marketing capitulo 9.pdf

7/28/2019 Marketing Capitulo 9.pdf

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Mientras los trabajadores comen silenciosamente

en la cafetera de Nokia House, un proyector

pasa de imgenes de cabaas veraniegas en

Rauhalahti a fotografas del perro de caza finlands favo-

rito de alguien. Tomadas con los telfonos con cmara de

algunos de los 1,500 empleados que trabajan en las ofi-

cinas centrales de Nokia en Finlandia, las fotografas for-

man parte de una competencia corporativa interna que

recompensa la creatividad del personal.

Esas imgenes no aparecern en la portada de National

Geographic, pero ilustran bien uno de los grandes conoci-

mientos de Nokia: que los nuevos productos creativos e in-

novadores no siempre empiezan y terminan en el banco de

un laboratorio de investigacin y desarrollo. Una larga lista

de innovaciones de Nokia proviene de los lugares ms in-

slitos. Por ejemplo, la primera cubierta intercambiable? El

ingeniero de Nokia, Aulis Perttula, la invent despus de

observar que algunos de sus colegas personalizaron sus te-

lfonos con pintura automotiva. El texto predictivo? Step-

hen Williams, diseador novato de aplicaciones de Nokia,

lo sugiri despus de observar que gente discapacitada ha-

ca buen uso de l en sus computadoras personales.

Esta clase de iniciativas explican por qu el gigante es-

candinavo de 137 aos de edad, con ventas anuales de

$36 mil millones en 130 pases, ha permanecido al fren-

te durante la mayor parte de la breve historia de la telefo-

na mvil. Nokia vende cinco telfonos cada segundo. Su

participacin en el mercado internacional, del 38 por

ciento, es mayor que la de sus tres rivales ms cercanos

en conjunto. Sin embargo, Nokia no es slo la empresa

de telfonos mviles ms grandedel mundo, sino que

tambin es la ms innovadora. En una industria con pro-

ductos nuevos y excitantes, Nokia cre una cultura don-

de la innovacin forma parte de la operacin de la em-

presa. Incluso Nokia tiene una palabra clave para su

cultura de innovacin continua: renovacin.

Cuando se trata de nuevos productos, Nokia tiene e

pie en el acelerador. Casi ha triplicado el lanzamiento de


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productos nuevos en los ltimos cuatro aos. Por qu?

Porque vender los mismos viejos artculos a los mismos

viejos clientes simplemente no funciona en este negocio

tan competitivo y cambiante. Nokia necesita estar crean-

do una serie constante de buenos productos nuevos, lo

cual significa que el verdadero negocio de la compaa

no son los telfonos, sino la innovacin.

En Nokia la innovacin no es fortuita: es el corazn

mismo de la empresa. Nokia es una compaa que se re-

hsa a ser demasiado grande, a envejecer o a rezagarse.

Su filosofa del desarrollo de nuevos productos es senci-

lla: las unidades pequeas, giles y creativas son ms

susceptibles de crear nuevas ideas. Por ello, Nokia se ha

organizado en unidades autnomas respaldadas por los

servicios centrales que saben manejar los costos. En

otras palabras, la compaa logr incorporar la innova-

cin a su organizacin.

Por ejemplo, el ao pasado su divisin de Telfonos

Mviles se fragment en nueve unidades de negocios

ms pequeas e independientes, incrementando as su

capacidad para explorar de forma completa nuevas reas

como las de entretenimiento e imgenes. Cada unidad

utiliza los recursos de tecnologa bsica y el apoyo para

diseo de producto del laboratorio central de investiga-

cin de Nokia, y transfiere los productos a un grupo com-

partido de operaciones y logstica. Sin embargo, cada

equipo independiente es un centro de ganancias y de

prdidas, con la autonoma para crear su propio modelo

de negocios, llevar a cabo su propia investigacin, desa-

rrollo y marketing avanzados, y para elaborar sus propiosmapas de ruta de los productos. Las grandes compa-

as pierden la sensibilidad, afirma un alto ejecutivo de

Nokia. La gente necesita sentir que es capaz de marcar

la diferencia, y necesita tener el poder para hacer reali-

dad sus ideas. [Dando a los equipos el espacio que nece-

sitan para profundizar en su rea de inters], hemos

creado una alma de empresa pequea dentro del cuerpo

de una gran compaa.

