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Management español / Entrevista con Marta Romo, socia directora de Be Up. Autora de Entrena tu cerebro (Alienta Editorial)

MARTA ROMO: La neurociencia me ha ayudado a tocar el corazón de los

directivos más reaciosSocia directora de Be Up, fundadora

y directora de Neuroclick Entre-namiento Cerebral y experta en neu-rociencia aplicada al aprendizaje, el liderazgo y la creatividad, Marta Romo acaba de publicar Entrena tu cerebro (Alienta Editorial).

Nos cuenta que le apasiona el aspecto didáctico de todo y, como pedagoga de formación y docente en varias univer-sidades y escuelas de negocio, siente fascinación por el aprendizaje. Sin em-bargo, en esta ocasión el reto no era sencillo: acercar a la vida cotidiana de las personas la complejidad de los avan-ces científicos sobre el cerebro. De en-tre todos ellos, destaca especialmente uno reciente: “Hemos descubierto que tenemos capacidad de generar nuevo tejido neuronal, incluso cuando so-mos mayores o ancianos, pero te-nemos que hacer algo al respecto para generar plasticidad”.

Entrena tu cerebro no solo en-seña cómo funciona y qué necesita este órgano, sino cómo entrenarle y se-guir creciendo: “Los estudios sobre el cerebro nos dan mucha esperanza para aprender, para cambiar, para transfor-marnos y afrontar este mundo de tanta incertidumbre”.

EXECUTIVE EXCELLENCE: Tanto en los procesos de generación de rela-ciones neuronales como en los pro-cesos de desarrollo profesional en-contramos un común denominador: el esfuerzo. Aunque con una diferencia, en los entornos fisiológicos el creci-miento tiene que ser real y sincero, podríamos decir que se aplica la “me-ritocracia celular”, la cual no siempre está presente en el entorno profesio-nal. ¿Comparte esta opinión de la ne-cesidad del mérito y del esfuerzo en todos los campos?

MARTA ROMO: Por supuesto, el es-fuerzo es clave en cualquier ámbito y también en nuestro cuerpo. De hecho, en el libro dedico un capítulo a la vo-luntad y a la importancia de entrenar el músculo de la fuerza de voluntad. Creo que nuestros padres y abuelos vivieron con ese mensaje de la importancia del esfuerzo, de la voluntad, como un valor en sí mismo, y hoy en día se está per-diendo; incluso parece que hablar de sacrificio es tabú, cuando en realidad es fundamental para el éxito en cual-quier proyecto. Si no tienes capacidad de esforzarte, fuerza de voluntad ni es-píritu de sacrificio, al final estás vendi-do a las exigencias del entorno, y no a lo que tú consideres o quieras.

Para entrenar nuestro cerebro es clave la repetición, sabemos que si no hay repetición no hay hábito, y es nece-saria para que haya una mielinización en todas las neuronas que se aproxi-man. En la vida cotidiana y empresarial sucede lo mismo. Funcionamos por hábitos y todo lo que ocurre a nuestro alrededor es un reflejo de lo que suce-de dentro de nosotros.

Actualmente, damos mucha impor-tancia a la parte del placer, al aspec-to hedonista, al disfrute en el trabajo, etc., y se está perdiendo el esfuerzo. Sin embargo, creo que tenemos la ca-pacidad de aprender a esforzarnos –porque esto se aprende– y también la capacidad de integrarlo con el disfrute. Si logramos conjugar esos dos valores en todos los ámbitos, tendremos una potencia brutal para seguir aprendien-do y desarrollándonos.

E.E.: ¿Cómo encaja en ese equilibrio el problema de la satisfacción inme-diata? ¿Cómo se puede entrenar al cerebro para que seamos más resi-lientes?M.R.: Está demostrado que las per-sonas que son capaces de retrasar la gratificación tienen mucho más éxito en todo lo que emprenden. No se trata de dejar de premiarse ni de buscar el disfrute, pero creo que es esencial te-ner la capacidad de posponerlo, de ver más allá, de imaginarte el futuro. Las personas que tienen una vida equili-brada son capaces de hacer cualquier cosa, aunque no les guste, si está diri-gida hacia un fin que les lleve a su ob-jetivo; a diferencia de otras personas que quizá no tienen una vida tan llena o equilibrada, y hacen cualquier cosa, aunque no sirva a su objetivo, si les gratifica o proporciona placer inme-diatamente.

