marketing vol 40 no 4

Godina / Volume 40Broj / Issue 4

ISSN 0354-3471UDC 339+658

Ulrich ID 1788176COBISS.SR-ID 749828

asopis za marketing teoriju i praksu Quarterly Marketing Journal

lanci/Papers

PRILAGOAVANJA MARKETING MENADMENTA U TURISTIKIM DESTINACIJAMA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE I KLASTERIZACIJE U TURIZMUDestination marketing management adjusment in situation of globalization and clasterization in tourism

Ognjen Baki

MARKETING ODNOSA NA POSLOVNOM TRITURelationship marketing in the B2B market

Mirjana Gligorijevi

MARKETINKI POKAZATELJI ATRAKTIVNOSTI TRITA I KONKURENTNOSTI CILJNOG PREDUZEAMarketing indicators of market attractiveness and of target company competitiveness

Veljko Marinkovi, Slaana Savovi

ETIKI ASPEKTI U ODNOSIMA S JAVNOUEthical aspects in public relations

Danijela Voza, Milovan Vukovi, Dejan Rizni

MULTIKULTURALIZAM U FUNKCIJI UNAPREENJA KONKURENTNOSTI ORGANIZACIJA GLOBALNE ORIJENTACIJEMulticulturalism in function of improvement of competitiveness of organizations with global orientation

Igor Mladenovi, Ivana Cvetkovi

RELACIONA PRIRODA MARKETINGA U TURIZMURelationship nature of a tourism marketing

Vaso Jegdi

MODELI PROJEKTNO MATRINE ORGANIZACIJE MARKETINGAProject-matrix models of marketing organization

Dragutin Guti, Sinia Rudelj

INTERNI MARKETING U FUNKCIJI POVEANJA ZADOVOLJSTVA KUPACAInternal marketing in the function of improvement of consumers satisfaction

Milijanka Ratkovi

PRVI PUT OBJAVLJEN 11. aprila 1969. godine kao asopis Jugoslovenskog udruenja za marketing (JUMA) u cilju afirmacije trinog privreivanja,

savremenog upravljanja i marketinga.

FIRST PUBLISHED April 11th 1969, by Yugoslav Marketing Association YUMA, with aim to support market-driven business practice, modern management and marketing approach in the economy.

GLAVNI I ODGOVORNI UREDNICI (1969-2009) Editors-in-Chief 1969-2009Fedor dr Roko (1969-1974)

Milisavljevi dr Momilo (1974-1980)Milanovi dr Radovan (1981-1982)

Tihi dr Boris (1983-1984)Vasiljev dr Stevan (1985-1990)Jovi dr Mile (1990-2009)

IZDAVA ASOPISA PUBLISHERSeMA Srpsko udruenje za Marketing

Kamenika 6, BeogradTel/Fax +381 (11) 30-21-023, 30-21-125

e-mail: [email protected] CO-PUBLISHER

Ekonomski fakultet u BeograduKamenika 6, Beograd

Tel/Faks +381 (11) 30-21-222OSNIVA ASOPISA FOUNDERJugoslovensko udruenje za marketing (JUMA)

(Yugoslav Marketig Association)GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK EDITOR-IN-CHIEF

Dr Ljiljana StankoviREDAKCIJA ASOPISA EDITOR BOARD

Dr Ljiljana Stankovi, Ekonomski fakultet NiDr Branko Marii, Ekonomski fakultet Beograd

Dr Branko Rakita, Ekonomski fakultet BeogradDr Galjina Ognjanov, Ekonomski fakultet Beograd

Dr Suzana Salai, Ekonomski fakultet SuboticaDr Hasan Hani, Beogradska bankarska akademija

Dr Ognjen Baki, FABUS, Univerzitet Educons, Sremska KamenicaDr Radoslav Seni, Ekonomski fakultet Kragujevac

Dr Tihomir Vraneevi, Ekonomski fakultet Zagreb (Hrvatska)Dr Boris Snoj, Ekonomsko-poslovni fakultet Maribor (Slovenija)Dr Boris Tihi, Ekonomski fakultet Sarajevo (Bosna i Hercegovina)Dr Nada Sekulovska, Ekonomski fakultet Univerziteta Sveti Kiril i Metodije (Makedonija)Dr Christian Dianoux, CEREFIGE - University of Paul Verlaine-Metz (Francuska)Dr Dennis Wilcox, School of Journalism & Mass Communications, San Jose State University (SAD)

SEKRETAR JOURNAL ADMINISTRATIONMr Jelena Filipovi

REDAKCIJA ASOPISA EDITORIAL OFFICEEkonomski fakultet u Beogradu

Kamenika 6, BeogradTel: +381 (11) 30-21-023

Web: www.sema.rse-mail: [email protected]

Objavljivalje i umnoavanje bilo kojeg dela asopisa u bilo kojem obliku podlee pismenoj saglasnosti izdavaa. Stavovi autora ne odraavaju obavezno i stav

redakcije. Rukopisi se ne vraaju. Copyright 2009 by SeMA. Sva prava zadrana.

Publishing and copying of any part of the Journal in any form subjects to written consent of the publisher. Attitudes of the authors do not necessarily reflect the attitude of the Editorial. Copyright 2009 by SeMA. All rights reserved.

Reenjem Ministarstva za nauku i tehnologiju Republike Srbije broj 451-03-396/94-02 asopis je svrstan u kategoriju publikacija od posebnog interesa

za nauku. asopis MARKETING je zvanina publikacija SeMA.

By the decision number 451-03-396/94-02 of the Serbian Ministry of Science and Technology the Journal was categorized under publications of special scientific significance. MARKETING Journal is the official publication of SeMA.

asopis za marketing teoriju i praksuQMJ Quarterly Marketing Journal

CIP - ,

339

MARKETING : asopis za marketing teoriju i praksu = quarterly marketing journal / glavni i odgovorni urednik Ljiljana Stankovi. - Vol. 22, br. 3/4 (1991)- . - Beograd : SeMa - Srpsko udruenje za marketing, 1991- (Beograd : ugura print). - 30 cm

Dostupno i na: http://www.sema.rs. - Tromeseno. - Je nastavak: Marketing (Zagreb) = ISSN 0581-1023ISSN 0354-3471 = Marketing (Beograd, 1991)COBISS.SR-ID 749828

ISSN 0354-3471UDK 339+658

Ulrich ID 1788176COBISS.SR-ID 749828

Godina/Volume 40; Broj/Issue 4QMJED 40 (3) 125- (2009)

202

Sadraj/Contents

lanci/Papers

Prilagoavanja marketing menadmenta u turistikim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203Destination Marketing Management Adjusment in Situation of Globalization and Clasterization in TourismOgnjen Baki

Marketing odnosa na poslovnom tritu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213Relationship Marketing in the B2B MarketGligorijevi Mirjana

Marketinki pokazatelji atraktivnosti trita i konkurentnosti ciljnog preduzea. . . . . . . .221Marketing Indicators of Market Attractiveness and of Target Company CompetitivenessMr Veljko Marinkovi, Mr Slaana Savovi

Etiki aspekti u odnosima s javnou. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233Ethical Aspects in Public RelationsDanijela Voza, Milovan Vukovi, Dejan Rizni

Multikulturalizam u funkciji unapreenja konkurentnosti organizacija globalne orijentacije. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241Multiculturalism in Function of Improvement of Competitiveness of Organizations with Global OrientationIgor Mladenovi, Ivana Cvetkovi

Relaciona priroda marketinga u turizmu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249Relationship Nature of a Tourism MarketingVaso Jegdi

Modeli projektno matrine organizacije marketinga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259Project-Matrix Models of Marketing OrganizationDragutin Guti, Sinia Rudelj

Interni marketing u funkciji poveanja zadovoljstva kupaca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269Internal marketing in the function of improvement of consumers satisfactionMilijanka Ratkovi

lanci/Papers

203

UDK 658.8:338.48

Uvod

Promena je kljuna re u savremenom poslovanju na turistikom tri-tu. Sa pravom se konstatuje da je u turizmu sve promenljivo, a da je samo promena konstantna. Velika veina stejkholdera u turizmu nije u poziciji da bude kreator promena, znai njihova strategija odgovora na izazove iz okruenja mora biti prilagoena. To vai kako za nosioce po-slovne politike na mikro nivou, tako i za kreatore turistike politike na makro nivou, tj nivou turistikih destinacija. Izazovi koji dolaze iz makro i mikromarketinga su i brojni i raznovrsni, esto i nepredvidivi. Turbu-lentnost na turistikom tritu trai brzu i adekvatnu reakciju, u suprot-nom se ispada iz igre, a mesto na tritu preuzimaju drugi konkurenti, bilo postojei ili oni koji nailaze (engl. newcomers). Fokusirajui se na domen turistike politike moemo konstatovati da je destinacijski mar-keting menadment veoma vano podruje u turistikom razvoju i, sva-kako, od kljune vanosti u ostvarivanju misije, ciljeva i smernica koji se postavljaju kako pred dravu koja turizmu daje prioritet u ekonomskom i drutvenom razvoju, tako i pred turistike destinacije na kojima se ti prioriteti operacionalizuju. U savremenim uslovima turistikog poslova-nja koje karakterie, pored ostalog, i globalizacija i klasterizacija, uoa-vaju se brza prilagoavanja i dravnih i paradravnih organa, a posebno i subjekata turistikog biznisa (na nekim destinacijama bre a na nekim sporije), a kako bi se uspeno odgovorilo izazovima. Prilagoavaju se ne samo veliki igrai, nego i oni srednjih i malih dimenzija (MSP- mala i srednja preduzea), koji, da bi opstali na tritu, moraju odravati, ali i poveavati svoju konkurentnost sposobnost. Raaju se nova partnerstva (posebno i JPP- Javno-privatna partnerstva) izmeu razliitih stejkhol-dera , trae nove mogunosti za rast i razvoj i preko Destinacijske me-nadment organizacije (DMO), a klasterizacija i u turizmu uzima sve vie maha. Istraivanja u vezi pomenutih pojmova ( Javno privatno par-tnerstvo; Destinacijska menadment organizacija -DMO; klasteri) i njiho-va rastua vanost za uspeh turistike destinacije na tritu mogla bi, kao iri konceptualni okvir, po naem miljenju, biti korisna i za unapreenje marketing menadmenta naih turistikih destinacija, posebno i onih za koje su uraeni master planovi razvoja turizma (Golija, Vlasinsko je-zero, Zlatibor-Zlatar, Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje, Stig-Kuajske planine-Beljanica, Feliks Romulijana, Sremski Karlovci/Fruka Gora i drugih), a po narudbi Ministarstva ekonomije i regio-

Rezime: lanakobjanjavanekolikokoncepata:JPP(Javnoprivatnopartner-stvo),DMO(Destinacijskamenadmentorganizacija)iklastere,kojisuodnedav-noufokusuturistikepolitikeumeuna-rodnimrazmerama.RazumevanjeovihkoncepatamorabitiodvelikoginteresazaturistikupolitikuSrbije,posebnousi-tuacijiprimeneStrategijerazvojaturizmaSrbijeinjeneimplementacijeumenad-mentuturistikihdestinacija(tj.masterplanovaturistikihdestinacijakojesuStrategijomodreenekaoprioriteti).

Kljune rei: destinacijskimarketingmenadment,javnoprivatnopartner-stvo(JPP),destinacijskamenadmentorganizacija(DMO),klasteri,regionalnasaradnjauturizmu

Prilagoavanja marketing menadmenta u turistikim destinacijama u uslovima globalizacije i klasterizacije u turizmuOgnjen Baki

204 OgnjenBaki

nalnog razvoja-sektor turizam. Reenja za savremeni marketing i menadment na pomenutim (i drugim) destinacijima su predloena, ali razumevanje okvira i konteksta promena u ovim domenima moraju biti ira i to na rastuem megatrendu razvoja savreme-nog turizma gde ovi pojmovi poinju da dominiraju kako u teoriji, tako i praksi. Razliiti subjekti na turi-stikoj destinaciji (najee oznaavani kao Stejkhol-deri; Igrai; Uesnici u turistikom biznisu i sl.) upueni su jedni na druge, na dijalog , na saradnju (a ne na konkurenciju) i na stvaranje razliitih partner-stava. Njihovi potencijali mere se i performansama u sposobnosti da se uspeno dogovaraju u planskom razvoju turizma na destinaciji imajui pred sobom je-dinstven cilj - da tritu obezbede i na njega plasiraju visokokvalitetan i po elji turista integrisani turistiki proizvod. Isto tako, irina treba da podrazumeva i potrebu ostvarivanja regionalne saradnje u turizmu, stvaranja razliitih integrisanih turistikih proizvoda, kompatibilnih u svom sadraju, razvoja razliitih kla-stera koji prevazilaze nacionalne barijere i umreava-nje interesa na osnovama stvaranja dodatnih koristi za turistike potroae.

