marketing de experiencias. una visión multidimensional

7/31/2019 Marketing de Experiencias. Una visin multidimensional

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www.thecustomerexperience.es


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ndiceexperiencias

prlogo

introLa experiencia del cliente, un marco

para el marketing del futuroElena Alfaro

Partner - EMO Insights

marca y comunicacinLa experiencia del cliente desde la perspectiva

de la marca y la comunicacinJavier Velilla

Socio Director - COMUNIZA

sistemas de gestinEl papel de los sistemas informticos

en la gestin de la experiencia del clienteHugo Brunetta

CEO - Nexting

medicinCmo medir la experiencia del clienteCarlos Molina

Vice-Presidente Innovacin - IZO

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empleadosEl rol del empleado en la experiencia del clienteBeatriz Navarro

Directora Marketing - Starbucks

retailLa experiencia del cliente desde el punto de vista del retail

Llus

Martnez-RibesProfesor Titular de Innovacin en Retail y MarketingESADE Business School

contact centerLa experiencia del cliente desde el punto

de vista del contact centerJos Ignacio Ruiz

Responsable Marketing Orange

on lineLa experiencia del cliente desde el punto de vista online

Enrique BurgosChief Marketing Ocer - QDQ Media

multicanalidadLa experiencia del cliente en la integracin multicanal

Fernando RiveroSocio Director Marketing - Tatum

b2bLa experiencia del cliente en mercados B2B

Santiago SolanasConsejero Delegado - Sage Espaa

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ndice


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innovacinLa innovacin en la creacin y gestin de experienciasJaime Castell

Director y Profesor Titular de MBAESADE Business School

ideas claveIdeas clave de la experiencia del cliente

Jaime ValverdeSocial Media Strategist - Territorio Creativo

Borja MuozSocio y Day Trader - Factor K

gracias

autores

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Txema Madrid

Mi mejor experiencia fue con Digital Plus en el proceso de darme de baja de susservicio, parece curioso pero as es. Quizs por inesperado, pero cuando llamas y no

te pueden atender, son ellos los que devuelven la llamada (sabiendo que es para darte

de baja). Es algo que me paso hace 7 aos y todava no lo olvido.

Daniel Barcelona

Entro a la tienda Nike Store en Paseo de Gracia de Barcelona. Tengo una ideaclara: voy a comprar unas zapatillas deportivas para mi mujer. Me atiende una

chica muy amable y me dice: Si quieres podemos crear una zapatilla personalizada

para ti. Me acompaa hasta el departamento Nike ID. Nos sentamos delante de un

ordenador y desde all vamos creando paso a paso la zapatilla con todos los detallesque me apetezcan. En 4 semanas tendr la zapatilla confeccionada.Sal con la im-

presin de llevarme un regalo mejor del que pensaba comprar y de que aunque fuera

por un instante, Nike est trabajando para m. Gracias!

Noelia Madrid

No recuerdo como era mi vida antes de mi iPhone. Con el iPhone tengo la sen-sacin de no estar perdindome nada, y me agobio si veo que me quedo sin batera.

Cuando miro otros smartphones pienso, s, pero no es un iPhone.

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Carlos San Sebastin

Soy de Valencia, pero desde hace un tiempo vivo en San Sebastin por trabajo.La aplicacin de Whatsapp en mi mvil me hace sentirme como en casa, ya que

mantengo contacto permanente con mis amigos de toda la vida y familia. Whatsapp,

ha hecho que a pesar de estar lejos, me sienta mucho ms cerca de los mos.

Jos Fermn Madrid

Tengo muy buenas experiencias de cada interaccin que he tenido con Ameri-can Express. Una de ellas fue cuando durante un viaje me robaron la cartera con

todas las tarjetas. Cuando llam a Amex y le dije que me haban robado durante

un viaje, el operador me interrumpi: Antes de nada, seor Jos, se encuentra

usted bien? Necesita algo?. Le expliqu que no, que slo quera cancelar latarjeta. Lo hizo y a continuacin se ofreci para cualquier gestin que necesitase:

que me enviasen una fotocopia del DNI, cualquier trmite, ayuda para poner la

denuncia en la Polica... Finalmente, se ofrecieron a enviarme dinero en efecti-

vo al hotel donde me alojaba y se comprometieron a enviarme la nueva tarjeta

al hotel en pocas horas para poder abonar la estancia y el viaje de vuelta. Qued

impresionado: daba gusto perder la tarjeta!.

David Sevilla

Me paso la semana deseando que llegue el sbado para poder conducir mi Du-cati Monster. Ese momento, no tiene precio.

Ana Mara Barcelona

Me emociona ver la ilusin de mi hijo al entrar por la puerta pequea deentrada de una tienda de juguetes Imaginarium.

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Ivn Madrid

Que porqu soy del Atltico de Madrid?. Eso no se puede explicar, se llevadentro del corazn, nada ms, tanto cuando me hace llorar cmo cuando me hace

saltar de alegra.

Alexa Barcelona

Cada semana tengo mi momento de cotilleo con la revista Cuore. Es como unritual... los mircoles (que es cuando sale la revista) la voy a comprar y por la tarde,

al llegar a casa, me siento en el sof y a cotilleaaarrrrr!!! me gusta lo que dice y lo

que ensea. Es mi momento!! Y yo si lo reconozco que me gusta el cotilleo!!

Tamara Madrid

Volver a ser una nia, recordarte la sensacin que los cuentos de hadas existen.La magia existe. Disney.

experiencias


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prlogo


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CERO / PRLOGO

#CEMbook

Customer Experience

Son tiempos difciles para muchas empresas. El perl del cliente y el marco en elque las empresas desarrollan sus actividades est cambiando rpidamente. Adems,la actual crisis econmica y de valores contribuye a acentuar esta situacin.

Hoy la mayora de compaas se mueven en mercados maduros, hipercompeti-

tivos, con productos y servicios casi indiferenciados y compitiendo esencialmentepor precio. Los clientes son ahora ms exigentes, estn mejor informados y buscanproductos personalizados. Estamos frente a un cambio de paradigma que lleva alcliente a no solo desear cubrir sus necesidades bsicas, sino a querer elevar sus pro-cesos de compra y consumo a un estadio superior, el de las emociones y experiencias.Este es el contexto en el que se enmarca este eBook.

Seguro que conoces alguna de estas marcas: Starbucks, Harley-Davidson, Des-igual, Apple, Disney, Imaginarium o Nespresso. Son algunas de las empresas queen el contexto antes descrito han apalancado con xito su estrategia de negociocreando y gestionando la experiencia de sus clientes. Todas ellas a pesar de ser muydiferentes tienen algo en comn, cubren las necesidades de sus clientes no slo entrminos racionales sino tambin emocionales.

Mucho se ha escrito sobre el Customer Experience, tambin llamado Mar-keting de Experiencias. Sin embargo, este eBook te ofrece una perspectiva yformato diferente.

Se trata de un libro colaborativo. En l se agrupan y sintetizan la suma de co-nocimientos y experiencias de trece expertos. Entre los autores encontrars Con-


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CERO / PRLOGO

#CEMbook

Customer Experience

sejeros Delegados, Directores y Managers de todo tipo de empresas y sectores, queadems comparten sus conocimientos en importantes Escuelas de Negocios y Uni-

versidades.Cada uno de ellos como especialista desarrolla un enfoque diferente delCustomer Experience aportando su particular visin, lo que ofrece una interesante

perspectiva multidimensional.

Este es un eBook abierto a todos, por lo que te queremos invitar a formar partede l. Puedes hacerlo a travs de tus comentarios, ideas y compartindolo con losdems mediante los enlaces a las diferentes redes sociales que hay habilitados.

Asimismo, se trata de un eBook gratuito y sin nimo de lucro. La motivacin de

todos los autores y colaboradores ha sido la pasin por una nueva forma de hacermarketing y nuestra recompensa ha sido poder ver materializado este libro1.

Finalmente esperamos que disfrutes de la lectura de este libro y que te ofrezcaelementos de reexin tanto para ti como para tu empresa, y concluimos con laspalabras de B. Joseph Pine II y James H. Gilmore, Bienvenidos a la economa de laexperiencia.

1 Todos los que participamos en este proyecto lo hacemos sin nimo de lucro y cualquier bene cio que pudiera generarse de este eBook ser destinado ntegramentea la ONG Fundacin Vicente Ferrer.


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uno / introLa experiencia del cliente,

un marco para el marketing del futuro

Elena Alfaro


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UNO / INTRO Customer Experience

#CEMbook

Introduccin

Customer Experience o experiencia de cliente, Experiential Marketing omarketing experiencial, Emotional Marketing o marketing emocional, etc. Son

muchos los conceptos asociados a una disciplina y mucha confusin al respecto.Al visitar empresas y dialogar con profesionales del mundo del marketing, de lacalidad, de la innovacin, de la investigacin y de otras reas de constitucin re-ciente como customer insights (conocimiento del cliente), business intelligence(inteligencia del negocio) o incluso customer experience, mi sensacin acerca deldesconcierto existente es todava mayor.

Lo que est claro, es que ofrecer calidad ya no es suciente para tener xito.En un entorno cada vez ms rpido y complejo es fundamental entender cmo laspercepciones desencadenan emociones y sentimientos en las organizaciones y cmostos tienen efectos directos en los resultados obtenidos. Es necesario no perder lareferencia de que los clientes y empleados son personas con posturas y motivacio-nes tanto conscientes como subconscientes, para poder conseguir recomendaciones,referencias e incluso la repeticin y defensa a ultranza de las marcas y compaas.

