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OBJETIVO GENERAL

Al concluir el libro el estudiante pondrá en práctica principios, técnicas y procesos de administración aplicables a cualquier organización.

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Evolución de la Ciencia Administrativa

Ing. Lenín Gaibor

Objetivo General

Al finalizar este capítulo, el estudiante asimilará las etapas en la evolución de la ciencia administrativa a través de los tiempos hasta llegar a nuestros días, así como conceptos generales de administración, tipos de administración; las empresas, su clasificación; el proceso administrativo, hasta llegar a diferenciar la mecánica y dinámica del proceso administrativo.

Objetivos Específicos

Describir las etapas en la evolución de la ciencia administrativa a través de los tiempos.

Definir la administración desde varios enfoques. Establecer los tipos de administración existentes. Identificar las ciencias y técnicas auxiliares de la administración. Definir a las Empresas y su clasificación según varios enfoques. Explicar en qué consiste el Proceso Administrativo. Identificar las etapas y elementos del Proceso Administrativo. Explicar la mecánica y dinámica del Proceso Administrativo.

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

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El progreso económico es siempre fruto del desarrollo, y la historia da fe de ello una y otra vez. Así sucedió en la edad de cobre (5000 a 3000 a. C.), en el periodo de supremacía de Grecia en el primer milenio a. C., en la revolución industrial y durante los primeros cien años, en la época que sigue a la segunda guerra

mundial, etc. En todos estos procesos siempre hubo hombres que organizaron la manera de alcanzar las metas que se proponían y administradores que hacían posible la consecución de esos objetivos coordinando esfuerzos y recursos.

El hombre de la edad del Cobre vivió los cambios más importantes que revolucionaron la economía de la humanidad. Entre las innovaciones más importantes conseguidas entonces, pueden enumerarse las siguientes: Invención de técnicas para la fundición de metales. Crecimiento del comercio y empleo de los instrumentos de cambio Crecimiento del factor de división del trabajo. Aparecimiento de núcleos de poblaciones externas

Más adelante, en la edad del Bronce, los conocimientos de aritmética permitieron el empleo de la tabla de multiplicar y de la geometría, Solo de esa forma se explica que pudieran levantarse construcciones tan impresionantes como la pirámide de Keops (2.450 a 2.430 a. C.), empresa que no se concibe si no es pensado que debió existir una

organización y una administración que coordinaran los esfuerzos de aquellos hombres que colocaron ordenadamente 2´300.000 bloques de piedra de 3,5 toneladas cada uno, Necesariamente tuvo que existir alguien que planificara lo que debía hacerse, que organizó la forma de poder hacerlo, que dirigió los trabajos y que controló su realización dirigiendo todo el proyecto.

En la edad del hierro ya se conocía la división del trabajo, y fue precisamente en esa época cuando se produjo un gran crecimiento de las empresas productoras. Así lo demuestran, por ejemplo los hallazgos de lo que un día debieron ser talleres donde trabajaban hasta cien obreros, o las minas de plata de Laureion, cerca de Atenas, donde se presume que desarrollaban labores de producción en torno a un millar de mineros. Es verdad que, después, Roma no desarrolló más técnicas productivas que Grecia, pero no es menos cierto que supo emplearlas bien y organizarlas mejor. El tiempo da buena cuenta de ello, pues todavía es posible ver algunas de las innumerables calzadas y puentes de gran utilidad para el comercio, o los grandes acueductos, que tenían por objeto el abastecimiento de agua a las poblaciones.

En la edad media el establecimiento del feudalismo supuso en esencia la solución del problema dual de administración y comunicación. Fue una manera nueva de ejercer la función de control sobre vastos territorios. Pero esta época es además la de la construcción, donde se hace necesaria la organización como forma de coordinar los esfuerzos destinados a levantar con las manos las construcciones proyectadas con la inteligencia.

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A medida que crecía el volumen del negocio se diversificaba la organización, el modelo del propietario - gerente de la empresa mercantil ya no servía para las grandes explotaciones. La economía empezaba a dinamizarse, la técnica se introducía en la agricultura, en el comercio y en la industria y la organización empresarial comenzaba a alcanzar unos niveles tan altos, que en verdad se puede decir que la actividad económica de la edad media se convirtió en la base de la economía Europea hasta la modernización del siglo XIX.

Sin embargo, antes de llegar hasta nuestros días, se pueden encontrar muchos ejemplos de organizaciones y administraciones eficientes, como las utilizadas en la aventura de la conquista del nuevo mundo, cuyo protagonista Cristóbal Colón, bien pudiera ser hoy considerado un eficiente ejecutivo, tal fue la magnitud de la empresa que llevaron a cabo. La historia ha demostrado con creces su eficacia y eficiencia.

La revolución industrial está considerada como la época de la transición de los procesos artesanales a los métodos mecánicos en la producción de mercancías industriales, se inventa entre otras cosas el telar y también la máquina de vapor. La Industrialización fue el detonante que transformó la Inglaterra del siglo XVIII

para extenderse pronto al resto de Europa y a América.

Con todo fue a finales del siglo XIX y principios del XX cuando aparecieron las primeras teorías de lo que hasta ahora hemos venido denominando organización y administración. Y fue precisamente en 1916, con Henry Fayol, cuando nace la historia de la teoría de la administración. Es él quien le da contenido y define el objeto de la teoría de la administración.

Posteriormente van apareciendo una serie de nuevas teorías administrativas, a saber:

Factor Humano. Relaciones Humanas Teoría del comportamiento- Escuela del desarrollo de la Organización. Métodos cuantitativos. Teoría Neoclásica. Teoría Estructuralista. Teoría de Sistemas Teoría de las Contingencias Administración por Objetivos, etc.

1.2. ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS.- Si nosotros partimos desde el origen de la palabra administración se puede manifestar que la misma proviene del latín “administraciones” que significa acción de administrar y la palabra administrar se divide en el prefijo: ad: a hacia en sentido de movimiento, y ministrare: servir, gobernar, regir, manejar, cuidar los

negocios o intereses públicos o particulares, propios o ajenos; en su conjunto etimológicamente administración significa la acción de administrar o dar un servicio a la colectividad sea con característica pública o privada.

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Definiciones según varios autores:

Según Munch, la administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficiencia, calidad, productividad y competitividad en el logro de sus objetivos.

Según Fayol, Administrar es: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar los negocios o intereses públicos o privados, propios o ajenos.

Para Newman la administración es la guía, dirección y control de los esfuerzos de un grupo de individuos en pos de algún objetivo.

Para Raiman, administración es la función de conseguir que las tareas sean hechas por los subordinados y encaminar los esfuerzos de los individuos hacia un objetivo común.

Para Wilburg Jimenez Castro la define como una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.

Elementos de la definición de administración: Primero: un propósito, una meta, un fin, un objetivo. Segundo: un sistema, un método, un procedimiento para realizarlo; y,Tercero: un proceso de vigilancia, de supervisión que tiene por objeto hacer que los fines se realicen con un mínimo de recursos.

1.2.1.CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración, cuyo carácter es inminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:

Sociología. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la sociología y de la sociología

industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración, son: estudio sobre la estructura social de la organización, sociogramas, los grupos y sus interacciones.

Administración es la acción y el efecto de administrar; es así mismo la aplicación de

una cosa a un fin

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Psicología. Esta disciplina estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. Aporta bases para el establecimiento de las relaciones humanas armoniosas dentro de la empresa. Incluye técnicas como: selección de personal, pruebas psicométricas, motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.

Derecho. Esta disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional, así como los principios de la administración deben respetar el marco legal en que se desarrollen.

Economía. Esta ciencia estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la producción, distribución y consumos de los bienes y servicios; y, aporta valiosos datos a la administración.

Antropología. Es la ciencia cuyo estudio es el hombre, su cultura y su desarrollo en la sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano y los intereses de grupo como son: religiosos, étnicos, etc. que influyen en el trabajo.

Ciencias Exactas

Las ciencias exactas son aquellas que, como su nombre indica, se fundamentan en hechos rigurosamente comprobables:

Matemáticas. Es indiscutible que ha permitido grandes avances en la administración, sobre todo en las etapas de planeación y control. Sus aportaciones más importantes se encuentra en el área de matemáticas aplicadas y estadística, específicamente en: modelos probabilísticos, simulación e investigación de operaciones, por mencionar algunos.

Disciplinas Técnicas

Estas disciplinas comprenden un grupo de conocimientos que aún no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos científicos. Su carácter es más práctico que teórico.

Contabilidad. Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros, con el propósito de informar e interpretar los resultados de la misma. La contabilidad es un auxiliar valioso en la toma de decisiones.

Ergonomía. Estudia la interrelación existente entre las máquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia.

Informática. Definida como la ciencia de las tecnologías de la información y los sistemas, la informática tienen gran aplicación en los procesos educativos, específicamente en el control y sistematización de la información, y por ende en el campo de la administración.

1.3. TIPOS DE ADMINISTRACIÓN

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El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos así como la multiplicidad de relaciones entre ellos, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administración que a veces hacen confusa su clasificación. Sin embargo, la clasificación más común es aquella que atiende al sector económico que sirve, es decir atendiendo a que el organismo sea de

carácter público, privado o que reúna características de ambos sectores. Desde este punto de vista puede distinguirse tres tipos fundamentales de administración: pública, privada y mixta.

Administración Pública.- La administración pública es aquella parte de la ciencia de la administración que concierne al Gobierno, fundamentalmente al poder ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales, al poder legislativo encargado de la elaboración de leyes, al poder judicial en su papel de administradores de la justicia, al poder electoral encargado de garantizar el ejercicio de los derechos políticos y la organización política de la ciudadanía; y al poder de transparencia y control social encargado de el control de las entidades y organismos del sector público, y de las personas naturales o jurídicas del sector privado que presten servicios o desarrollen actividades de interés público.

Administración Privada.- Concierne a las actividades de los particulares y corresponde a personas: naturales o jurídicas. Las industrias, las empresas comerciales y de servicios son las ilustraciones más obvias de la administración privada.

Administración Mixta.- La administración mixta o cuasi pública se refiere a las actividades de aquellos organismos que están bajo la jurisdicción tanto del poder público como del sector privado y a ellas corresponden las instituciones de participación estatal, descentralizadas o autónomas que tan prolíficamente se han desarrollado en los últimos tiempos.

1.4.LAS EMPRESAS Constituyen unidades económicas organizadas, donde las personas identifican una oportunidad de introducir un producto o servicio, e invierten capital y trabajo, con el fin de obtener rentabilidad económica y aportar al desarrollo social. 

1.5.CONSTITUCIÓN DE EMPRESAS

Las razones por la que se crea una empresa es para producir un bien o prestar un servicio determinado. Todos los esfuerzos realizados el capital inmovilizado, el material utilizado, el tiempo de los hombres y las materias primas empleadas solo tienen justificación cuando los productos, artículos o servicios son

distribuidos y consumidos.

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¿Qué hay que producir? Lo que necesitan los consumidores y para ello es necesario adoptar cierta forma legal que le dé personería jurídica, a través de la observancia de ciertas leyes específicas como:

Ley de Compañías Ley de Régimen Tributario. Código de trabajo Código de Comercio, Entre otros: (Ordenanzas Municipales).

Cuando se ha cumplido con todos los requisitos legales y se dispone de los suficientes recursos: humanos, materiales, tecnológicos, financieros y administrativos, la empresa está en capacidad de emprender cualquier actividad productiva o de servicio previamente definida.

1.6.LOGÍSTICA DE LA EMPRESA

Comprende todas las actividades directamente relacionadas con la satisfacción de las necesidades físicas o materiales que se requieren para asegurar el normal funcionamiento de una empresa.

Estas actividades significan la aplicación de ciertas técnicas especializadas, destinadas a cumplir esencialmente, con las

funciones logísticas de abastecimiento, mantenimiento y transporte. Según la magnitud y tipo de las empresas, pueden incluir también, funciones de hospitalización, evacuación, construcciones y otras que tiendan a satisfacer las necesidades físicas de las empresas.

La responsabilidad logística, comprende una serie de actos conducentes a alcanzar la realización de una función logística:

Estos actos, para cada una de esas funciones, pueden incluir:

a) Diseño y desarrollo, obtención, almacenamiento, movimiento, distribución, mantenimiento y disposición final de materiales y equipo, (artículos en general).

b) Movimiento, evacuación y hospitalización de personal y/o ganado.c) Obtención, construcción, mantenimiento y disposición de facilidades o

instalaciones; y,d) Obtención y provisión de servicios generales.

1.7. TIPOS DE EMPRESAS 

1.7.1. LAS EMPRESAS SEGÚN SU ACTIVIDAD 

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a) Producción: Es la empresa que transforma la materia prima.b) Comercio: Es la empresa especializada en revender el producto, sin

haberlo transformadoc) Servicio: Es la empresa que utiliza una habilidad personal, con apoyo

de algún equipo.

1.7.2. LAS EMPRESAS SEGÚN SU CAPITAL 

a) Públicas: Son aquellas empresas que tienen un capital total o mayoritario del estado 

b) Privadas: Son aquellas empresas que tienen un capital total o mayoritario que pertenecen a los particulares 

c) Mixtas: Son aquellas empresas que tienen un capital perteneciente al estado y a los particulares 

1.7.3. LAS EMPRESAS POR EL NÚMERO DE PERSONAS a. Unipersonales: Son aquellas empresas constituidas por una sola

persona. Por lo general encontramos en las microempresas b. Pluripersonales: Son aquellas empresas que están regidas por la

ley de compañías que exigen la participación de dos o más socios.

1.7.4. LAS EMPRESAS SEGÚN SU ESCALAa) Microempresas: Es la más pequeña de la escala empresarial, que no

sobrepasa los US$ 30.000 y los 10 trabajadores. b) Artesanía: Es aquella que tiene un capital máximo de US$ 62.500 y

no más de 20 trabajadores, incluyendo operarios y aprendices. c) Pequeña industria: Es aquella que tiene un capital máximo de US$

350.000, excluido terreno y edificio. 

1.7.5. LAS EMPRESAS SEGÚN EL MARCO JURÍDICO a) Empresas mercantiles: Son aquellas que se constituyen para

realizar actos de comercio y que previamente deben cumplir con solemnidades que exige el código de comercio y la ley de compañías, como son: escritura pública de constitución de la compañía; aprobación en la Superintendencia de Compañías; depósito de un monto de dinero en una cuenta bancaria; inscripción en el Registro Mercantil; afiliación a una de las Cámaras; obtener RUC y Patente Municipal. 

b) Empresas civiles: Son aquellas que requieren de un simple contrato, en el que intervienen las partes ante un juez de lo civil y están sujetas al código civil. 

c) Empresas de hecho: Son aquellas que se constituyen sin necesidad de cumplir ninguna solemnidad, puesto que no existe ley que determine algún tipo de obligación para su constitución. 

