90 91

Artykuł pochodzi z publikacji: Employer Branding w teorii i praktyce, (Red.) K. Kubiak, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014

Marketing rekrutacyjny jako narzędzie employer brandingu

Krzysztof Zając

Abstrakt

Znaczenie pracownika w dzisiejszych czasach w coraz większym stopniu wpływa na rozwój i sukces organizacji. Dlatego coraz częściej pracodawcy konkurują ze sobą w celu pozyskania najbardziej warto-ściowych kandydatów na rynku oraz starają się zatrzymać najlepszych pracowników w swoich szeregach. Sukces procesu rekrutacji zyskuje na znaczeniu poprzez powiązanie go z narzędziami budowy wizerunku pracodawcy. Efektem działań rekrutacyjnych staje się nie tylko selek-cja, ale przede wszystkim zainteresowanie i przyciągnięcie najlepszych osób. Artykuł naukowy powstał w oparciu o analizę dostępnej literatu-ry naukowej w podejmowanym temacie.

Słowa kluczowe: marketing rekrutacyjny, EB, Employer Branding, sposoby rekrutacji, narzędzia marketingu rekrutacyjnego

Abstract

The importance of employee nowadays increasingly influences the development and success of the organization. Therefore, more and more employers are competing with each other in order to acquire the most valuable candidates on the market and try to keep the best employ-

92 93

ees in their ranks. The success of the recruitment process is gaining in importance by linking it with the tools of building the image of the employer. The activities of recruitment becomes not only a selection, but most of all interest and attract the best people. The scientific article is based on an analysis of the available scientific literature on the topic undertaken.

Keywords: marketing recruitment, EB, Employer Branding, methods of recruitment, recruitment marketing tools

1. Wprowadzenie

W employer brandingu niewątpliwie istotnym narzędziem w kre-owaniu wizerunku organizacji uznaje się marketing rekrutacyjny. Jego ogólne znaczenie określa długotrwały proces, w którym organizacja podejmuje działania w budowaniu jej wizerunku jako pożądanego miejsca pracy. Aby poznać jej sens, należy poznać elementy, na któ-rych się opiera. W marketingu rekrutacyjnym widoczne jest powiąza-niedwóch kwestii: rekrutacyjnych i marketingowych.1

Pozyskiwanie pracowników jest procesem szczegółowym w drodze, którego wdraża się odpowiednie formy zatrudnienia oraz opracowuje szczegółowy profil pracownika.2 Proces ten dotyczy rekru-tacji. Zatem dla menadżerów odpowiedzialnych za ten proces to jeden z czynników dążący do osiągnięcia sukcesu organizacji w poszuki-waniu pracowników w różnych segmentach rynku pracy.3 Pojęcie rekrutacji swoje korzenie znajduje w języku łacińskim i w dosłownym znaczeniu dotyczy werbowania członków. W tym znaczeniu pojęcie to można określić jako narzędzie, które wspiera realizacje celów orga-nizacji.4 Według Adama Szałkowskiego rekrutacja to „proces polega-jący na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy takich, którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji.

1 M.Suchar, Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 131-1322 H. Bieniok, System Zarządzania Zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2006, s. 503 T. Listwan, Zarządzanie Kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 1154 A. Szałkowski, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekono-micznej w Krakowie, Kraków 2000, s. 64

92 93

Do tych cech można zaliczyć zdolności, wiedzę, umiejętności, zdrowie oraz motywacje kandydata do pracy".5

Marketingowe podejście dotyczy sprecyzowanych i regularnych działań podejmowanych przez firmę w celu spełnienia aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Mówiąc o marketingu w sferze rekrutacji, należy zmodyfikować tą koncepcje o sferę zarządzania zasobami ludz-kimi, kreując marketing personalny oraz kadrowy.6 Marketing perso-nalny oznacza „system postępowania i zachowania przedsiębiorstwa, zorientowany na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników, traktowania ich w sposób podmiotowy, jako klientów. Marketing personalny zawiera więc orientacje etyczną. Tak rozumiany marketing personalny obejmuje przykładowo takie działania, jak rzetel-ne informowanie otoczenia o firmie, kontakty z ośrodkami kształcenia, stosowanie jasnych kryteriów i zasad doboru pracowników, dbałość o rozwój pracowników, rzetelna ocena, pomoc odchodzącym itp.”.7

W tym przypadku obszar jej działania dotyczy „klientów” wewnętrznego i zewnętrznego rynku pracy. Działania wewnątrz orga-nizacji mają na celu stwarzanie warunków, gdzie zatrudnieni wykazują zaangażowanie w sprawy firmowe, są motywowani do działania na najwyższym poziomie oraz budują relacje pomiędzy pracownikami. Za zewnętrzne oddziaływanie uznaje się prezentacje wartości firmy, a ści-ślej mówiąc, przekazywanie potencjalnym pracownikom możliwości pracy w organizacji wpływając na jego zachowania poprzez efektywna i permanentną informacje.8

W kwestii marketingu kadrowego, działania z zakresu rekrutacji dotyczą podejmowanych przez organizacji działań zapewniających wysoką pozycje na rynku, dzięki prowadzonej komunikacji pomię-dzy pracodawcą a pracownikiem. Do obszaru działania marketingu kadrowego zaliczyć można prezentacje firmy, wskazywanie na wysoką pozycje wśród konkurencji, oferowanie specjalnych świadczeń, prowa-dzenie rozmów z kandydatami.9

5 A. Szałkowski, Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006, 79-806 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wrocław 1998, s 1397 T. Listwan, Słownik zarządzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 798 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wrocaław: Wyd. Akademia Ekonomiczna w Krakowie 1998, s. 140-1419 M. Wyrwicka, A. Grzelczak, A. Krugiełka, Polityka kadrowa przedsiebiorstwa, Wyd Politech-niki Poznańskiej, Poznań 2010, s. 12

94 95

Powyższe struktury przyczyniły się do powstania części wspólnej tych pojęć, tworząc marketing rekrutacyjny. W organizacjach coraz zaobserwować można częstsze wspieranie procesu rekrutacyjnego poprzez wykorzystanie skutecznego przekazu marketingowego budu-jąc pożądany wizerunek. W wielu przypadkach podjęcie takich działań promuje pracodawcę wzmacniając jego markę wśród konkurencji.10

Marketing rekrutacyjny za cel swoich działań uznaje wspieranie organizacji w osiągnięciu wizerunku „pracodawcy z wybory” poprzez skutecznie dobrane formy rekrutacji. Zatem atrakcyjnego zatrudniają-cego rozumie się przez zestaw korzyści, dostrzeganych przez poten-cjalnych pracowników, wykazujących chęć podjęcia w niej zatrudnie-nia.11 Skuteczne kreowanie tego celu wymaga podjęcia odpowiednich praktyk przez organizacje, najistotniejszych aspektów wykorzysty-wanych przez organizacje zaprezentowała Anna Macnar uznając za najważniejsze takie elementy jak: wybór najlepszego zestawu narzędzi technologicznych w komunikacji zwiększających jej efektywność, modernizacja wymagań zawodowych na potrzeby wkraczających na rynek młodszych pokoleń, identyfikacja grup docelowych, do których dociera stworzona oferta, wykorzystywanie nowych mediów w dzia-łaniach rekrutacyjnych jako element zwiększający konkurencyjność, utrzymywanie trwałych relacji z grupą docelową w celu pozyskania najlepszych kandydatów, angażowanie pracowników zatrudnionych w organizacji do pełnia roli ambasadorów marki wpływająca na auten-tyczność budowanego wizerunku jako pracodawcy.12

Najważniejszym etapem dotarcia komunikatu w postacie marke-tingu rekrutacyjnego wymaga zastosowanie odpowiednio przygotowa-nych do tego narzędzi w kampaniach rekrutacyjnych. Skonstruowane narzędzia muszą uwzględnić wszystkie kompetencje wymaganej grupy kandydatów w oparciu o ich status społeczny, doświadczenie zawo-dowe, prezentowane wartości i oczekiwania, a także kanał odbioru nadanego komunikatu. Narzędzia te obejmują otoczenie wirtualne

10 [http://hrstandard.pl/2013/05/22/marketing-rekrutacyjny-jak-do-tego-podejsccz-1/] z dnia: 26.12.201411 K. Wojtaszczyk, Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Wyd.Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s. 90-9112 [http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2009/11/30/7-najbardziej-skutecznych-prak-tyk-employer-branding-czyli-co-sprawia-ze-firma-staje-sie-idealnym-pracodawca/] z dnia: 26.12.2014