Ante esta situacin, las organizaciones se interesan por el trmino experien-cia y lo que sta implica en trminos de gestin. Sin embargo no hay consenso alhablar de Qu se entiende por experiencia de cliente? Y en una organizacinen concreto? La situacin es compleja cuando el trmino adems toma acep-ciones diversas.


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#CEMbook

Si relacionamos el concepto con uso o prctica, la experiencia puede relacio-narse con los puntos de contacto que tiene un cliente con la empresa (internet, redessociales, la tienda, los empleados, el centro de atencin al cliente, etc.). Estamos deacuerdo en que cuanto ms usa un cliente un producto o servicio, ms experiencia

tiene con l, con la marca y en ltimo lugar con el proveedor (fabricante y distri-buidor). Por otra parte, cuando el concepto experiencia lo relacionamos con sussinnimos hbito o costumbre, su signicado tiene que ver con algo que ha sido elsustitutivo de las leyes durante siglos, se trata de uno de los generadores de nuestrasexpectativas. Ahora bien, si lo relacionamos con vivencia estamos vinculando eltrmino con aspectos emocionales, lo que complica el mensaje.

Hay numerosas deniciones en la literatura para explicar el signicado de unaemocin. Digamos que se puede denir como un estado afectivo que experimenta-mos, una reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgni-cos inuidos por la experiencia. Asimismo, tiene una funcin adaptativa de nuestroorganismo a lo que nos rodea con carcter ms o menos pasajero. La experiencia esun factor que dispara o inuye en nuestras emociones.

Si no es fcil medir la parte racional de la experiencia de un cliente con unacompaa o una marca, la cuestin se complica cuando aadimos que sus decisionestienen un claro componente emocional como es el caso de su experiencia. Por otraparte abundan los conceptos relacionados con este trmino, lo que complica anms el anlisis.

Las distintas acepciones del trmino tienen un impacto directo en cmo se en-tiende y se gestiona por parte de las organizaciones y por supuesto, en cmo se or-ganiza la investigacin alrededor del mismo. De hecho, es habitual encontrar com-paas que creen que gestionar la experiencia del cliente se reduce a reducir el gapde las expectativas del mismo con los distintos canales con los que interacta. La

verdad es que cada vez es ms comn encontrar al Customer Experience Managero al Responsable de la Experiencia del Cliente, ocupando cargos relacionados con ladireccin del Call Center o el servicio de atencin telefnico al cliente.

En cuanto a cmo se gestiona su investigacin, es curioso, pues el propio sectorde la investigacin tampoco se pone de acuerdo en cmo afrontar su anlisis. Sur-gen compaas que prometen dar servicios de Customer Experience, pero cuandoempiezas a profundizar en sus servicios, puedes darte cuenta de que ofrecen otrotipo de losofas, como el Total Quality Management adaptadas a un trmino que


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#CEMbook

parece estar de moda: la experiencia. Quiz es el fenmeno de la confusin lo quetambin las gua en su posicionamiento.

Por hacer un poco de historia, en lo que tiene que ver con el planteamiento de

los institutos de investigacin de mercados, podemos decir que hasta hace pocolas empresas cuando se planteaban dar la respuesta a un problema (p.ej. conocer lapercepcin del precio que ofrecan sobre un determinado producto), acudan a losinstitutos y compaas de investigacin tradicionales para obtener datos y poderapoyarse en ellos a la hora de tomar decisiones. Estos institutos facilitaban unaserie de mens basados en recetas ms o menos estndar a las que nos trataban dedirigir para casi cualquier problemtica. Fundamentalmente hablamos de investi-

gacin cuantitativa basada en encuestas o en datos internos de la propia empresa,investigacin basada en la observacin del cliente en el entorno de la compra y enla realizacin de cualitativos a base de grupos, ms conocidos como focus group yentrevistas personales o en profundidad.

Hasta ahora se han tomado decisiones en base a investigacin de este tipo. Todosestamos acostumbrados a escuchar y a leer frases del estilo el 80% de los clientes

estn muy satisfechos, los clientes valoran mal el precio de los productos, hay unproblema con las reclamaciones, etc. La verdad, es que no se reexionaba muchoacerca de la metodologa con la que se haba reportado el dato, o las compaas seponan medallas de los resultados obtenidos o se planteaban otras estrategias. Sinembargo, un mayor conocimiento acerca de lo que signican los nmeros y unabsqueda de precisin en dnde se deban hacer las mejoras, hizo que nos plante-semos ir ms all en los anlisis por una parte y por otra que buscsemos mtricas

que supusieran variaciones reales en los comportamientos de los grupos de inters.Se descubri por ejemplo que las distribuciones de las encuestas de satisfaccin

estaban sesgadas en positivo, o lo que es lo mismo, que los clientes que todava loeran puntuaban en las encuestas con valoraciones cercanas a los extremos supe-riores de la escala que se utilizaba y por otra parte que el que los clientes valoraranbajo un determinado aspecto no signicaba que tuviera que ser mejorado, porqueentre otras cosas el precio es algo que desde el punto de vista de los clientes siemprepodra ser mejor. En la bsqueda de mtricas para dar seguimiento a la experienciadel cliente, surgi con fuerza otra moda que tampoco arrojaba gran informacin.Era el momento del Net Promoter Score (NPS) que se populariz como si fuese elindicador por antonomasia, sin embargo apenas ofreca informacin alguna acercadel futuro.


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#CEMbook

vienen acompaadas por una marca conocida internacionalmente. No tengamostemor por innovar. Hace aos escuchaba una historia que me llam la atencin. Eraacerca de la General Motors en los aos 80, contrat proveedores para los que erasu primer cliente bajo la premisa de ser el primero. A veces, se piden demasiadas

referencias previas para contratar algo que es nuevo en s mismo.

Para nalizar hacer referencia a lo siguiente: tan slo un 1% de los clientespiensa que el foco de las compaas est en las necesidades emocionales. As con-clua un estudio llevado a cabo en Reino Unido. En mi opinin esto tiene ade-ms otra lectura hay una gran oportunidad para diferenciarse utilizando la gestinemocional de las necesidades de los clientes entre otras cosas porque los datos

demuestran que apenas se est haciendo Os invito a intentarlo y a no tener temora ser los primeros!


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dosLa experiencia del cliente desde la perspectiva

de la marca y la comunicacin

Javier Velilla


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DOS / LA MARCA Customer Experience

#CEMbook#CEMbook

una identidad, ni un producto. Tampoco son otros signos de la marca identicables,expresivos y memorizables como los sintagmas asociados a la marca -por ejemplo,el Connecting people de Nokia o el Just do it de Nike- o el carisma personal -porejemplo, el caso del fallecido Steve Jobs para Apple-, aunque lograr una organiza-

cin alineada para ofrecer una experiencia de usuario exige de ambos elementos. Esun rol que percibimos, por ejemplo, en guras como Howard Schultz, JeBezos oRichard Branson, que actan como guardianes de la marca para que la experienciade usuario sea la adecuada.

Cuando el CEO de Amazon JeBezos asegura que la misin corporativa si-ta a cliente en el centro de la empresa, se trata de una armacin que exige un

determinado comportamiento. Adems, afecta de forma decisiva al conjunto dedepartamentos de la organizacin, que muchas veces adolecen de una perspectivafragmentada. En el caso de la gestin de la marca, el esfuerzo muchas veces se hacentrado ms en la emisin y control de los mensajes, pero no ha dedicado tantosesfuerzos a la calidad y consistencia de los puntos de contacto. Esta perspectivasegmentada est variando por fortuna.

Un logotipo no es ms que uno de los signos por los que se expresa una marca.Se trata de un elemento crucial, pero tambin lo debe ser la experiencia directa delconsumidor. Ambos son elementos diferenciales y, tambin, difcilmente imitablespor la competencia o por nuevos competidores. Pongamos un ejemplo: en Espaaencontramos un bar o restaurante por cada 461 habitantes. La oferta puede pareceridntica: un rtulo en la puerta, una barra, menaje, mesas, sillas, oferta de bebida

y comida Desde esta perspectiva la eleccin sera sumamente compleja: parecen

muy similares. Pero sabemos que operan otros factores. Se combina la expresin demarca -distincin, personalidad y una amplia batera de asociaciones mentales- conla experiencia de usuario -en forma de recuerdo, repeticin o delidad-. La com-binacin de estos dos elementos ubica a un bar sobre otro en un ecosistema tanultra-competitivo como las calles de nuestras ciudades.

Al nal, no se trata slo de un bar en abstracto. Emerge con fuerza el con-cepto de marca, que genera una nueva realidad comunicativa y cultural con susmensajes y atributos. La marca ejerce de resorte semitico que activa asociacionesde valores e ideas. Aporta informacin, diferenciacin y seduccin dirigidas alacto de compra o de recomendacin. Este valor puede sintetizarse con el mnimocomn denominador de asociaciones compartidas por un grupo de usuarios. As,una marca es el resultado de destilar asociaciones que aportan valor y que con-


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#CEMbook#CEMbook

guran un espacio de referencia en el que ubicar un producto, servicio o idea en elconjunto del mercado.

La experiencia de usuario no debera ser otra realidad que la materializacin del

posicionamiento de marca, pero esta vez sobre acciones concretas asentadas en elconsumo y uso. Sobre esta cuestin hace aos que incide Stelios Haji-Ioannou, pre-sidente de easyGroup y fundador de easyJet. Por desgracia, muchas veces no es as.

Concepto, contexto y experiencia

Una marca genera una construccin semitica compleja. Se fundamenta en una

combinacin de elementos, como las expectativas, las experiencias, las necesidades,los deseos y las aspiraciones. En este proceso, la percepcin de valor -concepto-, ellugar que ocupa en el mercado -contexto- y el consumo y uso -experiencia- sonfundamentales para crear y gestionar una marca poderosa.

