejak pertama produk dikirimkan hingga tahap pertumbuhan penjualannya. 2. Transisi dari masa puncak penjualan ke masa puncak pemberian layanan.3. Kedewasaan sejak puncak siklus pemberian layanan hingga waktu pengiriman terakhir yang dilakukan kepada pelanggan, pembuangan terjadi pada akhir siklus kehidupan produk dan berlangsung hingga pelanggan menghentikan unit produk terakhir. Biaya pembuangan sering meliputi berbagai biaya terkait, efek berbahaya yang terkait dengan akhir manfaat produk tersebut. Produk yang proses pembuangannya memiliki dampak berbahaya bagi lingkungan seperti sampah nuklir atau bahan kimia berbahaya lainnya akan menimbulkan biaya yang besar.

Rincian biaya untuk masing-masing siklus hidup fungsional akan berbeda-beda tergantung jenis industri dan produk spesifik yang diproduksi. Exhibit 8-3 akan menggambarkan 4 jenis produk dan cara perusahaan mengalokasikan masing-masing jenis biaya yang terjadi.Exhibit 8-3 menunjukan variasi biaya dalam masing-masing siklus. Sebagai contoh, biaya manufaktur pada perusahaan pesawat terbang komersil kira-kira 40% dari biaya total yang dikeluarkan. Sementara untuk tahapan riset dan pengembangan 20% dan siklus servis pasca penjualan dn pembuangan sebesar sekitar 40%. Pemahaman atas biaya siklus kehidupan total dapat menghasilkan efektivitas biaya desain produk dan juga lebih mudah untuk servis pasca penjualan dan pembuangan.