Proceso es cualquier fenómeno que presente cambio continuo en el tiempo o cualquier operación que tenga cierta continuidad o

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1.8. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

La estrategia es puesta en marcha mediante la acción empresarial que, para ser eficaz, necesita planearse, organizarse dirigirse y controlarse. La planeación, la organización, la dirección y el control constituyen el denominado proceso administrativo. Cuando se consideran por separado planeación, organización, dirección y control

constituyen funciones administrativas; cuando se toman en conjunto, en un enfoque global alcanzar los objetivos, conforman el proceso administrativo.

El concepto de proceso implica que los acontecimientos y las relaciones entre éstos son dinámicos, están en evolución y cambio constante.

El proceso no es una situación inmóvil, estancada, ni estática, sino móvil, continua y sin comienzo ni fin, en una secuencia fija de eventos. Los elementos del proceso interactúan, es decir cada uno afecta a los demás. En consecuencia, las funciones administrativas de planeación, organización, dirección y control no constituyen entidades separadas, aisladas, sino que por el contrario son elementos interdependientes que interactúan y ejercen fuertes influencias recíprocas.

El proceso administrativo no es solo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de funciones – planeación, organización, dirección y control sino que conforma un sistema en el que el todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinérgico.

Ambiente Interno

Control

Planeación

Direección

Organización

Entradas

Insumos

Salidas

Resultados

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Fig. Proceso administrativo como sistema abierto.

El proceso administrativo es un medio de integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial. Después de definir los objetivos empresariales y formular la estrategia que la empresa pretende desarrollar - analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que debe desempeñarse y la tecnología que se utilizará, así como las personas involucradas, debe administrarse la acción empresarial que pondrá en práctica la estrategia seleccionada. En la administración de la acción empresarial entra en juego el proceso administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa en todos sus niveles de actuación.

Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción empresarial destinada a poner en marcha la estrategia.

En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa y tienen trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los productos que se elaboran, las fábricas que se construyen o los acuerdos estratégicos nacionales o internacionales son algunas de ellas. En este nivel, se encuentran los directores de las diversas áreas funcionales de la empresa; esto es: director general, director de marketing, director de producción y, por último, director de financiación.

En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos intermedios. En él se toman decisiones de tipo técnico, relativas al cumplimiento de los planes y programas diseñados para alcanzar los fines generales. Así, el jefe de ventas seleccionará a los vendedores, determinará su tarea, establecerá los sistemas de remuneración y formación, supervisará la coordinación con la dirección de marketing, etcétera.

Por último, en el nivel operativo también se abordan cuestiones (normalmente más sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas específicas. Por ejemplo, un vendedor se ocupará de visitar a los clientes actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del seguimiento de los impagados, etc.

En otras palabras los niveles institucional, intermedio y operacional desempeñan un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el proceso administrativo.

PROCESO ADMINISTRATIVO EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA EMPRESANiveles de actuación

Planeación Organización Dirección Control

Institucional Determinación de objetivos y planeación de la estrategia

Diseño de la estructura organizacional

Política, directrices y conducción del personal

Controles globales y evaluación del desempeño empresarial

Intermedio Planeación táctica y asignación de recursos

Estructura de órganos y cargos. Rutinas y procedimientos

Gerencia y aplicación de recursos para establecer la acción empresarial y lograr el liderazgo

Controles departamentales y evaluación del desempeño departamental.

Operacional Planes Métodos y procesos Dirección, Controles

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operacionales de trabajo y de operación

supervisión y motivación del personal

individuales y evaluación del desempeño individual.

Fig. El Proceso Administrativo en los diferentes niveles de la Empresa

Nivel Institucional

Nivel Intermedio

Nivel Operacional

1.8.1. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

LA PLANEACION.- Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización, bosquejar cómo las tareas deben ejecutarse e indicar cuándo deben ser ejecutadas. Las actividades de planeación se enfocan en el alcance de las metas. Por medio de sus planes, los gerentes bosquejan exactamente

lo que las organizaciones deben hacer para tener éxito. A la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano (a corto plazo) y también en el futuro a largo plazo.

LA ORGANIZACIÓN.- Puede pensarse como la asignación de tareas que se desarrollan bajo la función de planeación para varios individuos o grupos dentro de la empresa. La organización, entonces, crea un mecanismo para llevar los planes a la acción. A la gente, dentro de la empresa, se les asigna tareas y trabajos que contribuyen a las metas de la compañía. Las tareas se

organizan de modo que la producción de cada individuo contribuya al éxito del departamento que, a su vez, contribuye al éxito de la división, que por último contribuye al éxito de la empresa.

Establece objetivos empresariales.Verifica y analiza alternativas estratégicas.Toma decisiones globales.Elabora la planeación estratégica y las políticas

Establece objetivos departamentales.Verifica y analiza alternativas tácticas.Elabora planes tácticos.Implementa planes tácticos.Evalúa resultados

Verifica y analiza alternativas operacionales.Evalúa, planea y replantea la acción diaria.Implementa la acción cotidiana.Evalúa resultados cotidianos

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LA DIRECCION.- Comprende otra de las funciones básicas dentro del proceso de la administración. También llamada motivación, liderazgo o influencia, concierne, en primera instancia, a la gente dentro de las organizaciones. La dirección puede ser definida como la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada.

Una dirección apropiada es la que ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus metas. El propósito último de la dirección es aumentar la productividad. Los ambientes de trabajo orientados hacia las personas generalmente generan mayores niveles de producción a largo plazo que los ambientes orientados hacia las tareas, porque la gente encuentra éstos últimos de poco agrado.

EL CONTROL.- Es la función de administración por la cual los gerentes:1. Recogen información que mide el desempeño reciente dentro de la organización

2. Compara el desempeño actual con desempeños estándares preestablecidos.3. De esta comparación, se determina si la organización debería modificarse para cumplir con los estándares preestablecidos.El control es un proceso de seguimiento. Los gerentes continuamente recogen información, hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la producción a través de cambios organizacionales.

1.9. LA MECANICA Y DINAMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

EL Proceso Administrativo está compuesto por la fase mecánica y la dinámica en donde la:

FASE MECANICA: Comprende a la Planeación la cual trata más o menos de qué cosas se van a realizar en la empresa, para lo que se realizan: propósitos, objetivos, estrategias, políticas, programas, presupuestos, procedimientos; por su parte la Organización trata de cómo se va a realizar, para lo que se vale de la División del trabajo y de la coordinación; jerarquización, departamentalización, descripción de funciones. FASE DINAMICA: aquí está la Dirección que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la Supervisión, Liderazgo, Toma de decisiones, Motivación y Comunicación; y por último encontramos al Control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, qué se hizo, cómo se hizo y compara los resultados a través de: establecimiento de estándares, la medición, la retroalimentación y la corrección.

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

a) Defina a la Administración -------------------------------------------------------------------

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b) Cuáles son los principales elementos de la definición de Administración -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c) Describa una de las ciencias sociales que apoyan el ejercicio de la Administración ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

d) Defina la Empresa------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

e) Cite los principales cuerpos legales necesarios observar para la constitución de las empresas -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

f) Enumere las principales funciones logísticas de una empresa. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g) Cite la clasificación de las empresas por su actividad --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

h) Qué es el Proceso Administrativo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

i) Cuáles son las etapas del Proceso Administrativo -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

j) Qué es la Mecánica de la Administración ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

k) Qué es la Dinámica de la Administración ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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2Planeación

Ing. Lenín Gaibor

Objetivo General

Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en la capacidad de aplicar los conceptos y técnicas, así como los diferentes principios y etapas de la planeación en el ámbito de la administración de las organizaciones.

Objetivos Específicos

Definir el concepto de Planeación. Explicar los tipos de planeación. Describir los principios de planeación. Explicar en qué consiste la misión y visión empresarial. Establecer los objetivos de una empresa. Definir el concepto de estrategias. Formular políticas y estrategias empresariales. Elaborar un programa de trabajo y una gráfica de Gantt. Aplicar técnicas y principios de planeación en la elaboración de un

plan estratégico.

Planeación es la determinación de escenarios futuros, del rumbo hacia donde se dirige la empresa y de los resultados que se pretende obtener para minimizar riesgos y definir las estrategias a fin de lograr el propósito de la organización con una mayor

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2.1. PREVISIONEs el acto de examinar el futuro, fija objetivos, toma decisiones y establece planes.Es definir técnicamente lo que se desea lograr por medio de una empresa, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que dicha empresa habrá de

encontrarse hasta definir los diversos cursos de acción.

2.1.1. ETAPAS DE LA PREVISIÓN

1. Objetivos: Se proponen fines.2. Investigaciones: El descubrimiento y análisis de los medios con que se

cuenta en cada situación.3. Cursos Alternativos: Adaptación genérica de los medios encontrados

para los fines propuestos

2.2. LA PLANEACION

2.2.1. DEFINICION DE PLANEACIONLa planeación es el proceso de determinar como la organización puede llegar a donde quiere llegar. La planeación es el proceso de determinar exactamente lo que la organización hará para alcanzar sus metas. En términos más formales la planeación es “el desarrollo sistemático de los

programas de acción encaminados a alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del análisis, la evaluación y la selección de las oportunidades previstas”.

La planeación es una actividad crítica en la administración, independientemente del tipo de empresa que se dirija. Los administradores modernos enfrentan el reto de la planeación sólida en pequeñas y sencillas organizaciones, así como en grandes y complejas firmas y en organizaciones sin ánimo de lucro.

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2.2.2. PLANEACION: VENTAJAS Y POSIBLES DESVENTAJASUn programa de planeación vigoroso produce muchos beneficios. 1. Ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Están forzados a ver más

allá de los problemas diarios y predecir las situaciones que pueden enfrentar.

2. Un programa de planeación sólido aumenta la coordinación de las decisiones. Ninguna decisión puede tomarse hoy sin tener una idea de cómo afectará una decisión futura.

3. La planeación hace énfasis en las metas de la organización. Dado que las metas de la organización son el punto de partida de la planeación, los gerentes siempre deben recordar exactamente qué está tratando de lograr la organización

Según estudios muy recientes, 65% de los negocios nuevos no celebran su quinto aniversario. Esta alta tasa de fracaso parece una consecuencia de una planeación inadecuada. La planeación no elimina el riesgo, por supuesto, pero sí les ayuda a los gerentes a identificar y a manejar los problemas de la organización antes de que causen caos en un negocio.

La parte negativa es que si la planeación no se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas para la empresa:1. Por ejemplo, un programa de planeación trabajado en exceso puede tomar

demasiado tiempo de la gerencia. Los administradores deben buscar un equilibrio entre el tiempo de planeación y el tiempo utilizado en organizar, dirigir y controlar. Si no lo hacen, algunas actividades importantes para el éxito de la organización pueden ser dejadas atrás.

2. Las desventajas de la planeación son el resultado de funciones de planeación que han sido utilizadas incorrectamente.

2.2.3. IMPORTANCIA

La Planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier organización, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que pueden presentarse a futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, el conocer hacia donde se dirige la empresa permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.

Las ventajas que demuestran la importancia de la planeación son: Propicia el desarrollo de la empresa ya que promueve la optimización de

recursos. Reduce niveles de incertidumbre y de riesgo que se pueden presentar a

futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las posibles contingencias. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. Define los elementos para llevar a cabo el control.

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2.2.4. PASOS DE UN PROCESO DE PLANEACION

El proceso de planeación consta de los seis siguientes pasos:

1. Declare los objetivos de la organización.- Dado que la planeación se centra en cómo el sistema administrativo alcanzará los objetivos organizacionales, debe hacerse una declaración clara de esos objetivos, antes de que pueda darse inicio a la planeación. En esencia, los objetivos establecen aquellas áreas en las que la planeación de la organización debe tener lugar.

2. Haga una lista de las maneras de alcanzar los objetivos.- Una vez que las metas de la organización se han establecido claramente, un administrador debe elaborar una lista de opciones posibles para alcanzar esas metas.

3. Desarrolle premisas en las cuales basar cada opción.- En gran medida, la factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organización está determinada por las premisas o suposiciones, en las que se basa la opción. Un ejemplo de dos opciones para que un administrador pueda alcanzar las metas de aumentar las ganancias, pueden ser: a) aumentar la venta de productos que están siendo producidos actualmente, o b) producir y vender un producto completamente nuevo. La opción a) se basa en la premisa de que la organización puede ganar una mayor participación en el mercado actual. La opción b) se basa en la premisa de que un nuevo producto puede captar una porción significativa de un nuevo mercado. Un administrador debe elaborar una lista de las premisas de cada opción.

4. Escoja la mejor opción para alcanzar los objetivos.- Una evaluación de las opciones debe incluir una evaluación de las premisas sobre las que se basan éstas. Un administrador, por lo general, encuentra que varias premisas son poco razonables y que por tanto deben excluirse. Este proceso de eliminación le ayuda al gerente a determinar con cuál opción alcanzaría mejor los objetivos de la organización.

5. Elabore planes para desarrollar la opción escogida.- Luego de que una alternativa se escoge, un administrador puede desarrollar planes estratégicos de largo alcance y planes tácticos de corto alcance.

6. Ponga en marcha el plan.- Una vez que los planes, tanto de corto como de largo alcance, han sido desarrollados y provistos por la organización, éstos deben implementarse. Obviamente la empresa no puede beneficiarse

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de manera directa del proceso de planeación hasta tanto se haya ejecutado este paso.

2.2.5. ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACION

PASO 1

PASO 2

PASO 3

PASO 4

PASO 5

PASO 6

2.2.6. HABILIDADES DE LOS PLANEADORES

Los planeadores deben poseer cuatro habilidades básicas:

1. Tener considerable experiencia dentro de la empresa. Preferiblemente deben haber sido ejecutivos en uno o

más departamentos de la empresa.

Declaración de los objetivos de la organización

Listado de opciones de alcanzar los objetivos

Desarrollo de las premisas en que se basan cad una de las opciones

Escogencia de la mejor opción para alcanzar los objetivos

Desarrollo de los planes para implementar la opción escogida

Llevar los planes a la acción

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2. Ser capaces de cambiar cualquier visión estrecha que tengan de la empresa mientras hayan estado en cargos de ésta y sustituirlo por una visión que muestra una comprensión más holística de la empresa. En otras palabras tienen que poseer una gran cantidad de habilidades conceptuales.