Es evidente que alcanzar una ventaja competitiva cada vez es ms complicadopor la aparicin de nuevas empresas, productos y servicios, pero tambin por la

transformacin de algunas reglas de juego. En la actualidad los mercados se rigenpor la hipercompetencia: variables fundamentales como el precio, la distribucino la disponibilidad generalmente ya no se diferencian de una empresa a otra. Lasprimeras posiciones en el mercado se ponen constantemente en cuestin: analizan-do el ltimo medio siglo la lealtad corporativa est bajo mnimos, la digitalizacingenera procesos disruptivos, y se registra una constante entrada de nuevos competi-dores e innovaciones. Una de las consecuencias de este fenmeno es que la calidad

en productos y servicios no es suciente para asegurar la competitividad e, incluso,la supervivencia de una organizacin. La calidad se da por supuesta. Las empresasque sobrevivan en este mercado sern probablemente aquellas capaces de mejorarel valor que ofrecen a sus clientes sin incrementar sus costes de forma constante ohallando otro modo de monetizar.

La marca debe ser un aglutinador de una especie de experiencia expandida,

que combina y une diferentes experiencias de uso, consumo, socializacin, perso-nalizacin, transmedia para dotarse de una promesa de marca con valor aadido,diferencial y memorable. Es una estrategia que est llevando a cabo Caja Navarracon su red de Canchas, un concepto que supera las tradicionales ocinas por espa-cios con experiencias expandidas a disposicin de las necesidades ciudadanas y que,


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#CEMbook#CEMbook

adems, ofrece una rentabilidad media superior al resto de ocinas de la entidad. Yalo deca Michael Porter: una marca es la principal defensa contra la competenciade precio. Por ello, aparecen por fuerza elementos ms sosticados: los intangibles.

Los clientes no slo adquieren productos o servicios, en realidad, las audienciasse acercan a una determinada marca porque comparten ciertos valores, ideas y mar-cos mentales, y porque se enlazan con una experiencia. Pocos productos hay msindiferenciados y genricos que el caf, y, sin embargo, Howard Shultz gener unrelato corporativo lo sucientemente poderoso como para extender globalmente lamarca Starbucks. La promesa de valor se basa en un concepto, contexto y experien-cia inequvocos: el tercer lugar entre el hogar y el trabajo. Esta promesa representa

un compromiso con los consumidores, que debe alinearse a la misin en forma degaranta a largo plazo. De este modo, la marca se convierte en el agente idneo paramantener contactos duraderos y provechosos con sus audiencias.

La marca acta como elemento brjula de los puntos de contacto, de la expe-riencia de usuario: se dota de un discurso competitivo para extraer y proporcionarel mximo valor de todos los puntos de contacto y a todos los distintos canales para

conectar inteligentemente y e

cazmente de forma slida y perdurable. Su funcines generar una impresin duradera asociada a un determinado marco mental conun objetivo: establecer signicados sobre producto, bien, servicio o idea y vender.Es evidente que estos signicados generan preferencias o delidades entre clienteso grupos de inters en forma de compra, preferencia o eleccin. En denitiva, losseres humanos somos sociales y complejos. Vivimos en espacios densos en signi-cados y conexiones, con intrincados ecosistemas semiticos en los que las marcas se

relacionan con trayectorias personales, experiencias previas, modos de entender larealidad y, sobre todo, expectativas.

La marca como gua de los puntos de contacto

La marca establece una promesa y acta como garante de que se satisfagan lasexperiencias de los consumidores. Philips se bas durante aos en el lema Lets

make things better, ahora transformado en Sense & Simplicity. Ambas formulacio-nes son excelentes expresiones de marca que aportan un poderoso signicado sobreuna tecnologa con sentido y simplicidad que se extiende tanto a los productoscomo a la marca corporativa.


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La experiencia como asidero de la marca

La marca acta naturalmente en este contexto: debe ser el contenedor semi-tico para tejer asociaciones y conexiones en el cerebro, destacando determinados

signi

cados y elementos accionables que conjugan factores racionales, emocionalesy de signicado. El mercado del automvil es muy representativo en este tipo deconexiones: Volvo es seguridad, BMW es el placer de conducir, Ferrari es deporti-

vidad italiana y Toyota es innovacin. Son conexiones que muchas veces perduranal margen de la experiencia de usuario y que circulan en forma de relatos sociales,culturales y simblicos.

Estos relatos, ms que identicar un determinado referente, se convierten en elreferente mismo. Constantemente detectamos marcas que sobrepasan la naturalezadescriptiva del producto o servicio: son marcas que se convierten en la base de unarelacin con los consumidores. El reto es no olvidar que la experiencia de usuariodebe ser un slido asidero que vincule la promesa de valor de la marca, siempre queaspire a sobrevivir gracias a la vivencia concreta de cada persona.

Este proceso se dene desde el ao 1972 con el trmino posicionamiento, acu-

ado por Al Ries y Jack Trout, se establece en tres fases: analizar la oferta, deter-minar lo que el consumidor valora, y establecer la diferenciacin en un entornocompetitivo. Es decir, posicionar describe el proceso que dibuja cmo y qu ofreceuna marca a sus pblicos. Con el paso de los aos, el trmino ha evolucionado,pero perdura su esencia: signica ocupar un espacio en la mente de las audienciasmediante una idea o un concepto que resulte relevante, sencillo de explicar y que nosea propiedad intangible o legal de otro competidor.

Posicionar no es otra cosa que determinar una idea y hacerla crecer con un signi-cado poderoso propio y notorio. Las organizaciones deben conocer y relacionarsecon sus clientes para conocer sus necesidades y expectativas, que son de naturalezacambiante. Eso exige atender al mercado y recoger constantemente datos para saberdnde la marca puede aportar valor, y que este valor sea percibido. Una de las mar-cas que mejor ha entendido este proceso es la entidad nanciera de Malasia RHB

Bank, que aporta pequeos elementos de valor a los usuarios en las colas de espera-con empleados que ofrecen caf, un t o un refresco- o en funcin de la climato-loga -para los das lluviosos ofrecen chubasqueros-. Incluso, el servicio de atencintelefnico de la entidad se distingue por su capacidad de gestionar las peticiones deforma sencilla y siempre con la interaccin humana. La clave de esta entidad es que


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#CEMbook#CEMbook

Separar la marca de la experiencia de usuario arroja como resultado propuestasque no satisfacen las expectativas del cliente, muchas veces por promesas que nose cumplen o, incluso, por relaciones sencillamente contradictorias que confunden

y frustran al consumidor. Honestamente, ninguna estrategia de marca es capaz de

responder a una experiencia de usuario deciente y continuada basada en un malproducto o servicio.

En denitiva, las marcas poderosas deben gestionar la experiencia de sus clien-tes desde una perspectiva integral fundamentada en cinco apartados: formular unbenecio de marca en forma de idea-fuerza, desarrollar una plataforma experiencial360, generar una marca capaz de acoger y expresar esta idea, construir un tejido de

interacciones con los clientes, y por ltimo innovar constantemente para asegurarla correlacin entre marca y experiencia en un entorno competitivo y cambiante.

Referencias bibliogrficasChan Kim, W. y Mauborgne, Rene, 2005. Blue Ocean Strategy. Harvard Business Press.

Chevalier, Michel y Mazzalovo, Grald, 2005. Pro Logo. Por qu las marcas son buenas para usted.Barcelona, Belacqua de ediciones y publicaciones.

Neumeier, Marty, 2006.e Brand Gap: How to Bridge the Distance Between Business Strategy andDesign. Peachpit Press.

Oll, Ramn y Riu, David, 2009. El nuevo Brand Management: cmo plantar marcas para hacer crecer

negocio. Barcelona, Gestin 2000.Pine, B.J. y Gilmore, J.H., 1999.e Experience Economy. Boston: Harvard Business Press.

Ries, Al y Trout, Jack, 1990. Posicionamiento. Madrid, McGraw-Hill.

Velilla, Javier, 2010. Branding: tendencias y retos en la comunicacin de marca. Barcelona, EditorialUOC.


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tresEl papel de los sistemas informticos

en la gestin de experiencias

Hugo Brunetta


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TRES / SISTEMAS DE GESTIN Customer Experience

#CEMbook

Indistinta y errneamente, se utiliza la denominacin de programa de CRM,tanto para referirse a la estrategia como al software que nos permite gerenciar laexperiencia y las relaciones con el cliente. Y tanto se ha dicho sobre que el CRMno es un software, que al parecer nos hemos pasado para el otro lado y creemos quepodemos prescindir de la herramienta tecnolgica. Para que quede claro, cada vez

en que en este captulo nos reramos a un programa de CRM, estaremos hablandode la tecnologa informtica, concretamente del software. Caso contrario, haremosmencin a la estrategia o losofa de CRM o de gerenciamiento de las relacionescon el cliente.

Entonces, consideremos que el CRM es una estrategia de negocio que tienecomo n ltimo conocer a los clientes en funcin de lo que nos han contado para

darle lo que desea, de la forma que lo desea, de modo que, ni piense en irse a lacompetencia, o como indic alguna vez Tom Siebel, nos habamos acostumbrado adecirle al cliente como hacer negocios con nosotros y ahora no tenemos ms remedio que

hacer negocios de cualquiera de las formas que quiera el cliente.

Hechas las distinciones y volviendo al tema de si es o no un software, la respues-ta que no se hace esperar es tajante: por supuesto que no lo es y por supuesto tam-

bin que no puedo prescindir de uno si deseo implementar una estrategia exitosa,que al n y al cabo el cliente pueda percibirla con una mejor calidad en el servicio ya partir de una sensacin experiencial realmente memorable.