TARGET COSTING Perhitungan biaya berdasarkan target (target costing) adalah metode perencanaan keuntungan dan manajemen biaya yang dikembangkan di Jepang pada tahun 1960-an. Tujuan sistem ini adalah mengurangi biaya produk pada tahap RD&E daripada berupaya cara menguranginya pada tahap manufaktur. Pengurangan biaya tradisional di Amerika Serikat berbeda sekali dengan perhitungan biaya berdasarkan target. Seperti terlihat pada gambar Exhibit 8-4, metode perhitungan biaya tradisional dimulai dengan riset pasar atas permintaan pelanggan dan diikuti dengan spesifikasi produk. Perusahaan selanjutnya akan membuat desain produk dan merekayasa produksi, serta memperoleh harga dari pemasok secara berurutan. Pada tahap ini, biaya produk bukan faktor yang signifikan dalam pembuatan desain produk.Setelah desainer dan insinyur menetapkan desain, mereka kemudian mengestimasi biaya produk (Ct), di mana t mengindikasikan jumlah yang dihasilkan oleh pemikiran tradisional.Jika biaya estimasi diperkirakan terlalu tinggi, maka modifikasi desain produk diperlukan agar dapat memangkas biaya. Untuk memperoleh marjin keuntungan (Pt), harga penjualan yang diinginkan (St) dikurangi dengan perkiraan biaya (Ct). Persamaannya adalah sebagai berikut:Pt = St CtJika menggunakan pendekatan tradisional lain yang banyak digunakan, yaitu metode biaya-plus, marjin keuntungan yang diharapkan (Pcp) ditambahkan ke biaya produk yang diharapkan (Ccp), dimana cp menunjukkan jumlah yang dihasilkan dari metode biaya-plus tersebut. Sehingga persamaan harga jual (Scp) adalah sebagai berikut: Scp = Ccp + PcpPada kedua metode tersebut, desainer produk tidak berusaha mencapai target biaya tertentu.Pada perhitungan biaya berdasarkan target, tahapan langkah dan sistematika pemikiran untuk menetukan biaya produk sangat berbeda dengan perhiyungan biaya berdasarkan metode tradisional. Walaupun langkah awal riset pasar untuk menentukan kebutuhan pelanggan dan spesifikasi produk terlihat sama dengan perhitungan tradisional, namun terdapat beberapa perbedaan yang perlu diketahui yaitu:1. Riset pasar pada perhitungan biaya berdasarkan target bukan sekadar kejadian tunggal seperti yang sering terjadi pada perhitungan biaya berdasarkan metode tradisional.2. Metode yang dikenal sebagai desain dan perekayasaan secara serentak (concurrent design and engineering) digunakan untuk membantu biaya desain keluar dari produk sebelum manufaktur dimulai.3. Perhitungan biaya berdasarkan target menggunakan konsep siklus kehidupan total dengan menjadikannya sasaran kunci dalam meminimalkan biaya kepemilikan atas produk sepanjang masa manfaatnya. Jadi, yang dipertimbangkan bukan hanya biaya pembelian awal namun juga biaya operasi, pemeliharaan, dan pembuangan produk.Setelah melalui tahapan-tahapan tersebut, proses perhitungan biaya berdasarkan target menjadi sangat berbeda. Pada langkah berikutnya, perhitungan biaya berdasarkan harga (price-led costing)digunakan. Dengan pendekatan ini harga penjualan yang ditargetkan (Stc) dan volume produk yang ditargetkan dipilih berdasarkan nilai penerimaan perusahaan atas produk tersebut bagi pelanggan. Marjin keuntungan yang ditargetkan (Ptc) yang dihasilkan oleh analisis keuntungan jangka panjang sering didasarkan pada pengembalian atas penjualan atau return on sale(keuntungan bersih: penjualan). Pengembalian atas penjualan merupaka pengukuran yang sering digunakan karena ukuran tersebut dapat dihubungkan sangat dekat dengan profitabilitas masing-masing produk.Biaya yang ditargetkan (Ctc) adalah selisih antara harga jual yang ditargetkan dan keuntungan yang ditargetkan. Hubungan pendekatan perhitungan biaya berdasarkan target ditunjukkan oleh persamaan dibawah ini:Ctc = Stc PtcSetelah biaya yang ditargetkan ditetapkan, perusahaan harus menentukan biaya yang ditargetkan untuk masing-masing komponen. Proses perekayasaan nilai (value engineering process) meliputi pemeriksaan atas masing-masing komponen produk untuk menentukan apakah memungkinkan mengurangi biaya sekaligus mempertahankan fungsionalitas dan kinerja. Dua perbedaan lainnya membedakan proses perhitungan biaya berdasarkan target. Pertama, melalui proses keseluruhan, tim produk lintas-fungsi yang dibentuk dari beberapa individu yang mewakili keseluruhan proses rantai nilai baik dari dalam maupun luar organisasi. Perbedaan kedua adalah pemasok memerankan fungsi yang sangat penting bagi berjalannya perhitungan biaya berdasarkan target. Jika perlu mengurangi biaya komponen spesifik, perusahaan akan meminta pemasok mencari cara mengurangi biaya tersebut. Perusahaan dapat menawarkan rencana insentif bagi pemasok yang meiliki ide terbaik dalam pengurangan biaya. Beberapa bahkan sudah mulai melakukan pendekatan yang sering disebut manajemen rantai penawaran (supply chain management). Manajemen rantai penawaran mengembangkan hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan antara pemasok dan pembeli.Contoh Perhitungan Biaya berdasarkan TargetContoh proses perhitungan biaya berdasarkan target dengan perusahaan Kitchenhelp, Inc berikut ini. Diantara produk yang dimilikinya, Kitchenhelp memproduksi alat pembuat kopi. Riset pasar telah mengidentifikasi delapan fitur alat pembuat kopi yang penting bagi pelanggan:1. Citra rasa kopi dan harumnya mirip espreso2. Unit tersebut mudah dilepas dan mudah dibersihkan3. Kapasitas minimal 6 cangkir4. Unit tersebut terlihat menarik5. Unit tersebut memiliki penghitung waktu mulai yang dapat digunakan secara otomatis untuk periode waktu yang telah ditentukan6. Penggiling tersebut berkinerja baik untuk berbagai macam biji kopi7. Unit tersebut menjadikan kopi tetap hangat8. Unit tersebut memiliki penghitung waktu yang dapat digunakan secara otomatis setelah periode waktu yang ditentukanKebutuhan pelanggan tersebut menjadi dasar desain alat pembuat kopi.Insinyur harus memastikan produk mereka nanti memiliki fitur-fitur yang penting bagi pelanggan tersebut.Analisis BiayaAnalisis biaya juga berfokus pada interaksi di antara komponen dan suku cadang. Seiring pengurangan biaya salah satu komponen menyebabkan komponen penambahan biaya di tempat lain. Analisis biaya memerlukan lima sub-aktivitas sebagai berikut:1. Penyusunan daftar komponen produk dan fungsinya. Usaha pengurangan biaya dimulai dengan mendaftar komponen-komponen produk dan mengidentifikasi fungsi yang mereka miliki dan beberapa estimasi biaya komponen tersebut saat ini. Desain produk awal dan estimasi biaya memberikan informasi semcam ini. Daftar tersebut menjelaskan kepada kita komponen apa saja dan fungsinya yang dapat memuaskan kebutuhan pelanggan serta beberapa biaya untuk menciptakan fungsi tersebut.2. Melakukan pemecahan biaya fungsional. Tiap-tiap suku cadang dan komponen yang berada pada alat pembuat kopi tersebut memiliki fungsi yang spesifik. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan fungsi itu dan memperkirakan biayanya. Pemecahan biaya fungsional dapat dilihat pada gambar exhibit 8-6.