El objetivo final es la innovacin, y Nokia crea nuevos

productos al ritmo de la creatividad de los individuos. En

276 Parte 3 Diseo de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

parte, es el resultado de los extraordinarios recursos inte-

lectuales y tcnicos que la compaa invierte en el desa-

rrollo de nuevos productos. Nokia se ufana de manejar un

presupuesto anual para investigacin y desarrollo de

$3 mil millones, en tanto que el 40 por ciento de sus 52,000

empleados intervienen en tales actividades. La mayora

de las unidades de negocios de Nokia cuentan con al me-

nos tres emplazamientos de investigacin y desarrollo.

Sin embargo, tambin es importante el nfasis que da

al desarrollo continuo. Es una combinacin de asignar al

personal al ambiente correcto para generar ideas y otor-

garles el poder de hacerlas realidad, afirma el ejecutivo.

Nokia tiene el sano hbito de colocar a su personal frente

a nuevos desafos en reas totalmente nuevas. La rotacin

de puestos de trabajo es una rutina, incluso para los altos

gerentes. Los abogados se han convertido en los adminis-

tradores del pas; los ingenieros de redes se enfocan en el

diseo de telfonos. La meta es dar nuevas formas de

pensamiento a problemas familiares.

Adems de su fructfera actividad interna en el desa-

rrollo de nuevos productos, Nokia tambin los busca en

fuentes externas. Por ejemplo, para encontrar ideas ex-

ternas frescas, estableci equipos Insight & Foresight

que buscan nuevas tecnologas, nuevos modelos de ne-

gocios y empresas prometedoras fuera de las instalacio-

nes de Nokia. Su innovador equipo estadounidense va

un paso adelante. Identifica empresas en sus primeras

etapas, compra opciones de su trabajo y las muestra al

personal que labora en las oficinas centrales de Nokia.

Para permanecer a la vanguardia de la saturada in-dustria de las comunicaciones mviles, Nokia necesita

un flujo constante de nuevos productos innovadores que

cubran las necesidades, las preferencias y los estilo de

vida de sus clientes. Sin embargo, la compaa finlande-

sa ha practicado la renovacin toda la vida: en su histo-

ria, pas de fabricar papel a fabricar botas de hule, luego

impermeables y rifles de cacera, y despus artculos

electrnicos, hasta llegar al campo de los telfonos mvi-

les. Todo esto forma parte de un inters continuo en la

renovacin.1

A partir de 2000, Nokia cuenta con una fbrica en Amrica Latina, ubicada en la Zona Francade Manaos, en el corazn de la Amazonia. Actualmente la filial de la finlandesa es la estrellaexportadora del polo industrial de Manaos, donde factur $1,730 millones en 2004. Con tresaviones que la compaa Exel tiene a disposicin exclusiva de Nokia en la zona, la compaaest en el puesto nmero 24 de las mayores exportadoras de Brasil, lo cual, adems, impulsaa sus 23 firmas proveedoras y sus 6,000 empleados directos e indirectos.2

Las compaas deben ser buenas para desarrollar y administrar productos nuevos. Cadaproducto pasa por un ciclo de vida: nace, atraviesa diversas fases, y finalmente muere cuandosurgen productos ms nuevos que cubren mejor las necesidades de los consumidores. Este ci-clo de vida del producto presenta dos desafos fundamentales: Primero, como todos los pro-ductos tarde o temprano decaern, la empresa debe ser capaz de desarrollar nuevos productos


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Captulo 9 Desarrollo de nuevos productos y estrategias del ciclo de vida de los productos 277

Desarrollo de nuevosproductosDesarrollo de productos

originales, mejoras a

productos, modificaciones

de productos y marcas

nuevas mediante las

labores de investigacin y

desarrollo de la compaa.