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#CEMbook

Pero concretamente, nos preguntamos qu papel juega el sistema de CRMdentro de una estrategia de gerenciamiento de las relaciones con el cliente y larespuesta tiene varias aristas, algunas de las cuales trataremos de desarrollar a lolargo de este captulo.

Para comenzar, entender que cuando las empresas no son unipersonales, no

podemos creernos que se pueda compartir la informacin sobre los clientes sindisponer de un software de CRM que trabaje la informacin a partir de una basede datos nica; no importa cun bien nos llevemos entre los integrantes de laempresa o si somos personas que entendemos el valor de compartir la informa-cin, realmente no es una cuestin de actitud sino un tema de orden empresarial.Nosotros mismos, como clientes rpidamente nos damos cuenta cuando una or-ganizacin se maneja con compartimentos estancos, ya que entre otras cosas, nos

preguntan lo mismo cada vez que llamamos y atiende un empleado distinto al dela vez anterior. Compartir la informacin tiene mltiples ventajas para el clientey para la empresa y solo por mencionar las ms importantes, haremos una enun-ciacin desde ambas pticas:

Desde la ptica del cliente:

Cuando se comunica con la empresa, no importa quin es el inter-

locutor ocasional: la conversacin continua desde el mismo lugar endonde fue dejada la ltima vez y por supuesto mantiene la coherencianecesaria ms all del origen o causa del contacto.

Se siente reconocido y percibe que actan en funcin de sus necesi-dades, requerimientos, gustos y preferencias.


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#CEMbook

Recibe mensajes personalizados, no solo individualizados. La creen-cia de que comenzar una comunicacin mencionando el nombre delcliente es personalizacin es totalmente errnea. Los clientes de-sean ser contactados por temas de inters para ellos mismos y no por

lo que a la empresa le parece apropiado. Recibe un mejor servicio, visto desde lo que el cliente considera bue-

no y la inteligencia aplicada a los clientes nos permitir entender quees bueno para cada uno.

En denitiva, es un cliente que tiende a la satisfaccin total respectode nuestro servicio y ms all de nuestro producto bsico.

Desde la perspectiva de la empresa: Incrementar los ingresos provenientes de los clientes actuales a travs

de las ventas cruzadas: compra A, pero no B.

Desarrollar clientes: pretendemos que realicen sus compras solo connosotros y no atomicen su presupuesto con nuestros competidores.

Identicar oportunidades de negocio subyacentes.

Mejorar el servicio al cliente, optimizando los recursos disponibles.Hacer las cosas de mejor modo, no siempre equivale a gastar msdinero o emplear ms tiempo.

Segmentaciones precisas para invertir el esfuerzo necesario y apro-piado en cada uno de los clientes.

Disminucin de la tasa de abandono de clientes.

Elevar las barreras a la competencia.

En denitiva, el CRM como integracin total entre sistemas y estrategiascontribuye a la rentabilidad total de la empresa, ya que no importa cul sea suactividad, lo ms probable es que usted gaste demasiado en conseguir clientes ymuy poco en retenerlos.

Y cul es el mejor sistema o software de CRM

Probablemente esta sea la pregunta que ms escuchamos al llegar a las conclu-siones durante el dictado de algn seminario. Y la respuesta es tan sencilla comocompleja. Hay muchos y muy buenos, pero en su empresa cualquiera no har ladiferencia y el gran desafo es encontrar cual necesita cada quien. Veamos alguna de


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#CEMbook

crean temporalmente y que terminan siendo denitivos, aunque de conocimientoindividual.

Que sea personalizable: Resulta vital que el software se adapte a la empresa y

no al revs. Por supuesto habr que revisar cada proceso relacionado con la interac-cin entre la compaa y los clientes, pero revisar no signica que estemos haciendolas cosas mal siempre, aunque tal vez podamos mejorarlas.

A estas cualidades que hemos denido como vitales debemos agregarle que seade rpida sincronizacin, los datos del cliente se actualizan constantemente y porende, todo el tiempo, est cambiando el conocimiento sobre el mismo. Lo ideal es

que la actualizacin sea en tiempo real y la tecnologa disponible en el mercado haceque esto sea sencillamente posible.

Que sea exible y escalable: Por ms que planiquemos -como se debe- siem-pre tendremos que realizar cambios debido a que la realidad no se parece del todo alo que habamos imaginado y proyectado, entonces tenemos que estar seguros quenuestro software no es tan rgido como para no poder arrepentirnos si algo no secorresponde con los planes una vez que comenzamos a rodar.

Por otro lado, resulta fundamental que sea escalable, que es la propiedad quetienen los sistemas de cualquier ndole para poder hacerse ms grandes sin perdercalidad en sus servicios. La escalabilidad de un sistema requiere un pensamientocuidadoso desde el principio de su desarrollo.

Software de CRM: las partes integrantes

Escuchamos la tpica frase: necesitamos un software de CRM., pero nunca es-cuchamos que se reeran al un mdulo en especco. Qu signica esto? Sencillo:CRM operacional, CRM colaborativo y CRM Analtico. Hasta que no tengamoslos tres mdulos funcionando de manera integrada, no podremos decir que nuestraestrategia est satisfactoriamente implementada y tampoco tengamos muchas espe-ranzas de que veamos monetizado nuestro esfuerzo.

Mientras el CRM Operacional, provee apoyo en los procesos de negocios enlos departamentos de ventas y marketing principalmente, el CRM Colaborativointegra los diferentes canales de comunicacin con los clientes, ms all de los con-tactos personales con los representantes de ventas o servicios. Esta comunicacin


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puede ser por internet, email, IVR o canales menos convencionales pero cada vezms utilizados como por ejemplo, Twitter.

Por ltimo y aunque muchas veces ignorado por las empresas, tenemos el mdulo

de CRM analtico, que para decirlo de modo sencillo es la parte de la tecnologa quenos ayuda a transformar los datos en conocimiento. Concretamente es el anlisis delos datos de un cliente con mltiples propsitos, especialmente el anlisis predictivo.Los objetivos pueden ser desde el diseo y ejecucin de campaas de marketing a de-terminados nichos, diseo y ejecucin de campaas para clientes especcos, anlisisdel comportamiento de clientes para ayudar en las decisiones sobre productos y servi-cios, hasta la elaboracin de reglas de negocios del tipo que determinan como actuar

frente a determinado suceso y frente a determinado tipo de cliente.

La importancia de la integracin entre sistemas

Nos la pasamos hablando tanto de la tecnologa de CRM, que nalmente pen-samos que el ERP (Enterprise Resource Planning - Software de informacin cen-tralizada orientado a registrar e integrar la mayora de los procesos de negocios)

pas de moda, como si fuera algo que ha sido reemplazado y cun lejos de la verdad,siendo que son herramientas absolutamente distintas pero particularmente comple-mentarias. Es importante entender que ambas herramientas deben estar integradas

y trabajar en conjunto del mismo modo que lo hacen las hojas de una tijera.

Para gracarlo de otro modo, supongamos que tenemos que llegar a un destinoempresarial al que hemos denominado: control total de la gestin, el que por aa-

didura nos estar haciendo arribar al xito total de la empresa en trminos de ren-tabilidad para sus accionistas y satisfaccin total para clientes internos y externos.Tratando de visualizar el concepto, decimos que podemos ir por una autopista: ala primera parte de la autopista la llamaremos ERP y el ltimo tramo lo llamaremosCRM. Obviamente, debemos recorrer todo el camino y pasar por los dos tramos delmismo para llegar al objetivo.

Buena parte de los datos del CRM deben ser provistos por nuestro sistema deERP, sino solo estaremos operando un potente gestor de contactos y de actividades.Imaginen un vendedor que a travs del sistema CRM tiene el historial completo delas comunicaciones con el cliente. l sabe perfectamente los ltimos incidentes quese han derivado por ejemplo de la entrega tarda de la mercadera y como se han


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nica fuente de ventaja competitiva que an queda, usted alcanzar un superiorconocimiento del cliente y le ofrecer mejores experiencias con su empresa.

Recuerde que no es complicado ni muy inteligente, competir por precio, y claro,

tampoco es duradero. Si usted los baja, la competencia tambin puede hacerlo deinmediato y termina siendo un juego de suma cero.

Competir a travs de la ventaja que ofrece un producto tampoco le dar unadiferenciacin en el largo plazo; mientras usted lee estas lneas, en China o enalgn otro pas hay gente esperando a desmontar las piezas de cualquier cosaque se vea como innovadora, para hacerlo ms rpido, probablemente mejor y de

seguro ms barato.

Lo nico que nadie podr plagiarle es la relacin que haya alcanzado con susclientes y la experiencia que les ofrece. Los competidores no pueden copiar lo queno pueden ver. Y lo que no pueden ver, est en su base de datos, repositorio inteli-gente de las relaciones construidas con esfuerzo.


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cuatroComo medir la experiencia del cliente

Carlos Molina


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CUATRO/ LA MEDICIN Customer Experience

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Aunque en la mayora de las organizaciones, gran parte del foco de su estrategiaCRM se orienta ahora hacia la experiencia de cliente, la forma en la que se mide seha convertido en uno de los principales retos para las empresas. Veamos un ejemplo:

Una persona entra en una tienda. La tienda est limpia y ordenada,

el cliente encuentra lo que busca y se dirige al mostrador. La personaque le atiende es amable y le cobra los productos. Antes de irse, ledesea que tenga un muy buen da.

Si evaluamos el proceso de compra desde el punto de vista de la calidad deservicio, en principio la valoracin debera ser positiva. No ha habido ninguna inci-dencia en el proceso. Si llamamos al cliente y le preguntamos si est satisfecho con

su compra en nuestra tienda y con la atencin del personal, es muy probable que nosdiga que s, y que en caso de pedirle una valoracin la nota ser alta.