Javnoprivatnopartnerstvo(Jpp)UtUrizmU

U prethodno pomenutom kontekstu ve se odoma-io pojam Javno-privatno partnerstvo (JPP), vie u praksi turistikog biznisa i definisanja uloge dra-ve u upravljanju turistikim razvojem, dok je u aka-demskoj sredini isti odreen reju saradnja (engl. collaboration). Bilo kako bilo, partnerstvo poinje da dominira i u funkciji je poveanja konkurentnosti turistike destinacije. JPP se najee definie kao po-treba za dogovaranjem izmeu dva ili vie stejkholdera (igraa) koju sve vie karakterie trajnost dogovaranja u partnerstvu, kooperativnost, fleksibilnost, briga o odr-ivom razvoju. Pri tome se sve vie uvode i zajednika pravila u ponaanju kao i odreene norme i formalne i neformalne strukture organizacije za dogovor igraa. Svakako, u celom procesu dogovaranja i stvaranja ra-zliitih partnerstva relacije mogu biti razliite (izme-u turistikih i drugih preduzea-dva ili vie, izmeu javnog sektora-meusobno, izmeu razliitih socijal-nih grupa, strukovnih, interesnih i drugih asocijacija, nevladinih oraganizacija NVO, izmeu preduzea i drave, svakako i izmeu drava, tj. razliitih destina-cija u regionu i sl.). Neki autori partnerstvo tumae i kroz pojam mree interesa (engl. networking). On se odnosi na mreu kooperacija izmeu razliitih

stejkholdera koji su u svome razvoju povezani u eko-nomskom, socijalnom, tehnolokom i drugom smislu. Svakako, u ovom partnerstvu svoj interes ima i drava koja nacionalni razvoj turizma ostvaruje i kroz bri regionalni i lokalni razvoj pojedinih atraktivnih geo-grafsko-turistikih podruja. Ista logika trebalo bi da vai i u saradnji izmeu zemalja na podruju Balkana. Umreenje je poseban, hibridan nain koordinacije ekonomske aktivnosti u konkretnom i radi turisti-kog razvoja (Hall, 2008). To je poslovna veza u kojoj partneri dele rizik, priznanje i odgovornosti kako za us-peh , tako i za neizvrene inicijative (Milojevi, 2007). Kroz partnerstvo sa privatnim sektorom drava ima mogunost da doe do novih izvora kapitala, da ubr-za razvoj infrastrukture, odri i unapredi usluge, va-lorizuje nedovoljno koriene resurse i sl., a privatni sektor kroz saradnju sa dravom moe dobiti pristup novim tritima, unaprediti sopstveni nivo umeno-sti, poboljati proizvod, poveati sopstveni kredibilitet i sl. (Milojevi, 2007). U tom procesu, bitno je to na-pomenuti, prepliu se i ekonomski, socijalni, politiki i drugi uticaji i snage stejkholdera, ali nastaju i znaaj-ne koristi u menadmentu destinacije a reavaju se i potencijalni problemi koji iskrsavaju u poslovanju na destinaciji.

Interesantna je jedna pregledna lista moguih kori-sti i problema (kvalitativnih ocena) koji mogu proizai iz partnerstva i saradnje, koji, takoe, mogu biti rele-vantnih i u saradnji zemalja Balkana (Mason, 2008)

Mogue KoRisti i pRobleMi u paRtneRstvu i saRadnji u tuRizMu (prilagoeno)

Koristi:

Vei broj stejkholdera, pod uticajem razliitih razloga, saradnjom donose promene i razliita unapreenja.

Demokkratizacija u donoenju odluka i kontroli se znaajno disperzira.

Ukljuenost stejkholdera poveava drutvenu prihvatljivost turistike politike.

Dogovorom se otvara stvaranje konstruktivne atmosfere (konsenzus je znaajan).

Partneri donose novo znanje, svee stavove i dru-ge sposobnosti (i kapacitete) to olakava turisti-ku politiku.

Raste kreativna sinergija kroz zajedniki rad, to utie na inovacije i efikasnost.

Prilagoavanjamarketingmenadmentauturistikimdestinacijamauuslovimaglobalizacijeiklasterizacijeuturizmu 205

Radei zajedno svi ue, poveavaju znanje i osna-uju sopstvene potencijale.

Svi postaju kreatori politike, pa otuda i elja da ona bude uspeno sprovedena.

Unapreuje se koordinacija izmeu stejkholdera. Jaa panja na socijalne, ekoleke i odrive kom-

ponente politike. Osnauju se i drugi (ne sam profitni) ciljevi razvo-

ja, a turistiki proizvod obogauje novim sadraji-ma.

Stejkholderi udruuju resurse (stvaranje razliitih poolova) i strateki ih bolje koriste.

Razliitost (brojnost i raznovrsnost) stejkholdera u kreiranju politike utie na poveanje njene flek-sibilnosti, uvaavanja lokalnih interesa i promen-ljivih uslova.

Razvijaju se i neturistike aktivnosti koje proiruju probitanosti u razvoju destinacije (ekonomske, drutvene i druge ).

Problemi:

Odsustvo tradicije, tj. iskustva u smislu ukljue-nosti stejkholdera u kreiranju turistike politike (posebno uoljivo i u vezi sa razvojem partnerskih odnosa u razvoju turizma izmeu zemalja na po-druju Balkana)

Formalno dogovaranje, ne ulaenje u sutinu to je, u sutini, samo izbegavanje reavanja problema.

Napori koji se ulau nisu dobro procenjeni (pod-cenjeno je potrebno vreme, uloga lidera, admini-strativaca i sl).

Nespremnost (nekih) partnera da rade sa drugi-ma, posebno onima koje ne poznaju ili se proce-njuje da su sopstvene moi (kompetencije, moi) vee od drugih (ovde postoji opasnost da nespre-mnost na saradnju prevagne kao stav zemalja uesnica Konferencije, ili da stav o potrebi saradnje bude samo deklarativan i da se na tome ostane)

Partneri sa manjom snagom su iskljueni iz proce-sa ili su od manje koristi u politici.

esto se snaga nekih partnera vetaki poveava kroz politiku mo.

Neki i odbijaju da rade u partnerskim odnosima ili su nedovoljno aktivni.

Neki se slue pretnjama da e napustiti dogovor insistirajui samo na sopstvenom stavu (iskljui-vost).

Demokratizacija -Dogovor partnera koju/koji bi neki hteli da rue se spaava kroz demokratski izabrani forum kroz koji se titi javni interes.

Vei je broj institucija-organizacija-inilaca koji brinu o poltici (institucinalna kompleksnost) moe da zamagli situaciju (ne zna se ko, ta i zato radi ).

Opunomoeni interesi (prenos odluivanja na druge) mogu blokirati inovacije i smanjiti efika-snost.

Neizvesnost u kreiranju budue politike, jer broj-nost stejkholdera, ponekad, oteava saglasnost za zajedniku politiku, dok je to lake ako se politika namee (oktroie) od centralne vlasti.

Zalaganje za konsenzus i blokiranje novih ideja ponekad zna da obeshrabri preduzetnitvo.

Ukljuivanje brojnih stejkholdera u kreiranje politike odraava se i na poveane trokove a poveava se i potrebno vreme u procesu kreiranja politike.

Kompleksnost stejkholdera (po veliini, snazi, podruju aktivnosti, sposobnosti..) odraava se na njihov nejednak tretman u doprinosu kreiranju politike.

Dogovori mogu biti fragmentarni, a takoe i sma-njena kontrola u implementaciji politike.

Mo nekih stejkholdera moe biti toliko velika da vodi i kartelima (monopolska pozicija na tritu).

Neki dogovori mogu sami sebe vremenom po-nititi (zbog nekorisnosti ili biti birokratizovani, neki mogu izgubiti realnost i sl).

destinaciJskamenadmentorganizaciJa(dmo)

Kad je re o Destinacijskoj menadment organizaciji (DMO), kao sve vie korienom pojmu u turistikom biznisu na makro nivou, miljenja smo da nekoliko konstatacija u vezi sa oblicima i nainima upravljanja (menadmenta) na destinaciji moe doprineti njego-vom razumevanju u punom smislu:

U dosadanjem razvoju turizma strategija veoma velikog broja drava bila je da formira NTO (Na-cionalnu turistiku organizaciju) (kao i regionalne RTO i lokalne LTO organizacije), kao svoje-vrsni paradravni organ, znai odozgo nadole (engl. top down), najee kao javnu slubu sa zadacima u promotivnoj aktivnosti, s jedne strane, i koordinaciji uesnika na strani turistike ponu-de, s druge strane;

Dosadanja brojna iskustva pokazuju da je uspeh ovih organizacija bio vezan samo za deo alimenti-ranih tj dodeljenih poslova za promotivne aktiv-

206 OgnjenBaki

nosti, odnosno stvaranje pozitivne slike o turisti-koj destinaciji (najvie uspeha na nacionalnom, u manjoj meri na regionalnom i relativno skromno na lokalnom nivou);

Koordinativna funkcija NTO (kao i RTO i LTO), kao druga grupa dodeljenih poslova , ostala je, u dobrom broju sluajeva, zanemarena;

Globalizacija koja tera sva preduzea (pogotovo mala i srednja preduzea-MSP) i druge subjekte da posluju na globalnom turistikom tritu, kao i svojevrsno nezadovoljstvo ukupnim menadmen-tom na destinaciji, posebno na regionalnom i jo vie na lokalnom nivou, uticali su na pojavu broj-nih inicijativa, odozdo na gore (engl. bottom up) da se kreira, snano promovie i tritu, konano, proda integrisani turistiki proizvod koji bi doneo znaajne ekonomske i druge koristi prvenstveno lokalnoj zajednici direktno, a onda, indirektno, i dravi;

Razliite inicijative, predlozi za saradnju i partner-stva izmeu razliitih stejkholdera prvobitno u striktno turistikom biznisu, pa onda i biznisu koji je indirektno vezan za turistiki biznis, zatim par-tnerstva sa lokalnom zajednicom-stanovnitvom, razliitim asocijacijama i udruenjima, nevladi-nim sektorom, pa na kraju i partnerstva sa dra-vom, kao i partnerstva izmeu drava, uticale su snano da se na menadment destinacije gleda novim oima, posebno na deo koji se odnosi na strategijski menadment tj planiranje koje putem kreativnih strategija (proizvoda, cena, kanala prodaje i promocije kao instrumenata turistike politike) utie pozitivno na ekonomski i drutveni , pogotovo regionalni i lokalni, razvoj;

Posle strategije sledi struktura. Logino je bilo da se inicijative odozdo artikuliu kao zahtev za formiranje organizacije koja bi se na visoko profesionalnoj osnovi bavila menadmentom destinacije (DMO). Forma njenog organizovanja je manje bitna i u praksi je razliitost evidentna (esta je situacija da se ona formalizuje kao javno preduzee). Ima i onih situacija kada se za potrebe upravljanja destinacijom pomenuta organizacija formira i kao kompanija ili konzorcijum ili sl. (De-stinacijska menadment kompanija-DMK) u kome svoj udeo imaju svi zainteresovani tj. involvirani igrai iz privrede, drutva i drave (Javno-pri-vatno partnerstvo- JPP);

Ove inicijative posebno su uoljive, poslednjih godina, na regioanalnom nivou na kojem se danas kroz povezivanje, partnerstva i saradnju kreiraju prepoznatljivi i traeni integrisani destinacijski

turistiki proizvodi. Brendiranje nekoliko kru-pnijih destinacijskih proizvoda (u okviru jedne nacionalne teritorije) koji imaju prou, na sve vie izbirljivom turistikom tritu, smatra se us-pehom. Svakako, jo vei bi uspeh bio formiranje integrisanog turistikog proizvoda koji bi u svojim elementima obuhvatio raznolike atraktivne, ko-munikativne i receptivne faktore ireg geografsko-prostornog i turistikog podruja (vie drava, na primer, i podruje Balkana)

Takoe, u mnogim sluajevima, u najnovijoj literaturi i u praksi, pod DMO se terminoloki podrazumeva i NTO i njena struktura (na naci-onalnom, ragionalnom i lokalnom nivou), kao i NTA (dravni organi u turizmu, takoe na razli-itim nivoima od nacionalnog do regionalnog i lokalnog nivoa). Znai jo uvek ima i terminolo-kih nejasnoa koje se upravo poslednjih godina, posebno u akademskoj sredini, razmatraju. Kod DMO lamentira se o njenoj organizacionoj formi (javna sluba ili preduzee), vlasnitvu (privatno ili dravno), funkcijama i zadacima (promocija, kreiranje i prodaja proizvoda), nainu upravljanja (konsenzus ili oktroisanje) i sl.