Una vez más, la clave para entrenar todo esto radica en la repetición. Es decir, todo lo que nos propongamos y queramos transformar en nuestro ce-rebro necesita de mucha insistencia. Por eso es fundamental la focalización, tener tu objetivo en mente y no perderlo de vista, porque cuando trabajas con un objetivo estás imaginando el futuro, y no trabajando solo con el presente.

Las personas que son capaces

de retrasar la gratificación tienen mucho más éxito en todo lo que emprenden

El neuroliderazgo permite dar sentido a

temas intangibles, hacia los que algunos directivos se muestran reticentes

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Suelo hablar de la importancia de so-ñar, de dedicar un tiempo al día a imagi-nar cómo quieres que sea algo (el fin de semana, la reunión de mañana, un via-je…). A veces estamos cegados por lo in-mediato, y necesitamos entrenar la capa-cidad de imaginar, de construir cada día nuevos escenarios de forma sostenible, algo que activa nuestra corteza frontal.

La satisfacción inmediata y la fuerza de voluntad deben gestionarse desde la infancia. En mi opinión, los padres tienen mucha responsabilidad en que sus hijos, cuando crezcan, sean per-sonas capaces de esforzarse, de tener paciencia, de posponer la gratificación. Creo que eso se construye poniendo lí-mites a los niños, y también a los ado-lescentes. Hemos creado una sociedad donde todo vale y donde muchos pa-dres compensan la sensación de culpa por no dedicar más tiempo a sus hijos permitiéndoles todo. Pero así no esta-mos haciendo un favor a los hombres del mañana, sino todo lo contrario.

E.E.: En estos años, hemos tenido la oportunidad de ver caer muchos para-digmas del mundo de la empresa. Por su experiencia profesional, ¿diría que se percibe y acepta la necesidad de cambio en las organizaciones?M.R.: Creo que sobre todo ha varia-do la actitud ante el cambio. Antes la gente era mucho más reticente a to-dos estos temas, y en general ahora hay una especie de necesidad, pero percibo que ante todo se trata de una necesidad personal. También hay di-ferencias en función del sector, pues algunos son más rápidos y abiertos al cambio que otros.

Considero que las estructuras actua-les son las que distancian el mundo real con los procesos de toma de de-cisiones y las que hacen que hoy por hoy todo se ralentice. Cuando eso se transforme, y estoy segura de que su-cederá, se va a acompasar el mundo de la acción con el mundo de la decisión. En este sentido, imagino un futuro dife-rente, en el que no va haber empleados ni contratos, sino una redarquía, en la que la gente funcionará por proyectos y las estructuras que hoy conocemos acabarán muriendo.

La repetición es clave para entrenar nuestro

cerebro. Sin repetición, no hay hábito

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E.E.: El neuroliderazgo es todavía una disciplina joven, pero que puede apor-tar grandes beneficios a la función del líder. ¿Cómo estáis integrando este conocimiento en los proyectos lleva-dos a cabo por Be Up? ¿Cómo reaccio-na un directivo cuando le habláis de neuroliderazgo?M.R.: Efectivamente es un concep-to muy reciente, inventado por David Rock, fundador del Instituto de Neuro-liderazgo. Al introducirlo en el mundo de las organizaciones, llegamos mu-cho más a los directivos analíticos, a los que se han mostrado reacios a todo lo que tiene que ver con lo soft, como por ejemplo la inteli-gencia emocional, y que aho-ra gracias a la neurociencia –en este caso bajo paraguas del neuroliderazgo– consi-guen conectar con las personas.

El impacto positivo se produce al hablarle en un lenguaje científico, por-que el otro entiende los porqués de las propuestas que planteas y entiende las reacciones que puede tener su gente. En términos de liderazgo se trabaja desde el conocimiento de uno mismo y el funcionamiento de tu propio cerebro, para poder llegar a conocer al otro. Si comprendes las claves que a ti te acti-van o desactivan determinados circui-tos, podrás manejarlas con los demás.