Pero, es esto realmente la experiencia de cliente?, ha generado en el clienteun recuerdo especial su experiencia de compra en la tienda? Y muy especialmente,inuir esta experiencia en sus decisiones y comportamientos futuros de compra ypor tanto en los resultados de negocio? Probablemente no.

En el modelo de medicin de la experiencia del cliente, es importante tenercontrolados los indicadores bsicos, pero para realmente gestionar y aprovechar estainformacin y generar experiencias memorables, debemos contar con modelos msavanzados que vayan ms all de la satisfaccin y se alineen con los resultados denegocio.


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Generar los indicadores para cada punto de contacto. Es recomenda-ble utilizar una escala numrica y concentrarse en los resultados del

Top & Bottom Boxes.

Construir el mapa de la experiencia de forma grca comparando losresultados de Importancia vs Satisfaccin.

Las compaas deben concentrar sus esfuerzos e inversiones en funcin del an-lisis de este mapa.

En primer lugar, es importante cubrir los bsicos de la experiencia.As, si existen puntos de contacto donde aunque la expectativa no

es muy alta, la experiencia real no cumple los mnimos, estos debenser resueltos para entregar la experiencia bsica que el cliente espera.

Sin embargo, ms importante que trabajar en los puntos de contactocon mayor gap, es hacerlo sobre aquellos donde la expectativa delcliente es ms alta. Esos son los Momentos de la Verdad. Aquellosdonde realmente es posible impactar en la percepcin del cliente ycrear una experiencia que recuerde.

El mismo concepto se puede encontrar bajo otras denominaciones como Pa-sillo del Cliente, Customer Journey o Customer Heartbeat, aunque no siempreest aplicado de la misma forma. Es importante en cualquier caso que el resultadopermita comparar expectativa y experiencia en cada punto de contacto a lo largodel ciclo de vida.

Atributos fsicos y emocionales

La experiencia est compuesta por un conjunto de atributos fsicos -tiempos,limpieza, funcionalidad, temperatura, entorno, etc.- y tambin por atributos emo-cionales, que estn determinados por las caractersticas de la persona y su manerade percibir y procesar la experiencia.

As, un atributo como el tiempo de espera, puede ser interpretado de muchasformas en funcin del tipo de experiencia y de la persona. Si entendemos e incor-poramos al modelo de evaluacin de la experiencia los atributos emocionales, po-dremos realmente comprender la forma en la que los clientes perciben y reaccio-nan a las interacciones con la compaa y disear por tanto mejores experiencias.


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El NPS implica parte de la lealtad emocional del cliente, y ofrece una gran ca-pacidad de benchmark -al ser un estndar utilizado por un gran nmero de compa-as-. Esto y su sencillez la convierten en una mtrica muy til de cara a los Comitsde Direccin y Ejecutivos de las compaas.

Sin embargo, la mayora de las compaas utiliza una media de 7 mtricas com-binadas para medir y gestionar la Experiencia de Cliente, y selecciona el NPS comoel indicador que presenta a la Direccin.

El reto con el NPS est despus de la medicin. El NPS no deja de ser un indi-cador general sobre la salud de la compaa, pero no ofrece informacin sobre cmo

y dnde actuar para mejorarlo. Por otra parte, es un indicador muy cuestionado enalgunos crculos y segn la comunidad cientca no est demostrada su correlacincon el crecimiento de las compaas.

Customer Effort Score (CES) & Customer Advocacy (CA)

Despus del NPS han surgido otras aproximaciones similares conceptualmente.Una que parece que est teniendo buena aceptacin es el Customer Eort Score,basado en medir y tratar de reducir el esfuerzo que los clientes deben hacer para

hacer negocios como una determinada compaa.

El CES es un indicador muy interesante para todo lo relacionado con las in-teracciones de servicio al cliente. Segn algunos estudios, presenta una mayor co-rrelacin que las mediciones tradicionales de satisfaccin y que el NPS con loscomportamientos y decisiones del cliente como: recompra, incremento del gasto orecomendacin.

El CES se calcula a travs de una pregunta: Cunto esfuerzo personal le hasupuesto gestionar su solicitud? Esta pregunta se responde por parte del cliente enuna escala del 1 -muy poco esfuerzo- al 5 -un gran esfuerzo-.

Buscando tambin resolver el problema de asegurar la correlacin entre los indi-


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CINCO/ LA MEDICIN Customer Experience

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Cuntas empresas se preguntan cada da: son mis empleados felices trabajandoaqu?, la respuesta es, muy pocas. La felicidad de los empleados repercute auto-mticamente en la gestin de la experiencia de nuestros clientes. Las sonrisas, elbuen rollo, el ponerse en los zapatos del cliente, la empata, todo esto hace que laexperiencia de un cliente sea de un diez o de un uno y en eso tienen que ver al 100%

nuestros empleados, y os aseguro las sonrisas no pueden ngirse.

Cmo podemos asegurarnos que los empleados creen un momento experien-cial cada vez que hablan con un cliente, sirven un caf o ensean un pantaln?,cmo entregar una experiencia al cliente realmente memorable?

Una primera aproximacin pasa por la Misin de la compaa, sta debe estar

presente en todas las acciones que lleven a cabo cualquiera de los departamentos,debe estar presente en todos los despachos e instancias de las ocinas y sobre tododebe estar viva! Y sin embargo cuantas compaas ni siquiera tiene una misin, ycuntas de ellas que la tienen, no la actualizan desde hace aos o no se la han ledonunca en su vida.

En Starbucks nuestra misin es: Inspirar y alimentar el espritu humano: per-sona a persona, taza a taza y comunidad a comunidad. Estos son los principios queguan nuestro trabajo diario.

Y contempla varios puntos, por orden de importancia para la compaa:

Nuestro caf


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Anticpate a sus necesidades, se emptico, recuerda tus propiasexperiencias como cliente.

Dejndoles que se involucren: asegurndose que los valores quedanreejados en todo lo que hace, cuidando el espritu y la energa de latienda. Se positivo, da ejemplo.

Recibiendo feedback: que nos digan lo que piensan. Sus ideas, opi-niones e inquietudes siempre son bien recibidas.

Estableciendo sistemas de reconocimiento: dando siempre lasGRACIAS.

Premios MUG

Premios Bravo Premio a la tienda espritu Starbucks

Tarjetas del delantal verde: son unas tarjetas que tenemos todoslos empleados y nos las damos en cualquier momento, exclusiva-mente para dar las gracias por algo que te haya gustado de otrapersona, porque te ha ayudado, porque te ha gustado como hatrabajado, o simplemente para decirle gracias por estar ah.

Es muy importante poder dar herramientas a tus empleados para que puedanagradecer y que les agradezcan un trabajo bien hecho.

Resumen de los cinco pasos para conseguir el empleado perfecto:

Contratar empleados: no veas solo su CV, sino su actitud, capacidady predisposicin para generar experiencias de clientes, ser capaz de

ponerse en el lugar del cliente, como lo tratar, vender nuestros pro-ductos por necesidad o porque realmente los siente.

Ensearles cada da a Entregar Experiencias: no les ensees slofrases hechas o guiones prefabricados. Los empleados deben enten-der la gran importancia que tienen su rol dentro de la compaa ydeben tener la libertad de encontrar nuevas formas para aumentarel valor de la Experiencia que entreguen al cliente. Los empleadossiempre deben ponerse en los zapatos del cliente para personalizarla oferta y generar Experiencias todos los das.

Dar incentivos y recompensas: Es importante darles incentivos yrecompensas como una parte de los estmulos orientados a la crea-


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las personas que trabajan en ella.Por esto es importante que la actitud positiva deservicio prime en todos y cada uno de los empleados de una rma.

Otros aspectos a tener en cuenta para generar experiencia al clienteEl aspecto exterior:

Todos sabemos la enorme importancia que para la mayor parte de la gente tieneel aspecto exterior de las personas.

Por lo tanto la apariencia que tengan los empleados de una empresa (su forma devestir, su peinado, etc.) tienen un impacto muy importante sobre las personas a las que

se va a atender y son la primera experiencia que el cliente tiene con la empresa, es laprimera toma de contacto y muchas veces slo hay una nica oportunidad.

El nombre:

Es muy importante el nombre de la persona que nos atiende, a todos nos gustasaber con quin estamos hablando, llamarle por su nombre y que l nos llame por elnuestro, eso lo hace todo ms cercando, ms humano.

El entorno:

El entorno es fundamental, es lo que ayuda a crear la experiencia, que se lo digana Starbucks que ha convertido sus cafeteras en el tercer lugar el que est entre lacasa y el trabajo de una persona, un pequeo oasis, donde sentarse tranquilamente,tomarse un caf, escuchar buena msica y en un ambiente perfecto.ah radicaparte de su xito, generando experiencias de clientes.

Las palabras:El tono de voz y las palabras utilizadas pueden proporcionar la mejor acogida o

por el contrario enfriar o exacerbar las relaciones con los clientes.

Un simple hola con una sonrisa o sin ella cambia radicalmente la experienciadel cliente.

Un que tengas un buen daen una despedida puede alegrar el da de una persona.

Las palabras tienen mucho ms poder de lo que pensamos y las empresas fo-mentan muy poco el uso de las palabras en sus empleados para generar experien-cias en sus clientes.


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seisLa experiencia del cliente

desde el punto de vista del retail

Llus Martnez-Ribes


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SEIS/ RETAIL Customer Experience

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Pues aunque lo dicho por el notario es cierto, no es toda la verdad, porquetales armaciones son slo lo que se ve en la supercie; son como la parte ex-terna de un iceberg.