Imajui prethodno u vidu moe se prihvatiti stav da je destinacijski menadment, u najboljem smislu te rei, usklaena saradnja svih turistikih i zaintere-sovanih inilaca u okruenju, koja obuhvata sve faze turistikog razvojnog ciklusa: uravnoteenu investicio-nu politiku, zatitu okoline i kulturnog blaga (odrivi razvoj), produktivno upravljanje , upravljanje ljudskim resursima i obrazovanje, ispitivanje trita, promociju i podrku plasmanu (marketing), upravljanje i kontrolu kvaliteta (engl. Total Quality Management) i, konano, odgovornost za to organizovanije odvijanje incominga (prihvata turista-O.B.), kao i sadraj poseta i odmora na odreenoj destinaciji.(Klannik, 2007)

U sutini, DMO je deo sloenog sistema turizma. Umreavanje destinacijskog menadmenta mora da odrazi svu sloenost menadmenta u turizmu kako u smislu njegovog funkcionisanja na mikro nivou, tako i na makro nivou, te ujedno odrazi sve zahteve koji se postavljaju pred ovu delatnost u smislu njenih do-prinosa ekonomskom i drutvenom razvoju. U pravu su autori koji istiu vanost pojedinih podsistema tu-rizma u okviru turistike destinacije (gde je menad-ment tj. upravljanje instrumentima politike ali uz uvaavanje zahteva potroaa svakako najvaniji po-sao O.B.) ( Popesku, 2007 ):

a) Upravljaki podsistem koga ine organi i orga-nizacije dravne uprave i samouprave, zakono-


davne vlasti i nevladine organizacije na destinaciji (nekad i meunarodne organizacije involvirane u turistiki razvoj );

b) Izvrni podsistem to su oni koji stvaraju turi-stiku uslugu (elementi javnih prirodnih i infra-strukturnih dobara, elementi turistike opreme ili suprastrukture, elementi koji obrazuju radne resurse );

c) Trini podsistem - (koga ine potroai i sama turistika usluga).

klasteriUtUrizmU

Porterovo definisanje i objanjavanje pojma klastera (jo od 80-tih godina prolog veka) kao geografske koncentracije preduzea i institucija na specifinim ekonomskim aktivnostima, tj. kao geografski usme-rene grupe meusobno povezanih preduzea i insti-tucija u odreenom sektoru, koje vezuje zajednitvo i komplementarnost , razrastanje uloge globalizacije i regionalizacije u ekonomskom i drutvenom ivotu, to implicite utie na rast inovativnosti ne samo kod kompanija ve i regija, pa i ire nacionalnih i multi-nacionaalnih prostora, imalo je snane reperkusije i na turistiku delatnost. Sa pravom se konstatuje da u dananje vreme globalizacije svetske ekonomije, jedini mogui opstanak turistike industrije, pa time i turisti-ke destinacij,e je upravo u meusobnom povezivanju na raznim nivoima, neophodnim za nastanak turistikog proizvoda, te se turistike destinacije savreno uklapaju u koncept klastera u ekonomskom razvoju jedne zemlje i njenog irenja na druga trita (uraevi, 2007).

Korisno je, u ovom kontekstu, pomenuti jednu od, zaista, brojnih definicija trurizma, tj. da je to takva delatnost koja zaseca u sve pore privrednog i dru-tvenog ivota, pa polazei od nje razumeti moguu i zaista moguu i potrebnu koliinu razliitih stejkhol-dera. Oni umreavaju svoje interese i njima upravljaju na turistikoj destinaciji voeni eljom da se ostvare ekonomski, drutveni i drugi ciljevi zbog kojih i ula-ze u razliita partnerstva, saradnju i zajedniki rad, te stvaraju i klastere radi poveanja destinacijske (ma-kro) i sopstvene (mikro) konkurentnosti. Dijamant konkurentnosti (kako ga je odredio Porter) sastoji se od: a) strategija, struktura i nadmetanja, b) stanja fak-tora proizvodnje, b) stanja tranje i d) potpomauih i komplementarnih sektora. Sve je ovo, takoe, potreb-no posmatrati u irem kontekstu promena u makro-marketing okruenju (ekonomsko, politiko, socio-kulturno, demografsko, tehnoloko.....) koje, kao to je

poznato, snano utie na konkurentnost. Znai, sadr-inski klaster u turizmu obuhvata brojne inpute. Naj-uoptenije, on obuhvata razliite faktore atraktivnosti (tj. one subjekte koji njima upravljaju), zatim faktore pristupanosti (posebno saobraajna infrastruktura u destinaciji, kao i pristupanost do destinacije), zatim niz faktora koji ine uslove za boravak (smetaj, ishra-na zabava , razonoda...), a onda i sve zaineresovane subjekte za turistiki razvoj (dobavljai, tj. indirektna privreda-poljoprivreda, industrija, graevinarstvo i sl.), zatim institucije iz javnog sektora (npr. komunalna i druga javna preduzea...), dravne i paradravne or-gane na datom nivou (NTA, LTO, RTO, NTO), sektor NVO, same turiste i niz drugih igraa i interesa zainte-resovanih za turistiki razvoj.

Kriterijumi koji mogu opredeliti subjekte da formi-raju ili se prikljue klasteru mogu biti sledei (doda-to i prilagoeno za hipotetiki turistiki klaster-O.B.) (Hrabovski Tomi, 2007):

Postizanje bolje cene na tritu (posebno i na ino-stranom turistikom tritu) za sopstvene parcijal-ne turistike proizvode ili usluge koje se plasiraju.

Unapreivanje kvaliteta proizvoda i usluga (engl. value added dodatak na vrednost) uz zadrava-nje cena na istom nivou.

Poveanje kapaciteta (na primer, u vezi sa smeta-jem, ishranom, zabavom...).

Unapreenje prodajnih kanala (na primer, pravlje-nje zajednikog veb portala sa drugim igraima u klasteru, a koji su u lancu vrednosti).

Unapreenje promotivnih aktivnosti (portali, korienje interneta, intraneta i ekstraneta).

Pravljenje novih atrakcija (i pokuaj desezoniranja poslovanja, tj. privlaenja tranje na korienje proizvoda/usluga i pre i posle glavne turistike sezone)

Uvoenje novih tehnolokih reenja vezano za interne tehnoloke operacije (back room poslo-vi), kao i onih okrenutih prema okruenju (front office poslovi)

Dolazak do novih investicija (priliv sveeg kapi-tala za izgradnju i rekonstrukciju green field i brown field investicije)

Dolazak do novih znanja (know-how), neformal-no obrazovanje (poveanje vetina i kompetencija, uenje od drugih).

Postizanje komplementarnosti i kompatibilnosti sa ostalim igraima u klasteru.

Poveanje sinergije (u mrei i saradnji sa drugima u klasteru) i otuda poveenje konkurentnosti na meunarodnom tritu (i domaem, svakako)

208 OgnjenBaki

Svakako, menaderi bi trebalo da budu svesni i ne-kih najoptijih ciljeva udruivanja u klaster a koji bi se mogli sublimirati u sledeem i koji bi morali biti u fokusu i buduih klastera u turizmu (pa tako i onih na podruju Balkana):

Razvoj mree, uspostavljanje komunikacija, razvoj baze podataka.

Razvoj poslovne saradnje meu lanicama. Lobiranje i uticaj na kreiranje politike relevantne

za klaster. Razvoj i primena novih tehnologija. Uvlaenje u klaster novih igraa. Razvoj klastera i u kvantitativnom (broj igraa u

mrei) i kvalitativnom (vrednost i kompetentnost igraa) smislu.

Formalno i posebno neformalno obrazovanje (obuka i razvoj kadrova).

Klasteri u turizmu se, najee, formiraju prema geografskom obuhvatu ili prema opredeljujuoj (tj. dominantnoj ) aktivnosti. I u jednom i drugom slua-ju formiraju se tzv grozdovi razliitih stejkholdera povezanih gore navedenim interesima. Klaster po ge-ografskom kriterijumu je logian onda kada destinaci-ja raspolae unikatnim i visokovrednim atraktivnim faktorom (posebno ako je u pitanju prirodna i kultur-no-istorijska atraktivnost, a onda se tu dodaje i antro-pogena atraktivnost ). Kod klastera koji su formirani na bazi aktivnosti ponder je na segmentu tranje i pre-ovlaujuim potrebama i motivima kao i na adekvat-nom sadraju raspoloivog turistikog proizvoda da se te potrebe zadovolje.

Interesantno je, u ovom kontekstu, spomenuti Stu-diju o konkurentnosti zemalja u sektoru putovanja i turizma (Svetski ekonomski forum, 2007), koji daje turistiki indeks konkurentnosti za preko 100 ze-malja, dajui tako osnovu za odreivanje atraktivosti ulaganja u pturizam i putovanje u konkretnoj zemlji. Tako te godine, prve tri zemlje, najinteresantnije za ulaganje, bile su vajcarska, Austrija i Nemaka, dok je na primer, Hrvatska zauzimala 38 mesto a tadanja dravna zajednica Srbije i Crne Gore bila na 61 mestu. (uraevi,2008)

Takoe, indikativni podaci o razvoju, vrsti i znaa-ju klastera u turizmu u Evropi mogu biti sledei: (u-raevi, 2008)

neKi od evRopsKih tuRistiKih KlasteRa

panija:Pomo evropskih strukturnih fondova za formiranje klasteraUlaganje touroperatora i drugih investitora u klastereFraniza kao oblik rasta i razvoja1991.g. prvi klaster u Kataloniji (Costa del Sol i Costa Brava), kasnije i kultura, skijalite.1992.g saradnja panskih i holandskih klastera

Italija:Klaster Milanska regija: biznis i kulturni turizamKlaster Sanremo i okolina: odmorini i primorski tu-rizamKlaster Venecija: kulturni turizamKlaster Toskana: banjski turizamKlaster La Brio: ruralni turizam

Austrija:Jak je Wellness klaster

Nemaka:Jaki klasteri u banjskom, zdravstvenom i wellness tu-rizmu

Belgija:Bri: jak klaster banjskog i wellness turizma

Rumunija:Karpati: Teamatski klaster divljih ivotinja (medved, vuk, ris)

Rusija:Oblast Pjatigorska i Kislorodska- klaster turistikih stejkholdera

Jermenija:Klaster hotelijera, restoratera, turistikih vodia i avio kompanija

Kazahstan:Alma ata klaster razliitih atraktivnosti (prirodne i antropoloke )

Maarska:2000.g. formiran prvi kalsterDanas ih ima 21 (dominantno turizam i rukotvorine)Najjai klaster: Panonski termalni klasterSaradnja sa Austrijom: Transdunavski termalni kla-ster

Poljska:Lubleska oblast: agro-turistiki klaster


Turska:Oblast Istambula: Sultanhmet klaster (MICE i kultu-ra, zabava i razonoda)

Hrvatska:Klaster Zagreba i SlavonijeKlaster u Dalmaciji- udrueni porodini i mali hoteliTuristiki klaster Istre

BIH:Sarajevska regija : kulturni i sportski klasterHercegovina: klaster za religiozni i kulturni turizamKrajina: klaster ekolokog i sportskog turizma

Slovenija:2002.g. zapoete inicijative za formiranje klasteraDanas 8 klasteraDolenjska oblast: banjski, zdravstveni i wellness turi-zam, festivali, vino, kultura i sl.