Al final, el neuroliderazgo es dar al líder el cuadro de mando de su equipo y, aunque esto suene un poco mecáni-co, saber qué botones puede encender o apagar según la reacción que pueda causar en el otro. Por ejemplo, en neu-roliderazgo se trabaja el doble circui-to entre el placer y el dolor. Sabemos que cualquier persona procesa todo estímulo que recibe del exterior esta-bleciendo si es doloroso, una amenaza, o si es placentero, una recompensa. Si un directivo es primero capaz de enten-der que no hay un término medio entre un circuito y otro, es decir, que estás en modo amenaza o estás en recompensa; si entiende que una persona que esté en modo amenaza es imposible que sea creativa, que colabore, que aflore su talento, que dé lo mejor de sí mis-ma, y que esto solo ocurre en el modo recompensa, y además le muestras

claves para que entienda cómo se acti-va un circuito u otro, le estás ofreciendo una llave muy potente. Son cuestiones básicas, con mucho sentido común, pero que no practicamos, o cuando lo hacemos no sabemos por qué.

El neuroliderazgo permite dar sen-tido a temas intangibles, hacia los que algunos directivos se han mostrado reticentes. Me gusta decir que la neu-rociencia me ha ayudado a tocar el corazón de los directivos más reacios, porque al final todos tenemos nuestra vulnerabilidad.

El mero hecho de analizar el día a día de un ejecutivo, cómo es su agen-da, observarle en una reunión y darle feedback en todos estos términos, es incidir directamente en su capacidad de entendimiento, lo cual al final ge-nera tolerancia. Cuando una persona entiende el funcionamiento de algo, es tolerante con ello y va a querer saber más. Por eso, el neuroliderazgo es cla-ve, sobre todo, para los directivos más escépticos y analíticos, porque les da mucha seguridad. Del mismo modo, trabajar con la ciencia de la mano te confiere gran credibilidad.

E.E.: ¿Y cómo se consigue entrenar al líder en esa capacidad de sentir y uti-

lizar la empatía, porque normalmente los más analíticos son los menos em-páticos?M.R.: Esto también tiene una respuesta científica. A medida que tenemos más poder, hombres y mujeres, segrega-mos más testosterona, la cual bloquea nuestra capacidad empática. Por una cuestión de supervivencia, necesita-mos esa testosterona para sentirnos fuertes. Nuestra capacidad empática está en una zona muy evolucionada del cerebro, mientras que la testosterona va a una parte muy primitiva y amigda-lar del mismo, y nubla absolutamente la capacidad empática.

En este sentido, hay que trabajar mu-cho con la persona para que contacte con las posibles amenazas que se pue-de imaginar, porque cuando alguien ostenta poder no se da cuenta de la cantidad de mecanismos que se activan inconscientemente y que transforman su cerebro de una manera radical.

Cualquier persona en una posición de exposición, inconscientemente, por mu-cho que le guste el protagonismo, se está poniendo en una situación de amenaza. Así lo interpreta nuestro cerebro más pri-mitivo, y ante esto no cabe más respuesta que protegerse. De hecho, muchas capa-cidades cognitivas superiores del ser hu-mano se nublan en cuanto los directivos empiezan a ganar poder, precisamente por la testosterona. Lo mismo les sucede a las mujeres que adquieren poder, y so-bre las que solemos decir que se vuelven más frías, más masculinas. Es la testos-terona. Está absolutamente demostrado que se produce una transformación quí-mica, aunque en nuestro caso es menos acusada porque tenemos otra química compensatoria. Para nosotras, la mens-truación es como un gimnasio emocional que hace que te reajustes mensualmente y que te obliga a salir a escena, a pesar de la revolución hormonal. Al final, esto te da mayor capacidad.

Otro problema de las personas con altos niveles de responsabilidad es que cada vez tienen menos tiempo para re-flexionar, para parar. Si no tienes tiempo para tomar perspectiva, nunca vas a ver al otro, y por tanto no vas a empatizar. Suelo decir que las prisas matan los va-lores; suena muy fuerte, pero es real.