94 95

i poza siecią. Działania podejmowanie w otoczeniu wirtualnym doty-czy następujących narzędzi:13

• Wykorzystywanie systemów SEM (Search engine marek-ting) oraz SEO (Search engine optimization) do pozycjono-wania strony organizacji w ogólnodostępnych wyszukiwar-kach internetowych.14

• Internetowa strona kariery, która stanowi formę identyfikacje firmy na rynku. Atrakcyjna budowa strony zawiera przejrzy-ste i ciekawie informacje, wzmianki o osiągnięciach i suk-cesach firmy. Organizacja poza ofertami pracy zamieszczą również dodatkowe informacje dotyczące najważniejszych dla niej wartości oraz dostarcza zestaw wskazówek przy-gotowujących kandydatów do proces rekrutacji. Elementem dodatkowym strony kariery są specjalne zakładki przygoto-wane dla potencjalnych grup docelowych jakimi są studenci i absolwenci uczelni wyższych, w których oferowana jest możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego poprzez uczestnictwo w praktykach zawodowych oraz stażu.15

• Filmy rekrutacyjne, posiadające dobrze przygotowany sce-nariusz i ciekawy przekaz, budując zainteresowanie wśród potencjalnych kandydatów. To również doskonałe wsparcie dla wielu kampanii rekrutacyjnych np. targach pracy. Nakrę-cony przy udziale zatrudnionych pracowników podkreślają-cych dodatkowo wartości firmy.16

• Kampanie wizerunkowe w internecie, stosowane przede wszystkim w serwisach społecznościach o charakterze zawo-dowym (Linkedin, Goldenline) oraz masowym (Facebook, Twitter), będące doskonałym narzędziem do prowadzenia wymiany informacji pomiędzy zatrudnionymi, a poszu-kującymi pracy. Wykorzystywanie portali rekrutacyjnych ( pracuj.pl, jobland.pl) oraz informacyjnych, wspierające proces naboru kandydatów do firmy. Dodatkowo zastosowa-nie blogów firmowych prowadzonych przez pracowników, ukazujące działania firmy od „wewnątrz” oraz newsletter

13 [http://jmf.wzr.pl/pim/2013_1_1_40.pdf] z dnia: 26.12.201414 [http://markapracodawcy.pl/sprawdzone-narzedzia-employer-branding/] z dnia: 26.12.201415 U. Gołaszewska – Kaczan, Czas na EB* : employer branding & corporate social responsibility, Wyd. Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2009, s. 9916 [http://markapracodawcy.pl/sprawdzone-narzedzia-employer-branding/] z dnia: 26.12.2014

96 97

rozpowszechniany drogą mailową przez pracodawcę do potencjalnych odbiorców.17

Wśród narzędzi wykorzystywanych poza siecią należą:• Targi pracy/targi pracodawców umożliwiający budowanie

bezpośredniego kontaktu kandydata z przedstawicielem firmy na wydarzeniach skupujących dużą liczbę potencjal-nych pracowników. Taka forma kontaktu wzbudza większe zaufanie wobec firmy. Działania o takim charakterze nasta-wione są przede wszystkim na interakcji z otoczeniem, gdzie główny nacisk kładzie się na rozmowie z uczestnikami.18

• Spotkania typu „drzwi otwarte” pozwalające poznać specy-fikę organizacji odwiedzającym organizacje. Daje to moż-liwość przybliżenia interesariuszom poszczególny struktur organizacji, pracowników oraz najważniejszych obszarów działania przedsiębiorstwa.19

• Konkursy rekrutacyjne jest zewnętrzną i wewnętrzną formą rekrutacji, gdyż jej uczestnikami może być każda osoba spełniająca określone warunki uczestnictwa. Do konkursu przystąpić mogą pracownicy z organizacji, jak i potencjal-ni kandydaci. Celem konkursu rekrutacyjnego jest zestaw działań mających na celu wyłonienie najodpowiedniejszej osoby na wakujące stanowisko spośród rywalizujących ze sobą potencjalnych kandydatów.20 Konkursy rekrutacyjne są jednym z narzędzi, które pozwala wyłonić na rynku pracy najlepsze talenty.21

• Programy stażowe oraz praktyki oparte na długofalowej i systematycznej współpracy organizacji z uczelniami. Do najczęstszych form aktywności pracodawców w otoczeniu akademickim uznaję się wykłady tematyczne, prezentacje oraz spotkania ze studentami jako forma promocji i rekruta-cji oferując zainteresowanym młodym i ambitnym osobom zdobycie doświadczenia zawodowego w postaci kilku-miesięcznych praktyk/stażu w organizacji. Praktyki i staż

17 [http://markapracodawcy.pl/sprawdzone-narzedzia-employer-branding/] z dnia: 26.12.201418 D. Siwka, Benefit „Narzędzia employer branding”, 04/2012, s. 2319 D. Siwka, Benefit „Narzędzia employer branding”, 04/2012, s. 2320 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi: Tworzenie kapitału ludzkiego, Wy-dawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 20221 [http://www.simplehrguide.com/recruitment-definition.html] z dnia: 02.01.2015

96 97

stanowi szanse dla organizacji na zdobycie wartościowych pracowników będą tanią i efektywną formą rekrutacji.22

• Kampanie wizerunkowe w mediach tradycyjnych w prakty-ce to zazwyczaj najczęstsza z form dotarcia pracodawcy do kandydatów. Zastosowanie materiałów w postaci ulotek, pla-katów i broszur wpływa na przyciąga zainteresowanie orga-nizacja. Najważniejsza jest forma przekazu, w której element wizualny przy zastosowaniu niewielki ilości treści wzbudza zaciekawienie i wyróżnia się wśród konkurencyjnych ogło-szeń. Spójne działania powiązane z identyfikacja wizualną firmy skutecznie przyciągnie najlepszych kandydatów do organizacji.23

2. Organizacja procesu rekrutacji

W dzisiejszej rzeczywistości, organizacje walczą o uzyskanie sta-tusu najlepszych na rynku. Coraz częściej za główny punkt uzyskania tej pozycji oprócz oferowanych produktów i usług znaczenie zyskuje budowa wizerunku firmy. Czynniki warunkujące osiągniecie zamie-rzonego wizerunku dotyczą postrzegania przez otoczenie wartości przedsiębiorstwa: jakości wytwarzanych towarów, efektywnego zarzą-dzania, prowadzenia działań odpowiedzialnych społecznie, ale także uznawania firmy za odpowiedniego pracodawcę poprzez pozyskiwanie najlepszych i najefektywniejszych pracowników.24

Funkcjonowanie organizacji w główniej mierze zależy od zatrud-nianych pracowników, mający znaczący wpływ na jej losy, osiąganie pozytywnych wyników oraz sukcesy na rynku. Organizacja procesu zatrudnienia dotyczy charakteryzacji zapotrzebowania personalnego w kwestii jakościowej i ilościowej realizowanych w oparciu o założone cele i zadania strategiczne firmy. Zawiera analizę aktualnego stanu zatrudnienia oraz przewidywanie wymaganych zmian w wyznaczonym czasie w strukturze zatrudnienia personelu wywierając wpływ na ogól-ną strategie przedsiębiorstwa.25

22 D. Siwka, Benefit „Narzędzia employer branding”, 04/2012, s. 2323 D. Siwka, Ibid., s. 2324 M. Gableta, Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2006, s. 7025 Z. Sekuła, Planowanie zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 71

98 99

Proces ten wymaga podjęcia odpowiednio dobranych działań ukierunkowanych na nabór wymaganych na potrzeby firmy licz-by kompetentnych pracowników. Jego realizacja jest czasochłonna i pochlania określone nakłady finansowe. Źle zaplanowana, może prowadzić do zatrudnienia nieodpowiednich osób mających wpływ na reputacje organizacji, słabych efektów sprzedaży, gorszej jakości ofe-rowanych produktów, nieodpowiedniego wykorzystania materiałów i narzędzi oraz ponoszenia dużych kosztów rekrutacji.26