Makedonija:Klaster: familijarna putovanja (obogaivanje ponude i kulturom i arheologijom)

Srbija:Istar 21 - udruenje za unapreenje i razvoj turizma na podunavlju (2008, Novi Sad)Fond Kraljevski odmor turistiki klaster optine Kraljevo i okoline (2008, Kraljevo)Asocijacija za razvoj poslovnog, M.I.C.E. i manifesta-cionog turizma (2008, Novi Sad)Turistiki klaster Srem (2008, Ruma)Klaster medicinskog turizma (Beograd )HGS- Klaster za unapreenje hotelijerstva i gastrono-mije (u formiranju)

Gore navedeni klasteri su samo deo turistikih klastera Evrope i manji deo od brojnih i raznovrsnih klastera u privrednom razvoju ovog podruja, koje je svojom Lisabonskom strategijom predvidelo da do kraja 2010 Evropa, kroz promociju i institucionalnu podrku razvoju klastera i kroz regionalnu saradnju i industrijsku i inovacionu politiku , postane najkon-kurentnije podruje u meunarodnom biznisu. Da bi se postigao ovaj ambiciozni cilj razvijene su dve grupe mera- instrumenata:

a) Mere za podrku u kreiranju politika klastera na nacionalnom i regionalnom nivou:

PRO INNO evropska inicijativa- kao transnaci-nalna saradnja na polju inovacija. U tim okvirima

stvorena je platforma Claster Alliancekoja treba da podrava i usmerava razvoj politika na nacio-nalnom i regionalnom nivou, a sa ciljem stvaranja najkonkurentnijih klastera na podruju evrope. (videti: www.proinno-europe.eu)

European Claster Observatory - Evropska kla-ster opservatorija je svojevrsni servis za kreatore razvojne politike klastera u smislu davanja brojnih relevantnih informacija: razvoj nacionalnih i re-gionalnih politika i programa klastera, konkretni primeri u razvoju klastera (danas se prati razvoj 38 klastera u preko 200 evropskih regija). (videti: www.clusterobservatory.eu)

ERAWATCH - je, takoe, servis koji daje infor-macije o nacionalnim i regionalnim inovacionim politikama, uesnicima ovih politika, njihovim strategijama i taktikama (videti:www.cordis.euro-pa.eu/erawatch/index.cfm).

b) Mere za podrku kod umreavanja klastera:

Europe INNOVA Claster Networks mrea koja obuhvata 11 transnacionalnih mrea klastera (mrea buhvata 200 razliitih stejkholdera, javnog i privatnog sektora, veinom iz podruja visoke tehnologije). Mrea ima za cilj da jaa saradnju meu klasterima, sugerie nove metode menad-menta kao i programe razvoja. (videti: www.europe-innova.eu)

FP7 program koji je namenjen jaanju istra-ivakih potencijala klastera, posebno i kroz sa-radnju sa univerzitetima i istraivako razvojnim institutima. (videti: www.cordis.europe.eu/fp7/capacities/regions-knowlwdgw_en.html)

Korisno bi ovde bilo navesti materijal koji je za potrebe Ministarstva ekonomije i regionalnog razvo-ja Srbije uradio nemaki institut za razvoj (GTZ), a u okviru projekta

Podsticaj razvoja klastera u 2007. godini, koji daje osnovne pojmove i definicije klastera, definie faze razvoja i mogue teme, te detaljno obrazlae cilje-ve, strategije i politike razvoja klastera kao i njihovo sprovoenje (organizacija) i monitoring. To moe biti veoma korisna analitika podloga za razumevanje su-tine, potrebe razvoja i dometa klastera (i na podruju turistikog razvoja).

UmestozaklJUka

Verujemo da e ovaj na skroman pokuaj da se poja-sne pojmovi JPP, DMO i klasteri biti koristan razlii-

210 OgnjenBaki

1. Buhalis D., (2003), eTourism, Finencial Times/ Prentice Hall, London

2. Baki O., (2009), Marketing menadment turistike destinacije, Univerzitet Edukons, Sremska Kamenica

3. Baki O., (2009), Destinacijski menadment u modernom turizmu, Poslovna ekonomija broj 1, Fakultet za usluni biznis, Univerzitet Educons, Sremska Kamenica

4. Baki O., (2010), Marketing u turizmu, Univerzitet Singidunum, Beograd

5. Biederman S. P., at all, (2008), Travel and Tourism An industry Primer, Pearson/Prentice Hall, New Jersey, USA

6. Clarke A., Chen W., (2007), International Hospitality Management Concepts and Cases, Elsevier and Butterworth/Heineman, London

7. Cooper C., Fletcher J., Fyall A., Gilbert D.,Wanhil S., (2005), Tourism Principles and Practice, Pearson Education Limited , London

8. uraevi S., (2007), Odnos destinacije i klastera (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje turistikim destinacijama), Univerzitet Singidunum, Beograd

9. Edgell D., Allen M. DelM.,Smith G., Swanson J.R., (2008), Tourism Policy and Planning Yesterday, Today and Tomorrow, Elsevier and Butttrwort/Heinemann, London

10. Fyall A., Garrrrod B., Leasek A.,Wanhill S., (2008), Managing Visitor atractions New Directions, Elsevier and Bitterwort /Heinemann

11. Gunter S., Zallinger L., (2007), Podsticaj razvoju klastera u 2007.g., Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja Republike Srbije i Deutche Gesellschaft fur Technische Zussammenarbeit (GTZ) GmbH,

12. Hall C.M., (2008), Tourism Planning Policies, Processes and Relationship, Pearson/Prentice Hall, London

13. Hayllar B., Griffin T., Edwards D., (2008), City Spaces Tourist Places: Urban Tourism Precintcs, Elsevier and Butterworth/Heinemann., London

14. Hingham J. (ed), (2007), Critical Issues in Ecotourism Understanding a Complex Tourism Phenomenon, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London

15. Horwath Consulting, Zagreb i Ekonomski fakultet, Beograd, (2005), Strategija razvoja turizma Srbije do 2015 .g., Beograd

16. Hrabovski-Tomi E., (2007), Destinacije zdravstvenog turizma- Sa osvrtom na banje Srbije, Prometej, Novi Sad

17. Hsu C., Killon L., Brown G., Gross M.J., Huang S., (2008), Tourism Marketing - An Asia Pacific Prspective, John Wiley and Sons, Australia

18. Klannik R.V., (2005), Da li je DMO jedno od reenja i za Srbiju, Turistiki pregled, broj 3

19. Kolb B., (2006), Tourism Marketing for Cities and Towns, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London

20. Lew A.A., Hall C.M., Williams A.M., (ed) (2004), A Companion to Tourism, Blackvel, Oxford

21. Maksin-Mii M., (2007), Turizam i Prostor, Univerzitet Singidunum, Beograd

22. Mason P., (2008), Tourism Impacts, Planning and Management, Elsevier and Butterwort/Heinemann, London.

23. Milojevi LJ., (2007), Saradnja i partnerstvo u turizmu (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje turistikim destinacijama ), Univerzitet Singidunum, Beograd

24. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja, (2008), Poslovni (master) planovi proiritetnih turistikih destinacija (Golija, Vlasinsko jezero, Zlatibor/Zlatar, Sokobanja, Gornje podunavlje, Donje podunavlje, Stig/Beljanica/Kuajske planine, Feliks Romulijana, Sremski Karlovci/Fruka Gora), Beograd

25. Ninemeier J.D., Perdue J., (2005), Discovering Hospitality and Tourism, Person/ Prentice Hall, New Jersey, USA

tim menaderskim strukturama u turistikom biznisu Srbije posebno i u situaciji adektvatne implementacije Strategije razvoja turizma Srbije do 2015.g kao i ko-rektne implementacije strategije preko Master plano-va prioritetnih turistikih destinacija (npr. Zlatibor-Zlatar. Ali i drugih master planova: Sokobanja; Gornje podunavlje; Donje podunavlje; Stig/Kuajske planine/Beljanica; Vlasinsko jezero; Feliks Romulijana; Srem-ski Karlovci/Fruka gora....). Takoe, nae zalaganje, u ovom prilogu, za saradnju i pravljenje mree interesa i

kroz zajednike turistike proizvode zemalja regiona, kao i kroz formu razliitih regionalnih klastera (po geografskom i tematskom principu ) treba shvatiti kao inicijalni predlog koje bi zemlje Balkana mogle da raz-motre, a imajui dominantni cilj poveanje zadovolj-stva turistikih potroaa. Dublje analize, za one koji su zainteresovani ne samo za koncepcijsko pristup obraenim pojmovima, mogu se izvriti i na podlozi najnovije literature koja je data uz ovaj prilog.

reference:


26. Page S., (2003), Tourism Management Managing for Change, Butterworth/Heinemann, London

27. Popesku J., (2007), Osnove procesa upravljanja turistikim destinacijama (Projekat edukacije zaposlenih u turizmu: Upravljanje turistikim destinacijama), Univerzitet Singidunum, Beograd

28. Shannessy V., Minett D., Hyde G., (2002), The Road to Tourism Skills for New Professionals, Prentice Hall, Australia

29. Weaver D., Laura L., (2006), Tourism Management, John Wiley and sons, Australia

30. Unkovi S., Zeevi B., (2005), Ekonomika turizma, Ekonomski fakultet, Beograd

31. Zeevi B., (2007), Marketing turistikih destinacija Uloga informacione tehnologije, Jugo knjiga komerc, Beograd

Article describes few concepts: PPP (Public-Private Part-nership), DMO (Destination Management Organization) and Clusters, that have recently came into focus in tourism policy worldwide. Understanding of concepts must be of great interest for Serbian tourism policy, especially in implementation phase of the Strategy of tourism develop-

ment in Serbia and its application in tourist destination management (Master plans of destinations that Strategy ponders as a priority).Key words: destination management, public-private partnership (PPP), destination management organization (DMO), clusters, regional tourism cooperation

summary:

destination Marketing Management adjusment in situation of globalization and Clasterization in tourism

Ognjen Baki

kontakt:ognjen baki, redovni profesor

Univerzitet Educons, Sremska Kamenicae-mail: [email protected]

lanci/Papers

213

UDK 658.8:005, Pregledni rad

1.izazovisavremenogposlovnogokrUenJa

Savremeno poslovno okruenje se brzo menja, sve kompleksnije i turbu-lentnije. U prvoj deceniji dvadeset prvog veka neke od vodeih evropskih privreda stagniraju, zajedno s Japanom, a pokretai rasta su, s jedne stra-ne SAD, koje imaju vodeu poziciju u proizvodnji raunara i raunarske opreme, raunarskih programa i usluga u doba Internet revolucije, i s druge strane Kina i Indija koje postiu dvocifrenu stopu rasta i postaju globalni predvodnici u uslugama i proizvodnji.

Dananje poslovno okruenje se radikalno promenilo i to kao rezultat delovanja velikih i esto meupovezanih drutvenih faktora koji su do-veli do novih pravila ponaanja subjekata na tritu, novih mogunosti i novih izazova. Ti faktori su (Kotler P., Keller K.L., 2009, str. 55-56.):

Elektronska revolucija stvorila je novo doba informatike koje omo-guava bolje usklaivanje nivoa proizvodnje, ciljanu komunikaciju, formiranje elektronskih kanala distribucije i prikladnije formiranje cena,

Globalizacija koja je nastala kao posledica tehnolokog napretka u transportu i komunikacijama i olakala preduzeima poslovanje u drugim zemljama, a potroaima kupovinu proizvoda i usluga iz drugih zemalja,

Deregulacija brojnih privrednih grana radi kreiranja veih konku-rentskih i razvojnih mogunosti,

Privatizacija brojnih tradicionalno javnih kompanija radi poveanja njihove efikasnosti,

Intenziviranje domae i strane konkurencije, Konvergencija privrednih grana kao posledica sagledavanja novih

mogunosti u pribliavanju, tj. preklapanju dve ili vie grana, Rastua rezistentnost potroaa na marketing aktivnosti i oglaava-

nje, Transformacija maloprodaje i rastua konkurencija izmeu malih i

velikih maloprodavaca, klasine i kataloke prodaje, prodaje putem pote i elektronske trgovine, te prodavaca koji prodaju iskustvo a ne asortiman,

Eliminisanje posredovanja putem onlineposlovanja i dodavanje onli-ne usluga postojeoj ponudi.

Rezime: Kakotritepostajekonku-rentskizahtevnijekompanijesusuoenesapotrebompromenesvogmarketinkogpristupa.Transakcionimarketinkipristupjezamenjenmarketingomodnosa,uciljupoveanjatrinoguea,krozuspostav-ljanjeodnosasanajvanijimkupcima,tj.krozimplementacijukonceptaupravljanjakljunimkupcima.Uovomraduebitipredstavljenkonceptupravljanjakljunimkupcima.Uposlednjemdelurada,posebanosvrtebitiuinjennaefekteimplementacijekonceptaupravljanjakljunimusmislupotencijalnihprednostiinedostataka.