3. Menentukan Peringkat Realtif Kebutuhan Pelanggan. Para insinyur melihat produk berdasarkan fungsinya, yang sering berlawanan dengan pandangan pelanggan. Kitchenhelp telah mengindentifikasikan delapan fitur yang penting bagi pelanggan. Pandangan insinyur mengenai produk itu yang berdasar sejumlah fungsi harus direkonsilisasi dengan pandangan pelanggan mengenai produk itu berdasar sejumlah fitur. Kita harus menghubungkan fungsi produk tersebut dengan keinginan pelanggan. Untuk melakukan hal ini, kita harus menilai terlebih dahulu tingkat kepentingan secara relatif fitur-fitur itu bagi pelanggan. Survei formal pada calon pelanggan meminta mereka memberikan peringkat tingkat kepentingan sebuah fitur. Hasil survei tersebut dilihat pada gambar exhibit 8-7.

4. Menghubungkan fitur ke fungsi. Peringkat relatif atas fitur tersebut harus dikonversi ke peringkat tingkat kepentingan tiap-tiap fungsi. Karena komponen-komponen menunaikan fungsi produk dan merupakan parameter desain kunci, langkah ini menghubungkan peringkat pelanggan ke komponen-komponen yang paling memenuhi kebutuhan tersebut. Alat yang disebut Matriks Penyebaran Fungsi Kualitas (matriks PFK) atau quality funtion deployment (QFD) matrix lazim digunakan untuk secara sistematis mengatur informasi tentang tiga variabel ini- fitur, fingsi (komponen), dan evaluasi persaingan ke dalam format matrix.Matriks PFK adalah alat yang berguna dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan target karena menggarisbawahi hubungan antara tawaran kompetitif, permintaan pelanggan, dan parameter desain. Matriks PFK untuk alat pembuat kopi milik Kitchenhelp ditunjukkan oleh gambar exhibit 8-8, di mana matriks tersebut menghubungkan informasi produk pada gambar exhibit 8-6 dan 8-7.

5. Menghubungkan peringkat fungsional relatif. Matriks PFK memberikan informasi berharga yang membuat kita dapat mengkonversi peringkat fitur ke peringkat fungsional atau komponen. Hal ini penting karena pelanggan berpikir berdasar fitur, tetapi produk didesain berdasar fungsi dan komponen. Untuk dapat melakukan hal tersebut, kita membutuhkan satu informasi lagi, yaitu: presntase kontribusi masing-masing komponen pada fitur yang diinginkan pelanggan.Melakukan Perekayasaan Nilai Perekayasaan nilai adalah usaha yang teratur dalam menganalisis fungsi berbagai komponen untuk tujuan mencapai fungsi yang diinginkan dengan biaya keseluruhan serendah mungkin tanpa mengurangi tuntutan akan kinerja, keandalan, kemudahan pemeliharaan, kualitas, keamanan, kemudahan daur ulang, dan penggunaan kembali. Perekayasaan ini menganalisis produk dan desain proses manufaktur, dan menurunkan biaya dengan menghasilkan ide untuk menyederhanakan kedua proses tersebut.