Z wymienionych wcześniej powodów wymagane jest zastoso-wanie odpowiednio zaplanowanej strategii pozyskiwania pracowni-ków będącej następstwem zoptymalizowanego naboru ludzi do pracy w oparciu o specyfikę organizacji. Jako pierwszy element realizacji tego celu należy wskazać strategie doboru pracowników do wymo-gów stanowisk pracy. Strategia ta zakłada poszukiwania na rynku ludzi o odpowiednich umiejętnościach do wykonywania pracy na ściśle ustalonych stanowiskach. Sprecyzowane wymagania dotyczące obowiązków na danym stanowisku i efektywność ich realizacji zależy od kwalifikacji pracownika. Dobór pracowników. Drugim elementem strategicznym jest dopasowanie pracowników do kultury organizacji, która ma na celu nabór ludzi o zróżnicowanych umiejętnościach do wykonywania odmiennych zadań w ramach działania organizacji. Pracownicy o ściśle nakreślonych umiejętnościach mają mniejsze znaczenie w stosunku do osób, które potrafią zrealizować nowe zadań w ramach zmian organizacyjnych przedsiębiorstwa, likwidacji oraz tworzenia nowych stanowisk. Za trzeci element strategii uznaje się rekrutowanie elastycznych pracowników do potrzeb organizacji przy-szłości. Głównym założeniem tej strategii jest nastawienie do osiągania sukcesu przedsiębiorstwa przez pozytywny stosunek ludzi do zmian. To wykorzystanie elementów motywujących pracownika związanych z wynagrodzeniem i jego rozwojem będą syntezą procesu pozyskiwania i systemu zarządzania zasobami.27

Kolejny model organizacji procesu rekrutacji, zdecydowanie mniej złożony, jest ten opracowany przez Justynę Tyborowską. Proces ten opiera się na dwóch elementach składowych: określeniu wakatu i oszacowaniu budżetu oraz opisu stanowiska. Pierwszy z nich dotyczy

26 A. Lipka, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarzadzania zasobami ludzkimi, POLTEXT, Warszawa 2002, s. 55-5627 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy – metody, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 132-133

98 99

stworzenia nowego stanowiska i ponoszenia określonych kosztów związanych jego utworzeniem. W przypadku budżetu kwestia ta dotyczy przede wszystkim wynagrodzenia, ale również kosztów ponie-sionych w ramach pozyskania kandydata, przeszkolenia itp. Drugim z nich związany jest z opisem najważniejszych informacji dotyczących rekrutacji na dane stanowiska: nazwy stanowiska, zakresu szczegóło-wych obowiązków i zadań, wymiaru czasu pracy i wymaganych kwa-lifikacji.28

3. Czynniki wpływające na proces rekrutacji

Osiągniecie i konsekwentne dążenie do realizacji celów strate-gicznych wymaga wykorzystanie wszystkich możliwości i umiejętno-ści zatrudnionych w firmie pracowników. Zrealizowanie założonych celów wymaga od organizacji dostosowania do zewnętrznych zmian, jak i sposobu organizowania organizacji. Sukces procesu rekrutacji wymaga dostosowania do postępujących zmian na świecie. Do naj-ważniejszych czynników wpływających na proces rekrutacji wymienia się zmiany: organizacyjne, charakteru pracy, umów o prace, społeczne, prawne, technologiczne oraz marketingowe.29

Zmiany organizacyjne są to zmiany zakończone i wciąż postę-pujące na rynku. Organizacje, które pragnąc utrzymać swoją pozycje względem konkurencji w przyszłości muszą przygotować odpowied-ni plan działania. Dotyczy to takich kwestii jak: zakresu znaczenia produktywności w stosunku do zatrudnionych pracowników, coraz większego dostępu do taniej siły roboczej, ograniczenie środków na rozwój, niechęć do udzielania przez banki długoterminowych poży-czek. Dostosowanie do postępujących zmian prowadzi organizacje do konsekwentnych zmian: najważniejsze znaczenie przypisuje się działa-niom i procesom, skoncentrowaniu się na najważniejszym podmiocie działalności organizacji, zmianie struktury organizacji na „prostszą” oraz uszczupleniu liczbę zatrudnionych.30

28 J. Tyborowska, Zarządzanie Personelem: niezbędnik do działów kadr, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2008, s. 1829 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008, s. 1130 R. Wood, Metody rekrutacji i selekcji oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 14-15

100 101

Zmiana charakteru pracy pociągają za sobą zmiany strukturalne i organizacyjne przedsiębiorstwa. Następują zmiany w tradycyjnym postrzeganiu pozycjonowaniu stanowisk o ściśle określonej strukturze. Znaczenie zyskuje powoływanie wielofunkcyjnego zespołu zdolnego do realizacji złożonych zadań. Zadania ukierunkowane na osiągniecie przez każdą zatrudnioną jednostkę wymiernych korzyści względem organizacji.31

Zmiany dotyczące umów o pracę znajdują odzwierciedlenie w postępujących zmianach struktury organizacyjnej. Kwestia ta doty-czy umów formalnych (np. umowy na czas określony) oraz kontraktów psychologicznych (nieformalne zobowiązania pomiędzy pracownikiem a pracodawcą). Firmę poszukującą pracowników interesuje przede wszystkim zdobycie osobób, które potrafią wykonać swoje zadania w sposób efektywny i szybki zwiększając jej dochody. Pracownicy natomiast, szukają takiego miejsca pracy, który zapewni im rozwój oraz zagwarantuje odpowiednie wynagrodzenie za wykonywane obo-wiązki.32

Do czynników wpływających na proces rekrutacji istotne jest również wskazanie zmian społecznych. Zmienia się charakter osób zatrudnionych. W wielu przypadkach dotyczy to kobiet oraz rodzin, w których prace podejmuje więcej członków. Wzrasta liczba osób pochodzących z innych krajów (mniejszości etniczne). Metody rekru-tacji dopasowane do ówczesnych standardów wymagają modyfikacji wobec panującej różnorodności kandydatów. Konieczność zmiany metod rekrutacyjnych wynika z pochodzenia, wartości i poglądów aplikujących osób.33

Zmiany prawne opierają się na obowiązujących przepisach doty-czących zatrudnia pracownika. Dostosowane procedur obowiązujących przepisów wobec dyskryminacji pracowników w oparciu o ich wiek i płeć, czy też w kwestii niepełnosprawności kandydatów (dysleksja, osoby słabo widzące). Firmy dostosowują swoją działalność rekruta-cyjną w skali europejskiej lub światowej muszą brać pod uwagę, zróż-nicowana prawne, wykorzystanie różnych metod rekrutacji.34

Zastosowanie zmian technologicznych pozwala na zastosowanie nowoczesnych technologii w procesie rekrutacji, które stają się coraz

31 R. Wood, Ibid., s. 1532 R. Wood, Ibid.,s. 1533 R. Wood, Ibid., s. 16-1734 R. Wood, Ibid., s. 17-18

100 101

powszechniejszym narzędziem. Wykorzystywanie elektronicznych źródeł dostępu do oceny kandydatów daje korzystniejsze wyniki, pochłania mniej czasu oraz zmniejsza poniesione koszty w procesie dotarcia do najlepszych. Elektroniczne instrumenty oceny aspiranta pozwalają osiągnąć korzystniejsze rezultaty, względem zastosowania tradycyjnych metod jak np.: testy drukowane.35

Ostatnim czynnikiem wpływającym na proces rekrutacji są zmia-ny marketingowe. Zjawisko coraz częściej towarzyszące branży rekru-tacyjnej, obejmującej działania mające na celu skutecznego dotarcia z przekazem do jak najszerszej grupy odbiorców. Niekonwencjonalne formy reklamy stwarzają tzw. szum marketingowy wobec danej orga-nizacji, pobudzając większe zainteresowanie interesariuszy.36

4. Rodzaje rekrutacji

Przed wdrożeniem procesu pozyskiwania pracowników należy rozważyć źródło z jakiego nastąpi jego nabór. Źródłem dla przed-siębiorstwa określa się rynek pracy, na których firma identyfikuje swoje docelowe segmenty, miejsca pozyskiwania grup zawodowych i tworzy kanały informacyjne w celu zastosowania odpowiednich form rekrutacji.37 Wybór odpowiedniego źródła poszukiwania pracownika w bezpośrednio oddziaływane na metody rekrutacji, jakie powinny zostać zastosowane. Do głównych źródeł rekrutacji pracowników wyróżnia się rekrutacje wewnętrzną i zewnętrzną.