Kljune rei: marketingodnosa,upravljanjekljunimkupcima,kljunikupci

Marketing odnosa na poslovnom tritu

Mirjana Gligorijevi

214 MirjanaGligorijevi

Ovi drutveni faktori doveli su do mnogih mogu-nosti za potroae i preduzea. Potroai danas imaju znaajno veu pregovaraku mo, mogunost izbora proizvoda i usluga, koliinu informacija kojom raspo-lau, raspoloivost proizvoda i interaktivnost u narui-vanju i dostavljanju proizvoda, mogunost poreenja informacija o proizvodima i uslugama i snagu uticaja na javno miljenje putem socijalnih mrea. Ovi fak-tori kreiraju nove mogunosti i izazove za preduzea, preko svih elemenata ponude preduzea (proizvoda, cene, marketinkih komunikacija i distribucije) i zna-ajno su uticali na traenje novih naina za postizanje trine izuzetnosti.

2.transakcioniversUsmarketingodnosa

Meuzavisnost i povezanost kupaca i prodavaca, i kompleksnost proizvoda su jedinstveni aspekti po-slovnog marketinga.1 Kompleksnost proizvoda se definie u kontekstu proizvoda kao skupa odnosa - ekonomskih, tehnikih i personalnih izmeu kup-ca i prodavca. Strategije u poslovnom marketingu su obino usmerene na pojedine kupce ili relativno male agregacije poslovnih kupca, a ne ka tipinom kup-cu ili masovnom tritu. Otuda fokus kod marketing strategija proizvodnih dobara nije na samom proizvo-du ili tritu, ve na odnosima kupaca i prodavaca.

Novo strategijsko okruenje ima kljuni uticaj na prirodu ponaanja poslovnog kupca, a glavni pokre-tai u tom strategijskom okruenju su globalna kon-kurencija, sniavanje trokova, bavljenje kvalitetom u najirem smislu, proces upravljanja i tranja po-slovnih kuapca koja potie od njihovih kupaca. To je itav jedan nov svet, nov nain bavljenja biznisom koji zahteva nove naine angaovanja i uspostavljanja odnosa (Webster, F. E., 1991, str. 22). Kupci zahtevaju potpunije reagovanje prodavca na njihove potrebe i u mnogim sluajevima (zbog obezbeivanja kvalite-ta, isporuka u pravo vreme, kao i konkurentnih cena) oslanjanju se na manji broj prodavca. Priroda odnosa kupaca i prodavaca postaje predmet strategijske anali-ze i odluivanja. Oslanjanje na jedan izvor snabdeva-nja postaje sve ei sluaj u sofisticiranim kupopro-dajnim aranmanima tipa JIT (just in time) i sistem brzog ulaska u proizvodnju, planiranja i obrade na-rudbina.

1 Vie o osobenostima poslovnog marketinga videti kod: Gli-gorijevi M., Poslovni marketing, CID, Ekonomski fakulteta, Beograd, 2009, prva glava.

Izmeu kupca i prodavca na poslovnom tritu moe postojati itav spektar odnosa. Konkretni od-nosi su pozicionirani na kontiniumu koji poinje od obine transakcije, preko statusa preferiranog dobav-ljaa, dugoronih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse kao potpune saradnje (videti sliku 1). Osnov-na kritika kratkoronog transakcionog pristupa od-nosi se na injenicu da je neadekvatan za marketing proizvodnih dobara i usluga jer je za njih uspostavlja-nje dugoronih odnosa kljuno za uspeh. ista tran-sakcija se bazira na povremenoj razmeni bazinog proizvoda po visoko konkurentnim trinim cenama. Pomeranjem tokom kontinuuma odnosi postaju blii i vie baziraju na saradnji. Potpuna saradnja ukljuuje procese gde se formiraju jake i obuhvatne drutvene, ekonomske, tehnike, uslune veze; sa tendencijom sniavanja ukupnih trokova i/ili poveanja vrednosti radi postizanja obostranih koristi (Hut, M. D. and T. W. Speh, 2010, str. 94.). Poznavanje osobenih karakte-ristika svake vrste odnosa kupca i prodavca predstav-lja osnovu za razvoj efikasnih marketing strategija.

ista transakcija je tip nabavke gde je kupovina striktno jednokratan posao, iako moe doi i do po-novljenih kupovina visoko standardizovanih proi-zvodnih dobara. Proizvodi su savreni supstituti i ne postoji rizik u smislu performansi proizvoda, i ne po-stoje trokovi prelaska sa jednog dobaljaa na drugog. Cena je jedini faktor koji se razmatra. Odnosi izme-u poslovnih kupca i prodavaca su protivniki, jedna strana eli najniu cenu, druga najviu. Pretpostavlja se da osim isporuke proizvodnog dobra i njegovog plaanja, izmeu kupaca i prodavaca ne postoje druge obaveze niti odnosi. Ponovljene kupovine, tj. transak-cije, govore o uspenom diferenciranju ponude i kre-iranju preferencija i lojalnosti, a to predstavlja dobru polaznu osnovu za razvoj dugoronijih odnosa. Pro-blem moe da nastane kada jedna od strana oekuje dugorone odnose i ini ulaganja u njih, a drugoj stra-ni je blia situacija iste transakcije.

Udaljavanje od iste transakcije ukljuuje itav niz manje ili vie dugoronih odnosa izmeu poslovnih kupaca i prodavaca. Svaka strana je svesna uzajamne zavisnosti i tei maksimiranju dugoronih koristi kao to su bolji kvalitet, sigurnija isporuka i nii ukupni trokovi. Obino se radi o proizvodima koji su kom-pleksni, esto su razvijeni i prilagoeni sa prateim uslugama da ispune oekivanja oderedjenog kupca. Cena je znaajna, ali ne koliko i kvalitet, raspoloivost i usluge. Svaka strana ulae u razvoj i odravanje od-nosa.

Partnerstvo poslovnih kupca i dobavljaa je naj-poznatija forma odnosa u poslovnom marketingu.

Marketingodnosanaposlovnomtritu 215

Karakteristina je za trita gde postoji nekoliko kon-kurenata i znaajna cenovna i necenovna konkuren-cija. Kupci se mogu osloniti na razliite dobavljae i menjati uee pojedinih, u zavisnosti od njihovih performansi i cena. Ipak, prisutno je smanjivanje bro-ja prodavca. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja je ekstremni sluaj dugoronih odnosa, u kome se kupci obavezuju da u odreenom vremenu ukupne potrebe zadovoljavaju samo putem jednog dobavljaa. U slu-aju partnerskih odnosa obe strane odreuju meu-sobne odnose i obezbeuju odreeni stepen kontrole putem trinih faktora.

Karakteristike dugoronih partnerskih odnosa ku-paca i dobavljaa su: ranije ukljuivanje kupaca u obli-kovanje proizvoda, znaajnija razmena strategijskih informacija, direktno vezivanje proizvodnih operaci-ja putem JIT isporuka, automatizovano naruivanje, elektronska razmena podataka i veze izmeu razlii-tih nivoa organizacije ukljuujui i top menadment. Programi upravljanja kvaliteta u obe organizacije moraju biti paljivo integrisani. Dugoroni odnosi saradnje izazivaju znaajne trokove koji moraju biti opravdani poboljanjem kvaliteta, niim trokovima proizvoda, veom pouzdanou i superiornim usluga-ma (Gligorijevi M., 2009, str. 36).

Najvii vid poslovne saradnje kupaca i prodavaca predstavlja marketing odnosa. To je napor da se usta-nove, odravaju i unapreuju odnosi sa potroaima ali i drugim partnerima da bi se ostvarila dobit, tako da se ciljevi preduzea ostvare. To se postie obo-stranom razmenom i isporukom obeanje vrednosti. Marketing odnosa predstavlja orijentaciju na partner-ske odnose zasnovane na poverenju. Kreativni procesi prikupljanja informacija, uenja i inovacije su bazini u marketingu odnosa. Odnosi sa kupcima se grade sa-tisfakcijom kreiranjem vrednosti. Akcenat je na uslu-gama i ukupnom kvalitetu, kao i stalnom kontaktu sa kupcima. Fokus je vie na retenciji odnosno zadra-vanju postojeih kupaca, nego na privlaenju novih kupaca.

Pretpostavka marketing odnosa jeste baza podata-ka postojeih i potencijalnih kupaca i izgradnja mree odnosa meu preduzeima. Krajnji rezultat marke-tinga odnosa jeste kreiranje jedinstvene aktive kupa-ca tzv. marketing mree. Etape u razvoju odnosa sa kupcima su: kupci koji su skloni, kupci koji prvi put kupuju, kupci koji ponavljaju kupovinu, klijenti, ad-vokati i partneri. Fokus je na razmeni, uesnicima u procesu razmene, nainu komuniciranja izmeu njih, broju kontakata i nivoa meuzavisnosti.

Na kraju kontinijuma odnosa izmeu kupca i pro-davca nalaze se strategijske alijanse kao najkomplek-sniji i najtrajniji oblik odnosa, koji ukljuuje totalnu zavisnost poslovnih kupca od prodavaca. Ovaj oblik saradnje moe zahtevati stvaranje novog poslovnog entiteta, obino u formi zajednikih ulaganja. Obino se radi o proizvodu, ili usluzi, koji je nov za obe stra-ne. Oslanjanje na jedan izvor snabdevanja prerasta u strategijsku alijansu kada obe strane uu u dugoro-ne aranmane na strategijskoj osnovi. Najekstremniji sluaj jeste kada kupac kupi prodavca i kompletno in-korporira njegove operacije. Na kraju, odnosi izmeu kupca i prodavca mogu se razlikovati po svom karak-teru, kompleksnosti i trajnosti, ali generalno pred-stavljaju osobenost poslovnog marketinga. Naglasak je na razvoju obostrano zadovoljavajuih, profitabil-nih, dugoronih odnosa izmeu poslovnih kupaca i prodavaca.

3.konceptUpravlJanJaklJUnimkUpcima

Razvoj koncepta upravljanje kljunim kupcima (UKK) se moe pratiti od ranih sedamdesetih godina prolog veka i nije ga mogue odvojeno posmatrati u odnosu na razvoj marketing odnosa i poslovnog marketinga. Na poetku, praksa UKK je uglavnom bila poveziva-na sa menadmentom prodaje. Devedesetih godina prolog veka, fokus koncepta upravljanja kljunim

Slika 1. Spektar odnosa poslovnih kupca i prodavca

Izvor: Webster, F. E. 1993. The Changing Role of Marketing in the Corporation. Journal of Marketing October. str. 5


kupcima se pomerio sa transakcionog marketinga na marketing odnosa. Upravljanje kljunim kupcima je pristup koji su razvila preduzea u cilju izgradnje portfolija lojalnih kljunih kupaca, kroz nuenje proi-zvodno-uslunih paketa oblikovanih prema njihovim individualnim potrebama (McDonald M., Millman T. and Rogers B., 1997, str737-757).

U korienju samog termina postoje razlike. U SAD se koristi termin upravljanje nacionalnim kup-cima, dok se u evropskoj literaturi vie koristi termin upravljanje kljunim kupcima. Koriste se i termini marketing kljunih ili nacionalnih kupaca, koji su bazirani na marketinki orijentisanim definicijama UKK - targetiranje najveih i najznaajnijih kupaca pruanjem specijalnog tretmana u oblastima marke-tinga, administriranja i usluivanja. Brojne definici-je naglaavaju da je UKK proces proces izgradnje i odravanja odnosa u duem vremenskom periodu, koji obuhvata razliite organizacione nivoe, funkcije i operativne jedinice, kako u preduzeu, tako i kod pa-ljivo izabranih kupaca, koji doprinose ostvarenju ci-ljeva u preduzeu, sada ili u budunosti (Kempeners, A. M. and H. VanderHart, 1999, str. 310-327). Pro-cesni pristup upravljanju kljunim kupcima je iroko prihvaen u literaturi.

U literaturi je prisutan i stariji, prodajni pristup upravljanju kljunim kupcima, prema kojem je uprav-ljanje kljunim kupcima pristup voenju i organizo-vanju prodajnih aktivnosti prema poslovnim kupcima koji su od kljunog znaaja za preduzee, radi pove-anja prodaje. Meutim, taj pristup je prevazien. Danas, najvanija komponenta upravljanja kljunim kupcima je upravo relacioni aspekt - graenje i odra-vanje odnosa izmeu preduzea dobavljaa i kupca.