Muchas capacidades cognitivas

superiores del ser humano se nublan en cuanto los directivos empiezan a ganar poder, pues aumenta la segregación de testosterona

Management español / Entrevista con Marta Romo, socia directora de Be Up. Autora de Entrena tu cerebro (Alienta Editorial)

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Precisamente, a veces hago ejerci-cios con los directivos para parar, para ver cuánto tiempo de su agenda dedi-can a cada una de las cosas que son importantes para ellos. Es muy llama-tivo observar cómo casi todos tienen sus valores totalmente descuidados, y esto les genera gran frustración. Pro-gresivamente se crea un círculo vicioso que les va alejando de su equipo, de su gente, a veces incluso de su familia.

E.E.: ¿El hecho de que la neurocien-cia impacte en la productividad de los equipos ha favorecido su aceptación?M.R.: La neurociencia impacta en la productividad, a nivel individual y co-lectivo. Cuando conoces las teclas de la colectividad, cuando comprendes cómo funcionan las emociones colecti-vas, las emociones sociales, y para qué sirven; cuando entiendes la fun-ción de las neuronas espejo, el contagio que tenemos gracias a ellas y la potencia de imitar al otro; o cuando trabajas so-bre las neuronas von Economo –mucho más desconocidas para la gente que las espejo, a pesar de que fueron descubiertas en los años 20–, comprendes que nos permiten organi-zarnos y vivir en sociedad y comprue-bas cómo funcionan también en otros mamíferos, como elefantes, macacos, ballenas o delfines, puedes conseguir que un equipo funcione mucho más rá-pido y mejor.

Estamos constantemente sincroni-zándonos y buscando el modo de inte-grarnos en el grupo. Por eso es funda-mental conocer estas claves colectivas y entender que los cerebros tienden a sincronizarse.

También hay que tener mucho cui-dado con las neurotonterías. Como siempre sucede, cuando algo se pone de moda, empiezan a surgir iniciativas sensacionalistas y poco profesionales. Creo que esto es una consecuencia de la necesidad que tenemos del autocuida-do, de estar mejor, de trabajar la parte personal que hasta ahora había sido tan tabú en el mundo de las organizaciones. Como pedagoga, me he especializado en neurosicoeducación, pero si tuviera que organizar un máster sobre neuro-ciencias incluiría, por supuesto, a profe-sionales del mundo de la neurología. La base clínica es esencial.

La buena noticia es que se ha des-pertado un gran interés por este tipo de conocimientos; la mala, que hay mu-cho oportunista que únicamente está viendo el negocio y acaba cayendo en la neurotontería fácil y la falta de rigor.

E.E.: Cada capítulo de Entrena tu cere-bro finaliza con una serie de propues-tas para ejercitarlo diariamente. ¿Por dónde nos recomienda empezar?M.R.: Lo importante para entrenar tu cerebro es hacer cosas sencillas en el día a día, en lo cotidiano. Yo lo llamo te-ner una agenda arcoíris, que significa tener una agenda con mucha diversidad de actividades, porque normalmente somos monocromáticos: o estamos durmiendo o estamos trabajando (ya sea en la oficina, en casa trabajando,

con los amigos pero trabajando, porque estás en modo activación...). Pasamos de ondas Beta, que son las del estrés y el trabajo focalizado, a ondas Delta, que son las del sueño, pero existen otras frecuencias eléctricas que no en-trenamos. Por eso nos enganchamos de una tarea a otra y no somos capaces de hacer lo que tenemos que hacer en cada momento.

Hay otras ondas que podemos entre-nar, si incorporamos en nuestro día a día actividades como por ejemplo el de-porte. Desde hace escasos años, sabe-mos que cuando practicamos deporte en modo aeróbico durante un mínimo de 30 minutos seguidos, empezamos a segregar una proteína en el hipocampo que alimenta el nuevo tejido neuronal,

y es la única manera que tenemos de segregarla, haciendo deporte.

También debemos incorporar el jue-go en nuestra agenda. Los mamíferos humanos hemos perdido la capacidad de jugar con la edad, sin embargo el resto de mamíferos lo sigue haciendo durante toda la vida, y cuando dejan de jugar es la evidencia de que hay un problema mental. Es fundamental in-corporar ratos de juego en lo cotidiano, permitirte probar, medir tus fuerzas con otra persona... Es necesario entrar en contacto con ese tipo de frecuencias cerebrales, aunque solo sean diez mi-nutos al día.