3. Tener algún conocimiento e interés en las tendencias sociales, políticas, técnicas y económicas que podrían afectar el futuro de la empresa. Deben ser hábiles en definir esas tendencias y tener el conocimiento experto para determinar cómo debe reaccionar al empresa a esas tendencias para maximizar su éxito.

4. Ser capaces de trabajar bien con otros. Una de las más importantes de estas características es la capacidad de comunicarse claramente tanto en forma oral como escrita con los demás miembros importantes de la empresa.

2.2.7. INDICADORES DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS

El uso de técnicas apropiadas es un indicador objetivo. Un planeador que usa técnicas apropiadas, probablemente está haciendo un trabajo aceptable. El grado de objetividad mostrado por el planeador es otro indicador. El consejo del planeador debe basarse en un análisis racional de la información apropiada.

Malik sugiere que un trabajador está haciendo un trabajo loable si los siguientes criterios objetivos se cumplen:1. El plan de la organización está por escrito2. El plan es el resultado del trabajo del equipo gerencial.3. El plan define el presente y el posible futuro de los negocios de la empresa.4. El plan menciona específicamente los objetivos de la organización5. El plan identifica las oportunidades futuras y sugiere como obtener ventajas

de ellas.6. El plan enfatiza tanto los factores del entorno interno como externo.7. El plan describe el logro de los objetivos en términos operacionales cuando

es posible.8. El plan incluye recomendaciones a corto y largo plazo.

La evaluación gerencial de los planeadores nunca podrá ser completamente objetiva.

2.2.8. TIPOS DE PLANEACION

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De acuerdo con el nivel jerárquico en el que se realice, el área que abarque y el periodo de tiempo que comprenda, la planeación puede ser:

Estratégica. La realizan los altos directivos para establecer las directrices y los planes generales de la organización, generalmente es a mediano y largo plazos.

Táctica. Es responsabilidad de los mandos intermedios o jefes de área, su finalidad es lograr el plan estratégico; se refiere a un área específica de la organización y puede ser a mediano plazo.

Operacional. Como su nombre lo indica, se refiere a una sección, es a corto plazo, se realiza con base en la planeación táctica y en niveles de función operativa.

CLASES DE NIVELES DE PLANEACION EMPRESARIAL

Nivel de empresa Tipos de planeaciónInstitucional Estratégica

Táctico Mercadológica Financiera De Producción De Recursos Humanos

OperacionalPlan de ventas.

Plan de promoción

Plan de publicidad

Plan de investigación de

mercado

Plan de relaciones públicas

Plan de utilidades

Plan de inversión

Plan de flujo de caja

Plan presupuestal de gastos

Plan de ingresos

Plan de producción

Plan de mantenimientoPlan de nuevos

equiposPlan de suministro

Plan de racionalización

Plan de carreras

Plan de salarios y remuneraciones

Plan de entrenamiento

Plan de reclutamiento y

selección

Plan de beneficios y servicios sociales

2.3. PLAN ESTRATEGICO

La planeación estratégica comprende una serie de elementos que se plasman en un plan estratégico, también conocido como plan maestro o plan de negocios. Este debe elaborarse con la participación de la alta dirección y servir como base para la elaboración de los planes tácticos y operacionales.

Cada uno de los elementos que a continuación se mencionan forman parte de un Plan Estratégico.

a) Filosofía. Conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la organización y representan su compromiso ante la sociedad. La filosofía organizacional es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la empresa. La filosofía comprende:

El Plan estratégico o Plan Maestro es el documento en el que se plasman los elementos del proceso de planeación

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Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros de la organización.

Compromiso. Responsabilidad de la organización ante la sociedad.b) Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee

dirección y forja el futuro de la empresa, y estimula acciones concretas en el presente.

c) Misión. Definición amplia del propósito de la empresa y la descripción del ramo al que se dedica.

d) Objetivos estratégicos. Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.

e) Políticas. Lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones; son guías para orientar la acción.

f) Estrategias. Cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.

g) Programas. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempos necesarios para implantar las estrategias.

2.3.1. FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

La filosofía organizacional será válida en tanto sea parte de la práctica de la vida diaria de todos los miembros de la organización. Se ha comprobado que una filosofía

organizacional bien definida y compartida por todo el personal es un elemento común en las organizaciones de excelencia.

Misión: Esboza de qué manera la idea se hará realidad, es decir, qué es lo que se deberá hacer para

lograrlo.

Visión: Es la declaración del propósito (En qué negocio opera la empresa) y la dirección de la

empresa (hacia dónde trata de ir)

Objetivos: Establece las metas específicas cuantificadas sobre las que se medirá el éxito de la estrategia y el plan de negocios.

La filosofía organizacional es el conjunto de postulados, valores creencias y compromiso que rigen la vida de todos los integrantes de una empresa.

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La finalidad de los valores organizacionales, es que al ser difundidos y comprendidos por el personal se conviertan en actitudes y éstas en conductas, las cuales influyan en los resultados.Para formular la filosofía debe considerarse la pregunta: ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?La filosofía organizacional está formada por: Valores. Pautas de conducta o principios que orientan la conducta de los

individuos en la empresa. Los valores deben compartirse y practicarse por todos los miembros de la organización.

Compromiso. Responsabilidad de la organización ante la sociedad.

Credo. Conjunto de valores, postulados o creencias que orientan la conducta de la organización.

2.3.2. MISION

La Misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la empresa? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización? ¿En qué negocio está? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes o futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos? ¿Cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja Competitiva?Los requisitos que debe reunir una misión son:

Amplia. Dentro de una línea con expansión pero lo suficientemente específica y bien definida para que sea fácil de entender y lograr.

Motivadora. Inspiradora y alcanzable. Permanente. Orientada a inspirar a la empresa durante todo su ciclo de

vida. Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

2.3.3. Visión

La visión debe reunir las siguientes características: breve, fácil de fácil de captar y recordar, e inspiradora. La visión fija el rumbo de la organización,

La Misión es la razón de ser y existir de la organización, su formulación es una etapa de las más importantes en el proceso de planeación.

La Visión es el enunciado del Estado deseado de la organización en el futuro.

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plantea retos, sirve como punto de consenso, estimula la creatividad y la coordinación de esfuerzos.Para formularla se deben responder las siguientes preguntas: ¿Qué contribución única se debe hacer en el futuro? ¿Cuál es la oportunidad de crecimiento? ¿Qué áreas del conocimiento deberíamos impartir? ¿Qué es probable que cambie en la organización dentro de tres o cinco años.2.3.4. Objetivos

Los objetivos representan los resultados que una empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados a un tiempo específico.

La empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir el éxito de la estrategia. Los objetivos

deberán ser:

Específicos. Cuantificables. Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido. Relevantes en el contexto de la Visión. Limitados en el tiempo.

2.3.4.1. Clasificación de los objetivosEn función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos pueden ser:

Estratégicos o generales. Comprenden toda la organización y se establecen a largo plazo. Ej. Obtener un índice de eficiencia terminal de 100% en los primeros cinco años.

Tácticos o departamentales. Se refieren a un área o departamento de la organización, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o medianos plazos.

Operacionales o específicos. Se establecen en niveles o secciones más específicas de la organización, se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en función de los objetivos departamentales y, obviamente, de los generales. Ej. Reducir el índice de ausentismo en la sección de mantenimiento durante un mes.

A su vez, los objetivos operacionales pueden dividirse en: Seccionales. Cuando se refieren a una sección o grupo. Individuales. Como su nombre lo indica, son metas personales.

2.3.4.2. Lineamientos para establecer objetivos

Aparte de que un objetivo debe reunir las características comentadas, al establecerlo es imprescindible observar ciertos lineamientos:

Definirlos por escrito. Su redacción debe iniciar con un verbo en infinitivo.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización.

Deben ser cuantificables, establecidos a un tiempo y con cantidades específicas.

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2.3.5. ESTRATEGIASEl término estrategia proviene del griego strategas que significa uso y asignación de recursos.

A través de las estrategias se plantea como lograr específicamente y de mejor manera los objetivos. Por ello es que existen tantas estrategias como objetivos se definan en una organización.Obviamente en el Plan estratégico deberán incluirse todas las estrategias al detalle con la finalidad de que se pueda efectuar el programa y calcular el presupuesto.2.3.5.1. Estrategias Clave

Este tipo de estrategias se conocen como estrategias claves de negocio y se refieren a cuestiones del destino de la empresa. Estas cuatro estrategias básicas son de carácter general y se toman en cuenta para elaborar el Plan anual.1. Estrategias de crecimiento. Se plantean en empresas que han tenido

un desempeño altamente satisfactorio en cuanto a demanda y usuarios, y en las que sin haber abarcado completamente la totalidad del mercado, sus recursos les permiten seguir creciendo. Las estrategias de crecimiento deben fundamentarse en un estudio de factibilidad.

2. Estrategias de estabilidad. Se utiliza cuando no se desea continuar creciendo, pero se requiere mantener la posición en el mercado, para lo que se realiza un análisis que comprende la revisión de la misión y una evaluación del entorno y las oportunidades que se le presentan a la empresa además de que se ponderan los riesgos, los escenarios y el rendimiento de la inversión.

3. Estrategias de contracción. El concepto de contracción se utiliza con la finalidad de efectuar una revisión y evaluación del mercado existente para determinar aquellos productos o servicios que no son redituables, enfocando todos los recursos a los que tienen una mayor aceptación en el mercado y generan más utilidades.

4. Estrategias combinadas. Cuando los objetivos que busca la empresa no se alcanzan con la aplicación de una sola estrategia, se recurre a la mezcla de dos o más estrategias, para lo que es necesario efectuar un análisis exhaustivo, de tal forma que la empresa aplique las estrategias con el fin de optimizar recursos.

Los diferentes tipos de estrategias deben plantearse de acuerdo con la misión, visión y con los objetivos empresariales y las seleccionadas formarán parte del Plan Estratégico.2.3.5.2. Factores que se deben considerar en el diseño de estrategias

Al diseñar estrategias es conveniente recordar que:

Las estrategias son opciones o cursos de acción que muestran los medios, recursos y esfuerzos que deben emplearse para lograr los objetivos.

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Cada decisión implica un riesgo, por lo que las estrategias deberán fundamentarse en datos objetivos.

Para cada objetivo deben crearse las estrategias correspondientes. Los errores son inevitables cuando se permite que personas poco

capacitadas y con escasa visión tomen decisiones y participen en el proceso.

La participación y compromiso de los directivos en la implantación de las estrategias es indispensable para que los miembros de la empresa los acepten y apliquen.

Deberán alinearse con la misión, visión y objetivos de la empresa, es decir, ser consistentes.

Las estrategias deben propiciar la creación de ventajas competitivas.2.3.6. POLÍTICAS

Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian en la consecución de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. En ocasiones se confunden las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos y rígidos que determinan la disposición, actitud o comportamiento que deberán observar en una empresa, mientras que las políticas son flexibles. A continuación un ejemplo:

Regla. No se permite el uso de indumentaria distinta a la del uniforme a los trabajadores.

Política. Es preferible que los trabajadores sean mayores de 25 años.}

Las reglas deben cumplirse al pie de la letra, son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal como se especifican; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor flexibilidad. Tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir la comunidad de una empresa, su diferencia básica es que las políticas proporcionan libertad de reflexión y elección a la vez que sirven de guía, mientras que las reglas no dan margen de interpretación.

Las políticas sin importar su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr la misión de la empresa. Asimismo, su redacción debe ser clara y accesible, de tal forma que sean de fácil interpretación. Las políticas pueden ser:

Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: el gobierno, los sindicatos, los gremios, etc.

Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la empresa.

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Consultadas. Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose, así, estas políticas.

Formuladas. Son emitidas en los niveles superiores con el propósito de guiar la correcta acción y toma de decisiones del personal en sus actividades.

Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política establecida, normalmente, la costumbre origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan. Lo ideal es que, a partir de dicha situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal.

Importancia. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que:}

Apoyan la delegación de autoridad y la toma de decisiones.

Evitan pérdidas de tiempo al minimizar las consultas innecesarias que puede hacer el personal.

Conceden un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones y en la ejecución.

Indican al personal cómo debe actuar.

Lineamientos para su formulación

Una política correctamente definida debe:

Establecerse por escrito.

Poseer una redacción clara y concisa.

Difundirse en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.

Revisarse periódicamente.

Estar acorde con los objetivos de la institución.

Ser flexible.

2.3.7. PROGRAMAS

El Programa es la secuencia de actividades, tiempos requeridos; y, responsables para lograr los objetivos y las estrategias.

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Para elaborar un programa es conveniente llevar a cabo la siguiente secuencia:

Ordenar cronológicamente las actividades.

Determinar, identificar y planear cuáles actividades deben realizarse antes cuáles actividades existen simultáneamente y, por último, aquellas que deban efectuarse posteriormente.

Asignar a cada actividad el tiempo de su duración.

Designar a los responsables.

Un programa establece la ejecución completa de las actividades. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son múltiples, aunque los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el CPM (Critical Path Method), mejor conocido como Método de Ruta Crítica, son los más aconsejables.

El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia, también al establecimiento de fechas de iniciación y terminación, así como a la implantación de mecanismos de seguimiento. En la actualidad existen diversos software con los que se facilita el proceso de planeación y programación.

Importancia

La elaboración de los programas es fundamental debido a que:

Proporcionan información e indican el grado de avance de actividades.

Sirven como herramienta de control.

Definen a las personas responsables.

Orientan al personal sobre las actividades que debe realizar específicamente.

Lineamientos para elaborar un programa

Para la elaboración de un programa hay que tener en cuenta los siguientes requisitos:

Tanto el responsable del programa como aquellos que intervienen en su ejecución deben participar en su formulación.

Los recursos y el tiempo deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de fácil comprensión.

2.3.8. PRESUPUESTOS

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Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de estos se proyectan, en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la empresa en términos financieros.

Las características de los presupuestos son:

Es un plan expresado en términos cuantitativos.

Pueden ser generales, si son para toda la empresa, y/o específicos, cuando se refieren a cada uno de los departamentos.

Son elaborados para un periodo determinado.

Clasificación de los presupuestos}

De acuerdo con la forma en que se calculen, los presupuestos pueden ser:

Fijos o rígidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operación.

Flexibles. En estos se hacen cálculos a distintos niveles, lo que permite conocer los resultados de diversas áreas sin necesidad de hacer cálculos sobre la marcha.

Por Programas. Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la distribución de recursos se dirija a las distintas actividades.