Perekayasaan nilai termasuk inti dari perhitungan biaya berdasarkan target. Perekayasaan ini terdiri dari dua subaktivitas:1. Mengidentifikasi komponen untuk pengurangan biaya. Pemilihan komponen mana yang harus dipilih memerlukan perhitungan indeks nilai (value index). Indeks tersebut adalah rasio nilai (derajat kepentingan) bagi pelanggan dan presentase dari biaya total yang di berikan ke tiap-tiap komponen. Untuk alat pembuat kopi tersebut, informasi nilai dapat dilihat pada baris terakhir gambar exhibit 8-9 dan informasi biaya relatif terdapat pada kolom terakhir bambar exhibit 8-6. Kedua jumlah ini dinyatakan sebagai presentase.

Gambar exhibit 8-10 menunjukkan perhitungan indeks nilai dan implikasinya pada pengurangan biaya. Komponen dengan indeks nilai kurang dari 1 akan dilakukan rekayasa nilai. Komponen dengan indeks nilai tinggi akan ditingkatkan karena kita mengeluarkan terlalu sedikit atas fitur yang penting bagi pelanggan. Komponen ini memberikan peluang untuk meningkatkan produk itu. Biaya dan kepentingannya secara relatif tergambarkan pada exhibit 8-11.Zona nilai optimal pada exhibit 8-11 menunjukkan batasan nilai yang pada nilai itu tidak diperlukan tindakan. Zona tersebut didasarkan pada pengalaman dan opini anggota tim perhitungan biaya berdasarkan target. Zona tersebut biasanya melebar pada bagian bawah bagan indeks nilai, di mana tingkat kepentingan nilai rendah dan tingkat biaya rendah bertemu, dan menyempit pada bagian atas, di mana fitur-fiturnya penting dan variasi biaya sangat besar. Area grafik di atas zona nilai optimal menunjukkan komponen yang menjadi kandidat pengurangan biaya. Item di bawah zona merupakan kandidat peningkatan biaya.

2. Mendapatkan ide untuk mengurangi biaya. Aktivitas ini memerlukan pemikiran kreatif dan tukar pikiran. Pada aktivitas ini, pembuat keputusan berupaya menentukan apa yang dapat dikurangi, dihilangkan, dikombinasikan, diganti, ditingkatkan, atau disusun ulang untuk mendapatkan tingkat fungsional yang sama dengan biaya terendah. Exhibit 8-12 menyajikan daftar beberapa contoh ide pengurangan biaya yang dapat dipertimbangkan oleh Kitchenhelp untuk mengurangi biaya panel penunjuk elektronik, target utama pengurangan biaya yang diidentifikasi oleh indeks nilai. Mungkin pengurangan suku cadang, penyederhanaan rakitan, dan tidak berlebihan merekayasa produk itu melampaui apa yang dibutuhkan pelanggan akan menurunkan harga. Akhirnya, pengujian dan penerapan ide menjadi kegiatan terakhir dalam perekayasaan nilai. Ide yang menjajikan dievaluasi untuk memastikan bahwa ide itu secara teknis layak dan dapat diterima oleh pelanggan.