Igualmente es esencial dedicar un tiempo a la actividad contemplativa, que tiene que ver con el poner obser-vación en tus propios pensamientos, tener la capacidad de soñar, visualizar, imaginar. Algunos lo llaman meditar, otros orar, otros mindfulness… En defi-nitiva, es tener al menos cinco minutos al día en los que el cerebro conecta con algo trascendente o con algo que no existe, que es futuro, para activar de-terminadas partes de la corteza.

Además son fundamentales los mo-mentos de no hacer nada, mandar el cerebro al patio de recreo y simple-mente sentarte o tumbarte, y no hacer nada. Otra actividad importante es el contacto físico: tener conexión, tocar a otras personas, tener una conversa-ción y estar cerca. Cuando estamos con otros tendemos a la sincronización quí-mica y eléctrica, nuestro cerebro em-pieza a entrar en otras frecuencias que no se activarían estando solos, pues hay neuronas que no hacen sinapsis si no hay conexión con otros.

Y, por supuesto, dormir, algo que no siempre hacemos con la calidad nece-saria, y el trabajo focalizado. Estas sie-te actividades permiten tocar todas las frecuencias eléctricas, con lo cual la química también va a ser mucho más versátil. Trabajar esa versatilidad es muy interesante, porque el cerebro es un órgano de presente, de superviven-cia; sin embargo, nuestros hábitos de pensamiento, nuestra mente, están en el futuro (pensando qué voy a decir, qué voy a hacer…), o en el pasado (por qué habré dicho o hecho eso…). De modo que trabajar la versatilidad para tener la capacidad de estar aquí y ahora es primordial.

Management español / Entrevista con Marta Romo, socia directora de Be Up. Autora de Entrena tu cerebro (Alienta Editorial)

Debemos conseguir tener una

agenda con mucha diversidad de actividades, una agenda arcoíris

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E.E.: Recientemente ha fundado Neuroclick, un centro para el entre-namiento cerebral de niños y adul-tos. ¿Cómo surge esta iniciativa y con qué fin?M.R.: El año pasado, mientras hacía una especialidad en neuroliderazgo en la Universidad de Chicago, descubrí un centro en el que estaban trabajando con la técnica de neurofeedback diná-mico. Empecé a indagar y me quedé impresionada. En España únicamen-te había una persona dedicada a esto, precisamente la representante de los fundadores de la técnica, así que decidí formarme e importarla. Lo tuve claro desde el principio. Comencé haciendo pruebas con mis allegados, y al final ha ido creciendo rápidamente.

Lo interesante es que estamos tra-bajando con la plasticidad cerebral de niños y de adultos, incluso de ancianos, contribuyendo a frenar por ejemplo procesos degenerativos. Gracias al se-guimiento de otros profesionales médi-cos, porque esto no es un tratamiento médico, estamos viendo cómo la cali-dad de vida de personas con Parkinson y Alzheimer está mejorando. También trabajamos con autistas, con casos de déficit de atención e hiperactividad que se corrigen, incluso dejan de tomar medicación.

Además tratamos a directivos con insomnio, con estrés o con depre-sión. Inicialmente, ellos eran el principal destinatario de esta ini-ciativa, aunque al final hemos abar-cado a muchos más colectivos. Hay personas que simplemente quieren seguir desarrollando su memoria, trabajando el foco o potenciando de-terminadas ondas cerebrales, como las Alfa y Gamma, que son las de la creatividad. Cada uno se fija sus obje-tivos, y lo que hacemos es poner en su sitio todas las frecuencias eléctricas.

Cuando el cerebro está en hora, duermes bien, tienes mejor humor, eres capaz de pasar de una tarea a otra sin quedarte enganchado a la anterior (eres capaz de hacer click, de ahí el nombre del centro), algo en lo que so-lemos tener dificultad; dejas de tener ansiedad con la comida, e incluso es-tás más guapo. En definitiva, el cerebro busca bienestar, equilibrio, y en cuanto encuentra cuál es el recorrido, cuál es el nuevo circuito, va a por él n

El cerebro es un órgano de presente, de

supervivencia. Sin embargo, nuestros hábitos de pensamiento están en el futuro o en el pasado