Wewnętrzna rekrutacja pracowniku pozwala prowadzić proces poszukiwania pracowników wewnątrz firmy, dając możliwość zatrud-nionym na przedłużenie swojej pracy w organizacji na dłuższy okres, bądź zmianę charakteru wykonanych obowiązków poprzez awans i zmianę stanowiska. Za zalety tego podejścia można wskazać m.in. niskie koszty pozyskiwania kandydatów, unikniecie popełnienia błędu podczas rekrutacji (znajomość zatrudnionych pracowników), kandy-daci posiadają odpowiednią wiedze i kwalifikacje, są motywowani do działania i większego zaangażowania dostrzegając szanse awansu

35 R. Wood, Metody rekrutacji i selekcji oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 1836 R. Wood, Metody rekrutacji i selekcji oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 1937 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 114

102 103

i rozwoju zawodowego.38 Poza powyższymi zaletami wskazać nale-ży również zagrożenia wynikające z naboru wewnętrznego. Łatwy i szybki dostęp często powoduje błędy, iż organizacje nie przeznaczają wymaganych funduszy na jego realizacje czy ograniczania ze strony liczby kandydatów.39

W przypadku zastosowania rekrutacji wewnętrznej, konieczny jest wybór charakteru jej działania na przedsiębiorstwo, wymieniają-ca rekrutacje otwartą i zamkniętą. Założeniem rekrutacji otwartej jest przekazanie informacji dostępności wolnego stanowiska dla wszyst-kich osób, które są zatrudnione w organizacji. Realizacja otwartej formy rekrutacji odbywa się najczęściej poprzez zastosowanie ogło-szeń wywieszanych na tablicach ściennych, wewnętrznych gazetach firmowych, umieszczania na wewnętrznej sieci firmowej (intranet), czy zastosowaniu radiowęzła.40

Natomiast rekrutacja zamknięta skierowana jest tylko do ściśle określonej grupy odbiorców. Informacje o wolnym stanowisku prze-biegają kanałami nieformalnymi i są bezpośrednio kierowana do odpo-wiednich osób. Za podstawę wyboru kandydatów, uznaje się dokładne badanie kartoteki osobowej pracownika: oceny okresowej pracownika, zrealizowane formy szkolenia i doskonalenia, plany rozwoju kariery oraz tablica sukcesorów.41

Pozyskiwanie pracowników dotyczy również rekrutacji zewnętrz-nej, która kieruje swoje oferty pracy do chętnych spoza danej organi-zacji. Za korzyści wykorzystania takiej formy pozwala zwiększenie wyboru kandydatów niż w przypadku wewnętrznej rekrutacji. Pozwala dotrzeć z ofertą do osób z nowymi i cennymi umiejętnościami, a także stanowi dodatkową reklamę organizacji poprzez zastosowanie wybra-nych narzędzi w celu dotarcia do wybranego segmentu potencjalnych pracowników.42 Za zewnętrzne źródła rekrutacji uznaje się firmy rekrutacyjno–selekcyjne oferując wsparcie w odnalezieniu poszukiwa-nego pracownika, które reklamują oferowane stanowisko i pomagają

38 J. Tyborowska, Zarządzanie Personelem: niezbędnik do działów kadr, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2008, s. 1839 M.Suchar, Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 3440 B. Jamka, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001, s. 18141 B. Jamka, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001, s. 18242 J. Tyborowska, Zarządzanie Personelem: niezbędnik do działów kadr, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2008, s. 18

102 103

w dobrze odpowiednich kandydatów. Taki rodzaj działania pomaga osiągnąć sukces, w sytuacji, gdy zainteresowanie daną pracą jest bardzo duże. Innym źródłem są firmy typu executive search. Są to specjaliści, prowadzący banki danych kandydatów wymaganych na konkretne sta-nowisko. Docierają bezpośrednio do najlepszych kandydatów pełniąc role pośrednika pomiędzy firmą, a przyszłym pracownikiem.43

Zaletami pozyskiwania pracowników do pracy z zewnątrz orga-nizacji to przede wszystkim możliwość poszerzenia zasięgu rekrutacji, dotarcie do bardzo dobrych fachowców, podniesienie potencjału pracy wśród zatrudnionego personelu, możliwość skorzystania z doświadcze-nia kandydatów nabytego w innych przedsiębiorstwach. Za potencjalne wady rekrutacji zewnętrznej wyróżnia się m.in. wysokie koszty, długi okres realizacji, błędy w wyborze i zatrudnieniu pracownika, długi okres adaptacji kandydatów.44

Niezależnie od formy rekrutacji zewnętrznej, zleconej przez zewnętrzne firmy, czy prowadzone przez organizacje bezpośrednio, w większości przypadków wymaga korzystania z usług agencji ogło-szeniowych publikujących ofertę rekrutacyjną w mediach.45

Metody rekrutacji zewnętrznej obejmują zastosowanie ogłoszeń w mediach: prasowych, telewizyjnych, radiowych, oraz internetowych.

Najczęstszą forma rekrutacji są ogłoszenia zamieszczane w pra-sie lokalnej, krajowej, ogólnokrajowej, gdyż pozwalają na dotarcie z ofertą pracy do szerszej grupy odbiorców przy stosunkowo niskich kosztach.46

Ogłoszenie telewizyjne oraz radiowe stanowią jedną z droższych form rekrutacji. Decyzja o zastosowaniu ofert rekrutacyjnej przez środki masowego przekazu w postaci spotu reklamowego, wynikają z poszukiwania pracowników na wysokie stanowiska. Kontroli podle-gają informacje dotyczące odbiorców przekazu m.in. jakie programy telewizyjne oglądają i jakie programy radiowe słuchają w celu rozpo-znania rynku w wybrania najlepszej formy dotarcia do nich.47

43 M.Suchar, Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 3944 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy - metody, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 13645 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008, s. 9246 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008, s. 90 - 9247 M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 61

104 105

Za najbardziej rozwijające i skuteczne medium rekrutacji uznaje się internet. Jeden z najbardziej elastycznych narzędzi umieszczania ogłoszeń z ofertami pracy. Charakterystycznymi cechami jest nieogra-niczony dostęp do różnych lokalizacji, szybkość przekazu oraz możli-wość zbierania i aktualizacja danych. Firmy zamieszczają ogłoszenia we własnych kanałach informowania kandydatów (strony firmowe, blogi pracownicze, portale społeczności we) oraz wyspecjalizowanych do tego celu serwisach. Informacje umieszczane w ogłoszeniach często przybierają formę pomocy dla potencjalnego pracownika. Pozwalają na usprawnić proces rekrutacji, poprzez wprowadzenie np. gotowe-go formularza CV. To też forma udogodnienia dla aplikantów, gdyż pozwala na bliższe poznanie informacji o firmie, w której chciałby się zatrudnić.48

Najważniejszym punktem wyjścia w procesie rekrutacji zewnętrz-nej jest rozpoznania rynku pracy poprzez jego segmentacje. Segmen-tacje rynku rozumieć można jako wyznaczenie konkretnych wymagań zawodowych, przestrzennych czy branżowych. W celu dotarcia do określonych kandydatów organizacja decyduje na nabór poprzez rekru-tacje szeroką i wąską (segmentowa). Rekrutacje szeroką charakteryzuje wpływ na cały rynek pracy, aby oferta dotarła do maksymalnej liczby potencjalnych pracowników. Taka forma rekrutacji skierowana jest do pracowników mających wykonywać proste prace, bez wymaganych konkretnych kompetencji i doświadczenia. W przypadku rekrutacji segmentowej ofertę kieruję się do konkretnych segmentów rynku pracy, w celu dotarcia z ofertą do osób posiadających ściśle określo-ną wiedzę, umiejętności i kompetencjach. Ukierunkowanie działań rekrutacji wąskiej pozwala organizacji na poszukiwanie nie zwykłego pracownika, lecz specjalisty o wysokich kwalifikacjach.49

Ponadto, w odniesieniu do rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej potencjalni kandydaci i zatrudnieni pracownicy poszukują informacji dodatkowych, które często wpływają na podjęcie ostatecznej decyzji zatrudnienia na oferowane stanowisko. Narzędzie wykorzystywane do przekazywania dodatkowych informacji określany jest jako marketing szeptany, którego działania mają na celu wzbudzenie zainteresowa-nia grupy docelowej, poprzez informacje ze źródeł nieformalnych.