que reemplacen los que envejecen (el desafo del desarrollo de nuevos productos). Segundo,la compaa debe ser eficaz para adaptar sus estrategias de marketing al enfrentar gustos, tec-nologas y competencias cambiantes, conforme los productos pasan por las etapas de su ciclode vida (el desafo de las estrategias del ciclo de vida del producto). Ahora analizaremos elproblema de encontrar y desarrollar los productos, y luego nos abocaremos al problema de ad-ministrarlos de forma exitosa durante su ciclo de vida.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos

Ante los rpidos cambios en los gustos de los consumidores, en la tecnologa y en la compe-tencia, las empresas deben desarrollar un flujo continuo de productos y servicios nuevos. Unacompaa obtiene nuevos productos de dos maneras. Una es mediante la adquisicin, es de-cir, al comprar una empresa entera, una patente o una licencia para comercializar el productode alguien ms. La otra es gracias al desarrollo de nuevos productos en el propio departamen-to de investigacin y desarrollo de la empresa. Con el trmino nuevos productos nos referi-mos a productos originales, mejoras de los productos, modificaciones de los productos y mar-cas nuevas que la compaa desarrolla a travs de sus propias actividades de investigacin ydesarrollo. En este captulo nos concentraremos en el desarrollo de nuevos productos.

No obstante, quiz la innovacin sea muy riesgosa. RCA perdi $580 millones con su re-productor de videodiscos SelectaVision; Texas Instruments perdi la increble suma de $660millones antes de retirarse del negocio de las computadoras para el hogar; y WebTV perdi$725 millones antes de desconectarse. Incluso estas cantidades pareceran insignificantes encomparacin del fracaso del sistema de telefona inalmbrica satelital mundial de Iridium que

cost $5 mil millones. Otros fracasos costosos de productos de grandes compaas incluyenNew Coke (Coca-Cola Company), Eagle Snacks (Anheuser.Busch), el correo electrnico ZapMail (FedEx), las pelculas instantneas Polavision (Polaroid), los cigarrillos sin humo Pre-mier (R. J. Reynolds) y los emparedados Arcg Deluxe (McDonalds).2

Los nuevos productos continan fracasando con una frecuencia sorprendente. Un estu-dio estim que ms del 90 por ciento de todos los productos nuevos fracasan durante los pri-meros dos aos. Otra investigacin demostr que de los 25,000 nuevos productos de alimen-tos, bebidas, belleza y para el cuidado de la salud que se lanzan al mercado cada ao, slo el40 por ciento estar presente despus de cinco aos. Adems, la tasa de fracaso de los nuevosproductos industriales podra llegar hasta el 30 por ciento.3

Por qu fracasan tantos productos nuevos? Existen varias razones. Aunque una idea seabuena, tal vez se sobreestim el tamao del mercado. Quizs el producto real no se dise tanbien como debera haberse hecho. O es posible que no se haya posicionado de manera correctaen el mercado, que su precio fuera demasiado alto o que la publicidad resultara deficiente. Unejecutivo de alto nivel podra impulsar una idea favorita a pesar de los hallazgos desfavora-bles de la investigacin de mercados. En algunas ocasiones los costos del desarrollo de pro-

Visitar el Centro de

Exhibicin y Aprendizaje de

Nuevos Productos de Robert

McMath es como estar en un

supermercado de pesadilla.

Cada producto representa

dlares y esperanzas

malgastadas.


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ductos son ms altos de lo estimado, y en otras los competidores contraatacan con mayor fuer-za de la esperada. Sin embargo, las razones del fracaso de algunos productos nuevos parecendemasiado obvias. Considere el siguiente ejemplo del tamao:4

Caminar por los pasillos del Centro de Exhibicin y Aprendizaje de Nuevos Pro-ductos de Robert McMath es como estar en un supermercado de pesadilla. Hay ali-mentos Gerber para adultos (pur agridulce de puerco y pollo Madeira), helados pa-ra horno de microondas Hot Scoop, cigarrillos sin humo Premier y cerveza claraMiller. Y qu decir de los pauelos desechables antivirales Avert o el aerosol de vi-

nagreta para ensaladas Richard Simmons Dijon? La mayora de los 80,000 produc-tos en exhibicin resultaron verdaderos fracasos. Detrs de cada uno de ellos se fue-ron dlares y esperanzas malgastadas.