Los presupuestos se elaboran a partir de los objetivos generales o estratégicos, se calculan de acuerdo con los pronósticos y datos numéricos de ejercicios anteriores, así como con las tendencias de proyecciones que resultan del análisis del entorno. En su determinación deben participar los responsables de los departamentos y/o secciones involucradas.

Presupuestos de Operación. Comprenden presupuestos de ingresos, operación, compras, recursos humanos, gastos diversos.

Presupuestos de capital. Comprenden los presupuestos de inversiones que realiza la empresa y de activos fijos, tales como: maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, mantenimiento.

Presupuesto financiero. En el que se consideran: el balance, los estados de resultados, de origen y aplicación de recursos, y el de flujo de caja o cash flow.

El Presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico.

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Importancia

Evita desperdicios en materiales, dinero, tiempo, etc.

Sirve para evaluar el desempeño de las unidades organizacionales y provee metas comparables en cada uno de los departamentos de la empresa.

Establece una base para la asignación de fondos.

Las desviaciones son fácilmente identificadas.

Crea centros de responsabilidad, al definir quiénes son responsables de su uso y aplicación.

Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las áreas.

Al elaborar presupuestos es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Realizar una evaluación continua de las cifras.

Tienen que proporcionar libertad de acción a los directivos, por tanto, no deben ser rígidos.

Deben manifestar el límite y alcance de las cifras establecidas.

2.3.9. TECNICAS DE PLANEACION

Son imprescindibles para minimizar riesgos y optimizar recursos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, específicamente en el momento de tomar decisiones.

Las técnicas de planeación pueden ser generales cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general; y, funcionales o específicas cuando se utilizan en cada área de la organización. También pueden ser cuantitativas cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se aplica el criterio y/o la experiencia.

Generales (Se aplican a nivel general y en todas las

áreas

Administrativa Técnica

a. Cuantitativas Investigación de

Operaciones. Redes CPM y PERT Arboles de decisión. Estudios de factibilidad Simulación. Las siete herramientas

básicas de Ishikawa

Estados financieros Presupuestos Estados Proforma Razones financieras Estados de origen y

aplicación de recursos

Estados de costos Punto de equilibrio

Pronósticos. Planes de

carrera

Las técnicas de planeación son herramientas que auxilian al directivo para efectuar el proceso de planeación.

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Análisis y entorno Gráfica de Gantt Modelos Matemáticos

b. Cualitativas Círculos de calidad y

equipos de mejora. Tormenta de ideas. Delphi Grupos TGNFig. Principales Técnicas de Planeación

2.3.10. ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

2.3.10.1. OBJETIVOSl análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas concentra los resultados del análisis de la firma (interno), del análisis del entorno (externo) y del análisis de cartera. Un análisis FODA le permite

observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y amenazas.

EEn el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la

óptima combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones:

Construir sobre las fortalezas de la empresa. Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite las

debilidades. Explotar las oportunidades en especial utilizando las fortalezas de la

empresa. Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas.

Un análisis FODA utilizado por sí solo es una herramienta en bruto y bastante subjetiva. No obstante, esto es una ventaja ya que se lo puede realizar rápidamente. De cualquier manera, un análisis FODA deberá ser corto y sencillo; se deberá evitar la complejidad y el análisis excesivo. Esto implica una fácil comprensión y comunicación del análisis FODA, que además debe ocupar una única página. Por tanto, podrá utilizar un análisis de la matriz FODA para realizar una rápida evaluación estratégica.

El proceso de creación de una matriz FODA es valioso, ya que implica el debate entre los gerentes o personas clave de una empresa. Esto estimula el pensamiento de una manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.

2.3.10.2. REALIZACION DEL ANALISIS DE LA MATRIZ FODA

El análisis FODA une los resultados de la evaluación estratégica, en especial:

El análisis de la empresa (elementos internos) El análisis del mercado (elementos internos y externos) El análisis del producto, la cartera y el análisis de matriz (elementos

internos y externos) El análisis del entorno general (elementos externos)

El paso inicial del análisis FODA consiste en un listado de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Se deberán incluir solamente factores

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importantes, pero algunos factores serán invariablemente más relevantes que otros. Se deberán ordenar los factores por orden de importancia o rango, y se asignará un puntaje de importancia a cada factor.Cada factor deberá contener una pequeña viñeta, para que el análisis FODA entre en una página.Las afirmaciones deberán ser específicas y de ser posible incluirán alguna cuantificación. Por ejemplo, una declaración sobre fortaleza en la distribución podrá decir: “Nuestros productos se distribuyeron a través de 1.000 puntos de venta, comparado con nuestro rival más cercano que posee 400 puntos de venta”.En empresas mayores, idealmente el análisis FODA es realizado por un equipo multidisciplinario en un taller dedicado a producir dicho análisis. Las técnicas de taller adecuadas para este proceso son las mismas que las usadas para el análisis PEST, de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

2.3.10.3. Fortalezas y debilidades

Las fortalezas son capacidades que permiten a la Organización tener un elevado nivel de competitividad, en cambio, que las debilidades son carencias y necesidades que perjudican el logro de las metas organizacionales.

El análisis de las fortalezas y debilidades deberá estar estrechamente relacionado con el análisis de la empresa, lo cual es un aporte para el análisis de fortalezas y debilidades. Sin embargo, es importante observar las fortalezas y debilidades en el contexto de oportunidades y amenazas. La relevancia es la cuestión vital.

Las fortalezas solo son importantes si se puede utilizarlas para explotar una oportunidad o contestar una amenaza. Similarmente, una debilidad es problemática si se relaciona con una amenaza. Por ejemplo, si se llega a disponer de nueva tecnología y la empresa cuenta con un excelente departamento de desarrollo de productos, esto puede permitir que se aproveche la nueva tecnología y se desarrollen productos; esta es una oportunidad. A la inversa, si una empresa no puede hacer uso de la nueva tecnología, existe una amenaza de sustituciones si los rivales hacen uso de la tecnología.

Deberá realizarse el análisis teniendo en cuenta el objetivo de la planificación estratégica: ganar ventaja competitiva sostenible. Una fortaleza es fuente potencial de ventaja competitiva, como las competencias centrales o la solidez financiera.

2.3.10.4. Oportunidades y Amenazas

La oportunidad se concibe como un factor favorable que se encuentra en el contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la empresa: en cambio la amenaza será una fuerza adversa que hace peligrar la vida de la organización.

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El análisis PEST es imprescindible para el análisis de oportunidades y amenazas. Usted deberá ser consciente de los cambios más importantes del entorno donde opera la empresa.

Nuevamente, las oportunidades y amenazas deberán ser consideradas en el contexto de fortalezas y debilidades. Por ejemplo, puede haber una nueva oportunidad de mercado, pero su empresa no cuenta con los recursos para explotarla. Más aún, con este propósito, usted puede preparar un plan de negocios para conseguir fondos. Para lograr el éxito, usted debe utilizar recursos a fin de adquirir las fortalezas necesarias para explotar la oportunidad.

Los cambios que se producen en el entorno competitivo pueden plantear una amenaza. Por tanto, el análisis de la competencia y la industria constituyen un dato valioso para el análisis de oportunidades y debilidades. Por ejemplo, una empresa podría verse amenazada por una fusión producida en la industria, que podría relegar a la empresa a una posición secundaria, a menos que la empresa también entrara en un proceso de fusión.

INTERNOS

Fortalezas Debilidades¿Nos diferenciamos de la competencia?¿Tenemos suficientes recursos financieros?¿Tenemos habilidades competitivas?¿Cómo nos consideran los clientes?¿Somos los líderes del mercado?¿Nuestras áreas funcionales están bien organizadas?¿Logramos economías de escala?¿Damos calidad al cliente?¿No hay o son pocas las presiones competitivas?¿Patentes y propiedad intelectual?¿Tenemos ventajas en costo?¿Tenemos ventajas competitivas?¿Somos innovadores?

¿Tenemos una Dirección estratégica deficiente?¿Existen Problemas financieros?¿Se evidencia una Pérdida de la posición competitiva?¿Tenemos Equipamiento obsoleto?¿Nuestra Rentabilidad está por debajo del promedio en el sector?¿Tenemos mala imagen?¿Existen Problemas Operativos?¿Evidenciamos Problemas de comercialización?¿Somos Vulnerables a presiones competitivas?¿Carecemos de un factor clave del éxito?¿Tenemos brecha de habilidades?¿Deficiencias en la investigación y el desarrollo?¿Tenemos desventaja competitiva?

EXTERNOS

Oportunidades Amenazas¿Nuevos mercados?¿Nuevos productos?¿Posibles alianzas o adquisiciones de empresas?¿Un mercado poco competitivo?¿Rápido crecimiento del mercado?¿Incentivo del Gobierno o leyes favorables?¿Desaparición de competidores?Fabricar productos complementarios o adicionales?¿Innovación tecnológica?¿Demanda nueva?¿Cambio social y demográfico?¿Financiamiento barato?¿Liberalización del mercado?

¿Nuevos participantes en el mercado?¿Productos sustitutos?¿Estancamiento del mercado?¿Aumento del nivel de competencia?¿Políticas de Gobierno desfavorables?¿Crisis económica?¿Cambios en las preferencias del cliente?¿Cambios demográficos negativos para la empresa?¿Mayor capacidad de negociación de clientes y proveedores?¿Altos precios de los insumos?.¿Amenaza de importaciones?

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Fig. Lista de control para confeccionar el análisis FODA

2.3.10.5. USO DE LOS RESULTADOS

Un análisis FODA es un resumen de la posición de un negocio y hace un aporte para la generación de alternativas estratégicas. Le ofrece al equipo de gestión un esbozo de las principales cuestiones que afectan la industria y la empresa, e identifica la base de desarrollo de estrategias.

2.4. PLANEACION TACTICALa planeación táctica busca brindar condiciones racionales para que la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis de la realidad actual y futura. En el fondo, la planeación es una técnica utilizada para asimilar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.

2.4.1. IMPLEMENTACION DE LOS PLANES TACTICOSLos planes tácticos representan un intento de la empresa para integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.Para conseguir esta integración de esfuerzos e identificación con la estrategia empresarial, los planes tácticos deben complementarse con la política de la empresa.Política es una guía genérica que delimita la acción pero no especifica el tiempo, es la definición de los propósitos comunes de una empresa y establece líneas de orientación y límites para la actuación de los individuos responsables de la implementación de los planes. La política son los planes trazados para enfrentar los problemas que se presentan y que no tienen solución rutinaria y llevan a la organización a reconocer objetivos específicos y trabajar en conjunto para alcanzarlos de manera bastante definida.Sea escrita o implícita o imprecisa, la política siempre será una guía para la toma de decisiones en la empresa, pues equivale a principios o grupo de principios que constituyen reglas para la acción y contribuyen a alcanzar con éxito los objetivos. La política es una guía para el comportamiento de los miembros de la empresa. En consecuencia, forma parte de manera muy específica de la estrategia general de la empresa. Un aspecto importante de la política es que guía y orienta, y no controla la toma de decisiones, pues conduce a quien toma las decisiones a emprender los cursos de acción preferidos o a lograr las consecuencias deseadas por la empresa, y supone implícitamente que podrán ocurrir ciertos desvíos cuando las condiciones lo permitan. Cuando la política se vuelve más específica y restrictiva, limita las alternativas de quien toma las decisiones y se convierten en procedimientos o normas y reglamentos.

2.4.2. CLASES DE POLITICAEn cuanto al nivel en que funciona, la política puede ser:a) Global de la empresa.- Se relaciona con aspectos globales de la

empresa. Las demás políticas deberán adecuarse a ella.b) Política administrativa.- Se relaciona con aspectos internos de la

empresa: producción, financiera, de mantenimiento, etc.c) Política operacional.- Se refiere a aspectos específicos de la actividad

empresarial, como la política de reducción de costos, de compras, de

35

salarios. Dependiendo del caso, algunas políticas operacionales pueden convertirse en políticas administrativas o incluso globales si son importantes para los negocios de la empresa.

2.5. PLANEACION OPERACIONALLa planeación operacional se preocupa básicamente por el “qué hacer” y por el “cómo hacer”. Se refiere de manera específica a las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. La planeación operacional se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados, mientras que la planeación táctica se orienta hacia resultados satisfactorios.

2.5.1. CLASES DE PLANES OPERACIONALESAunque los planes operacionales sean heterogéneos y diversificados, se pueden clasificar en cuatro clases:1. Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.2. Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos.3. Planes relacionados con tiempo, denominados programas o programación.4. Planes relacionados con comportamientos, denominados reglamentos.Lo importante es destacar que cada plan puede constar de muchos subplanes cuyo grado de detalle varía.

2.5.1.1. PROCEDIMIENTOSConstituyen la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que indican cómo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido. En consecuencia los procedimientos son subplanes de otros planes mayores. Debido a su naturaleza detallada, generalmente están escritos y a disposición de quienes deben usarlos.

Clases de procedimientosLos procedimientos se transforman en rutinas descritas mediante flujogramas (gráficas que representan la secuencia de procedimientos). Solo son procedimientos debidamente estandarizados y formalizados. Los flujogramas pueden ser de varios tipos. Entre ellos: verticales, horizontales o de bloques.

SIMBOLOS DEL FLUJOGRAMA VERTICAL (CONVENCION UNIVERSAL)Símbolos Significado

El círculo significa una operación (una etapa o subdivisión del proceso). Una operación se realiza cuando se crea, se modifica, se mejora o se extrae algún artículo. Ejemplo, emisión de un documento. Elaboración de un documento, anexión de copias a un formulario, anotación de un registro o firma de un documento.

o La flecha o círculo pequeño corresponde a un transporte o la tarea de llevar algo de un lugar a otro. Ocurre cuando un objeto, un mensaje o documento se desplaza de un lugar a otro.El cuadrado indica inspección, verificación o control, sea de cantidad o de calidad. Es la verificación o fiscalización sin que haya realización de operaciones. Ejemplo, revisión de un documento, verificación de alguna firma.La letra D representa una demora o un retraso, bien sea por congestión, por distancia o por espera de alguna medida que debe tomar otra persona. Significa una espera o un aplazamiento por agenda o la llegada de un elemento del que dependa la continuación del proceso.El triángulo con el vértice hacia abajo o hacia arriba representa una parada casi definitiva o muy prolongada. Puede ser un almacenamiento (cuando se trata de materiales) o un archivo )cuando se trata de documentos)

2.5.1.2. PRESUPUESTOS

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Son los planes operacionales relacionados con el dinero manejado en determinado periodo. Los presupuestos abarcan un año, correspondiente al ejercicio económico fiscal de la empresa y pueden ser: flujo de caja, presupuestos departamentales de gastos, las reparaciones y el mantenimiento de máquinas y equipos, etc.