Evidentno je da su mnoga uspena preduzea mi-grirala od transakciono orijentisanih marketing stra-tegija ka relaciono orijentisanim marketing strategi-jama marketing odnosa. Razlog ovom pomaku lei u injenici da su ta preduzea shvatila da unapreeni odnosi sa njihovim kupcima, a posebno sa kljunim kupcima, osiguravaju vii nivo njihove lojalnosti, rast profitabilnosti i unapreenje konkurentnosti na tri-tu. U tom smislu, preduzea uvode principe marke-tinga odnosa u svoju politiku prema kupcima, da bi na osnovu poveane individualizacije poslovnih pro-cesa obezbedili veu interakciji i njihovu integraciju u kreiranje vrednosti (Ivens, B. S. and C. Pardo, 2007, str. 470-482). Proces upravljanja kljunim kupcima poinje sa identifikovanjem atraktivnih klijenata, radi postizanja punih potencijala od dugoronih od-nosa sa njima. Implementacija strategije upravljanja kljunim kupcima podrazumeva angaovanost top

menadmenta, zbog strategijskog karaktera procesa upravljanja kljunim kupcima. Efektivna implemen-tacija koncepta podrazumeva razvoj kompetencija u trima kljuim oblastima (Millman, T. and K. Wilson, 1996, str. 7-17):

1. evaluacije strategijske vanosti kupaca u portfoliju sadanjih i potencijalnih kljunih kupaca;

2. formulacije i implementacije strategije za svakog kljunog kupca koja je konzistentna sa marketing strategijom i poslovnim ciljevima;

3. alokacije resursa preduzea na pojedinane pro-grame odnosa sa kljunim kupcima u skladu sa fazom razvoja odnosa.

Koncept upravljanja kljunim kupcima je sve po-pularniji i sve prisutniji u poslovnoj praksi preduzea koja posluju na poslovnom tritu. Osnovni uzroci i faktori koji su doveli do ovog trenda su (Cornell E., 2001, str.8): ekonomski trendovi, koji podrazumeva-ju sve izraeniju globalizaciju poslovanja i strategijski fokus na kupovinu kao izvor konkurentske predno-sti; kljuni kupci koji se sve lake i jasnije razlikuju od ostalih kupaca; konkurencija, koja sve vie ulae u primenu ovog koncepta i utie na svoje konkurente da reaguju na slian nain; prinos na investicije i inje-nica da lideri u implementaciji ovih programa imaju ogroman rast prodaje i profitabilnosti u poslovanju sa kljunim kupcima; potvrena vrednost za klju-nog kupca tj. javno prezentovanje realizovanih koristi kupaca ukljuenih u programe upravljanja kljunim kupcima. Gosselin i Bawen istiu kao kljune pokre-take faktore razvoja upravljanja kljunim kupcima sledee: globalizacija trita, visok nivo zrelosti i satu-racije trita, visok stepen sofisticiranosti i snage po-troaa, razvoj tehnologije i visok stepen trinog ri-zika i neizvesnosti (Gosselin D.P., Bauwen G.A., 2006, str. 376-385).

4.procesUpravlJanJaklJUnimkUpcima

Proces UKK poinje sa identifikovanjem atraktivnih klijenata, radi postizanja punih potencijala od du-goronih odnosa sa njima. Efektivna evaluacija stra-tegijske vanosti kupaca u portfoliju sadanjih i po-tencijalnih kljunih kupaca predstavlja kljuni korak. Kriterijumi za definisanje kljunih kupaca mogu se podeliti u dve glavne grupe tzv. meki i tvrdi krite-rijumi. Tvrdi kriterijumi su obim prodaje i profita-bilnost klijenta, i zbog svoje jednostavnosti se esto koriste, ali nisu dovoljni za odreenje statusa kljunog


kupca. Meki kriterijumi mogu biti kompatibilnost, poverenje, imid klijenta, i drugi.

Drugi korak predstavlja analiza kljunog kupca. Re je o analizi preferencija i potreba kljunog kup-ca, kako u pogledu proizvoda i usluga, tako u pogledu preferiranih oblika komuniciranja, sistema snabdeva-nja, organizacionih i tehnoloke karakteristika kupca, istorije prethodnih odnosa sa kupcem (obim prodaje, struktura prodaje, dinamika prodaje, najee albe i sugestije, posebne porudbine i sl.). Trei korak u pro-cesu upravljanja kljunim kupcem je formulacija stra-tegije za svakog kljunog kupca koja je konzistentna sa marketing strategijom i poslovnim ciljevima pre-duzea. Potrebno je utvrditi koja je proizvodno-uslu-na ponuda preduzea adekvatna za kljunog kupca, u dugom i u kratkom roku. Analiza postojee situacije na tritu i predvianje buduih kretanja mora biti u funkciji ispunjavanje prethodnog cilja.

Sledei korak je implementacija, pre svega razvoj operativnih sposobnosti preduzea neophodnih u realizaciji modela (razvoj adekvatne organizacione strukture, organizacionih procesa, informacionog sistema, obuka menadera, i sl.), kao i alokacija re-sursa preduzea na pojedinane programe odnosa sa kljunim kupcima u skladu sa fazom razvoja odnosa (Ojasalo J., 2002, str. 269276 i Millman T., Wilson K., 1996, str. 7-17).

Za efektivnu realizaciju koncepta neophodno je u organizaciji obezbediti sledee pretpostavke (Millman T., Wilson K., 1999, str. 328-337.):

marketinka orijentacija preduzea i organiza-ciona kultura usmerena na potrebe potroaa i reavanje njihovih problema (reavanje problema potroaa pored prilagoavanja proizvoda i usluga i obezbeivanja njihove dostupnosti treba da se odnosi na mogunosti preduzea da reava pro-bleme povezane sa proizvodnim procesom kupca, kao i potrebnim informacijama u cilju odravanja i unapreenja njegove strategijske pozicije);

posveenost i aktivna participacija top menad-menta (istraivanja su pokazala da je efektivna implementacija modela od strane zaposlenih

mogua samo ukoliko top menadment veruje u uspeh i znaaj modela i aktivno se ukljuuje u pojedine faze procesa);

visoka proizvodna, procesna i kadrovska osposo-bljenost preduzea, neophodna za implementaciju koncepta;

organizaciona kultura koja se bazira na saradnji i timskom radu;

visok stepen fleksibilnosti organizacije.

Navedene pretpostavke obezbeuju minimiziranje najeih nedostataka koncepta upravljanja kljunim kupcima i problema koji se deavaju u implementaciji, to je tema dela koji sledi.

5.prednostiinedostaciUpravlJanJaklJUnimkUpcima

Preduzea svuda u svetu shvataju da su kupci kritina imovina firme, tj. imovina firme od kritinog znaaja za rast i razvoj poslovanja. Uprkos rastuem znaaju kontrole trokova i efektivnog investiranja, zadra-vanje kupaca i osiguravanje lojalnosti ulaze u fokus odluivanja na najviim korporativnim nivoima. U oblasti upravljanja kljunim kupcima ovaj fokus do-lazi do najveeg izraaja. Iako je ukupna baza kupaca vana za ostvarivanje prihoda preduzea, kljuni kup-ci ukljuuju poslovne kupce ije su sadanje i budue kupovine proizvoda i usluga preduzea toliko velike da mogu odluujui uticati na nivoe i strukturu pri-hoda, investicija i trokova preduzea, a time na dugo-ronu profitabilnost i stabilnost poslovanja preduzea. Kao takvi, oni zahtevaju posebnu panju. Upravljanje kljunim kupcima je mogu i koristan pristup uprav-ljanja odnosima sa znaajnim kupcima ukoliko je obostrano koristan i za preduzee i za njegove kljune kupce.

Upravljanje kljunim kupcima obezbeuje brojne potencijalne koristi za preduzee, koje dovode do ra-sta prodaje i profita, a to su:

Slika 2. Proces upravljanja kljunim kupcima


1. Cornell E., (2001), Rationale for Strategic Accounts, Velocity Q2, p. 8

2. Gligorijevi M., (2009), Poslovni marketing, CID, Ekonomski fakultet, Beograd,

3. Gosselin D.P., Bauwen G.A., (2006), Strategic account management: customer value creation through customer alignment Journal of Business&Industrial Marketing, Vol. 21, No. 6, pp. 376-385

4. Hut, M. D. and T. W. Speh. (2010), Business Marketing Management: B2B. South Western, Cengage Learning.

5. Ivens, B. S. and C. Pardo, (2007), Are key account relationships different? Empirical results on supplier strategies and customer reactions, Industrial Marketing Management, Vol. 36, pp. 470-482.

6. Kempeners, A. M. and H. VanderHart, (1999), Designing account management organizations, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, No. 4, pp. 310-327.

7. Kotler P., Keller K.L., (2009), Marketing Management, Pearson Education

potpunije razumevanje ciljeva i zahteva kljunih kupaca,

ukljuenost kupca u proces definisanja ponude to unapreuje sposobnost preduzea da ui i inovira,

smanjenje konflikta, rast kupevih trokova prelaska sa jednog na dru-

gog dobavljaa, bolje upravljanje odnosom i snaniji odnosi, rast konkurentnosti na ostatku trita, bolja interna komunikacija i poslovno planiranje.

Prednosti za kljune kupce su:

jedinstvena taka kontakta, to dovodi do bolje komunikacije, manjeg broja dobavljaa i breg pristupa resursima, breg donoenja odluka, sma-njenje konflikta,

nii trokovi inputa (nie cene, jednostavnija komunikacija, vea efikasnost nabavke),

vea dodatna vrednost (posebne koristi, pristup novoj tehnologiji, razvoj zajednikih proizvoda, prilagoena podrka uslugama),

garantovana isporuka u uslovima nestaice, zajedniko korienje i razvijanje poslovnih prili-

ka, indirektne koristi (e-poslovanje, upravljanje rizici-

ma, pristup bazama).

Upravljanje kljunim kupcima nudi znaajne ko-risti i preduzeu i kljunim kupcima ali ukljuuje i odreene opasnosti koje mogu ugroziti njegovu us-penu primenu. Glavne opasnosti su:

rizik od koncentracije napora i resursa na manji broj kupaca i otuda vea ranjivost preduzea,

kompatibilnost oekivanja od odnosa, ograniavanje konkurencije (sa drugim kupcima), mogue znaajno poveanje trokova i dodatne

birokratizacije, znaajne organizacione promene.

Grupa autora je istraivala barijere u primeni upravljanja kljunim kupcima na primeru nemakih proizvoaa u razliitim granama (Wengler S., Ehret M., Saab S., 2006, str. 103-112). U procesu imple-mentacije prepoznali su nekoliko barijera: konflikti izmeu razliitih funkcionalnih jedinica, tekoe u komunikaciji, napor koordinacije, znaajni trokovi implementacije i znaajna kompleksnost. Postojanje barijera u primeni je prisutno i zato je znaajna proce-na koristi i nedostataka primene UKK.

zaklJUak

Savremeno poslovno okruenje se brzo menja, sve kompleksnije i turbulentnije. Priroda odnosa kupaca i prodavaca postaje subjekt strategijske analize i odlu-ivanja. Izmeu kupca i prodavca na poslovnom tr-itu moe postojati itav spektar odnosa, od obine transakcije, preko statusa preferiranog dobavljaa, du-goronih odnosa, partnerstva do strategijske alijanse kao potpune saradnje. Marketinka praksa na poslov-nom tritu se suoava sa novim konkurentskim iza-zovima. Usled intenzivne konkurencije tradicionalni sistem marketing odnosa dobija nov oblik. Primena pristupa upravljanja kljunim kupcima postaje impe-rativ za sva preduzea koja tee da opstanu i razvijaju se u uslovima sve izraenije konkurencije, kako na lo-kalnom tako i na globalnom nivou. Kompanije koje investiraju znaajne napore u izgradnju kvalitetnih i bliskih odnosa sa kljunim kupcima su mnogo uspe-nije u upravljanju portfoliom kupaca, pokazuju bolje razumevanje zahteva i potreba kupaca i posledino bolje poslovne performanse.

reference:


8. McDonald M., Millman T. and Rogers B., (1997), Key Account Management: Theory, Practice and Challenges, Journal of Marketing Management, Vol. 13, pp. 737-757.

9. Millman, T. and K. Wilson, (1996), Developing key account management competences, Journal of Marketing Practice, Vol. 2, No. 2, pp. 7-17.

10. Millman T., Wilson K., (1999), Processual issues in key account management: underpinning the customer-facing organization, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 14, No. 4, pp. 328-337.