Kekhawatiran akan perhitungan Biaya berdasarkan TargetWalaupun sistem perhitungan biaya berdasarkan target memiliki manfaat yang nyata, beberapa penelitian di Jepang mengindikasikan beberapa masalah yang mungkin timbul dalam penerapan sistem tersebut. Masalah itu muncul jika pemfokusan pada pencapaian biaya yang ditargetkan membuyarkan perhatian sehingga jauh dari unsur-unsur lain sasaran perusahaan secara keseluruhan. Berikut adalah beberapa contoh:1. Kurangnya pemahaman terhadap konsep perhitungan biaya berdasarkan target. Bagi beberapa perusahaan di Barat, perhitungan biaya berdasarkan target bukanlah konsep aliran utama. Tanpa pemahaman yang jelas atas manfaat konsep ini, banyak eksekutif senior yang menolak ide ini.2. Buruknya penerapan konsep kinerja tim. Isu terkait kerja tim dan kepercayaan dapat menimbulkan masalah yang serius dalam menerapkan perhitungan biaya berdasarkan target. Dalam beberapa kasus, perusahaan memberikan tekanan yang berlebihan pada subkontraktor dan pemasok untuk selalu tepat waktu dan pengurangan biaya. Hal ini dapat berakibat pada kegagalan subkontraktor. Terkadang insinyur bidang desain kecewa ketika pihak lain organisasi tidak begitu sadar biaya; mereka beragumen bahwa mereka mngerahkan usaha untuk menekan uang keluar dari biaya produk padahal pihak lain organisasi (administrasi, pemasaran dan distribusi) membuang-buang dollar. Dengan demikian, banyak organisasi harus beradapatsi pada level kerja tim, kepercayaan, dan kerja sama yang harus ada agar perhitungan biaya terget dapat sukses.3. Karyawan sangat kelelahan dan stres. Para karyawan dibanyak perusahaan Jepang yang bekerja berdasarkan perhitungan biaya berdasarkan target menjadi sangat kelelaan dan stres karena tekanan untuk mencpai biaya yang ditargetkan. Sangat kelelahan dan stres terbukti nyata pada para insinyur di bidang desain.4. Waktu pengembalian terlalu lama. Walaupun biaya yang ditargetkan mungkin dapat dipenuhi, waktu pengembangan dapat meningkat karena adanya siklus perekayasaan nilai yang berulang guna menurunkan biaya, yang akhirnya menyebabkan produk bersangkutan muncul terlambat di pasar. Bagi beberapa jenis produk, terlambat 6 bulan mungkin jauh lebih mahal daripada memiliki biaya kecil yang melampui batas.Perusahaan merasa mungkin mengelola banyak faktor ini, tetapi organisasi yang tertarik pada penggunaan proses perhitungan biaya berdasarkan target harus sadar akan hal itu sebelum secara langsung berupaya mengadopsi metode pengurangan biaya ini. Perhitungan berdasarkan target dapat memberi para insinyur dan manajer perataan yang paling baik untuk mengurangi biaya produk pada bagian-bagian kunci siklus kehidupan produk. Pemicu penggunaan secara luas tersebut adalah menurunnya pencapaian efisiensi yang terwujud di bidang produksi karena penggunaan sistem manufaktur tepat waktu.

BREAKEVEN TIME: A COMPREHENSIVE METRIC FOR NEW PRODUCT DEVELOPMENT Perkembangan produk baru membutuhkan pekerjaaan yang dilakukan oleh departemen di organisasi seperti: pemasaran, teknis, keuangan, operasi, penjualan dan perbaikan. Di banyak perusahaan, pekerjaan di beberapa departemen variasi tidak dikoordinasi dengan benar; seperti departemen yang bekerja berdasarkan penerimaan masukan suatu barang dari satu atau departemen lainnya, memulai bekerja dan ketika selesai mengirimkannya ke departemen lain. Penundaan perkembangan produk sangat bermasalah sejak penundaan peluncuran produk ke pasar mulai enam bulan dapat menghabiskan biaya perusahaan sampai dengan 35% dari keuntungan daur hidup produk, kemudian kerugian akan jauh lebih konsekuensial melebihi anggaran proyek penelitian dan pengembangan sebesar 10%. Target costing, seperti yang kita dijelaskan, melakukan pekerjaan yang sangat baik untuk mengurangi biaya total siklus hidup. Tapi berdasarkan seperti semua langkah biaya, itu tidak mencerminkan semua faktor ekonomi yang berkaitan dengan menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan yang sedang berusaha untuk mengelola aset tak berwujud seperti produk baru, mereka sangat membutuhkan langkah-langkah non keuangan,dan motivasi untuk penerapan Balanced Scorecard.BET mengukur lamanya waktu dari awal proyek sampai produk telah diperkenalkan dan dihasilkan keuntungan yang cukup untuk membayar kembali investasi awal. Lihat Exhibit 8-13. BET mempunyai tiga elemen penting dalam proses pengembangan produk yang efektif dan efisien. 1. Pertama, bagi perusahaan untuk mencapai titik impas pada perusahaan proses RD & E, investasi dalam proses pengembangan produk harus dipulihkan. Jadi BET membutuhkan pelacakan seluruh biaya proses desain dan pengembangan. Memberikan insentif untuk membuat proses pengembangan produk yang lebih cepat dan lebih murah. 2. Kedua, BET menekankan profitabilitas. Mendorong manajer pemasaran, personil manufaktur dan insinyur desain untuk bekerja sama untuk mengembangkan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan nyata, termasuk menawarkan produk melalui saluran penjualan yang efektif dengan harga yang menarik, dan pada biaya produksi yang memungkinkan perusahaan untuk memperoleh keuntungan yang bisa membayar biaya investasi pengembangan produk. 3. Ketiga, BET adalah mata uang dalam waktu: mendorong peluncuran produk baru lebih cepat dari kompetisi sehingga penjualan yang lebih tinggi dapat diperoleh lebih cepat untuk membayar investasi pengembangan produk.