McMath, el genial curador de este museo smithsoniano del consumidorismo, sere a carcajadas cuando plantea su pregunta favorita: Qu estaban pensando? Al-gunas compaas fracasaron porque asignaron nombres de marcas confiables a cosassin gusto alguno. Por ejemplo, cuando usted escucha el nombre Ben-Gay, de inme-diato piensa en la forma en que la crema Ben-Gay cubre y estimula su piel. Puedeimaginarse tomando una aspirina Ben-Gay? O qu sentira si bebiera una lata de ju-go de frutas Exxon o una bebida refrescante Kodak? Otros intentos espurios por esti-rar un buen nombre de marca incluyen el cereal Cracker Jack, la catsup premiumSmuckers, y el detergente para ropa Fruit of the Loom. Mirando hacia atrs, qu es-taban pensando? Usted podra intuir que algunos productos innovadores estabancondenados a la ruina en cuanto se escuchara su nombre: Huevos Toaster, desodo-rante en aerosol Cucumber, salsa marina Health Sea, champ Buttermilk, dentfricoen aerosol Dr. Care (muchos padres se cuestionaron la cordura de proteger a sus hi-

jos con algo como esto!). Realmente, en qu estaban pensando?Por lo tanto, las compaas enfrentan problemas deben desarrollar los productos, aun-

que las probabilidades de xito son escasas. En general, para crear nuevos productos exitosos,una empresa tiene que entender a sus consumidores, mercados y competidores, y elaborar pro-ductos que entreguen un valor superior a los clientes; deben realizar una slida planeacin delos nuevos productos y establecer unproceso sistemtico de desarrollo de nuevos productospara encontrar y cultivar nuevos productos. La figura 9.1 muestra los ocho pasos principalesde este proceso.

Generacin de ideasEl desarrollo de nuevos productos se inicia con la generacin de ideas, es decir, la bsquedasistemtica de ideas para nuevos productos. Por lo general una empresa debe generar muchasideas para encontrar unas cuantas que sean buenas. Segn un reconocido consultor adminis-

trativo, de cada 1,000 ideas, slo 100 tendrn el potencial comercial suficiente para ameritarla realizacin de un experimento a pequea escala, y slo 10 de ellas garantizarn un compro-miso financiero sustancial, y de stas, slo dos se convertirn en xitos innegables. Su con-clusin? Si usted desea encontrar algunas ideas que tengan el poder de cautivar a los clien-tes, vencer a los competidores y emocionar a los inversionistas, primero debera generarcientos y, potencialmente, miles de ideas estratgicas poco convencionales.5

Entre las principales fuentes de ideas para nuevos productos estn las fuentes internas ylas externas, como clientes, competidores, distribuidores y proveedores, entre otras.

FIGURA 9.1

Etapas principales deldesarrollo de nuevosproductos.

Generacin de ideasBsqueda sistemtica de

ideas para nuevos

productos.


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Fuentes internas de ideasAl utilizarfuentes internas, la compaa podra encontrar nuevas ideas mediante la investiga-cin y el desarrollo formales; quiz consulte con sus ejecutivos, cientficos, ingenieros, personalde fbrica y vendedores. Algunas empresas han desarrollado programas intraempresarialesexitosos que alientan a los empleados a pensar y a desarrollar ideas para nuevos productos.Por ejemplo, la conocida regla del 15 por ciento de 3M permite a los individuos pasar el 15 porciento de su tiempo laboral contrabandeando, es decir, trabajando en proyectos de inters per-sonal, ya sea que stos beneficien o no directamente a la empresa.

En ocasiones, las compaas buscan mtodos de innovacin creativa que venzan los obs-tculos frente al libre flujo de ideas para nuevos productos. Por ejemplo, empresas como Eu-reka! Ranch un reconocido semillero de nuevos productosutiliza tanto mtodos co-mo locura para ayudar a las empresas a acelerar su proceso de generacin de ideas paranuevos productos (vase Marketing real 9.1).