48 P. Wachowiak, S. Winch, Granice w zarządzaniu kapitałem ludzkim, Oficyna wydawnicza SGH w Warszawie, Warszawa 2014, s. 15249 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy - metody, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 135

104 105

Z reguły są to informacje mniej oficjalne, które tworzą opinie obecnych i byłych pracowników, oraz kandydaci, którzy biorą udział w trwa-jącej kampanii rekrutacyjnej bądź też byli uczestnikami poprzednich działań przedsiębiorstwa w procesie rekrutacji. Kandydatom zależy na zorientowanie się, jak faktycznie wygląda praca w organizacji, poprzez doświadczenie osób, które w niej pracują/pracowały. Pracownicy two-rzą najważniejszy obraz organizacji wpływając zarówno na pozytywną, jak i negatywną opinię na jej temat. Źródłem jakimi są pracownicy, dają kandydatom najbardziej wiarygodną informację, niż komunikaty umieszczane na stronie organizacji czy w mediach.50

5. Metody rekrutacji

Niezwykle ważnym etapem w procesie rekrutacji jest przepro-wadzenie skutecznego i korzystnego dla organizacji naboru pracow-ników. W odniesieniu do źródeł zewnętrznych i wewnętrznych naj-ważniejszym aspektem działania jest zainteresowanie potencjalnych kandydatów oferowanym stanowiskiem. Przy pomocy różnorodnych metod organizacja podejmuje działania w celu skutecznego dotarcia z informacja na rynek pracy.51

Do jednej z metody za pomocą, której wyszukuje się potencjal-nych kandydatów na wolne miejsca, zalicza się ogłoszenie w formie ogłoszeń prasowych, ulotek, broszur. Ogłoszenia prasowe odnoszą się do najczęstszą i najpopularniejszą formą dotarcia do kandydatów. Informacja zawarta w ogłoszeniu prasowym powinna posiadać zwięzłą i jasna formę, zrozumiałą dla czytelników. Dokładnie i precyzje okre-ślać wygania i warunki zatrudnienia. Na ich wybór decydujące zna-czenie mają czynnik: budżet, profil czytelników oraz nakład. Pierwszy z czynników, jest czynnikiem którego wartość jest zmienna, w zależ-ności od charakteru ogłoszenia (wielkość, rodzaj, miejsce). Profil czytelnika definiuje wybór prasy z danej branży. Magazyny branżowe często w swojej treści skierowane są do konkretnych zawodów. Nakład określa częstotliwość wydawania danego magazynu, który determi-nuje liczbę zgłoszeń kandydatów. By zwrócić uwagę szerokiej grupy czytelników ogłoszenie musi zawierać elementy, które przyciągną ich

50 [http://hrstandard.pl/2012/02/02/word-of-mouth-w-rekrutacji/#more-19248]z dnia 21.01.201551 M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 59-60

106 107

uwagę. Układ graficzny oraz jego projekt, to jeden z elementów, który determinuje większe zainteresowanie, w stosunku do zawartej w nim treści. Efektywność, dobrze dopasowane proporcje, zwięzłość i jasne zastosowanie terminów tworzą klarowność nadanego ogłoszenia.52

Skuteczność ogłoszenia definiują informacje składowe zawarte w jego przekazie. Najważniejsze to zachowanie odpowiedniego układu ogłoszenia, w którym organizacja umieszcza najważniejsze informacje dla kandydatów. Typowy układ ogłoszenia powinien zawierać: nazwę firmy, opis firmy, nazwę stanowiska, opis stanowiska, wymagania wobec kandydatów, warunki zatrudnienia, informacje o trybie apliko-wania (kontakt z pracodawcą).53

Kolejną metodą stosowaną w ogłoszeniach są ulotki. Ulotki są formą najczęściej wykorzystywaną w celu dotarcia do określonej grupy. Grupę tą określa się poprzez różnorodne profile osobowe, a badania rynku pozwalają wskazać najlepsze lokalizacje dotarcia do potencjalnych pracowników. Ulotki przyjmują podobną formę jak ogłoszenia prasowe. Ich budowana i forma powinna być przejrzysta i starannie przygotowana. Zasady akcentowania najważniejszych informacji dotyczących stanowiska, przyjmą formę taką samą, jak w przypadku ogłoszeń prasowych. Ulotki mogą być rozdawane zain-teresowanym osobom lub wysyłane drogą pocztową. Można również wysyłać ulotki do określonych miejsc i organizacji, w których znajdują się potencjalne grupy docelowe. Stanowi to skuteczną metodę dotarcia do osób, które nie przeglądają ogłoszeń, a otrzymana ulotka wzbudzi w nich zainteresowanie i chęć aplikowania na oferowane stanowisko.54

Broszury to kolejna metoda, polegająca na stworzeniu pakietu dodatkowych materiałów, skierowanych do określonych grup kandyda-tów. Dystrybucja broszur rozpowszechniana jest np. na targach pracy, ośrodkach szkoleniowych czy urzędach pracy. Broszury przyjmują dwustronną budowę. Pierwsza z nich zalicza publikacje w wysokim nakładzie i standardzie, używana do rekrutacji na obszarach gdzie brakuje pracowników z wysokimi umiejętnościami oraz panuje duży nacisk ze strony konkurencyjnych organizacji. Broszy w takiej formie są najbardziej wydajne, gdyż w szybkim czasie docierają do dużych

52 M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013, s. 66-6853 M.Suchar, Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 51-5354 M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013, s. 69-71

106 107

grup odbiorców. Najczęściej wykorzystywanie na targach pracy, wystawach czy pokazach. Druga formą broszur jest udostępnianie dodatkowych materiałów zawierających szczegółową informacje na temat funkcjonowania organizacji. Dostarczenie takich informacja uła-twia potencjalnym pracownikom dokonać wstępnej decyzji, w związku z podjęciem pracy na danym stanowisku. Broszury mogą kształtować sposób postrzegania wizerunku pracodawcy, poprzez zastosowanie wiarygodnej treści.55

Jedną z metod stosowanych w procesie rekrutacji są banki danych. Rozumiane jako „zbiór” danych gromadzonych w procesie rekrutacyj-nym w postaci nadesłanych aplikacji drogą internetową, bądź dostar-czonych osobiście. Gromadzenie danych dotyczy odrzuconych apli-kacji przy poprzednich rekrutacja i wykorzystywanie je w kolejnych kampaniach. Wyróżnia się trzy rodzaje prowadzenia banków danych. Pierwszy z nich dotyczy gromadzenia aplikacji w sposób nieudoku-mentowany, który często wiąże się z wysyłaniem oferty zatrudnienia do kandydatów, którzy nie są już zainteresowania pracą w organizacji. Drugi rodzaj dotyczy systematycznego działalności prowadzać pose-gregowane aplikacje. Dane kompletowane metodycznie, uporządko-wane w sposób ułatwiający dotarcie do odpowiednich kategorii osób, czyniąc ten zbiór bardziej użytecznym i skutecznym. Trzeci model dotyczy internetowych baz danych. Pozwalają na szybką i łatwą formę dotarcia z ofertą do potencjalnych kandydatów.56

Do wyjątkowej metody pozyskiwania pracowników uznaję się poszukiwania bezpośrednie. Jest to najdroższa i najbardziej złożona z metod, gdyż jej realizacja wymaga ogromnej wiedzy i doświadczenia dla osób, które ją realizują. Zakres jej działania dotyczy gromadzenia danych pozwalających na identyfikacje firm, w której odnaleźć można potencjalnych kandydatów spełniających określone kryteria. Odnale-zienie kandydata pozwala na nawiązanie z nim kontaktu w celu przed-stawienia i zainteresowania oferowanym stanowiskiem, a jednocześnie pozwala na określić czy jego kwalifikacje są odpowiednie.57

55 M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013, s. 7356 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008, s. 96-9757 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008, s. 98

108 109

Coraz częściej stosowaną metodą dotarcia do kandydatów uznaje się internet. To zdecydowanie najnowsza forma rekrutacji, która roz-wija się na świecie w sposób bardzo dynamiczny. Jego popularność zyskuje na znaczeniu wzrastająca liczbę stron internetowych zawierają-cych informacje o możliwości zatrudnienia w organizacji. Odziaływa-nie internetu na rynek pracy, pozwala na stworzenie otwartych kanałów dotarcia do każdego, niezależnie od dystansu i położenia organizacji. Proces rekrutacji internetowej składa się z następujących elementów: przyciąga uwagę, pozwala sortować aplikacje, nawiązuje kontakt z wybranymi jednostkami, finalizuje proces rekrutacji. Przyciągniecie uwagi wskazuje na tworzenie oferty, którą zainteresuje jak największą liczbę potencjalnych prezentując markę i reputacje firmy. W przypad-ku kontaktu z potencjalnymi kandydatami, szybkość dotarcia drogą internetowej zastępują tradycyjne metody m.in.: list, telegram wyparte przez e-mail.58