Pada plot BET, grafik keuntungan kumulatif pada y atau sumbu vertikal, dan waktu berlalu berada pada x atau sumbu horisontal. Awalnya, perusahaan menghabiskan pada riset pasar dan mengembangkan spesifikasi teknis untuk produk baru, seperti fitur-fiturnya, target biaya dan harga, kelayakan teknologi manufaktur yang diusulkan dan proses, dan rencana proyek awal. Biaya-biaya awal, pada awal proyek, karena kurva keuntungan proyek berada di arah negatif menunjukkan proyek tersebut menguntungkan pada saat ini. Jika proyek ini disetujui untuk pengembangan lebih lanjut, biaya tambahan yang dikeluarkan untuk mendapatkan pengembangan produk, rekayasa nilai, prototype bangunan , pengujian, dan melakukan perubahan rekayasa untuk mengembangkan kelayakan produk dengan proses manufaktur yang terkait. Tahap RD & E berakhir ketika perusahaan membuat komitmen untuk memproduksi, menjual dan mengirimkan produk.Diasumsikan dalam Exhibit 8-13, jika pendapatan penjualan melebihi produksi, pemasaran, penjualan, dan biaya distribusi produk, kurva profitabilitas kumulatif naik. Akhirnya, perusahaan berharap bahwa keuntungan yang diperoleh lebih pada awal tahun peluncuran produk dan akan dapat membayar biaya riset pemasaran dan semua biaya RD & E. Tindakan BET berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk biaya-biaya awal untuk dipulihkan. Tentu saja, tujuannya adalah tidak hanya untuk impas tapi untuk mendapatkan keuntungan besar dari peluncuran produk baru. Untuk menjaga analisis sederhana, para insinyur HP menemukan bahwa fokus pada waktu yang dibutuhkan hanya untuk impas pada proyek dirangsang produktif.