Fuentes externas de ideasLas buenas ideas para nuevos productos tambin surgen al observar y escuchar a los clientesQuiz la compaa analice preguntas y quejas de los clientes, para encontrar nuevos produc-tos que resuelvan mejor los problemas de los consumidores. Los ingenieros o vendedores dela empresa podran reunirse y trabajar junto con los clientes para obtener sugerencias e ideasLa empresa puede realizar encuestas o grupos de enfoque para conocer las necesidades y losdeseos de los consumidores.

Heinz hizo esto cuando sus investigadores se acercaron a los nios, quienes son los consu-midores de ms de la mitad de la catsup que se vende, para descubrir qu hara que la catsup

fuera ms atractiva para ellos. La respuesta: cambiar el color. De esta manera, Heinz desarrolly lanz EZ Squirt, catsup verde en una botella de plstico suave (para apretarse), dirigida a losnios. La catsup verde fue un gran xito, y Heinz continu con el arco iris completo deEZ Squirt de colores, incluyendo Morado Vibrante, Rosa Pasin, Naranja Impresionante, Ver-de Azulado Total y el Azul Estelar. La boca de la botella de EZ Squirt tambin lanza un peque-o chorro de catsup para que los nios traviesos autografen sus hamburguesas (o para lanzar-lo a quien est del otro lado de la mesa, aunque Heinz se niega a mencionarlo). En total, lanueva lnea le dio a la empresa un incremento del 5 por ciento en ventas durante el primer ao,despus de llegar a los anaqueles de las tiendas.6

A menudo los consumidores crean productos o usos nuevos por su cuenta, y las compaaspodran beneficiarse si los colocan en el mercado. Por ejemplo, durante aos los clientes corrie-ron la voz de que el aceite para bao y la crema hidratante Skin-So-Soft constituan un excelenterepelente de insectos. En tanto que algunos consumidores se sentan satisfechos con el simplehecho de baarse con agua aromatizada con el aceite de fragancia, otros lo llevaban en sus mo-chilas a los campamentos infestados de mosquitos o guardaban uno en sus casas de playa. Avonconvirti la idea en una lnea completa de productos repelentes de insectos PLUS IR3535 de

Ideas para nuevos

productos por parte de los

consumidores: Durante aos

los clientes utilizaron el aceite

para bao y crema

humectante Skin-So-Soft

como repelente de insectos.

Avon convirti la idea en una

lnea completa de productos

repelentes de insectos:

PLUS IR3535 de

Skin-So-Soft.


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Con el inicio de un nuevo milenio, poco a poco la industria discogr-fica le dice adis a su hijo predilecto y busca la manera de adaptarsea las nuevas exigencias del mercado, donde la msica virtual estarrasando gracias a su estrella favorita: el formato MP3.

Al igual que siempre, la msica acompaa en la calle, la casa,la escuela, los restaurante y el automvil. Pero detrs de todo elplacer y sentimiento que generan los acordes que motivan tussentidos, hay una industria musical que se transforma lentamente.Aquella iniciada a principios del siglo XX con los rudos discos de pi-zarra, que a lo largo de los aos fue creciendo y evolucionando demanera descomunal, est ingresando a una nueva etapa.

Contratos multimillonarios, campaas, montajes de hroes ge-neracionales y monstruos mediticos son parte de una industriade disqueras gigantes que atraviesan, desde hace algunos aos,por el pasaje ms oscuro de toda su historia. Dos hechos irrefuta-bles la marcan: el primero, la piratera, y el segundo, Internet.

Tras el boomde las punto-com al final del milenio, empresascomo Napster abrieron vereda para un nuevo formato de consu-

mo. Se replante el hecho de pagar por la msica en un formato f-sico, si se dispone de un catlogo virtual con miles de ttulos. Losaos siguientes fueron (y lo siguen siendo) decisivos: reduccionesde plantilla, creacin de mesas antipiratera y procesos judiciales.En resumen, un maremgnum de cambios y mutaciones que ine-vitablemente desembocaran en el surgimiento de la era modernaen la industria musical.