11. Ojasalo J., (2002), Key Account Management in information-intensive services, Journal of Retailing and Consumer Services, Vol. 9, pp. 269276.

12. Webster, F. E. (1991), Industrial Marketing Strategy. New York: John Wiley & Sons

13. Wengler S., Ehret M., Saab S., (2006),Implementation of Key Account Management: Who, why, and how? An exploratory study on the current implementation of Key Account Management programs, Industrial Marketing Management, Vol. 35, pp. 103-112.

As markets turned more and more competitive, companies had to change their marketing approach. From transac-tional marketing they are shifting to relationship market-ing, trying to increase market share by focusing on their most important customers, implementing the concept of key account management). In this paper we tend to intro-

duce the concept of key account management. In final sec-tion of this paper we will analyze effects of implementation of key account management, in terms of potential benefits and cautions. Key words: Relationship marketing, Key account manage-ment, Key accounts

summary:

Relationship Marketing in the b2b Market

Gligorijevi Mirjana

kontakt:gligorijevi Mirjana

Ekonomski fakultet u Beogradue-mail: [email protected]

lanci/Papers

221

Uvod

Mnoga preduzea nastoje da preuzimanjem drugih preduzea ostvare vee uee na tritu, uvedu nove proizvode, proire mreu kanala distri-bucije i na taj nain ostvare brojne prednosti. Pre preuzimanja preduzea, neophodno je dobro se pripremiti i identifikovati sve mogunosti, ali i rizike koje preuzimanje sa sobom donosi. Jedna od znaajnih pripremnih aktivnosti je i detaljna analiza ciljnog preduzea, odnosno preduzea koje se namerava preuzeti. Iako se prilikom donoenja odluka o preuzima-nju, preduzea najee oslanjaju na rezultate sprovedenih finansijskih analiza, korisno je sagledati i marketinke resurse ciljnog preduzea. Deo te analize odnosi se na analizu trita preduzea, njegove konkurentske pozicije, snage brenda, satisfakcije potroaa.

Analiza trita obuhvata brojne aktivnosti putem kojih preduzee po-kuava da projektuje trinu poziciju ciljnog preduzea i jainu dejstva kljunih faktora uspeha. U tom kontekstu posmatrano, najpre je potreb-no da se proceni atraktivnost datog trita. Pri tome, vano je da se ova procena izvede na osnovu nekoliko kriterijuma, kao to su trina snaga, konkurentsko okruenje i pristup tritu. Dobijeni rezultati predstavljaju informacionu podrku za donoenje odluka menadmenta o preuzima-nju. Analiza moe pokazati da trite nema odgovarajui potencijal i da nije isplativo investirati u preuzimanje takvog preduzea. Da bi se donele ispravne odluke, neophodno je da se izmeri vrednost indeksa atraktivno-sti trita (Market Attractiveness Index).

Ukoliko rezultati sprovedenih istraivanja pokau da trite posedu-je visok stepen atraktivnosti, sledei zadatak koji se postavlja pred me-nadment odnosi se na sagledavanje jaine konkurenata koji posluju na datom tritu. Indeks konkurentske pozicije (Competitive Position In-dex) je vaan pokazatelj konkurentnosti ciljnog preduzea u poreenju sa prosenim rivalom u grani. Konstrukcija indeksa zahteva analizu tri komponente na osnovu kojih se preduzee poredi sa svojim rivalima. To su: prednosti diferencijacije, prednosti u trokovima i marketinke pred-nosti.

Naravno, uspeh na tritu u velikoj meri zavisi i od jaine i reputa-cije brenda. Zato je potrebno ispitati sve one faktore koji predstavljaju snagu, ali i slabosti odreenog brenda. Na taj nain se moe proceniti vrednost brenda. Konano, potroai predstavljaju neizostavni element svake trine analize. U funkciji razvoja dugoronih odnosa sa potroai-

Rezime: Predmetovogradajeanalizatritaikonkurentskepozicijepredu-zeakojesenameravapreuzeti.Bitnapripremnaaktivnostprepreuzimanjajedetaljnoskeniranjeiistraivanjetrinihperformansipreduzea.Prilikomsprovo-enjaanalizetrita,morajusesagledativrednostinekolikovanihindikatora.Nasamompoetkuneophodnojedaseindeksiraatraktivnostdatogtrita.Zatimseteiteistraivanjapomerakamerenjuvrednostiindeksakonkurentskepozicijeciljnogpreduzea.Veomavaanpoka-zateljjainetrinepozicijepreduzeajeiindekssatisfakcijepotroaa.Visokavrednostovogindeksa,kojasepritomeodravailipoboljavausukcesivnimin-tervalimavremena,uvrujevezuizmeupreduzeaipotroaaimplicirajuinizpo-zitivnihefekataposmatranonadugirok.

Kljune rei: atraktivnosttrita,indekskonkurentskepozicije,vrednostbrenda,indekssatisfakcijepotroaa,procespreuzimanjapreduzea.

Marketinki pokazatelji atraktivnosti trita i konkurentnosti ciljnog preduzeaVeljko Marinkovi, Slaana Savovi

UDK 339.13:658.8, Pregledni rad

222 VeljkoMarinkovi,SlaanaSavovi

ma, neophodno je meriti vrednost indeksa satisfakcije potroaa (Customer Satisfaction Index CSI), kao i stopu zadravanja potroaa. Na osnovu ovih parame-tara, procenjuje se period saradnje izmeu preduzea i potroaa. Rezultati brojnih istraivanja govore da porast satisfakcije potroaa implicira njihovu lojal-nost. Ovo je veoma vano zbog injenice da lojalni potroai predstavljaju osnovu za stvaranje profita na dugi rok.

1.strategiJskimotivizapreUzimanJepredUzea

Globalne investicije u procese spajanja i preuzimanja preduzea poslednjih godina dostigle su ogroman nivo. Imajui u vidu njihov praktini znaaj, aktivno-sti preuzimanja preduzea u sve veoj meri postaju predmet istraivanja u razliitim akademskim obla-stima. Proces preuzimanja preduzea ima jedinstven potencijal da izvri transformaciju, da doprinese ostvarivanju strategijske i operativne prednosti koje preduzea samostalno ne mogu ostvariti. Zbog toga se preduzea sve ee opredeljuju za proces preuzi-manja kako bi zadrala i ojaala konkurentsku pozi-ciju na tritu. Preduzea mogu pristupati procesima spajanja i preuzimanja iz razliitih razloga. General-no posmatrano, svi motivi se mogu kategorisati u tri grupe: strategijski, finansijski i menaderski motivi. Iako postoje izvesne specifinosti pojedinanih preu-zimanja u zavisnosti od motiva preuzimanja, ipak se moe izvui nekoliko zajednikih karakteristika. Pre svega dominiraju strategijski motivi i obino se inte-griu preduzea koja se bave povezanim delatnostima. Uobiajeno je da se tei poveanju profita putem re-duciranja trokova (ostvarivanjem ekonomije obima) i poveanja prihoda (dodavanjem novih proizvoda i poveanjem trinog uea).

Kada je re o strategijskim motivima, preduzee moe izvriti preuzimanje nekog drugog preduzea kako bi povealo prisustvo na ve postojeem tritu ili ulo na novo proizvodno trite, ulo u potpuno novo geografsko podruje ili se diverzifikovalo. Preu-zimanje preduzea na novom geografskom podruju obezbeuje nekoliko specifinih prednosti, kao to su lokalna trina ekspertiza i lokalno trino poslova-nje. Znaaj lokalne trine ekspertize ogleda se, pre svega, u poznavanju poslovne prakse na lokalnom tr-itu, kulture, standarda koji se koriste u poslovanju, a naroito standarda u pogledu proizvoda i usluga koje treba obezbediti. Takoe, lokalna ekspertiza podrazu-meva iroko razumevanje potreba i navika potroaa

na datom tritu, konkurenata i sl. Uspostavljeni dobri odnosi na lokalnom tritu su od velikog znaaja i e-sto su apsolutno kritini za uspeno poslovanje. Oni obuhvataju ne samo poznavanje ljudi, ve i posedova-nje razvijene reputacije na lokalnom tritu (Michael, Frankel, 2005, str.58).

Pristupanje procesu preuzimanja moe biti motivi-sano i potrebom ostvarivanja vee trine moi. Ona implicira da preduzee ima vee mogunosti da ostva-ruje profit u periodu kada nije suoeno sa velikim brojem konkurenata. Postojanje ranjivih preduzea u grani sa natprosenim profitima moe biti atraktivno za finansijski jaka preduzea i predstavljati podsticaj za ulazak u granu. Pored toga, preduzea mogu pristu-piti procesu preuzimanja u nastojanju da ojaaju svoju bazu resursa u specifinoj oblasti. Naime, preduzee ne mora biti pasivni posmatra, ve ima izvesni ste-pen slobode da proaktivno oblikuje svoje okruenje. Ono traga za partnerom koji poseduje komplemen-tarne resurse i sposobnosti, kako bi ih kombinovalo sa sopstvenim i na taj nain povealo konkurentsku prednost.

Motiv preuzimanja moe biti i preuzimanje baze kupaca ciljnog preduzea, poboljanje kanala distri-bucije, dobijanje afirmisanog brendiranog imena i sl. Kada je primarni razlog da se izvri preuzimanje dolazak do kupaca ciljnog preduzea, tada treba raz-motriti pitanja degradiranja. Naime, u mnogim slua-jevima, sama transakcija moe otetiti bazu kupaca. Preduzee koje vri preuzimanje ne treba da se osloni na bazu kupaca koju je ciljno preduzee imalo pre pre-uzimanja, ve na bazu kupaca koja bi bila izgubljena kada doe do preuzimanja. Baza kupaca moe takoe i kvalitativno da bude degradirana u stepenu u kome transakcija dovodi do toga da kupci budu manje lojal-ni, posveeni ili jednostavno da donose manje novca.

Brend je teko kopirati bez obzira na uloeno vre-me i novac. Mnogi od najmonijih brendova zahtevali su decenije, a neki ak i vekove kako bi se razvili. Uko-liko je ovo razlog za preuzimanje, tada preduzee koje vri preuzimanje treba da sagleda mogunost ostva-renja ne samo prihoda koje je ciljno preduzee ostva-rivalo, ve i prihoda koje bi moda bilo u stanju da izvue iz brenda. S druge strane, preduzee koje vri preuzimanje treba da bude svesno da postoji opasnost degradiranja brenda. Tokom traumatinog dogaaja, kakav je preuzimanje, preduzee lako moe da napra-vi pogrean korak koji e znaajno otetiti brend (Mi-chael, Frankel, 2005, str. 64).

Marketinkipokazateljiatraktivnostitritaikonkurentnosticiljnogpreduzea 223

2.neophodnostdetalJneanalizecilJnogpredUzea

Iako se sa puno optimizma pristupa procesima preu-zimanja preduzea, istraivanja pokazuju visoku sto-pu neuspeha, odnosno preduzea nakon integrisanja ne ostvaruju oekivane rezultate. Nasuprot postavlje-nim ciljevima, esto dolazi do gubitka trinog uea, malih profita i u dugom roku gubitka novca za akci-onare. Prema istraivanju KPMG-a, jedne od vodeih konsultantskih firmi, samo je 17% od analiziranih preduzea povealo vrednost nakon integrisanja, kod 30% nije uoena bitnija promena u vrednosti, a kod vie od 53% je ostvarena destrukcija vrednosti (Kelly et all. 1999, str. 1-21). U studiji, koju je sprovela kon-sultantska firma Booz Allen & Hamilton, analizirane su transakcije koje su obavljene u 1997. i 1998. godini i dolo se do zakljuka da je 53% ovih transakcija bilo neuspeno u ostvarivanju oekivanih rezultata (1Ado-lph et all, 2001).

Uzroci neuspeha mogu biti razliiti, ali se najee vezuju za probleme koji nastaju tokom procesa inte-gracije. Neophodno je poznavati mehanizme integri-sanja biti sposoban integrisati dva preduzea u cilju ostvarivanja formulisanih ciljeva planirajui detalje od poetka, identifikujui izvore vrednosti i uprav-ljajui neizbenim izazovima promena (Harbison et all, 1999, str. 1-20). Pritisak vremena moe biti vaan faktor koji dovodi do kasnijeg razoarenja u proces preuzimanja preduzea. Smatrajui da nema dovoljno vremena koje bi se posvetilo proceni vanih integraci-onih pitanja, veliki broj preduzea pristupa realizaciji preuzimanja, a da mnoge vane oblasti ostaju nera-zjanjene. Prevremeno okonanje moe reducirati mogunost paljivog i nepristrasnog razmatranja pi-tanja strategijske i organizacione usklaenosti predu-zea.