6. Funkcje rekrutacji

Właściwe prowadzony nabór wymaga dopasowania oferty pracy w celu zainteresowania potencjalnych kandydatów. Ma również za zadanie niwelować liczbę aspirujących o niewłaściwych predyspo-zycjach na dane stanowisko. Spełnienie wskazanych wyżej kryteriów określają trzy zasadnicze funkcje rekrutacji: informacyjną, motywacyj-ną i preselekcji. Na etapie informacyjnym dostarcza jest oferta z infor-macją dotyczącą warunków pracy, wysokości wygrodzenia, szansy na rozwój zawodowy. Tak informacja pozwala wywołać u kandydata podjęcie decyzji o podjęciu działań aplikowania na dane stanowisko. Funkcja motywacyjna za cel uznaje pobudzenie zainteresowania ofertą właściwej grupy osób o konkretnych kompetencja i wysokim poziome zawodowym. Na etapie wstępnej selekcji, określany jest próg wyma-ganych kryteriów progowych, które firma ustala na dane stanowisko. Kandydaci niespełniający wymagań, zrezygnują z chęci zatrudnie-nia.59

Zastosowanie wymienionych wcześniej funkcji pozwoli na prze-prowadzenie skutecznej rekrutacji wybierając najlepsze oferty spośród

58 M.Suchar, Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008, s. 62-6659 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy - metody, Polskie Wydaw-nictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 137

108 109

formalnych zgłoszeń kandydatów posiadających najbardziej zbliżone cechy do wymaganego stanowiska, których w kolejnym etapie poddaje się procesowi selekcji.60

7. Techniki doboru odpowiedniego pracownika

Najistotniejszym elementem w pozyskiwaniu pracowników uznaje się proces selekcji, dający możliwość rozpoznania umiejętności kandydata i dopasowania tych umiejętności z wymogami oferowanego stanowiska. Selekcja jest zespołem różnych działań, pozwalających na wybór odpowiedniego pracownika do obsady danego stanowiska według konkretnych kryteriów.61

Selekcje przeprowadzana jest już we wczesnym etapie preselekcji, w procesie wytypowania najlepszych pretendentów do dalszych badań lub negacji nieodpowiednich osób, wobec wymaganych kryteriów. Umożliwia to przygotowanie listy z kandydatami, których poddaje się kolejnym procedurom.62

Wybór metody selekcji definiuje charakter stanowiska, na które przeprowadzony został proces rekrutacji. Zastosowanie określonych metod w przypadku selekcji różni się w zależności od doświadcze-nia kandydatów np. studentów i absolwentów uczelni wyższych, czy w odniesieniu do kandydatów na stanowiska kierownicze. Stanowisko na niższym szczeblu, wymaga podjęcia większej ilości metod, aby traf-nie dobrać pracownika. Przy wyższych stanowiskach za kandydatów rozpatruje się przez pryzmat doświadczenia zawodowego.63 Dobór odpowiednich pracowników składa się na następujące techniki: analizę dokumentów, rozmowę kwalifikacyjną, testy psychologiczne i meryto-ryczne oraz centrum oceny (assesment center).

Analiza dokumentów to najpowszechniejsza i najczęściej wyko-rzystywana metoda w selekcji. Polega na analizie dokumentów dostar-czonych przez aplikanta (CV, list motywacyjny, świadectwo pracy) poprzez przeprowadzenie szczegółowej kontroli, w których potwierdza się zgodność zawartych w nich informacji. Badaniu podlega doświad-

60 T. Listwan, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 11561 T. Listwan, Zarządzanie kadrami: podstawy teoretczne i ćwiczenia, Wydaw. Akademii Ekono-micznej im. Oskara Langego, Wrocław 2000, s. 8862 M. Dale, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2001, s. 123-125

110 111

czenie zawodowe, wykształcenie, kwalifikacje oraz inne kryteria, które dopasowuje się do założonego przez firmę stanowiska.64

Rozmowa kwalifikacyjna to kolejna z technik, którą niejednokrot-nie wykorzystuje w celu zbadania przydatności kandydata. Jej zada-niem jest skorygowanie i uzupełnienie informacji uzyskanych podczas analizy dokumentów w postaci wywiadu. Osoba prowadząca rozmo-wą z kandydatem, ma możliwość zdobycia informacji dotyczących motywów podjęcia pracy i oczekiwań wobec niej. Podczas rozmowy udzielana jest również informacja dodatkowa, uzupełniająca wiedzę o działalności organizacji, warunkach zatrudnienia, wymaganiach wobec pracownika. Wywiad pozwala również na bliższe poznanie kan-dydata, w której dokonuje się ocenę aparycji oraz jego zachowania.65

Kolejnym narzędziem selekcji używanym do sprawdzania kwa-lifikacji kandydata są testy merytoryczne i psychologiczne. Celem testów jest mechanizm, który mierzy poprzez zastosowanie szablonu odpowiedzi lub ćwiczeń indywidualne cechy i wiedze pracownika. Test merytoryczny służy do badania poziomu wiedzy kandydatów. Najczę-ściej zastosowanie testów merytoryczny ma miejsce w sytuacji badania dużej grupy kandydatów, wyłaniając osoby najlepiej przygotowane merytorycznie do wykonywania danego zawodu. Rola tego rodzaju metody najczęściej znajduje zastosowanie do wyłonienia kandydatów z wiedzą fachowa, zwiększając szanse na skuteczną rekrutacje.66

W procesie selekcji wyróżnia się również test psychologiczne definiowane jako wyspecjalizowane i wystandaryzowane badanie zachowania kandydata. Testy psychologiczne dostarczają dodatkowych informacji na temat cech osobowości kandydata. Badanie pozwala na uzyskanie wiedzy na temat predyspozycji psychicznych takich jak: cechy temperamentu, odporność na stres, systemu motywacji, zacho-wań w sytuacjach konfliktowych czy tempa uczenia się. Zastosowanie testów psychologicznych wymaga odpowiedniego przygotowania

63 J. Tyborowska, Zarządzanie Personelem: niezbędnik do działów kadr, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2008, s. 2164 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi: Tworzenie kapitału ludzkiego, Wy-dawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2006, 210-21165 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi: Tworzenie kapitału ludzkiego, Wy-dawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 21166 B. Jamka, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2001, s. 117-118

110 111

i dlatego często stosowany jest jako dodatkowe narzędzie w procesie doboru odpowiedniego kandydata.67

W procesie selekcji najlepszym narzędziem wykorzystywany do lepszego poznania cech pracowników uznaje się centra oceny kandy-datów rozumiane również jako assesment center. Assesment center w praktyce to nowoczesny zbiór ćwiczeń służących do weryfikacji kompetencji pracownika. Dotyczy wszechstronnego i wielowymia-rowego procesu oceny kandydatów według predyspozycji na dane stanowisko. Proces oceny dotyczy wykonywania różnorodnych zadań podczas praktycznych działań. Badani wykonują ćwiczenia indywi-dualnie lub grupowo, dobrane do danego stanowiska. Są to ćwicze-nia interaktywne, symulacyjne, studia przypadków, dyskusje, które dopasowuje się do wydarzeń mogących mieć miejsce w organizacji. Ćwiczenia są dobierane do stanowiska, według wymogów i potrzeb określonych przez pracodawcę i mają charakter interaktywny. Dzięki zastosowaniu tej oceny, możliwe jest określenie zdolności kandydata pod kątem jego mocnych i słabych stron, motywacji, komunikacji i wielu innych. Odpowiednio przygotowane assesment center pozwa-la również sprawdzić zadeklarowane oraz rzeczywiste umiejętności potencjalnych pracowników.68

Bibliografia:

1) Adamczyk Jadwiga, Społeczna odpowiedzialność przedsię-biorstw, PWE, Warszawa 2009.

2) Adamik Anna, Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi doświadczenia i wyzwania, Monografia Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.

3) Adamus-Matuszyńska Anna, Maćkowska Renata, Public rela-tions. Doskonalenie procesu komunikowania, Wydawnictwo Uni-wersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2012.

4) Allen Judy, Organizacja imprez: najlepszy przewodnik dla orga-nizatorów udanych spotkań, imprez firmowych, balów dobroczyn-nych, konferencji, konwencji, imprez motywacyjnych i innych wydarzeń specjalnych, Wydawnictwo IPS, Warszawa 2006.

67 A.K. Baczyńska, K. Kosy, Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy – me-tody rekrutacji i selekcji, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2009, s. 75-8168 J. Bogdanienko, Profesjonalna rekrutacja i selekcja na potrzeby współczesnej rekrutacji, Wy-dawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, s. 11-12

112 113

5) Altkorn Jerzy, Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kra-ków 2004

6) Altkorn Jerzy, Wizerunek Firmy, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2004.

7) Andrzejewski Piotr, Kot Wiesław, Medialne Public Relations, Wydawnictwo Forum Naukowe, Poznań 2006.

8) Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna ekonomiczna: Dom wydawniczy ABC, Kraków 2000.