Kami menggambarkan titik-titik ini dengan contoh numerik sederhana. Mempertimbangkan data seperti yang ditunjukkan pada panel A dari Exhibit 8-14 untuk peluncuran digital baru perangkat komunikasi Greyson Teknologi. Tim proyek lintas-fungsional proyek disiapkan, data ditunjukkan pada panel A setelah diskusi untuk spesifikasi produk baru. Diperkirakan waktu RD & E, dan kemungkinan harga jual, biaya produksi, tingkat penjualan, dan biaya pemasaran, distribusi, penjualan, dan layanan tambahan. Tim diantisipasi bahwa penelitian pasar dan pengembangan produk selanjutnya akan mengambil tujuh kuartal (20 bulan) untuk meluncurkan produk baru, dan total pengeluaran sebesar $1.090.000. Setelah diluncurkan, tim berharap bahwa produk akan memiliki penjualan dengan harga $20 per unit, dengan biaya per unit $12, dan penjualan kuartal pertama 25.000 unit. Juga memperkirakan biaya MSDA terkait dengan produk baru ini ($80.000 di awal kuartal, meningkat hingga $120.000 dalam kuartal mendatang). Tim mengantisipasi beberapa pengurangan biaya produksi sederhana karena efek penerapan kaizen costing selama beberapa bulan pertama produksi. Hal ini juga diperkirakan bahwa sebagai pasar pesaing biaya yang lebih rendah bisa masuk, harga jual dan margin akan mulai mengikis.Metrik BET memungkinkan tim pengembangan produk untuk melakukan sensitivitas analisis parameter kunci dalam proses pengembangan produk. Banyak perusahaan, kesulitan ketika keuangan muncul, menanggapi dengan memperlambat pengeluaran produk baru. Tapi tindakan ini akan menunda waktu ketika produk datang ke pasar; di kemudian hari, produk kemungkinan akan menjadi pengikut, bukan pemimpin produk; dengan demikian, itu akan perintah harga jual yang lebih rendah dan menghasilkan lebih rendah volume penjualan.Pelaporan keuangan kuartalan menunjukkan manfaat dari pengurangan pengeluaran RD & E tapi tidak kehilangan pendapatan dan laba masa depan dari membawa produk ke pasar tahun atau dua kemudian. Dengan memiliki metrik seperti BET tersedia, mungkin manajer Greyson akan melihat bahwa mengurangi pengeluaran pada RD & E sekarang menyebabkan hilangnya arus kas masa depan jauh lebih besarPertimbangkan skenario alternatif ditampilkan di panel B dari Exhibit 8-14, dimana tim pengembangan merenungkan untuk mempercepat pengembangan produk dengan menghabiskan dana lebih selama tahap RD & E. Misalnya, mereka berencana untuk menaikkan pengeluaran sebesar $50.000 per kuartal $250.000 antara tahun 1 kuartal 3, dan tahun 2 kuartal 2. Karena lebih tinggi dan belanja yang lebih intensif, Greyson meluncurkan produk tiga bulan sebelumnya. Hal ini membawa produk ke pasar lebih cepat, membuka waktu yang lebih lama memimpin sebelum pesaing dapat menawarkan produk saingan dengan fungsi serupa. Sebagai konsekuensinya, harga jual awal adalah 10% lebih tinggi dan penjualan periode pembukaan juga agak lebih tinggi. Tentu saja, keuntungan berkelanjutan, di luar waktu impas, yang juga jauh lebih tinggi dalam skenario panel B karena keuntungan dari menjadi pasar pertama dengan teknologi baru. Di antara skenario lain untuk mempertimbangkan menjadi produk dengan fungsi kurang inovatif, yang akan membutuhkan waktu pengembangan yang lebih pendek dan lebih murah, tetapi pangsa pasar juga lebih rendah, dan harga jual yang lebih rendah dan BET lagi. Sebaliknya, tim pengembangan juga bisa debat, pada awal proyek, konsekuensi dari proses pengembangan produk lama dan lebih mahal disebabkan oleh mencoba memenuhi spesifikasi yang sangat menuntut dari studi pemasaran.Metrik BET bukan alat pengambilan keputusan. Memang, bagaimanapun menawarkan sarana bagi tim pengembangan produk multifungsi untuk dapat melakukan diskusi yang produktif dan membuat trade-off antara waktu, biaya, dan fungsi dari produk baru dengan proposal bersama dan dengan volume produk penjualan yang diantisipasi harga dan produksi dan biaya organisasi lainnya.