Imajui ovo u vidu, neophodno je da se preduzee na adekvatan nain pripremi za proces preuzimanja i na struan nain sagleda da li postoji potencijal za stvaranje dodatne vrednosti. Uspeh ili neuspeh preu-zimanja u osnovi e zavisiti od toga da li je dovoljno struno izvreno planiranje u smislu stvaranja vred-nosti i, kasnije, kako je sprovedena postakviziciona integracija. Postupak poznat pod nazivom due dili-gence usmeren je na detaljno skeniranje i istraiva-nje preduzea koje se eli preuzeti, njegovih snaga i slabosti, njegove strategijske i konkurentske pozicije unutar grane (Angwin, 2001, str. 32-57). Proces due diligence, predstavlja sredstvo za redukciju rizika od neuspeha kod preuzimanja, pruajui preduzeu koje namerava da izvri preuzimanje kvantitativne, ali i

kvalitativne informacije o ciljnom preduzeu. Svrha takvog istraivanja je dati potvrdu preduzeu koje vri preuzimanje i njegovim savetnicima i kreditorima da su u potpunosti shvatili vrednost i rizike koji se odno-se na ciljno preduzee.

Procena snaga i slabosti ciljnog preduzea poma-e akvizicionom timu da formulie pogodnu strate-giju pregovaranja ili pokrene neprijateljsku ponudu, ukoliko je to neophodno. Efikasan due diligence treba da otkrije pitanja koja mogu zaustaviti pregovaranje ili mogu voditi neuspehu preuzimanja. Pitanja koja mogu biti otkrivena ukljuuju nereene parnice, ne-tano invetarisanje, naduvene finansijske raune, slab cash flow (novani tok), lou finansijsku kontrolu, uz-dravanje od plaanja poreza, neostvarive investicije, potrebu za znaajnim buduim investicijama, neeti-ku praksu. Tradicionalno, proces due diligence, uglav-nom se usmeravao na finansijska i pravna pitanja. Meutim, u novije vreme, opseg procesa due diligen-ce-a je proiren na istraivanje dinamike trita, kon-kurentske pozicije ciljnog preduzea, njegove budue pozicije, korporativne kulture, strategijskih odluka i ostalih faktora koji mogu biti razlog neuspeha nakon preuzimanja.

Kada je re o preuzimanjima, motivisanim strate-gijskim razlozima, marketing sinergija postaje kljuna determinanta uspeha ili neuspeha. U oblasti marke-tinga, preuzimanja mogu pomoi preduzeu u ostva-rivanju brojnih prednosti, ali je neophodno unapred proceniti da li e doi do stvarne realizacije tih pred-nosti. Naime, usled konkurentskog pritiska na dana-njem tritu, dolazi do preuzimanja, a da se pre toga malo panje posvetilo sagledavanju da li kombinova-na preduzea mogu da realizuju predvienu marke-ting sinergiju. Otuda je neophodno u analizu ukljuiti i trinu dimenziju.

Predloeni pristup ukljuuje dvofazni proces za procenu ciljnog preduzea, imajui u vidu trini as-pekt posmatranja. Prva faza je istraivaki proces, koji ukljuuje iroku procenu oblasti u kojima preuzima-nje moe poveati marketing efikasnost. U ovoj fazi menaderi razvijaju listu provere potencijalno dupli-ranih marketinkih resursa. Oni mogu da se odnose na dupliranje proizvoda, pozicija brendova, skladi-nih i distributivnih kapaciteta, sposobnosti pruanja usluga kupaca, reklamnih i prodajnih napora, napora na razvoju novih proizvoda, marketing osoblja, distri-butera, trgovaca i drugih predstavnika prodaje. Kada je kreirana ovakva lista, menaderi mogu poeti sa identifikovanjem i procenom specifinih mogunosti gde potencijalne koristi od integracije mogu povea-ti ukupnu konkurentsku poziciju preduzea. Planeri

224 VeljkoMarinkovi,SlaanaSavovi

treba da obrate panju na svaki aspekt potencijalne integracije, na potencijalne ekonomije, potencijalne marketinke dobitke. Oni bi trebalo da razmiljaju o tome kako svaka potencijalna integracija moe pomo-i kombinovanoj organizaciji da postane vodei kon-kurent sa vodeim ueem na tritu (Weber, 2000, str. 157-177).

Druga faza obuhvata dobijanje trinog profila cilj-nog preduzea, analiziranjem njegove konkurentske pozicije, vrednosti brenda, satisfakcije potroaa i sl. Ideja je da se sagledaju jake i slabe strane preduzea koje se namerava preuzeti kako bi se utvrdilo da li je strategijski opravdano pristupiti datom procesu.

3.procenaatraktivnostitritaikonkUrentskepoziciJepredUzea

Nekoliko znaajnih faktora mogu uiniti da odreeno trite bude u manjem, ili veem stepenu atraktivno. Najznaajniji meu njima su veliina trita, rast tri-ta, konkurencija, profitni potencijal, pristup tritu i

usklaenost trita i resursa preduzea. U funkciji in-deksiranja atraktivnosti ciljnog trita, sve relevantne faktore grupisaemo u sledee tri kategorije, odnosno trine dimenzije: 1) trine snage; 2) konkurentsko okruenje; 3) pristup tritu.

Postupak kreiranja indeksa atraktivnosti trita sastoji se iz nekoliko faza. Najpre je potrebno da se svakoj od navedene tri kategorije dodeli odgovarajui koeficijent vanosti koji ukazuje na to u kojoj meri ona doprinosi atraktivnosti datog trita. U naem pri-meru (tabela 1), najvei znaaj pridodat je konkurent-skom okruenju, iji koeficijent vanosti iznosi 40% od ukupne vanosti sve tri kategorije za atraktivnost trita. Ostale dve dimenzije (trine snage i pristup tritu) dobile su neto nie koeficijente vanosti (po 30%). Svaka dimenzija se sastoji iz tri faktora. Zatim se procenjuje relativna vanost svakog faktora za datu dimenziju trine atraktivnosti. Takoe, svakom fak-toru se dodeljuje i odgovarajui rejting atraktivnosti. Ovaj rejting se moe kretati u rasponu od 0 (veoma neatraktivan) do 100 (veoma atraktivan).

Tabela 1. Indeks atraktivnosti trita

atraktivnosttrita

Veoma neatraktivno

(0)Neatraktivno

(20)

Pomalo neatraktivno

(40)

Pomalo atraktivno

(60)Atraktivno

(80)Veoma atraktivno

(100)

trinesnage

koeficijentvanosti30%

relativnavanost

rejtingatraktivnosti

skoratraktivnosti

Veliina trita 40% 80 32Stopa rasta 30% 60 18

Snaga kupaca 30% 40 12100% 62

konkurentskookruenje

koeficijentvanosti40%

relativnavanost


skoratraktivnosti

Rivalitet cena 50% 40 20Lakoa ulaska 30% 40 12

Broj Rivala 20% 60 12100% 44

pristuptritukoeficijentvanosti30%

relativnavanost


skoratraktivnosti

Familijarnost sa potroaima

40% 80 32

Pristup kanalima 40% 100 40Prodajni zahtevi 20% 60 12

100% 84

indeksatraktivnostitrita=30%x62+40%x44+30%x84=18.6+17.6+25.2=61

Izvor: Best, R. (2009), Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability, Pearson Education, Inc., New Jersey. str. 378.

Marketinkipokazateljiatraktivnostitritaikonkurentnosticiljnogpreduzea 225

Koeficijenti vanosti, kao i rejtinzi atraktivnosti koji se dodeljuju pojedinim faktorima zavise od same grane i trinog ambijenta u kojem preduzee posluje. Mnoenjem koeficijenta vanosti i rejtinga atraktivno-sti svakog pojedinanog faktora, izraunava se rezultat atraktivnosti datog faktora. U naem primeru, snazi kupca je dodeljena vanost od 30% za dimenziju tri-nih snaga. Rejting atraktivnosti ovog faktora na datom tritu procenjen je na 40 bodova, zbog ega ukupan rezultat atraktivnosti snage kupca iznosi 12 (0,4 x 30). Isti postupak se primenjuje i prilikom izraunavanja rezultata atraktivnosti ostalih faktora. Sabiranjem re-zultata atraktivnosti faktora koji pripadaju odreenoj trinoj dimenziji dobija se njen rezultat atraktivnosti. Konano, u zavrnoj kalkulaciji moe se izraunati i vrednost indeksa atraktivnosti trita, koja u naem primeru iznosi 61bod. Ova vrednost se dobija sabira-njem rezultata atraktivnosti sve tri trine dimenzije, ponderisanih odgovarajuim koeficijentima vanosti datih dimenzija (Best, 2009, str. 377-378).

Prilikom procenjivanja atraktivnosti odreenog meunarodnog trita potrebno je sagledati i pojedi-ne politike faktore (npr. stepen socio-politikog kon-flikta, ili geografsku i istorijsku vanost date zemlje) i ekonomske faktore, kao to su bruto domai proi-zvod, stopa inflacije, stopa rizika direktnog investira-nja (Tripodo, 1995, str. 289). Veoma vaan pokazatelj meunarodne konkurentnosti jedne zemlje je i indeks globalne konkurentnosti (Global Competitiveness In-dex GCI)1. Analiza vrednosti ovog indeksa moe biti korisna i prilikom sprovoenja procesa due diligence. Naime, korisno je da inostrane kompanije, pre same analize ciljnog preduzea, utvrde stepen atraktivnosti lokalnog trita koje nameravaju da osvoje.

1 Detaljniji podaci o postupku konstrukcije ovog indeksa i ostva-renim skorovima razliitih zemalja mogu se pogledati na sajtu Svetskog ekonomskog foruma (http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%20Report/index.htm)

Analizom ostvarenih vrednosti indeksa globalne konkurentnosti u periodu 2007-2010, moemo izvr-iti i komparativnu analizu konkurentnosti Srbije sa zemljama u regionu. Naroito je interesantno sagle-dati konkurentnost Srbije u odnosu na ostale bive republike SFRJ (tabela 2). Podaci govore da je Srbija u periodu 2009-2010 zabeleila pad vrednosti GCI u odnosu na prethodna dva perioda (2007-2008 i 2008-2009), tako da je na listi od 133 zemlje, zauzela tek 93. mesto. Od ostalih bivih republika SFRJ samo je Bosna i Hercegovina slabije rangirana od Srbije. Inte-resantno je istai podatak da Crna Gora belei uzlazni trend u poboljanju vrednosti ovog indeksa. Za vrlo kratko vreme, Crna Gora je ostvarila veliki pomak sa 82. mesta na 62. mesto, to ukazuje da je ova zemlja u u znaajnoj unapredila svoju konkurentsku poziciju.

Na slian nain moe se izraunati i vrednost in-deksa konkurentske pozicije. I ovde je potrebno iden-tifikovati faktore koji su relevantni za jainu konku-rentske pozicije ciljnog preduzea. Izdvojiemo tri dimenzije u okviru kojih moemo grupisati faktore konkurentnosti. Te dimenzije su: 1) prednosti di-ferenciranja; 2) prednosti u trokovima; 3) marke-tinke prednosti. Osnovni elementi po osnovu kojih se preduzee moe diferencirati u odnosu na svoje konkurente su kvalitet proizvoda, kvalitet usluge i imid brenda. Trokovne prednosti se mogu ostva-riti po osnovu sledeih kategorija trokova: trokova prodatih proizvoda, marketinkih trokova, trokova transakcija. Konano, faktori koji dovode do stvaranja marketinke prednosti su trino uee, svesnost po-troaa o brendu i distribucija.

U zavisnosti od delatnosti kojom se odreeno pre-duzee bavi, kao i karakteristika konkurentskog okru-enja, odreena dimenzija moe imati vei znaaj za kreiranje konkurentske pozicije u odnosu na ostale dve dimenzije. U naem primeru, najvei znaaj je dodeljen prednostima diferenciranja i prednostima u trokovima (po 40%), dok je marketinka efikasnost ocenjena kao determinanta slabijeg uticaja za izgrad-

Tabela 2. Indeks globalne konkurentnosti bivih republika SFRJ

2009-2010 2008-2009 2007-2008

slovenija 4.55 (37. mesto) 4.50

marketing vol 40 no 4

Documents