Algo que distingue a los mejores directivos es su habilidad por ir ms allde lo aparente. Quieren saber por qu pasa lo que pasa?, qu hay en la parteoculta del iceberg?

Desde esta perspectiva, se observa que aunque son negocios muy distintos,ambos tienen dos cosas en comn: venden directamente al pblico -estn enretail- y van a un pblico que busca un propsito similar.

Ese comn denominador es lo que les hace competir, porque en retail noslo cuenta mucho lo que la empresa tiene y hace, sino tambin lo que es yhace sentir.

Funicular = Muebles?

Por supuesto, vender el derecho a usar un transporte pblico (por ejemplo, el fu-nicular) no es lo mismo que vender muebles. El primero sera un servicio, mientrasque el segundo supone la venta de productos.

De aqu se derivara que cada uno de ellos use un distinto tipo de marketing.Lo que se ha venido llamando marketing mix, parece ser bien distinto en amboscasos. Tanto, que incluso la asociacin noruega de funiculares podra pensar enconvocar un curso de formacin: El marketing de la empresa funicularista, sus fac-tores clave del xito. Lo mismo podra organizar el gremio noruego de mueblistas:El marketing del futuro de la tienda de muebles.

Ambas iniciativas tienen lgica. Excesiva lgica, dira yo.

Si, en lugar de mirar la parte externa del iceberg, uno se atreve a observar laesencia de las cosas, se comprueba que ambas empresas van dirigidas principal-

mente al pblico familiar. Pocas personas solas se ven en ambos casos. Adems, elmomento en que se va a esos dos sitios es durante el tiempo libre.

El propsito aparente de la visita puede ser ver el paisaje desde la montaa -en elcaso del funicular-, y comprar muebles -en el caso de Ikea-. Pero resulta que en am-


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bos casos la visita en s misma ya es parte importante del producto. La experienciade visita ya es apetecible en s misma, tiene un por qu para la familia. Dicho deotra forma: en ese momento que la familia est all (sea en el funicular, sea en Ikea),sus miembros experimentan cosas interesantes y atractivas.

Ambas empresas triunfan, no tanto porque vendan buenos productos o servi-cios, sino porque aportan un determinado sentido a ese sbado de sus clientes. Porejemplo:

Disfrutamos juntos adultos e hijos.

Aprendemos cosas. Al marchar salimos conociendo cosas que igno-

rbamos al llegar. Cuando lleguemos a casa -en Noruega llueve bastante- tendremos

cosas para hacer con los hijos: sea montar un mueble, sea enviar unlbum de fotos a los abuelitos.

Pero y la venta de productos y servicios? sta se deriva de que los clienteslogren ese determinado sentido que buscan -a veces sin saberlo expresar-. La ventaes slo la consecuencia. Por tanto, no parece demasiado astuto poner el nfasis en

lo mercantil (suba tres veces y pague dos), sino en estimular la imaginacin de susclientes. Con un enfoque menos mercantilista, se puede llegar a facturar ms.

Hay que dar experiencia de compra en el retail?

No hay semana que las revistas especializadas e incluso, cada vez ms, la prensageneralista, no digan que las tiendas deben dar experiencia de compra, si es querealmente quieren agradar a su clientela.

Sin embargo, tal armacin no resulta tcnicamente correcta. Siempre hayexperiencia de compra! Aunque quien venda no se lo proponga, el cliente siempretiene algn tipo de experiencia: divertida, lenta, aburrida, sorprendente, confusa,emptica, masicada, con mimo, de ninguneo, a presin, etc. Conviene pues noolvidar que lo ms importante en esa frase es el adjetivo que calica a esa deter-

minada experiencia.

Lo realmente esencial es que la experiencia de compra percibida por el clien-te reeje emocionalmente el sentido que la tienda-como-marca desea aportara sus clientes.


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El origen del trmino

El concepto experiencia de compra como tal tiene sus races en 1973 cuandoPhilip Kotler haca notar que la atmsfera y el ambiente (de una tienda), es una

herramienta de marketing e indicaba que hay que disear los espacios y entornosteniendo en cuenta que stos pueden producir ciertos efectos emocionales en elcliente, variando as la probabilidad de que compre.

Casi una dcada despus, en 1982, Donovan & Rositer adaptaron al retail el tra-bajo que los psiclogos sociales Mehrabian and Russel haban elaborado aos antes

y que era ampliamente conocido como el paradigma SOR (Estmulos, Organismo,Respuesta - segn las siglas en ingls). Estmulos como la iluminacin, los colores ola disposicin en planta, por poner solamente tres ejemplos, producen unas respues-tas emocionales, y stas dan lugar a un determinado comportamiento.

Otra dcada despus, en 1992, Baker et al. realizaron un anlisis ms profun-do de la primera parte del modelo SOR, elaborando una clasicacin mucho mscompleta de las caractersticas especcas que se podan gestionar, y determinarontres grandes grupos de factores: ambientales, sociales y de diseo.

En el primer grupo, incluan los elementos no visibles tales como la temperatu-ra, la iluminacin, la msica o el olor. En el ltimo, los visibles, distinguiendo entrelos funcionales como pasillos amplios, por ejemplo, y los estticos, cuya idoneidaddepende totalmente del pblico-objetivo. Respecto a los factores sociales, lo rele-

vante fue destacar que entre stos y los ambientales hay una fuerte interaccin yque la combinacin de diversos factores ambientales puede dar lugar a distintos

resultados, en funcin del factor social.

Se podra escribir mucho ms sobre estos modelos, pero no es mi intencinrealizar una exposicin teoricista, ni tampoco histrica. Quera, simplemente, ofre-cer un apunte de la evolucin de este concepto. Los modelos actuales retoman lasdiferentes variables expuestas, pero van mucho ms all, valorando no solamente elmomento de la compra, sino haciendo que ste se vincule a la marca y pueda crearse

una experiencia en el tiempo, que incluya una identi

cacin con la tienda-marca.Lo adecuado sera decir que hay que buscar diferenciarse generando la expe-

riencia de compra que la marca-tienda requiera.


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Se puede gestionar la experiencia de compra?

La experiencia de compra viene a ser algo parecido a la calidad de vida al com-prar. Como todo tema gestionable, debera ser medido, o al menos debera intentar-

se, pese a que la mayor parte de los componentes son intangibles.En marketing entendemos que la calidad es el ajuste entre lo esperado y lo

recibido. En cierta forma, se trata de una gestin de expectativas.

Uno de los modelos ms utilizados para gestionar este tema es el desarrolladoa partir de los trabajos de Parusaraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), conocidocomo Modelo de deciencias. Sin embargo, para este captulo, vamos a sugerir una

versin ms simple, pero tambin muy ecaz.

Si aplicamos la idea de calidad a la experiencia de compra, existira calidad sila percepcin de la visita a la tienda (la realidad experimentada) no es inferior a lasexpectativas (el imaginario) del cliente. Si la primera, como mnimo, no iguala loque el cliente esperaba, ste se sentir decepcionado; por tanto, se puede decir queno ha sido una experiencia de calidad.

As podemos comparar estos dos aspectos, que aqu se muestran en forma detabla cruzada.

En la tabla anterior se puede ver que los factores clave esperados se subdividenen dos tipos:


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Los FCE (Factores Clave del xito), que en marketing son aque-llos que crean la preferencia del cliente de forma sostenida. Suelenestar vinculados con aspectos emocionales, no conscientes y msbien implcitos.

Los FCnF (Factores Clave de no-Fracaso), es decir aquellos aspectosque pese a existir, no llevan a la preferencia del cliente por la tienda,pero que si no se dan o si no se perciben como bien ejecutados, condu-cen a la falta de credibilidad para seguir en el mercado. Por ejemplo, siuna tienda de alimentacin tiene crnicas roturas de stock, si un res-taurante sufre un problema de contaminacin alimentaria, si un bancono es visto como able, los clientes desaparecen y la tienda cierra. Peroel hecho que tales aspectos sean positivos, no llevan -por s solos- a quela tienda sea la preferida. Estos factores tienden a estar relacionadoscon la ejecucin correcta del denominado marketing mix.

Conviene poner mucha atencin en saber diferenciarlos, ya que en cada casoy en cada sector pueden ser bien distintos. Incluso un FCE puede, con el tiempoacabar siendo un FCnF. Por ejemplo, la calidad de un producto puede ser lo que

motive la preferencia si la competencia es deciente, pero cuando mejora, la calidadse convierte en FCnF.

Para utilizar este mtodo de anlisis, se debe declinarlo y por tanto aplicarlo deforma diferenciada en base a cuatro ejes:

El proceso de compra entendido cronolgicamente. Cuando uncliente va de compras o hace la compra, pasa por una serie de fases de

naturaleza y ritmos bien distintos. No espera lo mismo el cliente cuan-do llega con el coche y busca aparcarlo, que cuando est haciendo colapara pagar. Cada una de las fases supone un distinto marco mentalpara el cliente, por lo que se deben analizar de forma separada. Ademshay que considerar que el proceso empieza antes de entrar en la tienda(por ejemplo, al planicar la compra, al buscar informacin en Internet,etc.), y termina bastante despus de salir de ella (por ejemplo, al llevar

los paquetes a casa, al organizar el frigorco o el armario, etc.). Si seanaliza este proceso fase a fase, se tiene ms oportunidad de innovar.Por ejemplo KLM permite comprar por Internet los productos dutyfree antes de volar, y los entregaron justo antes de desembarcar delavin, evitando as mltiples inconvenientes al cliente.


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La pre y post tienda (el avin es una tienda) tambin forma parte de laexperiencia de compra, que luego pasa a la memoria e incide positiva onegativamente en la siguiente decisin sobre dnde ir a comprar.