9) Armstrong Michael, Zarzadzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996.

10) Armstrong Michael, Zarządzanie ludźmi, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007.

11) Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011, Wydanie V rozsze-rzone.

12) Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007, Wydanie IV rozsze-rzone.

13) Backhous Krisitn, Tikoo Surinder, Conceptualizing and resear-ching employer branding [w:] Career Development International, 2004.

14) Baczyńska Anna Kamila, Kosy Krzysztof, Pomoc pracodawcom w zakresie doboru kandydatów do pracy – metody rekrutacji i selekcji, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa 2009.

15) Barrow Simon, Mosley Richard, The Employer Brand, Bringing the Best of Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester 2005.

16) Baruk Agnieszka Izabela, Marketing personalny jako intrument kreowania wizerunku firmy, Difin, Warszawa 2006.

17) Bączek Jakub, Psychologia eventów, Stegeman Polska, Warszawa 2011.

18) Bednarek Hanna, Sztuka budowania wizerunku w mediach, Wyd. Naukowe WSK, Łódź 2005.

19) Benedikt Antoni, Podstawy Lobbingu, Wyższa Szkoła Informaty-ki i Zarządzania, Wrocław 2006.

20) Bieniok Henryk, System Zarządzania Zasobami ludzkimi, Akade-mia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2006.

112 113

21) Black Sam, Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.

22) Blikle Andrzej Jacek, Doktryna jakości, Helion, Warszawa 2011. 23) Bogdanienko Jerzy, Profesjonalna rekrutacja i selekcja na potrze-

by współczesnej rekrutacji, Wydawnictwo Naukowe WydziałuZa-rządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2012.

24) Budzyński Wojciech, Public Relations, zarządzanie reputacją firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2000.

25) Burkiewicz Piotr, Zaborowska Iwona, Zarządzanie informacją, Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2011.

26) Cenker Ewa, Public Relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.

27) Cianciara Jolatna, Uscińska Bożena, Komunikacja społeczna, Komunikowanie się z mediami w praktyce, Astrum, Wrocław 1999.

28) Czarnota – Bojarska Joanna, Dopasowanie człowiek – organiza-cja i tożsamość organizacji, Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR, Warszawa 2010.

29) Dale Margaret, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Ofi-cyna ekonomiczna, Kraków 2001.

30) Dale Margaret, Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2013.

31) Datko Marek, Sponsoring, Klucz nowoczesnego marketingu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2012.

32) Davis Tony, Ewaluacja talentu nowa streategia zarządzania talentami w organizacji, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.

33) Dereń Aldona Małgorzata, Prawne uwarunkowania PR w Polsce, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Byd-goszcz 1999.

34) Falls Jason, Deckers Erik, Media społecznościowe bez ściemy: Jak kreować markę, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2013.

35) Gableta Małgorzata, Potencjał pracy przedsiębiorstwa, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2006.

36) Gawroński Sławomir, Media relations. Współpraca dziennika-rzy i specjalistów PR, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie, Rzeszów 2006.

114 115

37) Gębarowski Marcin, Nowoczesne formy promocji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007.

38) Goban-Klas Tomasz, Public relations czyli promocja reputacji, Wyd. Business Press SP. z o.o., Warszawa 1997.

39) Golnau Wiesław, Kalinowski Marek, Litwin Joanna, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2004.

40) Gołaszewska – Kaczan Urszula, Czas na EB: employer branding & corporate social responsibility, Wyd. Uniwersytetu w Białym-stoku, Białystok 2009.

41) Gregory Anna, Skuteczne techniki PR, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.

42) Griffin Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa 2004.

43) Henslowe Philip, Public relations od podstaw, Wyd. Helion Gli-wice 2003

44) Hope Ewa, Public relations czy to się sprawdzi, SPG, Gdańsk 2004. 45) Jabłoński Wojciech, Kreowanie informacji. Media relations,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. 46) Jamka Beata, Dobór zewnętrzny i wewnętrzny pracowników. Teo-

ria i praktyka, Difin, Warszawa 2001. 47) Jenner Shirley, Stephen Taylor, Employer branding – fad or the

future of HR? [w:] Employer branding. The latest fad or the future of HR?, Chartered Institute of Personnel and Development, Lon-don 2008.

48) Karwowski Jan, Podstawy marketingu, Wydawnictwo Zachod-niopomorskiej Szkoły Biznesu w Szczecinie, Szczecin 1998.

49) Knecht Zdzisław, Racjonlane public relations: budowa działu, instrumenty, studia przypadków, Wydawnictowo C.H. Beck, Warszawa 2005.

50) Kostera Monika, Zarządzanie personelem, Polskie wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa 2010.

51) Kotler Philip, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kon-trola, Gebether & Ska, Warszawa 1994.

52) Kozłowski Marek, Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.

53) Król Henryk, Ludwiczyński Antoni, Zarządzanie zasobami ludzkimi: Tworzenie kapitału ludzkiego, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2006.

114 115

54) Kupiec Leszek, Augustyn Anna, Public Relations, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok 2004.

55) Leary-Joyce Judith, Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2007.

56) Lichtarski Janusz, Zarządzanie kadrami. Perspektywy badawcze i praktyka, Wydawnictwo AE, Wrocław 2000.

57) Lipka Anna, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarzadzania zasobami ludzkimi, POLTEXT, Warszawa 2002.

58) Listwan Tadeusz, Słownik zarządzania kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005.

59) Listwan Tadeusz, Zarządzanie kadrami : podstawy teoretczne i ćwiczenia, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2000.

60) Listwan Tadeusz, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.

61) Listwan Tadeusz, Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006.

62) Ławrynowicz Maciej, Tożsamość organizacyjna banków spół-dzielczych w Polsce, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2013.

63) Macierzyński Michał, Public Relations w bankach wirtualnych, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2008.

64) Macierzyński Wiesław, Public Realations w opinii Polaków: Per-spektywa czasu niepewności, Wydawnictwo PIB, Radom 2008.

65) Makara-Studzińska Marta, Jak zwiekszyć swoją siłę czyli o sku-tecznej komunikacji w biznesie, Wydawnictwo Słowa i Myśi, Lublin 2013.

66) Marciniak Jarosław, Binda Albert, HR – Human resources, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013.

67) Marek Jadwiga, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2008.

68) Martin Graeme, Employer branding – time for some long and ‘hard’ reflections? [w:] Employer branding. The latest fad or the future of HR?, Chartered Institute of Personnel and Development, London 2008.

69) Mitroff Ian, Pearson Christine, Zarządzanie sytuacja kryzysową czyli jak chronić firmę przed najgorszym, Business Press, Warsza-wa 1998.

116 117

70) Moroko Lara, Characteristics of successful employer brands [w:] Journal of Brand Management, Uncles M.D., 2008.

71) Nęcki Zbigniew, Negocjacje w biznesie, Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków 1994.

72) Oleksyn Tadeusz, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014.

73) Olędzki Jerzy, D. Tworzydło, Public Relations znaczenie społecz-ne i kierunki rozwoju, Wydawnicwo Naukowe PWN , Warszawa 2006.

74) Paliwoda-Matiolańska Adriana, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.

75) Pocztowski Aleksy, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludz-kimi, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2003.

76) Pocztowski Aleksy, Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie – procesy – metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa 2007.

77) Pocztowski Aleksy, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Aka-demia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1998.

78) Podraza Urszula, Kryzysowe Public Relations, Wydawnictwo Difin, Warszwa 2009.

79) Potocki Arkadiusz, Winkler Renata, Żbikowska Agnieszka, Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, Warsza-wa 2011.

80) Potocki Arkadiusz, Zachowanie organizacyjne, Difin, Warszawa 2005.

81) Przybylski Henryk, Public relations. Skuteczna komunikacja w teorii i praktyce, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2006.

82) Quirke Bill, Komunikacja wewnętrzna. Krok po kroku jak komu-nikacja pomaga wdrażać strategie w firmie, Oficyna Wolters Klu-wer business, Warszawa 2011.

83) Rogizińska-Pawełczyk Anna, Majewski Dominik, Trendy na rynku pracy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łodź 2013.

84) Rok Bolesław, Podstawy Odpowiedzialnośći społecznej w zarzą-dzaniu, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2013.

85) Rozwadowska Barbara, Public Relations. Teoria, praktyka, per-spektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2002.

116 117

86) Rudnicka Agata, CSR – doskonalenie relacji społecznych w firmie, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2012.

87) Rydzak Waldemar, Reputacja a działania informacyjne organiza-cji w sytuacjach kryzysowych i determinanty ich wyboru, Uniwer-sytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2011.