2.5.1.3. PROGRAMASSon planes operacionales relacionados con el tiempo, correlacionados con dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los métodos de programación pueden variar, yendo desde programas sencillos (donde se puede utilizar un simple calendario para programar actividades) hasta programas complejos (que exigen técnicas matemáticas avanzadas)

2.5.1.4. CRONOGRAMASEl programa más sencillo es el cronograma: una gráfica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos, generalmente días o meses. Los trazos horizontales indican la duración de las tareas o actividades, con fechas de inicio y terminación bien definidas, conforme a su localización en las columnas.

2.5.1.5. NORMAS Y REGLAMENTOSConstituyen planes operacionales relacionados con el comportamiento exigido a las personas. Especifican cómo deben comportarse las personas en determinadas situaciones y generalmente destacan lo que las personas deben hacer o no, y lo que pueden hacer. Se diferencian de las políticas porque son bastante específicos y buscan restringir el grado de libertad de las personas en determinadas situaciones previstas de antemano.

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

a) ¿Qué es la Planeación? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) Cite los principales tipos de Planeación ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c) ¿En qué consiste la Misión? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

d) ¿Cuál es la diferencia entre un objetivo y una estrategia?------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

e) Cuáles son las principales características de un objetivo? ----------------------------------------------------------------------------------------------------

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----------------------------------------------------------------------------------------------------f) ¿Cuál es la diferencia entre Política y Regla?

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g) Cite los principales pasos para elaborar un programa ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

h) ¿Qué tipos de Presupuestos existen?--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

i) ¿En qué consisten las normas y procedimientos?--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3Organización

Ing. Lenín Gaibor

Objetivo General

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Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en la capacidad de aplicar los principios, etapas y técnicas de organización en cualquier empresa u organismo.

Objetivos Específicos

Definir el concepto de Organización. Explicar en qué consiste la División del Trabajo. Describir la Jerarquización y aplicar sus reglas. Describir los diferentes tipos de Departamentalización. Elaborar organigramas verticales, horizontales, circulares,

estructurales y funcionales de una organización. Explicar el contenido y el formato de los diferentes tipos de

Manuales. Elaborar e interpretar un diagrama de flujo.

3.1. ORGANIZACIÓN DE LA ACCION EMPRESARIAL

CONCEPTO.- La organización es una actividad básica de administración, sirve para agrupar personas y estructurar todos los recursos organizacionales, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

La organización es el establecimiento de la estructura y procesos necesarios para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, funciones y actividades, con el fin de simplificar el trabajo

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La organización de la acción empresarial se divide en tres capítulos: diseño organizacional, diseño departamental, y diseño de cargos y tareas.

3.2. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

Para llevar a cabo el proceso de organización es necesario aplicar simultáneamente sus técnicas y principios en cada una de sus etapas, así como delimitar qué tipo de organización es la idónea en la situación específica de la empresa.

3.2.1. División del Trabajo

Consiste en la clasificación, agrupamiento y delimitación de las actividades similares, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el mínimo esfuerzo. La división del trabajo se logra mediante la descripción de procesos, la departamentalización, jerarquización y la descripción de actividades.

3.2.1.1. Descripción de Procesos

El primer paso para llevar a cabo la organización es la descripción de los procesos básicos, microprocesos o funciones principales que se desarrollan en la empresa. Como es conocido, un proceso es la secuencia de etapas para llevar a cabo una actividad, y durante esta etapa:

a. Elaborar una lista que incluya todas las funciones de la empresa.

b. Clasificar y agrupar funciones en los grandes procesos que se llevan a cabo en una empresa.

c. Establecer líneas de comunicación e interrelación.

Ya que se han definido los microprocesos, se procede a organizar los departamentos o áreas de la empresa.

3.2.1.2. Departamentalización

La Departamentalización es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades similares en unidades específicas.

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Los Manuales de organización y el cuadro de distribución de actividades son herramientas a través de las cuales se efectúa la departamentalización, para lo que es conveniente seguir la siguiente secuencia:

a. Clasificar y agrupar las funciones conforme a su similitud en departamentos o áreas.

b. Asignar actividades a cada una de las áreas o departamentos, y de acuerdo con la magnitud de operaciones y procesos, crear puestos.

c. Definir las relaciones de autoridad, responsabilidad y comunicación entre las funciones y puestos de cada área.

3.2.1.3. Jerarquización

Los niveles jerárquicos son el conjunto de áreas o puestos agrupados conforme al grado de autoridad y responsabilidad que posean. La jerarquización implica la definición de la estructura de la organización por medio del establecimiento de centros de autoridad y responsabilidad. A través de los organigramas se representan gráficamente los niveles jerárquicos de una empresa. Cuando se jerarquiza es indispensable que:

a. Los niveles jerárquicos sean los mínimos e indispensables.

b. El tipo de autoridad, ya sea lineal, funcional y/o staff, de cada nivel sea definido con claridad.

3.2.1.4. Descripción de actividades y obligaciones

Después de haber establecido los procesos, niveles jerárquicos y departamentos o áreas de la empresa, es necesario describir con toda claridad los procesos y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades o áreas, para llevar a cabo la última etapa de la división del trabajo, que consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todas las actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de actividades se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de diagramas, de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

3.3. TIPOS DE ORGANIZACIÓN La estructura de una organización dependerá del tamaño, el ámbito geográfico y la clase de industria.

La Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización de acuerdo con su autoridad, rango o importancia.

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Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura organizacional: organización lineal, organización funcional y organización línea – staff.

3.3.1. ORGANIZACIÓN LINEALEs la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la comparte con ninguno.

La organización lineal o estructura lineal tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de responsabilidad. Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se presenta la cadena de mando.

Fig. Cadena de Mando de Fayol

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Agilidad en la toma de decisiones y en su ejecución Se eliminan conflictos de autoridad y fugas de responsabilidad Útil en pequeñas empresas. La disciplina es fácil de mantener.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, que se convierten en

indispensables.

A

B

D

C

E

F G

H I

PRESIDENTE

DIRECTORES

GERENTES

JEFES

SUPERVISORES

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No fomenta la especialización. Los directivos se saturan de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a

labores estratégicas.

3.3.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL

La organización funcional es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones, basándose en los principios de la división del trabajo y de las labores de una empresa, y aprovecha la preparación y la aptitud profesionales de los individuos en donde pueden rendir mejor fruto.

El staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que separa distingue y especializa. En la antigüedad el staff se hallaba constituido por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los sabios que aconsejaban a los reyes anglosajones.

Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado volumen de atribuciones concentradas en los capataces de producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba la organización lineal. Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por la especialización de los supervisores y la gerencia mediante la estructura funcional

Dirección General

Gerencia General

Gerencia de Producción

Gerencia de Mercado

Contraloría Gerencia de Personal

AlmacénVentas

ForáneasVentasLocales

DesarrollDe

ProductoContabld

Crédito yCobranz Selecció Nóminas

Programación

Líneas de

MontajeRegistros Informes

Controlde

Ausentism

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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONALLa organización funcional tiene algunas ventajas interesantes.

Sus propuestas son valiosas ya que representan la opinión de varios criterios.

Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados. Una de las ventajas de la estructura funcional es la de colocar cada

actividad en manos de un especialista en ese campo particular, haciéndose uso del principio de la división del trabajo.

También proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones directas más rápidas y sin intermediación de otros niveles, lo cual reduce posibles distorsiones.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

La organización funcional también presenta desventajas severas. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es

relativa y dividida, implica la disolución de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos característicos de la estructura lineal.

Cuando recibe orientación diversa de dos órganos especializados, un órgano no siempre hace lo que se solicita y menos cuando la orientación especializada es contradictoria o incompatible.

Además, existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, lo cual es una fuente enorme de conflictos dentro de la organización y genera animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación.

Por último, la subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más importantes por alcanzar.

3.3.3. ESTRUCTURA DIVISIONAL

Una estructura divisional es recomendable para grandes compañías. Las divisiones son unidades estratégicas de negocios que resultan extremadamente diversas con diferentes productos y mercados. La estructura debe organizarse de tal manera que cada unidad de negocio cubra sus necesidades. Algunas funciones soportan funciones claves de la cadena de valor como ser finanzas, recursos

humanos e investigación y desarrollo, pueden ser ubicadas en el nivel de la dirección central.

DirecciónCentral

Servicios Centrales: Finanzas, Recursos Humanos

División A División B División C División D División E

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

Función 5

Función 1

Función 2

Función 3

Función 4

Función 5

Función 1 Función 1 Función 1

Función 2 Función 2 Función 2

Función 3 Función 3 Función 3

Función 4 Función 4 Función 4

Función 5 Función 5 Función 5

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Fig. Estructura Divisional

3.3.4. ESTRUCTURA DE EMPRESA HOLDING

Una empresa Holding consiste en una pequeña unidad que controla un número de compañías independientes las que pueden ser subsidiarias parcialmente controladas. Las funciones de una empresa controlante se reducen a funciones de soporte como finanzas y planificación estratégica general.

3.3.5. ESTRUCTURA DE LA MATRIZ

La estructura de la matriz combina elementos de la estructura funcional y divisional. Tanto la cadena de valor como la visión de comercialización del negocio requieren una estructura de orientación del producto. Si el gerente de productos es responsable de los márgenes de utilidad, este debe tener influencia sobre las actividades primarias. El Gerente tiene que asegurarse de que la cadena de

valor esté perfectamente confeccionada y cuente con los recursos suficientes para soportar la estrategia de producto seleccionada.

Sin embargo, las funciones primarias y de soporte constituyen un recurso compartido entre muchos productos.

Producto

Producción A

VentasA

FinanzasA

RR.HH.A

Producción Ventas Finanzas RecursosHumanos

GerenteGeneral

DirectorioFinanzas y contabilidad

Finanzas y contabilidad

Finanzas y contabilidad

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A

ProductoB

Producción B

VentasB

FinanzasB

RR.HH.B

ProductoC

Producción C

Ventas C

FinanzasC

RR.HH.C

Fig. Estructura de la Matriz

3.4. DEPARTAMENTALIZACIONCuando una empresa es pequeña y está constituida por pocas personas no es necesaria una distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas empresas no requieren diferenciación ni especialización para diferenciar el trabajo de una persona o unidad. No obstante, a medida que las empresas crecen y diversifican las actividades, se ven obligadas a dividir las

principales tareas empresariales para transformarlas en responsabilidades departamentales o de división.

El concepto de departamento designa un área una división o un segmento de una empresa sobre el que un administrador tiene autoridad para desempeñar actividades específicas.

El diseño departamental es consecuencia de la diferenciación de actividades en la empresa. A medida que ocurre la especialización en el trabajo y que aparecen funciones especializadas, la empresa necesita coordinar estas diversas actividades agrupándolas en unidades mayores.

El diseño departamental o departamentalización presenta una variedad de tipos. Los principales tipos de departamentalización son:a) Funcionalb) Por productos y serviciosc) Por base territorial (geográfica)d) Por clientelae) Por procesof) Por proyecto g) Matricial

3.4.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONALTambién denominada agrupación por función, departamentalización por funciones o incluso estructura funcional, es la organización basada en funciones que requieren actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna clasificación funcional, como finanzas, recurso humanos, mercadeo, producción, etc. La

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agrupación por áreas funcionales – conocimiento, habilidades, procesos de trabajo o función de trabajo – refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la especialización, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su área de especialización, supervisándolos mediante personas de su propia especialidad o estimulando su interacción social.

Fig. Agrupación por áreas funcionales (departamentalización funcional)

3.4.2. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS O SERVICIOSLa departamentalización basada en los productos o servicios incluye la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas o resultados de la empresa. Los principales deberes y tareas relacionadas con un producto o servicio se agrupan y se

asignan a un departamento específico para coordinar las actividades requeridas en cada tipo de salida o resultado.

En la estructura por productos y servicios, la empresa se diferencia por los resultados, lo cual facilita el empleo de la tecnología, las máquinas y los equipos, el conocimiento, etc., y permite intensificar los esfuerzos y la coordinación.

Analgésicos Vacunas PigmentosAntibióticos Medicamentos FosfatosJarabes Insecticidas

Fig. Departamentalización por líneas de productos

3.4.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR BASE TERRITORIAL O POR ÁREA GEOGRÁFICA

La departamentalización basada en la situación geográfica o territorial requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la

PRESIDENTE

Director de Producción Director de Finanzas Director de Ventas

DIRECCION

División farmacéutica División veterinaria División química

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localización del sitio donde se desempeñará el trabajo, o el área de mercado servida por la empresa. La departamentalización por base territorial la utilizan las empresas que cubren grandes áreas geográficas y mercados extensos. Es especialmente atractiva para empresas de gran escala cuyas actividades están dispersas física o geográficamente. Las empresas multinacionales utilizan esta estrategia para operar fuera del país donde tienen la sede.

Fig.- Agrupación por localización geográfica en los niveles

3.4.4. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELALa organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o agencia para la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes (edad, nivel socioeconómico, hábitos de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia totalmente centrada en el cliente que refleja el énfasis en el consumidor del producto o

servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con diferentes tipos de clientes que presentan características y necesidades diferentes.

3.4.5. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO

DIVISION DE OPERACIONES

Región Centro Región Sur Región Norte

Agencia Ambato

Agencia Riobam

AgenciaCuenca

AgenciaLoja

Agencia Quito

Agencia Ibarra

SecciónRopa Int

Sección Modas

DIVISION DE VENTAS

Dpto. para Mujeres Dpto. para Hombres Dpto. para Niños

Sección Trajes

Sección Calzado

Sección Trajes

Sección JuguetesSección

Perfumer

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Denominada también agrupación por proceso o departamentalización por fases del proceso o por procesamiento e incluso por el tipo de equipo. La diferenciación y agrupación se realizan mediante la secuencia del proceso productivo u operacional o mediante la distribución física y la disposición racional del equipo utilizado. La estrategia de agrupación y diferenciación está determinada por el proceso de producción de bienes y servicios.

Entradas SalidasSecuencia del proceso productivo

Fig. Agrupación por proceso

3.4.6. DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTOSLa organización basada en proyectos implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia se utiliza en empresas que laboran productos que exigen gran concentración de recursos y tiempo prolongado para fabricarlos. Es el caso de los astilleros navales que producen navíos, las obras de construcción civil (edificios) o

industrial (fábricas o hidroeléctricas) que exigen tecnología compleja, personal especializado y reunión de recursos diferentes durante la elaboración del producto.