La naturaleza del productoy lo que ste puede suponer en la vidadel cliente. No se espera lo mismo al comprar unos muebles, que alcomprar una botella de leja.

Los segmentos de clientes que la tienda quiera atraer. Es esencialentender las expectativas y percepciones de cada uno de ellos (espe-cialmente de los ms prioritarios), ya que pueden ser muy diferentesante la misma realidad de la tienda. Imaginemos, por ejemplo, una

pareja que va a comprar una cuna para su futuro beb; evidentementehay un aspecto funcional, pero eso no anula otros sentimientos quedichos clientes puedan tener en ese momento (no estaremos nervio-sos, si el parto se adelanta).

El tono del momento, situacin o contexto del cliente. Nuestrasensibilidad al precio no es igual cuando estamos de vacaciones, queen nuestro da a da habitual. Las tiendas en zonas tursticas lo suelen

entender muy bien. Este eje y el anterior podran en muchos casos fusionarse, porque

uno de los mtodos ms interesantes para segmentar a los posiblesclientes es mediante la variable contexto. Por ejemplo, en un super-mercado: los cuando voy de prisa, los un da es un da, los hoy metoca cargar el carro, etc.

De esta forma la declinacin o desglose de la experiencia de compra podrahacerse mediante tres ejes:


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La partitura y el auditorio

El sentido que una determinada experiencia de compra debe viene a ser comouna partitura. sta puede ser maravillosa, pero suena distinta en cada auditorio. La

tienda es el auditorio, y la idea que tengamos de ella puede afectar notablemente ala belleza de la partitura.

Varios son los roles que podemos atribuir a una tienda, y que inciden en la ex-periencia de compra percibida por los clientes.

La tienda es una mquina de comprar, un lugar donde los clientesse aprovisionan. De aqu que la rotura de stocks, es decir que un lineal

carezca de los productos que un cliente esperaba comprar, sea algoque afecta negativa y seriamente a la experiencia de compra.

Si la tienda se convierte en un lugar para imaginar, es decir paraanticipar o visualizar una situacin posterior positiva (por ejemplo,Triunfar en la esta; se quedarn boquiabiertos con este vestido),las ventas son ms fciles de lograr. No debemos olvidar que la ima-ginacin es propia de los humanos, no de los -otros- animales. Si

una tienda no hace imaginar un momento futuro, la experiencia decompra se hace ms plana, ms meramente funcional. Entonces lasensibilidad al precio aumenta.

Tambin puede ser un sitio donde se aprenda algo. Que el cliente, almarchar, salga habiendo aprendido algo, sea cmo se hace un pastel,qu diferencias hay entre tipos de algodones, qu tendencias de modapredominan, etc. Esta faceta cada vez resulta de mayor inters, por-

que hace a los clientes personas ms completas. La tienda puede ser un espacio para el intercambio social. Un super-

mercado de barrio puede ejercer de lugar de encuentro, donde uno vey es visto por los vecinos y conocidos. Fomentar esta faceta relacionaly social es algo que disminuye la percepcin mercantilista, a la vezque humaniza las tiendas. Existen muchas opciones para enriquecerla experiencia de visita: desde un tabln de anuncios a disposicin de

los clientes, hasta cafeteras o espacios de debates y presentaciones. La tienda es un medio fantstico para comunicar algo al visitan-

te. De hecho es un publirreportaje de bastantes minutos, donde elmensaje se expresa simultneamente con los cinco sentidos. De aqula enorme -y sutil- capacidad de convencer que tiene una tienda. La


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informacin adecuada sobre el producto es lo mnimo, mientras quela teatralizacin puede ser la mxima expresin de esta faceta comu-nicativa.

Pero la comunicacin tambin debe ser considerada desde el clientehacia la empresa. De aqu que facilitar diversos medios de expresinde comentarios, opiniones, quejas o felicitaciones, sea un elementoesencial de la experiencia de visita. Algunas tiendas premian a loscolaboradores si captan y canalizan los comentarios de los clientes;otras tienen libros de visita con hojas en blanco, donde los clientespueden anotar comentarios que sern visibles incluso para los otrosclientes. Esta prctica genera transparencia y autenticidad, valorescada da ms apreciados.

La partitura y el director

Siguiendo con el smil de la msica, no es suciente con que haya unas no-tas bien planteadas en el pentagrama. Hay que darles vida interpretndolas y esodepende de los instrumentos, de los msicos, pero especialmente del director de

orquesta, de forma que se experimente una nica y fascinante experiencia.

Pienso que sta cada vez pivotar ms sobre lo implcito, lo sutil, lo intuitivo ylo antropolgicamente femenino. Creo que pronto deberemos hablar del marketingde lo implcito, y este enfoque tendr su expresin plena en el retail.

Los directivos que sepan denir qu sentido desean aportar a ciertos momentos

de la vida de sus clientes, tendrn la partitura de la experiencia de compra. Y ademsprobablemente estarn plantando la semilla de la innovacin en retail.


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Referencias Bibliogrficas

Baker, J. Levy, M. and Grewal, D., 1992. An Experimental Approach to Making Retail Store Environ-ment Decisions, Journal of Retailing. Vol 68, n 4, p. 445-460.

Donovan, R.J; Rossiter, J.R., 1982. Store atmosphere: An environmental psychology approach. Journalof Retailing. Vol 58. n 1, p. 34-57.

Kotler, Philip, 1973. Atmospherics as a Marketing Tool. Journal of Marketing. Vol 49, n 4, p. 48-64.

Parusaraman, A; Zeithaml, V.A; Berry, L.L., 1985. A conceptual Model of Service Quality and its im-plications for future Research. Journal of Marketing. Vol 49. Autumn, p. 41-50.

Parusaraman, A; Zeithaml, V.A; Berry, L.L., 1988. A multiple-item scale for measuring consumer per-ceptions of Service Quality. Journal of Retailing. Vol 64. Spring, p. 12-40.


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sieteLa experiencia del cliente desde el punto

de vista del contact center

Jos Ignacio Ruiz


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SIETE / CONTACT CENTER Customer Experience

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cliente se sujeta a la experiencia de los empleados y es por este motivo que debemostambin trabajar y medir la experiencia de estos.

Tener un Contact Center orientado a la experiencia pasa por contar con profe-

sionales igualmente orientados, y para conseguirlo tendremos que denir e imple-mentar las polticas de seleccin, formacin, motivacin, reconocimiento y retribu-cin que apoyen este objetivo.

Pero Cul es la mejor organizacin para mi Contact Center? Personal propioo externo? O-shore o in-shore? Lo cierto es que no existe una respuesta nica

y debemos considerar algunas cuestiones antes de tomar una decisin. Nos debe-

mos preguntar por ejemplo: Dispone mi empresa de la tecnologa y know-hownecesarios para asumir la direccin y gestin de un Contact Center? Cules sonmis objetivos? Qu papel tendr la experiencia del cliente? Debo dar el mismotratamiento a todos mis clientes? Con qu presupuesto contamos? etc. Todas estaspreguntas nos hacen ver que la mejor solucin depender de la situacin de cadaempresa y los objetivos que esta tenga. En cualquier caso, sea cual sea el modelo ele-gido no olvidemos que una de las claves del xito estar en trabajar como verdaderos

partners con aquellas personas o proveedores que gestionan el Contact Center daa da. No hacerlo as afecta a nuestros clientes y por lo tanto tambin a nosotros.

Sistemas, procesos y tiempos

Difcilmente podremos hablar de Customer Experience si no somos capacesde garantizar los factores higinicos del producto o servicio contratado. En este

sentido en el marco del Contact Center existen tres aspectos que debemos asegurar:

Sistemas: aunque parezca una obviedad es importante entender quelos sistemas deben orientarse al cliente y no el cliente a los sistemas.Recordemos que todo el tiempo que dedica un agente a la bsquedae interpretacin de informacin, gestin de una incidencia o codi-cacin, es tiempo que resta de atencin al cliente. Necesitamos con-

tar con sistemas rpidos y

ables, aplicaciones intuitivas e integradas-ventana nica-, y reducir al mximo los pasos de gestin y codica-cin, as como garantizar que posteriormente la informacin de estossistemas puede ser explotada correctamente. Adems es importantetambin contar con un departamento tcnico que garantice el man-


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tenimiento de nuestros sistemas y que pueda resolver de forma rpidacualquier incidencia que pueda producirse en el Contact Center.

Procesos: uno de los principales aspectos que afectan a la experiencia

del cliente en el mbito del Contact Center es que los agentes no dis-pongan de procesos de gestin claros. Este hecho se traduce en largostiempos de espera por parte del cliente y gestiones e informacioneserrneas. Mantener un marco de procesos claros, intuitivos, fciles deconsultar y actualizados es esencial. En Customer Experience todoslos procesos deberan comenzar y acabar en el cliente.

Tiempos: hemos visto que tanto sistemas como procesos tienensu derivada en el tiempo que necesita un cliente para que el Con-tact Center resuelva su pregunta o incidencia. Por lo tanto debemoscontrolar estos tiempos -de espera, de gestin, de resolucin, etc.- ygarantizar tambin el cumplimiento de los compromisos que adop-temos con el cliente.

En denitiva, sistemas, procesos y tiempos deben entenderse como un conjuntode variables interrelacionadas y tendremos que valorar siempre las implicacionesque tiene cada una de ellas sobre las dems.