88) S. M. Cutlip, A. H. Center, G. M. Broom, Effective Public Rela-tions, wyd 8, Presistence Hall, Englewood Cliffs, NJ 1994.

89) Sajkiewicz Alicja, Sajkiewicz Łukasz, Nowe metody pracy z ludź-mi. Organizacja procesów personalnych, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2002.

90) Seitel Fraser Patrick, Public Relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.

91) Sekuła Zofia, Planowanie zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001.

92) Sławik Anna, Lobbing w strategiach przedsiebiorstw: pięc cieka-wych analiz przpadków, Wydawnictwo Uniwerstytetu Jagielloń-skiego, Kraków 2009.

93) Smektała Tymon, Public Relations w internecie, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2006.

94) Smektała Tymon, Public relations w sytuacja kryzysowych prze-siebiorstw, Wydawnictow ASTRIUM, Wrocław 2005.

95) Smith Craig, Lenssen Gilbert, Odpowiedzialność biznesu teoria i praktyka, Wydawnictwo Emka, Warszawa 2009.

96) Smith Ronald, Strategic, Planning for Public Relations, Lawrence Associates, Publishers Mahawwh, NJ, London

97) Soliński Tomasz, Tworzydło Dariusz, Media relations – beriery oraz metody w aspekcie kształtowania wizerunku organizacji, [w:] Public relatons, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2003.

98) Soliński Tomasz, Tworzydło Dariusz, Public relations w teorii i praktyce, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2006.

99) Sorlin Pierre, Mass media, Astrum, Wrocław 2000. 100) Stabryła Adam, Podstawy zarządzania firmą, Wydawnictwo

Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 1995. 101) Stecki Leopold, Sponsoring, Wydawnictwo Naukowe Organizacji

i Kierownictwa „Dom Organizatora”, Toruń 1995.

118 119

102) Stępka Paweł, Model zinstytucjonalizowanych działań lobbingo-wych firm telewizyjnych wobec instytucji Unii Europejskiej, Ofi-cyna wydawnicza Aspra, Warszawa 2010.

103) Suchar Marek, Rekrutacja i selekcja, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2008.

104) Sułkowski Łukasz, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnic-two Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź 2001.

105) Szałkowski Adam, Podstawy zarządzania personelem, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2006.

106) Szałkowski Adam, Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000.

107) Szefter Jerzy, Public Relations w Internecie, Wydawnictwo HELION, Gliwice 2005.

108) Szymańska Aneta, Public relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Unimex, Wrocław 2004.

109) Szymoniuk Barbara, Komunikacja marketingowa: instrument i metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.

110) Tarczydło Beata, Społeczna odpowiedzialność biznesu, Uniwersy-tet Zielonogórski, Zielona Góra 2010.

111) Traczyńska Agnieszka, Rola Internal Public Relations w kreowa-niu wizerunku przedsiębiorstwa, Promotor, Warszawa 2012.

112) Trębecki Jacek, Konwergencja obszarów komunikowania wewnętrznego ujecie teoretyczne i empiryczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Poznań 2012.

113) Tworzydło Dariusz, Public relations. Teoria i studia przypadków, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2005.

114) Tyborowska Justyna, Zarządzanie Personelem: niezbędnik do działów kadr, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa 2008.

115) Wachowiak Piotr, Winch Sławomir, Granice w zarządzaniu kapi-tałem ludzkim, Oficyna wydawnicza SGH w Warszawie, Warsza-wa 2014.

116) Wiktor Jan, Komunikacja marketingowa, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa 2013.

117) Wiktor Jan, Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001.

118 119

118) Wojtaszczyk Katarzyna, Employer branding czyli zarządzanie marką pracodawcy, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.

119) Wood Robert, Metody rekrutacji i selekcji oparte na kompeten-cjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

120) Wojcik Krystyna, Public Relations - wiarygodny dialog z otocze-niem, Wyd. Placet, Warszawa 2009.

121) Wojcik Krystyna, Public relations od A do Z, Agencja Wydawni-cza Placet, Warszawa 2001.

122) Wyrwicka Magdalena, Grzelczak Agnieszka, Krugiełka Agniesz-ka, Polityka kadrowa przedsiębiorstwa, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań 2010.

123) Zając Czesław, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007.

124) Zarębska Anna, Tożsamość organizacyjna przedsiębiorstwa: jak stworzyć konkurencyjną firmę, Wyd. Difin, Warszawa 2008.

125) Zarębska Anna, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2000.

126) Żbikowska Agnieszka, Public Relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.

Strony internetowe:1) [http://hrstandard.pl/2012/02/02/word-of-mouth-w-rekrutacji/

#more-19248] z dnia 21.01.2015 2) [http://hrstandard.pl/2013/05/22/marketing-rekrutacyjny-jak-do-

tego-podejsccz-1/] z dnia: 26.12.2014 3) [http://jmf.wzr.pl/pim/2013_1_1_40.pdf] z dnia: 26.12.2014 4) [http://markapracodawcy.pl/czy-system-motywacyjny-moze-byc-

narzedziem-employer-brandingowym/] z dnia: 20.12.2014 5) [http://markapracodawcy.pl/employer-branding-pozyskaj-serce-

pracownikow/] z dnia: 15.12.2014 6) [http://markapracodawcy.pl/sprawdzone-narzedzia-employer-

branding/] z dnia: 26.12.2014 7) [http://rynekpracy.pl/slownik_1.php/wpis.138] z dnia:

04.12.2014 8) [http://sbe.org.pl/UserFiles/File/media/sbe-nota-prasowa.pdf] z

dnia: 20.12.2014 9) [http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2009/11/30/7-naj-

bardziej-skutecznych-praktyk-employer-branding-czyli-co-spra-

120 121

wia-ze-firma-staje-sie-idealnym-pracodawca/] z dnia: 26.12.201410) [http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/budowanie-swia-

domosci-marki-pracodawcy-czy-warto-byc-najlepszym-praco-dawca] z dnia: 20.12.2014

11) [http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/zewnetrzny-i-wewnetrzny-employer-branding-korzysci-z-konsekwentnego-budowania-wizerunku-firmy-jako-pracodawcy-na-przykladzie-mars-polska] z dnia: 15.12.2014

12) [ht tp: / /www.kompetencjemsp.parp.gov.pl/component/attachments/download/41.ht ml] z dnia: 20.12.2014

13) [http://www.proto.pl/PR/Pdf/Marka_%20pracodawcy.pdf] z dnia: 20.12.2014

14) [http://www.simplehrguide.com/recruitment-definition.html] z dnia: 02.01.2015

15) [http://www.wizerunek-pracodawcy.com.pl/wazne-narze-dzie-employer-brandingu-komunikacja-wewnetrzna/#.VL-gWS4V4qo] z dnia: 20.12.2014

Artykuły prasowe:1) Adamus-Matuszyńska Anna, Marketing w Praktyce, „Jak budo-

wać wizerunek firmy-pracodawcy”, 12/2007. 2) Adamus-Matuszyńska, Zeszyty Naukowe Uniwerstytetu Ekono-

minczego w Katowicach Anna, „Społeczna odpowiedzialność w sektorze bankowym”, 64/2011.

3) Altkorn Jerzy, Firma i rynek, „Tożsamość firmy. Pojęcia, funkcje, wdrażanie”, 13/ 1999.

4) Ambroziak Dariusz, Rajca Grzegorz, Personel Plus, „Wartości godnościowe - narzędzie w rękach menadżera”, 03/2013.

5) Augustyn Anna , Optimum, „Public Relations jako instrument komunikacji marketingowej”, 01/2003.

6) B. Kasperska, H. Mruk, Marketing w Praktyce „Wydarzenia mar-ketingowe”, 2/2001.

7) Bogusz Katarzyna, Magazyn Employer Branding „ Skuteczna komunikacja wewnętrzna pierwszym krokiem wiarygodnego wizerunku”, 03/2013.

8) Buczyńska Anna, Personel i zarządzanie „ Markowa firma”, 08/2008.

120 121

9) Filipek Jarosław, Marketing i Rynek „Tożsamość wizualna firmy”, 9/1995.

10) Jachimiuk Adrian, Marketing w Praktyce, „Umiejętnie sprzedaj pracę!”, 4/2008.

11) Siwka Daria, Benefit, „Narzędzia employer branding”, 04/2012. 12) Tarasiewicz Joanna, Modern Marketing, “Sieciowe Public rela-

tions”, 06/1999. 13) Wielgomas Piotr, Personel Plus, „Employer Branding nie powi-

nien być modą”, 09/2011.