Fig.- Agrupación por proyecto

3.4.7. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIALTambién se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la organización matricial es

DEPARTAMENTO DE HILADO

Sección de lavado de la

materia prima

Sección de Cardado

Sección de telares

Sección de preparación de la

materia prima

GERENTE DEL PROYECTO

Encargado de compras del

proyecto

Ingeniero de control del proyecto

Contador del proyecto

Ingeniero del Proyecto

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la combinación de formas de departamentalización funcional y de producto o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta de doble entrada. La organización funcional es vertical y la organización por producto o por proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.

Gerente de

Producción

Gerente de

Ventas

Gerente Financiero

Gerente de RR. HH.

Gerentes de

Productos

Gerente de

Producto

Producción A

VentasA

FinanzasA

RR.HH.A

Gerente de

Producto

Producción B

VentasB

FinanzasB

RR.HH.B

Gerente de

Producto

Producción C

Ventas C

FinanzasC

RR.HH.C

Fig.- Ejemplo de organización matricial: funciones y productos

3.5. TECNICAS DE ORGANIZACIONLas técnicas de organización son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional.

Son indispensables durante todo el proceso y deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada empresa. Las principales técnicas de organización son:

3.5.1. LOS ORGANIGRAMASExisten diversos criterios para fijar el nombre con que se designan las gráficas en las que se representa la estructura de una empresa. Recibe los nombres de carta de organización, diagrama de organización, cartograma, ortograma y organigrama.Un organigrama es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, que muestra

las interrelaciones, las principales funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas de autoridad.

3.5.1.1. DEFINICIÓN DE ORGANIGRAMA

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Denominase organigramas, a la representación gráfica de la estructura administrativa de una empresa, organismo o entidad.

También se la define como el esquema que por medio de rectángulos y líneas unidas entre sí nos señalan la organización, niveles jerárquicos, unidades administrativas y funciones de una empresa o entidad.

Los organigramas son dibujos geométricos que pueden representarse por medio de diversas figuras. Cada puesto de un jefe se representa por medio de un cuadro que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo ocupa, representándose por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autorización y la responsabilidad.

Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:

a) La división de funciones.b) Los niveles jerárquicos.c) Las líneas de autoridad y responsabilidad.d) Los canales formales de comunicación.e) La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.f) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en

cada departamento o sección de la misma.

3.5.1.2. CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS

a). POR SU PRESENTACIÓN O FORMA

Verticales.- Las líneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El órgano de mayor jerarquía está colocado en la parte superior.

Horizontales.- Cuando los órganos de primer nivel son muchos, a veces resulta más fácil el diseño horizontal en el cual la jerarquía mayor está siempre a la izquierda, en lugar de estar arriba. Siempre que sea posible es preferible utilizar la disposición vertical, ya que proporciona una imagen más clara de la pirámide organizacional.

Circulares.- El órgano de mayor jerarquía se coloca en el centro. Las líneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles

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aparecen como círculos concéntricos. Presentan dificultades para diagramar otros tipos de relaciones que no sean las lineales.

Mixtos.- En algunas ocasiones, por comodidad en la composición de un organigrama, se puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros. En este caso el trazo de las líneas de autoridad debe ser lo suficientemente claro para no dejar duda de cual órgano es el inmediato superior de otro.

Otros diseños de organigramas.- Se puede representar gráficamente otros tipos de organigramas tales como:

Organigrama escalar Organigrama de hombre a hombre Organigrama por grupos Organigrama de tipo Bisagra Organigrama afnor Organigrama por niveles

b). POR SU OBJETO O CONTENIDO

Estructurales.- Tienen por objeto representar solo la estructura administrativa de una institución o parte de ella, es decir el conjunto de unidades y las relaciones que las ligan.

Funcionales.- Tienen por objeto indicar, en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los órganos representados. No es común su uso, solo es posible cuando el órgano graficado tiene un grado de fraccionamiento reducido o cuando solo se representan las principales partes.

Personales.- Tienen por objeto indicar a más de los órganos, las personas que los ocupan.

3.5.1.3. REGLAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS

a) CRITERIOS PREVIOS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS El organigrama elaborado debe ser de utilidad, práctico, no complejo. Que sea real y auténtico, es decir que sea fiel reflejo de las jerarquías

existentes. Que sea divulgado y conocido por todos los componentes de la empresa e

incluso ajenas a la misma, tales como clientes, proveedores, etc. Que esté actualizado. Primero se deben crear los puestos de trabajo, después se adaptan las

personas a estos puestos de trabajo y nunca lo contrario. Que se tenga en cuenta para promocionar los ascensos. Que se tenga en cuenta cuando aparezcan nuevas funciones a desarrollar

en la empresa. En el organigrama deben figurar las funciones, no el nombre de los puestos

que aparecen.

b) REGLAS O ETAPAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS 1. Identificación.- Es necesario que cada organización lleve en su parte

superior, la denominación del tipo de organigrama que se elabora y el nombre de la organización que se representa.

2. Uso de rectángulos.- Es aconsejable emplear rectángulos que pueden ser de un tamaño uniforme o bien, variar de acuerdo al nivel jerárquico que se

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representa. De toda manera el tamaño debe ser suficiente para que la leyenda quepa fácilmente.

3. Uso de líneas.- Las líneas utilizadas son de dos clases: continuas y discontinuas o de puntos o cortadas.a) Continua.- Demuestra las relaciones directas que existen entre las

diferentes unidades administrativas de una organización. Estas líneas deben ser ligeramente más acentuadas que las que conforman los rectángulos, para distinguir claramente los canales de mando. (autoridad y responsabilidad).

b) La línea punteada.- Es utilizada para representar las relaciones especiales entre dos unidades u organizaciones. Generalmente se representan las coordinaciones con organismos que forman parte de la dependencia que se la representa, así por ejemplo comité o comisión formal.

c) Las asesorías.- Se las representa con una línea fina y un rectángulo a continuación.

d) La de servicio (auxiliar o administrativo).- Se la representa por una línea y un rectángulo abajo.

e) Representación de unidades descentralizadas.- Es necesario aclarar que no todas las unidades descentralizadas o autónomas tienen la misma categoría o grado de autonomía, sino que varía de una entidad a otra.

Gráficamente serían las siguientes:AutoridadCoordinación AsesoríaAuxiliar o administrativo

4. Leyendas.- Las leyendas de cada rectángulo deben ser claras y concisas evitando en lo posible el uso de abreviaciones. Cada unidad administrativa debe llevar su identificación que permita conocer fácilmente cuál es su categoría así: Dirección General, Departamento, Sección, Oficina, Comité. En el caso de biblioteca, tesorería, Archivo, pagaduría u otras, no hace falta poner la denominación de sección o departamento, etc.En los organigramas de personal, es necesario poner la remuneración mensual de cada empleado que percibe, la categoría del cargo y la clave de identificación si la hubiere.

5. Niveles jerárquicos,- Deben determinarse claramente los diferentes niveles jerárquicos que se encuentran en la organización representada así: Nivel Directivo, Ejecutivo, Auxiliar, Operacional y Asesoría, además los departamentos y las diferentes secciones.

6. Cuadro de referencia.- Es necesario que conste en la parte inferior del organigrama el cuadro de referencia en el que se indique, el nombre del autor, el visto bueno o aprobación del mismo, las fechas de elaboración, aprobación, los niveles de jerarquía y las claves que puedan existir para dar una mayor comprensión de los organigramas

3.5.2. LOS MANUALESLos manuales son documentos que contienen en forma ordenada y sistemática información acerca de la empresa.

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De acuerdo con su contenido pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de técnicas y de puestos. Son de gran utilidad, ya que:

Definen actividades, responsabilidades y funciones. Incrementan la eficacia del personal, pues indican lo que se debe hacer

y cómo se debe hacer. Describen la organización de la empresa. Son indispensables para la coordinación de procesos y sistemas, evitan

la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

3.5.2.1. Un manual integra los siguientes rubros: Índice. Presentación. Marco jurídico. Objetivos. Datos de identificación. Cada sección debe incluir la fecha en que se

elabore, se emita y entre en vigor. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual

y de quienes la aprobaron. Instrucciones. Explicar los detalles más importantes que la organización generalmente

crea:- Objetivos.- Descripción de funciones.- Glosario de términos utilizados.

Manuales de Organización.- Los Manuales de organización incluyen la información general de la empresa y contienen:

Introducción y objetivos del Manual. Historia de la Empresa. Misión, Visión y Valores. Marco Jurídico. Objetivos generales. Políticas generales. Funciones y responsabilidades de cada área. Procesos. Gráficas de organización. Glosario de términos administrativos.

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Manuales departamentales.- Describen la información de un departamento o área funcional, su contenido es:

Presentación. Marco jurídico. Organigrama estructural y funcional. Objetivos de la Empresa, los del departamento de que se trate y los de

sus secciones básicas. Políticas del departamento. Reglamentación de los aspectos de coordinación interdepartamental. Descripción de finanzas. Análisis de puestos. Gráficas de proceso y de flujo.

Manuales de Procesos y/o procedimiento.- Son similares en su contenido a los manuales departamentales, proporcionan la siguiente información:

Presentación. Objetivos. Políticas. Descripción del Proceso. Diagramas de flujo. Glosario.

Diagramas de Proceso o de flujoTambién se les conoce como flujograma.Los diagramas de procedimiento son la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Ya sea los diagramas de procedimiento o los de proceso, permiten: Una mayor simplificación del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las

operaciones. Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso. Reducción de costos y tiempos.

Simbología

Un procedimiento es la secuencia cronológica de pasos de carácter repetitivos requeridos para realizar una actividad.

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Existen diversas simbologías para elaborar diagramas de flujo, la más usual es la de la AMA que utilizan los siguientes símbolos:

Operación Proceso cuando algo está siendo creado, cambiado o añadido, es decir, cuando se modifican las características de ese algo.

Inspección Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características.

Transporte Acto de mover de un lugar a otro.

Espera o demora

Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. También se le llama almacenamiento o archivo temporal.

Almacenamiento

Cuando se almacena o se archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.

Secuencia para elaborar un diagrama.

Para la elaboración de un diagrama de procesos o de procedimientos es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia:

1. Obtener la aprobación y compromiso de la dirección y de los involucrados en los procesos.

2. Obtener información de la fuente más cercana al proceso (personal que realiza el proceso), definir la secuencia de pasos y actividades.

3. Llenar el formato de descripción de actividades.4. Graficarlo.5. Analizar y eliminar actividades innecesarias, duplicidades y tiempos

ociosos.6. Diseñar y mejorar procedimientos, descripción y diagrama.7. Presentar la propuesta.8. Implantar el nuevo procedimiento.9. Observar el procedimiento y efectuar posibles mejoras.

Cuadro de distribución del trabajo o de actividadesA través del cuadro de distribución de actividades se analizan las funciones que integran un departamento o una sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo: Sirve para analizar labores relacionadas entre diversas áreas.

Ventajas Elimina duplicidades y tiempos ociosos. Sirve como base para normalizar y estandarizar procedimientos.

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Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.

Delimita funciones evitando fugas de responsabilidad.

Para aplicar la técnica del cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los siguientes pasos:

Análisis de puestos

Los objetivos primordiales de esta técnica son: Delimitar funciones y responsabilidades. Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. Proporcionar un fundamento para la selección, inducción y

retribución del personal.

Contenido del Análisis de Puestos1. Descripción del puesto.- Consiste en detallar de manera técnica lo

que el trabajador debe hacer, está integrada por:a) El encabezado o identificación.

Título. Ubicación. Instrumental. Jerarquía.

b) Descripción genérica. Definición breve y precisa del puesto.c) Descripción específica. Detalle de las actividades que se realizan

en el puesto: actividades diarias y constantes, actividades periódicas y actividades eventuales.

2. Especificación del puesto.- Enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto.a) Escolaridad y conocimientos.b) Requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad.c) Esfuerzo.d) Responsabilidad.e) Competencias.

El análisis de puestos es una técnica en la que se detallan pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo de manera específica e impersonal, así como las características, conocimientos y competencias que debe poseer el personal que lo desempeña.

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f) Condiciones de trabajo

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

a) ¿Qué es Organización? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) Cite las etapas de la Organización ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c) Cite las principales Reglas o etapas para elaborar un organigrama.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

d) Investigue los organigramas oficiales de al menos una empresa de producción, otra de comercialización y una de servicios. Compárelos y defina su tipo. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

e) Diseñe el índice de contenido de un Manual de Organización de una empresa------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

f) Elabore un análisis de puesto de un Gerente y un Contador

Nombre del Puesto:Jefe inmediato superior:Funciones generales:Actividades:

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|4

Dirección, Liderazgo Organizacional

Ing. Lenín Gaibor

Objetivo General

El estudiante desarrollará habilidades directivas y de liderazgo, y aplicará los principios y elementos de la dirección en las empresas.

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Objetivos Específicos

Definirá el concepto de Dirección. Aplicará los principios de dirección a casos prácticos. Sabrá distinguir entre dirección, liderazgo y estilos de liderazgo. Establecerá las diferencias entre autoridad, delegación, mando y

poder. Aplicará las etapas de la toma de decisiones. Describirá en qué consiste la integración y aplicará sus principios. Describirá qué es la motivación y sus principales teorías. Explicará las teorías de Maslow y Herzberg y elaborará propuestas

para aplicar en el sector empresarial. Describirá qué es la comunicación y su respectiva clasificación. Resumirá las cualidades que debe reunir un líder empresarial

DIRECCION DE LA ACCION EMPRESARIAL

El nivel institucional corresponde al nivel más elevado de la empresa y se sitúa en la periferia de la organización. En este nivel, los administradores son responsables de las relaciones entre la empresa y el ambiente externo y trazan la estrategia empresarial más adecuada para alcanzar los objetivos pretendidos por la empresa. El nivel institucional es el responsable de la conducción de los negocios de la empresa, sintoniza las políticas internas relacionadas con la estrategia empresarial y, sobre todo, dirige la acción

empresarial como un todo. En este sentido, sobresale la función administrativa de dirección de la acción empresarial, pues es necesario que las actividades empresariales, las tareas departamentales y las operaciones se cumplan de acuerdo a lo planeado y organizado. Aquí interviene la función de dirección orientada principalmente hacia el desempeño de las personas, puesto que éstas son los recursos que dan vida a los demás recursos empresariales.

La Dirección es la ejecución de los planes mediante la guía de los esfuerzos del personal a través de la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y el liderazgo.