Otros aspectos clave para la mejora de la experiencia del cliente

Hasta el momento hemos visto el papel estratgico que puede tener el Con-

tact Center y la importancia de los empleados, sistemas, procesos y tiempos en lacreacin y gestin de experiencias. Para acabar, me gustara apuntar brevemente almenos 10 aspectos clave que pueden contribuir a mejorar la experiencia del clientea travs del Contact Center:

Identicacin: un error muy comn es creer saber lo que piensa o ne-cesita un cliente. Un pensamiento que nos puede llevar a dedicar recur-sos y esfuerzos a aspectos de poca importancia. Este error puede venir

provocado por la propia experiencia personal, los intereses del depar-tamento, la utilizacin de metodologas de investigacin inadecuadas ola incorrecta interpretacin de resultados. Es importante identicar losmomentos clave del cliente en trminos de experiencia y que utilice-mos para ello la metodologa de investigacin ms adecuada.


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Previsin: en el da a da de un Contact Center existen aspectos tan-to internos como externos que deberamos intentar prever. Algunosejemplos pueden ser: el lanzamiento de un nuevo producto o servicio,disponer de un protocolo de actuacin ante una eventual incidencia,

tener una correcta previsin de llamadas o garantizar los dimensiona-mientos adecuados para atenderlas. La falta de previsin nos puedellevar a ser incapaces de atender o responder adecuadamente al clien-te, lo que evidentemente afecta a su experiencia.

Escucha: es necesario que desarrollemos una actitud de escucha, nosolo con el cliente, sino tambin con todas aquellas personas o gru-pos de la organizacin que tienen contacto directo con l -incluidosstakeholders-. Esta comunicacin debe ser constante yuida y nosdebe permitir mejorar o cambiar aquellos aspectos de insatisfaccindel cliente con nuestros productos/servicios. Cuando hablamos deescucha, debemos tener en cuenta que necesitamos dotarnos de lasherramientas necesarias para recoger, medir y explotar lo que nos di-cen los clientes.

Respuesta: no siempre es posible responder de forma inmediata alas preguntas, quejas o incidencias planteadas por los clientes. El des-conocimiento, la necesidad de realizar ciertas comprobaciones o lostiempos inevitables para resolver su incidencia pueden ser algunosde los motivos. Sin embargo, existen aspectos intrnsecos a cualquierrespuesta que inciden directamente en la experiencia del cliente y so-bre los que s podemos trabajar. Responder educadamente, devolverla llamada, informar en tiempo y forma de la evolucin de su inci-dencia o pedir disculpas si es necesario, son solo algunos ejemplos.

Multicanalidad: a pesar de que este punto se aborda de forma msamplia en otro captulo de este eBook, quiero subrayar la importanciade contar con una estrategia de canales donde quede integrado elContact Center. Tradicionalmente los canales desarrollados por unContact Center han sido: telfono, sms, e-mail, chat, fax o carta. Noobstante, los clientes tambin pueden relacionarse con la empresaa travs de otros canales como por ejemplo los puntos de venta olas redes sociales. La integracin multicanal debe servir no solo paraobtener informacin del cliente, sino tambin para desarrollar estra-tegias cross-canal de relacin, atencin y venta. Este es uno de los


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mayores retos a los que se enfrentan hoy las empresas y que respondea una demanda creciente por parte de los clientes y que incide en lamejora de la experiencia de estos con las marcas.

Rapidez de ejecucin: constantemente nos encontramos con nuevoslanzamientos de productos y servicios, nuevas ofertas, maniobras dela competencia y nuevas necesidades del cliente. Una realidad l-quida copiando la terminologa del socilogo ylsofo ZygmuntBauman a la que se debe adaptar el Contact Center. Esta adapta-cin requiere que el Contact Center tenga la exibilidad y los me-canismos necesarios para implementar rpidamente los cambios quesean precisos -argumentarios, codicaciones, procesos, dimensiona-mientos, formacin, etc.-.

Flexibilidad: la necesidad de control puede llevarnos a intentar pro-cedimentar todas y cada una de las casusticas con las que se encuen-tran los agentes del Contact Center. Este hecho an siendo impor-tante, puede restar exibilidad al agente en la solucin que aportaal cliente. En este sentido, es necesario procurar a los agentes ciertomargen de actuacin -empowerment- en los procedimientos de so-lucin o compensacin. Se trata de asumir un riesgo controlado queincide directamente en la experiencia no solo del cliente, sino tam-bin del agente.

Asesoramiento: el concepto de asesoramiento se ha visto desvirtuadopor el desconocimiento de las necesidades del cliente y por accionesde cross/up selling que nada tienen que ver con su perl y momento.

Es importante que los Contact Center se impregnen de la esencia delasesoramiento recordando que este aspecto: contribuye a la mejorade la experiencia del cliente a travs del desarrollo de la relacin conl, fomenta la generacin de conanza, ayuda a la personalizacin

y facilita la venta. Cada contacto con el cliente es una oportunidadde conocerle mejor y conrmar que el producto o servicio que tienecontratado con nosotros es el que mejor se adapta a sus necesidades.

Seguimiento: seguir, aprender y mejorar, son los tres principios quenunca debemos olvidar. Es importante establecer los mecanismosde control necesarios y procesos asociados para detectar, identicar,solucionar o eliminar loserrores ms habituales que se dan en unContact Center.


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Innovacin: la diferenciacin de un Contact Center no viene por elsimple hecho de garantizar los aspectos higinicos del servicio queofrece. El Contact Center tiene la posibilidad de diferenciarse de sucompetencia a travs de la innovacin. Debemos trabajar en buscar la

superacin de las expectativas del cliente a travs de la sorpresa y laoriginalidad. Esta innovacin puede articularse por ejemplo a travsde cambios en los argumentarios, nuevos enfoques del asesoramiento,en la estrategia cross-canal, o en la forma en que se gestiona, resuelve

y comunica la solucin de una incidencia.

Hemos visto que la experiencia del cliente puede ser una opcin estratgica.

Una opcin que encuentra en el Contact Center una importante palanca de de-sarrollo, por su contacto directo con el cliente y su capacidad de crear y gestionarexperiencias. El reto est ahora en reexionar sobre la potencialidad que tiene elContact Center en estos trminos y comenzar a considerarlo como lo que es, unaoportunidad para tu empresa.


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ochoLa experiencia del cliente

desde el punto de vista online

Enrique Burgos


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OCHO/ ONLINE Customer Experience

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Hoy en da gran la mayora de casos la interaccin entre marcas y clientes seproduce en primer lugar en entornos online, independientemente de si la comprase va a realizar en un site con capacidad de ecommerce o en el entorno oine. Espor ello que la importancia de como se realice esta primera relacin es mxima, ydebemos prestarle una atencin cada vez mayor.

Los puntos crticos a tener en cuenta en el proceso de relacin y creacin deexperiencias con el usuario en el entorno online, pasa por las siguientes fases:

Bsqueda

Branding

Usabilidad

Segmentacin Interaccin multicanal

Conversin

Relacin

Bsqueda

El 95% de las bsquedas en Espaa se realizan en Google, es por ello que elSEO es hoy por hoy una necesidad para todas las empresas si quieren ser encon-tradas. Este no es un manual de SEO, para ello hay excelentes artculos, blogs

ylibros que lo tratan y que nos aconsejan como debemos trabajar tcnicamente


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para conseguir el mejor posicionamiento posible para nuestra pgina dentro delbuscador de los buscadores, Google.

Pero si hay algo que queremos resaltar es la absoluta necesidad de esforzarnos

en conseguir que nuestro site sea SEO friendly y que as consigamos aparecer enprimeras posiciones y en consecuencia incrementar exponencialmente las posibili-dades de que nuestros potenciales clientes vengan a nuestro site en lugar de ir a lacompetencia.

Dentro de la bsqueda es cierto que no solo existe el SEO como estrategia,tambin la posibilidad de invertir en Search Engine Marketing (SEM) es una op-

cin tan buena o mejor que la anterior, pero el coste es simplemente una barrerade entrada que en ocasiones hay empresas que no pueden abordar, por capacidadeconmica, o aunque muy relacionada, por la importante inversin que habra derealizar por las palabras clave que tienen relacin con nuestro negocio, ya que sonmuy competidas (vase: seguros de automvil, hoteles,...)

Estas dos estrategias de captacin de usuarios interesados en nuestra marca onuestros productos y servicios podemos reforzarla gracias a la creacin y difusin

de contenidos en redes sociales, ya sea a travs de cuentas de Twitter (corporativa ode productos), de la pgina de Facebook, del perl en Google+, o de la ms recientee interesante Pinterest, donde la segmentacin y difusin de contenidos hace quese haya convertido en una de las redes desde la que mas traco se deriva a sites deretailers o de comercio electrnico. Pero como base de todas estas plataformas dedifusin, en la mayora de casos, la creacin de un blog con contenido actualizado ymuy focalizado sobre la temtica de nuestra empresa es uno de los mejores recursos

para obtener un alto posicionamiento en Google, adems de aportar un contenidoa la red de valor y que puede generarnos un alto nivel de interaccin con nuestrospotenciales clientes, as como posicionar a nuestra empresa como lderes de opininen las materias que ms nos interesen en relacin a nuestros objetivos empresariales.

Branding

Si preguntramos a cualquier director de marketing, gerente o director generalde empresa nos dira que es uno de sus sueos, ser una marca reconocida por la granmayora de sus potenciales clientes. La cruda realidad es que muy pocas empresasconsiguen ese brand awareness necesario para que solo con la mencin de la marcahaya una asociacin directa entre el producto y marca (Apple, Nike), o incluso con-


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vertirse en genrico (Kleenex, Bimbo). La gran ventaja para estas marcas o las queconsiguen tener una cierta notoriedad es que la interaccin online se produce enla gran mayora de ocasiones de forma directa, la sea por la llegada directamente alsite de la marca, o porque la bsqueda en Google se produce por introduccin del

nom

marketing de experiencias. una visión multidimensional

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