INOVASI PENGUKURAN PADA BALANCED SCORECARDMetrik BET adalah contoh yang baik dari penggunaan ukuran non finansial untuk melengkapi ukuran finansial, seperti target costing dan untuk mengelola keseluruhan TLCC. Sebelum beralih ke langkah-langkah nonfinansial tambahan inovasi, pertama kami menyebutkan langkah-langkah keuangan lainnya yang digunakan perusahaan untuk memotivasi dan mengevaluasi keberhasilan inovasi dan proses pengembangan produk mereka. Perusahaan, yang memiliki strategi untuk terus memperkenalkan produk baru, ukuran keberhasilan mereka adalah dengan persentase penjualan dari produk yang diluncurkan dalam 24 bulan. Metrik keuangan lain dari kesuksesan produk baru yang akan diperkenalkan adalah margin kotor. Sebuah produk baru benar-benar inovatif, seperti Amazon.com Kindle e-book reader dan IPad Apple, menghasilkan margin jauh lebih tinggi dari produk yang ada. Jadi yang menarik metrik keuangan ada untuk mengevaluasi keberhasilan pengenalan produk baru akan margin kotor dari produk baru. Ukuran finansial saja tidak dapat mendorong keberhasilan perusahaan dalam baru pengembangan produk. Terutama perusahaan yang mengikuti strategi inovasi dan kepemimpinan produk, perlu langkah-langkah non-keuangan untuk memotivasi dan mengevaluasi kegiatan inovasi mereka. Mari kita lihat beberapa tujuan dan langkah-langkah yang dapat muncul dalam perspektif proses Balanced Scorecard perusahaan untuk mengevaluasi efektivitas dan efisiensi proses inovasi.Riset Pasar dan Generasi Produk Ide BaruBeberapa tujuan yang khas dan langkah-langkah untuk riset pasar dan generasi ide tahap meliputi:Tujuan untuk Ide BaruPengukuran

Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa depan Waktu yang dihabiskan untuk belajar tentang masa depan mereka mengenai pelanggan yang ditargetkan, peluang dan kebutuhan. Jumlah proyek baru diluncurkan berdasarkan masukan pelanggan

Menemukan dan mengembangkan produk/jasa yang baru, lebih efektif, atau yang lebih aman. Jumlah proyek baru atau konsep disajikan untuk pengembangan Jumlah jasa baru diidentifikasi mengenai nilai tambahnya.

Desain, Pengembangan, dan Peluncuran Produk BaruSetelah ide-ide untuk produk dan layanan baru telah diterima, kita bisa memikirkan berbagai tujuan dan langkah-langkah untuk memandu tahap RD & E:Tujuan Mengelola Proses RD&EPengukuran

Mengembangkan dan menawarkan produk baru yang inovatif serta kinerja yang unggul. Potensi nilai produk Umpan balik pelanggan dan pendapatan berdasarkan proyeksi pada tipe-tipe produk Jumlah paten; jumlah kutipan paten 11

Mengurangi waktu siklus pengembangan produk Jumlah waktu proyek Rata-rata waktu yang dihabiskan di departemen pengembangan Tes dan peluncuran dalam tahapan proses pembangunan Jumlah waktunRD & E: dari ide untuk pasar

Mengelola biaya siklus pembangunan Realisasi vs anggaran belanja proyek pada setiap tahap pengembangan

Meluncurkan produk baruke dalam produksi Biaya Manufaktur produk baru: biaya actual vs target costing Jumlah kegagalan atau pengembalian produk baru dari pelanggan Biaya jasa garansi Kepuasan konsumen atau keluhan tentang peluncuran produk baru

Proses pengembangan produk baru adalah salah satu yang paling penting dalam organisasi bahwa jika mereka ingin menghindari persaingan harga yang ekstrim dapat dibedakan dari produk dan layanan. Namun dalam sistem akuntansi manajemen banyak perusahaan hanya fokus pada operasi dan biaya produksi dan tidak menerapkan ketelitian yang sama serta disiplin untuk proses inovasi mereka. Akibatnya, pada proses inovasi mereka harus mengambil produk mereka lagi, dan dikenakan biaya yang lebih tinggi untuk memberikan produk tersebut serta untuk memproduksi ulang membutuhkan biaya yang lebih mahal lagi. Dalam bab ini, kami telah memperkenalkan alat baru akuntansi manajemen, seperti target costing dan metrik non finansial, untuk meningkatkan efektivitas kedua dan efisiensi proses inovasi.

23 |Measuring and Managing Life-Cycle Costs