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4.1. ETAPAS DEL PROCESO DE DIRECCIONLas etapas de dirección existen simultáneamente y comprende una serie de elementos: la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo.Mediante la toma de decisiones se elige la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización, mediante la comunicación se transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las

decisiones, planes y actividades; con la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la institución; y por último, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas, este incluye el poder, la autoridad, la delegación y el mando.La dirección es trascendental porque:

Es determinante en el clima organizacional y, por consecuencia, en la productividad y calidad empresarial.

Establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. El éxito de las organizaciones depende de un liderazgo adecuado.

4.1.1. INTEGRACION

La integración comprende los recursos físicos o materiales, financieros, humanos, siendo este último el más importante de la empresa. Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, la experiencia ha demostrado que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier organización, ya que de su desempeño depende el correcto aprovechamiento y manejo de los demás recursos. Mediante la integración,

la empresa obtiene los recursos idóneos para el mejor desempeño de sus actividades.

4.1.1.1. PRINCIPIOSLos principios de integración se aplican a los recursos materiales y a los recursos humanos.

Provisión de elementos necesarios.- A cada miembro de la organización deben proporcionársele los elementos necesarios para desempeñar sus funciones. Por ejemplo no es posible exigir rapidez en la entrega de información si las computadoras no funcionan.

Calidad de los Proveedores.- En ningún caso debe sacrificarse la calidad de los insumos, ya sean materiales o tecnológicos, en aras de un menor costo.

El hombre adecuado para el puesto adecuado.- El personal que desarrolle cualquier función dentro de una organización debe reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente. Los recursos humanos

La Integración es la función que consiste en la elección y obtención de los recursos necesarios para ejecutar las decisiones.

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deben adaptarse a las características de la empresa y no ésta a los recursos humanos. La selección del personal que integra la dirección, nivel ejecutivo, administración, técnica y de apoyo no puede dejarse al azar o a la simple recomendación, requiere de un proceso que garantice que las personas que forman parte de la empresa reúnan las habilidades, conocimientos, experiencias y competencias necesarias para cubrir los puestos.

4.1.2. TOMA DE DECISIONES

Una de las responsabilidades más importantes del directivo es la toma de decisiones, ya que de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función inherente a los directivos, aunque cabe mencionar que a lo largo de todas las etapas del

proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran como parte de la etapa de planeación.

La toma de decisiones posee un efecto multiplicador: cualquier decisión provoca implicaciones que a su vez originan efectos no solo en las áreas de la organización sino en diversos segmentos del entorno con el que ésta se relaciona. En este contexto, es imprescindible que la toma de decisiones se fundamente en un proceso lógico y racional, y en una serie de técnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados.4.1.2.1. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso lógico y racional de toma de decisiones se efectúa a través los siguientes pasos:

Definición del problema. Determinación de alternativas. Selección y evaluación de alternativas. Implantación. Evaluación de resultados.

4.1.3. MOTIVACION

La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.

La Motivación en su acepción más sencilla, significa mover, conducir, impulsar a la acción.

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Tradicionalmente se ha considerado que la función del Gerente es motivar al personal para que este sea más productivo. Sin embargo, en la actualidad un adecuado estilo de dirección promueve las condiciones necesarias para que el personal se motive y se autocontrole. La diferencia básica consiste en que al líder la gente le sigue porque le

inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que “empujar” o “motivar” al personal para que trabaje. La cualidad esencial del líder es que establece las condiciones para que la gente se automotive.

Muchas son las teorías y tratadistas que existen en relación con la motivación, entre ellos:

4.1.3.1. Abraham Maslow fue un psicólogo humanista que propuso una jerarquía teórica de necesidades humanas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de auto realización. En términos de motivación Maslow sostenía que cada nivel de la jerarquía debe satisfacerse antes de poder pasar al siguiente y que, una vez que una necesidad es sustancialmente satisfecha, ya no motiva el comportamiento. Los gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de cambiar sus organizaciones y prácticas administrativas para que las necesidades de los empleados pudieran ser satisfechas.

4.1.3.2. Teoría de los dos factores de HerzbergHerzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar

mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas:

No satisfacción Las frustraciones pueden provenir de:

Satisfacción Las satisfacciones pueden derivarse de:

Fracaso en la profesión. Insatisfacción en el trabajo Estatus bajo Bajo salario Sensación de desigualdad Escasa interacción y relación con

Jefes, colegas y subordinados. Tipo de trabajo y ambiente de

trabajo mal estructurados. Políticas imprevisibles de la

empresa. Confinamiento del lugar del

trabajo. Remuneraciones inadecuadas.

Éxito en la profesión. Placer en el trabajo Interacción facilitada por la

distribución física. Prestigio y reconocimiento en la

profesión. Elevada interacción y relación

con colegas, jefes y subordinados.

Tipo de trabajo y ambiente de trabajo bien estructurados.

Políticas estables y previsibles en la empresa.

Remuneración adecuada para la satisfacción de las necesidades básicas.

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Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivaciones sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos Herzberg los llama también factores de satisfacción.

En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los factores motivacionales o de satisfacción.

La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores de insatisfacción.Para proporcionar motivación continua en el trabajo, Herzberg propone el "enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento del cargo", el cual consiste en la constante sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y de satisfacción profesional, para que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. Así, el enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con sus características personales.Según Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el aumento de la motivación y la productividad, la reducción del ausentismo y la reducción de la rotación del personal. No obstante, algunos críticos de este sistema, anotan una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad cuando no son exitosas las primeras experiencias, aumento del conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimientos de explotación cuando la empresa no acompaña el enriquecimiento de tareas con el aumento de las remuneraciones; reducción de las relaciones interpersonales, dada la mayor dedicación a las tareas enriquecidas.4.1.4. COMUNICACION

Un elemento clave en el proceso de dirección es la comunicación, que abarca desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más sofisticados.Los directivos de una empresa para poner en marcha sus planes y para tomar decisiones acertadas requieren sistemas de comunicación eficaces; cualquier

información incorrecta genera confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

La comunicación consta de tres elementos básicos: Emisor, en donde se origina la información. Transmisor, a través del cual fluye la comunicación. Receptor, que recibe y debe entender la comunicación.

La Comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

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Para que el proceso de comunicación sea integral debe existir retroinformación continua.

Existen diversos tipos de comunicación: Formal. Informal. Interna. Externa. Vertical. Horizontal. Verbal. Escrita. No verbal

4.1.5. LIDERAZGOUno de los factores primordiales para lograr el éxito de una empresa es el liderazgo.

La autoridad del líder no emana tanto del cargo que desempeña, sino de sus conocimientos, cualidades y competencias. Existe una gran controversia acerca de si el líder “nace o se hace”, si bien es cierto que no todas las personas poseen el “carisma” de un líder, también lo es que algunas habilidades y competencias pueden desarrollarse con el fin de ser un líder.

Existe una distinción muy grande entre el líder y el jefe, gerente o administrador, ya que al ocupar un cargo directivo no garantiza a la persona que lo ejerce su posición como líder. Lo deseable es que toda persona que realice una función directiva en una organización sea también un líder.Un líder se distingue porque sus colaboradores reconocen en él no sólo la autoridad que emana de su puesto, sino la que deriva de sus conocimientos, competencias y cualidades, de tal forma que inspira confianza, respeto y lealtad suficientes para conducir y guiar a los subordinados hacia el logro de las metas de la empresa. El líder es aquel que alienta, enseña, escucha y facilita la ejecución de los planes.

4.1.5.1. ESTILOS DE DIRECCIONLos estilos de dirección toman características diferentes dependiendo de las condiciones externas e internas de la empresa. En otras palabras, los estilos de dirección nunca son iguales en todas las empresas, pues cambia de acuerdo con innumerables variables. No existen normas específicas de dirección válidas para

Un líder es una persona que inspira confianza y respeto, y que posee el don de mando y la capacidad de persuasión para que la gente lo siga por convencimiento.

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todas las situaciones y ocasiones posibles. En este sentido Likert, señala cuatro estilos de dirección:

a) Sistema autoritario fuerte: es un sistema administrativo autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado, sus características son: Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cúpula de la

organización. Sistema de comunicación bastante precario Relaciones interpersonales se consideran perjudiciales para el buen

desarrollo del trabajo. Sistemas de recompensas y castigos permanentes como medidas

disciplinarias.b) Sistema autoritario benevolente: es un sistema administrativo

autoritario condescendiente que constituye una variación atenuada del sistema 1, pero menos rígido; sus características son: Proceso decisorio permite una mínima delegación de decisiones

menores aunque sigue centralizado Sistema de comunicación relativamente precario. Relaciones interpersonales, la organización los tolera en un clima de

relativa condescendencia Sistemas de recompensas y castigos, el sistema es menos arbitrario y

ofrece algunas recompensasc) Sistema consultivo: Es un sistema que se inclina más hacia el lado

participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. En él, la arbitrariedad organizacional se va suavizando gradualmente, sus características son: Proceso decisorio es de tipo participativo y consultivo. Sistema de comunicación con prevalencia de las comunicaciones

verticales en sentido descendente. Relaciones interpersonales, la confianza depositada en las personas es

más elevada, aunque no completa. Sistema de recompensas y castigos, con énfasis en las recompensas

materiales y simbólicas, aunque eventualmente se presenten penas y castigos.

d) Sistema participativo: es el sistema administrativo democrático por excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas propuestos por Likert, sus características son: Proceso decisorio con delegación en los niveles organizacionales. Sistema de comunicación fluido, flexible y eficaz. Relaciones interpersonales participativa con trabajo en equipos y

confianza mutua entre las personas. Sistema de recompensas y castigos existe énfasis en las recompensas

notoriamente simbólicas y sociales, sin omitirse las recompensas materiales y salariales.

Los cuatro sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para administrar las empresas. Mientras que el sistema a) se refiere al manejo organizacional autoritario y autocrático que recuerda en muchos sentidos la teoría X, caracterizada por McGregor, el sistema d) en el lado diametralmente opuesto, recuerda la teoría Y.En general el sistema 1 se halla en empresas que utilizan fuerza laboral intensiva y tecnología rudimentaria, donde el personal empleado es de nivel

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bajo, como ocurre en las empresas de construcción civil o construcción industrial (construcción de hidroeléctricas, pavimentación de calles)El sistema 2 se halla en empresas industriales que utilizan tecnología más avanzada y fuerza laboral más especializada pero mantiene alguna forma de coerción para no perder el control sobre el comportamiento de las personas (como producción y montaje de empresas industriales y talleres de fábricas, etc.)El sistema 3 se emplea en empresas de servicios (como bancos e instituciones financieras) y en áreas administrativas de empresas más organizadas y avanzadas en las relaciones con los empleados.El sistema 4 se halla en empresas que utilizan tecnología sofisticada y personal especializado y desarrollado (como empresas de publicidad, consultoría e ingeniería y administración) donde los profesionales desarrollan actividades complejas.En consecuencia, el sistema 4 se basa en tres aspectos principales:1. Utilización de principios y técnicas de motivación, en vez de la dialéctica

tradicional de recompensas y castigos.2. Composición de grupos de trabajo entrelazados y motivados capaces de

poner todo su empeño para alcanzar los objetivos empresariales.3. Adopción del principio de relaciones de apoyo: la administración adopta

metas de elevado desempeño para sí misma y para todas las personas y ofrece los medios adecuados para alcanzarlas. Estas metas se alcanzan al máximo cuando hay condiciones para satisfacer también los objetivos individuales de las personas.

4.2. GERENCIASe emplea para denotar la función de dirección ejercida en el nivel intermedio de las empresas, con el fin de diferenciarla de la dirección en el nivel institucional y de la supervisión en el nivel operacional. El gerente, ejecutivo que trabaja en el nivel intermedio de las empresas, está subordinado a otros ejecutivos del nivel institucional (directores) y dirige a otros ejecutivos del nivel operacional (supervisores).La tarea básica del nivel intermedio de la empresa es la

mediación, la reducción de la incertidumbre traída del ambiente de tarea por el nivel institucional, para transformarla en programas y operaciones estandarizadas en el nivel operacional. En esta parte dedicada a la dirección, el nivel intermedio se encarga de la conducción de la actividad humana (motivación, liderazgo y comunicación), teniendo en cuenta el estilo de dirección definido en el nivel institucional.

4.3. SUPERVISIONLa supervisión constituye una función de dirección ejercida en el nivel operacional de la empresa. Los supervisores son los administradores que dirigen las actividades de las personas no administrativas; es decir, las personas que no ejercen funciones administrativas en la empresa. El término supervisión se utiliza comúnmente para designar la

actividad de dirección inmediata de las actividades de los subalternos, en parte como asistencia en la ejecución. En este sentido, la supervisión puede hacerse en todos los niveles de la empresa, siempre y cuando haya un

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seguimiento más cercano e inmediato del superior sobre el trabajo del subalterno

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

a) Explique la importancia de la Dirección en una Empresa------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) ¿Cuáles son las etapas de la dirección?----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c) Explique dos teorías de Motivación.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

d) Enumere cuatro lineamientos para establecer una comunicación efectiva. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

e) Describa las etapas de la Toma de Decisiones------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

f) Explique tres principios de dirección. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g) Establezca cuatro características del líder empresarial----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

h) Describa en qué consiste la integración------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

i) Explique la diferencia entre Autoridad y Delegación

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------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

j) Cite tres características del equipo------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

5Control

Ing. Lenín Gaibor

Objetivo General

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Al finalizar este capítulo, el estudiante estará en la capacidad de aplicar los principios, etapas y sistemas de control y evaluación a una empresa u organismo.

Objetivos Específicos

Definirá el concepto de Control. Explicará los principios de control. Explicará en qué consisten las etapas del control. Describirá cada una de las etapas del proceso de control;

mencionando ejemplos y aplicaciones de las mismas a empresas u organizaciones.

Establecerá las características que deben reunir los controles. Explicará en qué consisten las diferentes técnicas de control. Aplicará las técnicas de control a cualquier empresa. Elaborará indicadores para una empresa.

CONTROL DE LA ACCION EMPRESARIAL

La esencia del control reside en la verificación de sí la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo

que debe hacerse. El control verifica si la ejecución está acorde con lo que se planeó; y cuanto más complejos definidos y coordinados sean los planes y mayor sea el periodo para el cual fueron hechos, más complejo será el control.

El control es la fase del proceso administrativo a través del cual se establecen estándares para evaluar los resultados obtenidos, con el objetivo de corregir desviaciones, prevenirlas y mejorar continuamente las operaciones.

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La Planeación y el Control están relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el directivo difícilmente puede delimitar si está planeando o controlando. De hecho la información obtenida a través del control es básica para poder reiniciar el proceso de planeación.

IMPORTANCIAEn cualquier empresa el control es de vital importancia debido a que:

Establece medidas para prevenir y corregir errores, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

Determina y analiza las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.

Es la base al reiniciarse el proceso de planeación. Minimiza errores con la consecuente reducción de costos y tiempo.

ETAPAS DEL CONTROLEl proceso de control está constituido por la secuencia de pasos necesarios para efectuarlo, y que son:

Definición de estándares. Medición de resultados. Detección de desviaciones.

Corrección. Retroalimentación.

Definición de estándares

El estándar es un patrón o indicador que establece los requisitos que deben cubrir los procesos y actividades para cumplir con los objetivos. Los estándares de calidad son básicos para lograr la misión de la organización. Los indicadores de eficiencia deben establecerse en relación con los objetivos para tener parámetros de desempeño. Con la globalización los gobiernos de los distintos países, así como los organismos internacionales, han establecido normas y estándares de calidad en la actividad empresarial.

Medición de resultados

La Prevención es la mejor forma de control, si se planean las actividades y se capacita al personal para trabajar eficientemente, con seguridad se minimizarán los errores.

Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se realiza el control.

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de indicadores.

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La efectividad de la medición dependerá directamente de la calidad de la información, que debe ser oportuna, confiable, válida y con unidades de medida apropiadas. Una vez efectuada la medición, será necesario comparar los resultados en relación con los estándares preestablecidos, para determinar las desviaciones o no conformidades entre el desempeño real y lo planeado.

Corrección

Antes de efectuar las medidas correctivas es importante determinar si la desviación es un síntoma o una causa, con la finalidad de resolver el problema.

Retroalimentación

Es básica en el proceso de control y consiste en la retroinformación del proceso; mediante la información obtenida se alimenta al sistema para mejorar continuamente. De la calidad de la información dependerá el grado de rapidez con que se retroalimente el sistema de control.

IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE CONTROLCualquier sistema de control y evaluación requiere:

Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los estándares e indicadores.

Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. Un sistema de control por si solo no contribuye a la eficiencia.

Evaluar la efectividad de los controles eliminando aquellos que no sirvan.

Mejorarlos, simplificarlos y perfeccionarlos continuamente.

TIPOS DE CONTROLLa evaluación y control de una empresa debe desarrollarse de manera integral y aplicarse continuamente. De acuerdo con su periodicidad, el control puede ser:

Control preventivo. Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para la consecución de las metas.

Control posterior. Se indica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es administrar información para los resultados obtenidos, en relación con lo pre establecido.

CONTROL DE RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS

La acción correctiva es la modificación y adecuación de las desviaciones o no conformidades para lograr los estándares.

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La función de control de esta área busca el incremento de la eficiencia y la reducción de costos. El control en esta área incluye cuatro funciones:

Recursos MaterialesSu objetivo primordial es determinar el nivel más económico de inventarios en cuanto a materia prima y materiales. Un buen sistema de control de recursos materiales permite:

Disponer de cantidades adecuadas de insumos para hacer frente a las necesidades de la empresa.

Evitar pérdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de materiales y equipo subutilizado.

Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de equipos, obsolescencia y depreciación.

Control de ComprasEsta función verifica que la adquisición de insumos sea la óptima, mediante:

Selección adecuada de los proveedores en cuanto a calidad, precio y entrega.

Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.

Determinación del punto de pedido y de reorden.

Control presupuestalUn sistema de control presupuestado debe:

Abarcar todas las áreas de la empresa. Armonizar entre los distintos presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar

las medidas necesarias para evitar que se repitan. Sustentar la planeación de las operaciones financieras

futuras. Facilitar la toma de decisiones.

Control ContableEs muy importante evaluar la efectividad de todos y cada uno de los programas de personal. Los más usuales son:

Reclutamiento y selección. Evaluar la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta área mediante el análisis de aspectos como: efectividad en el procedimiento de selección, eficiencia del personal y su

integración a los objetivos de la empresa, índices de rotación. Capacitación y desarrollo. Su objeto es evaluar la efectividad de los

programas de capacitación. Se realiza a través de estudios de productividad antes y después de la capacitación.

Evaluación del clima organizacional. Su objetivo es medir la moral y motivación del personal; se efectúa mediante encuestas de actitud y clima organizacional, retardos y rotación, frecuencia de conflictos.

Servicios y prestaciones. La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a través del análisis de registros y estadísticas relativos a: índices de ausentismo, participación del personal en los

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programas de servicios y prestaciones y encuestas de clima organizacional, entre otras.

TECNICAS DE CONTROLLas técnicas de control son las herramientas de las que se auxilia el directivo para llevar a cabo el proceso de control en todas las áreas de la empresa. Las técnicas más importantes son: los sistemas de información, el control interno y los sistemas de evaluación.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los sistemas de información comprenden áreas tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos, formas, reportes e informes.

Reportes e informes

Existen múltiples tipos de reportes e informes, básicamente son:a) Informes y reportes concentrados de las áreas.b) Reportes y estadísticas de información que presentan datos detallados.

Formas

Las formas impresas y formatos son elementos indispensables para la transmisión de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada área. Las formas facilitan la transmisión de información, además, sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñarlas debe considerarse la claridad y sencillez y la distribución de los aspectos, recordando que han de diseñarse solo las necesarias para evitar el papeleo y la burocracia.CONTROL INTERNO

Los sistemas de información incluyen todos aquellos medios a través de los cuales el administrador obtiene los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización.

Consiste en la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización, con la finalidad de obtener información correcta y segura, para proteger los activos de la empresa y el aseguramiento de la eficiencia en la operación.

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Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, el aprovechamiento del tiempo y el establecimiento de políticas de operación adecuadas, así como la comprobación de la exactitud de la información, el establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas y el establecimiento de un sistema de administración de riesgos.

SISTEMAS DE EVALUACIÓN

Su finalidad es comprobar si efectivamente se están cumpliendo los planes, con el propósito de detectar y corregir errores, fallas, irregularidades o ineficiencias para mejorar continuamente los procesos de la empresa.

Los principales sistemas de evaluación son la auditoría, la evaluación del desempeño y los indicadores

Auditoría

Permite evaluar el grado de cumplimiento de los planes, programas, reglamentaciones y normas de la empresa. En general cualquier metodología de auditoría comprende las siguientes etapas:

Recolección de información. Una de las etapas más importantes de la auditoría consiste en la recopilación de información, que se realiza mediante la observación, la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los papeles de trabajo y el análisis de la documentación.

Análisis. Una vez que se ha obtenido la información anterior se procede a ordenarla y analizarla con el fin de detectar la problemática.

Diagnóstico. Mediante la aplicación de alguna de las metodologías más usuales se detectan las principales desviaciones.

La auditoría debe realizarse periódicamente, por lo general se efectúa una vez al año con la finalidad de verificar la eficiencia de la operación de la empresa. Los principales tipos de auditoría son:

Auditoría administrativa. Auditoría financiera y contable. Auditoría de calidad. Auditoría informática y Auditoría fiscal.

La auditoría puede ser interna cuando la realiza un órgano dentro de la propia empresa, o externa cuando es efectuado por otro organismo.

Los sistemas de evaluación verifican y evalúan la ejecución correcta de sus distintas funciones.

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Evaluación del desempeñoLa efectividad de los miembros de la empresa se evalúa con base en estándares de actuación que miden resultados, teniendo en cuenta factores tales como: productividad, ausentismo, informes de cumplimiento de objetivos y otros más.

CONTROL ESTRATEGICOEl control estratégico también llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y se refiere a los aspectos globales que cobijan a la empresa como un todo. Su dimensión temporal es a largo plazo. Su contenido es genérico y sintético, de allí las tres características básicas que

identifican el control estratégico de la empresa:1. Nivel de decisión: es decidido en el nivel institucional de la empresa.2. Dimensión temporal: es orientado a largo plazo.3. Cobertura: es genérico y abarca a la empresa en su totalidad.

FASES DEL CONTROL

Ya sea en el nivel institucional, en el nivel intermedio o en el operacional, el control es un proceso cíclico e interactivo, conformado por cuatro fases:

1. Establecimiento de estándares de desempeño.- Los patrones representan el desempeño deseado. Puede ser tangibles e intangibles, vagos o específicos, pero siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. Los patrones son normas que proporcionan la comprensión de aquello que debe hacerse.Existen varios tipos de patrones utilizados para evaluar y controlar los diferentes recursos de la empresa:a) Patrones de cantidad: como número de empleados, volumen de

producción, volumen de ventas, porcentajes de rotación de inventarios, índice de accidentes, etc.

b) Patrones de calidad: Como patrones de calidad para la producción, funcionamiento de máquinas y equipos, calidad de los productos y servicios de la empresa, de la asistencia técnica, etc.

c) Patrones de tiempo: como permanencia media del empleado en la empresa, patrones de tiempo en la producción, tiempo de procesamiento de los pedidos de los clientes, etc.

d) Patrones de costos: como costo de almacenamiento de materias primas, costo de procesamiento de un pedido, costo de una solicitud de material, costo de una orden de servicio, relación costo – beneficio de un nuevo equipo, costos directos e indirectos de producción

2. Evaluación del desempeño.- Exige una definición exacta de lo que se pretende medir. En caso contrario, el proceso caerá en errores y confusiones. El sistema de control depende de la información inmediata

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respecto al desempeño, y la unidad de medida y evaluación debe estar de acuerdo con un patrón predeterminado y estar expresable en tal forma que facilite la comparación entre el desempeño y el patrón de desempeño deseado.

3. Comparación entre el desempeño y el patrón.- La comparación del desempeño con lo que se planeó busca localizar los errores o desviaciones, principalmente para permitir la predicción de otros resultados futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rápidas comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas del futuro. La comparación puede efectuarse por medio de: a) Resultadosb) DesempeñoLa comparación del resultado o del desempeño con relación al patrón puede generar tres posibilidades: Conformidad o aceptación. Presenta una leve desviación respecto al patrón Rechazo 4. Acción correctiva.- La acción correctiva se toma a partir de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso de control. Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer representan la culminación del proceso de control.

TIPOS DE CONTROL ESTRATEGICO

Existen varios tipos de control estratégico a saber: Desempeño global de la empresa. Informes contables Control de ganancias y pérdidas Control mediante el análisis del retorno sobre la inversión.

CONTROL TACTICOEl control ejercido en el nivel intermedio de las empresas es el control táctico, también denominado control por departamentos o control gerencial. De manera general, el control táctico se refiere a los aspectos menos globales de la empresa. Su espacio de tiempo es el mediano plazo. En otras palabras, su contenido no es tan genérico ni tan

amplio como el control estratégico. Está orientado al mediano plazo y aborda cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de recursos, de manera aislada.

TECNICAS DE MEDICIONDentro de una perspectiva administrativa, la medición puede clasificarse en tres niveles: nivel institucional, nivel intermedio y nivel operacional. En los tres niveles, las técnicas de medición son la observación y los informes.

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a) Observación.- La observación del nivel de actividad mediante indagaciones hechas a los empleados, comentarios obtenidos de los clientes, noticias de los consumidores, etc., es un importante medio para saber como van las cosas.

b) Informes.- Parte de la tarea de medir el desempeño está dedicada a la planeación y el diseño de un sistema de informes que sea capaz de proporcionar información precisa en el momento oportuno. Las principales formas de informes son: Narrativos: verbales descriptivos. Estadísticos: se basan ampliamente en números y símbolos,

comparaciones cuantitativas, etc. Periódicos: emitidos con regularidad y en tiempos programados, como

diario, semanales, semestrales o anuales. Informes de progreso: que informan la marcha de un proyecto o asunto

desde su comienzo hasta su cumplimiento o conclusión. Especiales: elaborados irregular y esporádicamente como respuesta a

asuntos específicos y no rutinarios. Por lo general se refieren a asuntos intangibles.

TIPOS DE CONTROL TACTICO

Existen varios tipos de control táctico, es decir, de controles efectuados en el nivel intermedio de las empresas. Los tipos de control táctico más importantes son: Control presupuestal Presupuesto – programa Contabilidad de costos.

CONTROL OPERACIONAL

Se trata de una forma de control realizada sobre la ejecución de las tareas y las operaciones desempeñadas por el personal no administrativo de la empresa. En este sentido el control operacional se refiere a los aspectos más específicos, como las tareas y operaciones. Su espacio de tiempo es el corto plazo, ya que su objetivo es inmediatista: evaluar y controlar el desempeño de las tareas y las operaciones en cada momento. En resumen el control

operacional es el subsistema de control efectuado en el nivel más bajo de la organización empresarial; su contenido es específico y está orientado a cada tarea u operación y se dirige al corto plazo y a la acción correctiva inmediata.

FASES DEL CONTROL OPERACIONAL Al igual que ocurre en el control estratégico y con el control táctico, el control operacional es un proceso compuesto de cuatro etapas, estas son:

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1. Establecimiento de patrones.- Es la primera etapa del proceso y establece previamente los patrones o criterios de evaluación o de comparación

2. Evaluación del desempeño.- Esta es la segunda etapa del control y consiste en evaluar el desempeño por medio del seguimiento y del monitoreo de lo que se está ejecutando.

3. Comparación del desempeño con el patrón.- Esta es la tercera etapa del control y consiste en comparar el desempeño con lo establecido previamente como patrón para verificar si ha habido desviación o variación.

4. Acción correctiva.- Esta es la última parte y consiste en corregir el desempeño para adecuarlo al patrón establecido.

TIPOS DE CONTROLES OPERACIONALESExiste una amplia variedad de tipos de controles operacionales; algunos de ellos ganan importancia dependiendo de las características de las operaciones y tareas de cada empresa o departamento. Algunos de estos controles operacionales involucran mecanismos impersonales de control, a saber:

La producción en línea de montaje. Los cuadros de productividad. La automatización del proceso de operaciones y ejecución de tareas. Control de calidad: control de calidad 100%, control de calidad por

muestreo, control de calidad aleatorio.

EJERCICIOS DE REFUERZO

1. Preguntas de repaso

a) ¿Qué ventajas tiene la aplicación del control en una Empresa?------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

b) Ejemplifique la aplicación de tres principios de control----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

c) ¿Para qué sirven los estándares?.----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

d) ¿Cuáles son las etapas del proceso de Control?. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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e) ¿Qué características debe reunir un sistema de control?------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

f) ¿Qué es la Auditoría?. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

g) ¿Cuáles tipos de Auditoría existen?----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

h) Enumere dos ventajas del Control Interno----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

BIBLIOGRAFIA

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