DEL FONGRAFO AL CD En 1877, mientras buscaba perfeccionar un gra-bador de seales para el telgrafo, Thomas Alva Edison invent elfongrafo, con el cual por primera vez fue posible reproducir unaudio grabado con anterioridad. Para 1915, los discos de 78 revo-luciones por minuto (RPM) salieron al mercado y provocaron elprimer revuelo en la mercadotecnia musical. Hacia 1949 salieronlos legendarios discos LP de 33 RPM y los pequeos sencillos de45 RPM. Entre 1960 y 1970, la industria de la msica vio nuevosadelantos tecnolgicos como los cartuchos de ocho tracks y loscasetes de cinta magntica.

De repente, como suelen suceder con los cambios, la industriamusical que tena dos dcadas de crecimiento lento pero sosteni-do, vio llegar un nuevo elemento: el disco compacto (CD), que em-pez a circular en 1983, y en tan slo 15 aos triplic las ventasdel mercado musical. Actualmente, con el inicio de un nuevo mi-lenio, la industria discogrfica poco a poco le dice adis a su hijopredilecto y busca la manera de adaptarse a las nuevas exigenciasdel mercado: la msica virtual.

Programas como Kazza o Gnutella permiten intercambiar archivosde msica directamente entre los discos duros de los usuarios, sin in-tervencin de sitio alguno durante el proceso. As fue que de septiem-bre de 2000 a la fecha, y a raz del escndalo generado por Napster,el intercambio de archivos en MP3 se ha incrementado un 300 porciento. Algunos de los sitios que han marcado precedente para este

inevitable intercambio de msica son: Imesh, Gnutella, Winamp, TheMusiclover, Audiofind, Mp3.com, The Scour Net y Live 365.

SPER DIGITALES Ahora que el fenmeno Napster ha tocado fondo y hamutado de un sitio controversial a una tienda virtual cumpliendocon la legislacin, la industria discogrfica sigue apostando a Inter-net como canal de distribucin musical y deja incierto el futuro pa-ra el disco compacto. Justamente, para analizar el porvenir de la in-dustria, se lleva a cabo Midimnet, escaparate que congrega a losactores ms importantes del sector. As, en la prxima edicin a ce-lebrarse en Cannes, Francia, se dictar la lnea mundial a trabajar,con base en los sucesos, los nmeros y las tendencias que vayaarrojando la industria en este ao. Por lo pronto, en la ltima reu-

nin, se abordaron los desafos en el desarrollo de la msica on li-ne. De lo que se trata es de reconducir un modelo de negocio queno ha evolucionado correctamente. Para ello, hay que transformar

a los napsters [consumidores de msica gratis] en clientes, sea-l el responsable de Nuevos Medios de EMI, Ted Cohen.

El reto no es sencillo, ya que tan slo en 2003 el 74 por ciento delos usuarios de Internet se declaraban poco dispuestos a pagar por es-cuchar o descargar msica de la Web. Esta cifra no ser fcil de corre-gir, pues la modalidad de comprar msica on linetodava est a unosaos de popularizarse, globalizarse y, sobre todo, de dar buenos resul-tados econmicos. Aunque los primeros frutos ya se estn viendo.

Apple comprueba da con da, a travs de su tienda virtual iTu-nes, que hacer negocio vendiendo msica es posible, ya que en eltercer trimestre de 2004 gener ventas por ms de $60 millonesde dlares. Por cierto, hace poco el gur de la compaa, SteveJobs, otorgo un reconocimiento al melmano que adquiri on linela cancin nmero 100 millones. Mientras tanto, la tienda deNapster (que comenz a operar a finales de 2004) espera cerrar el

ao con ventas de hasta $40 millones.De igual forma, EMI y AOL participan, junto con BMG, en la pla-taforma Musicnet, la cual, por algo ms de $9.00 al mes, ofrece unpaquete de 100 canciones para descargar (downloading) al discoduro y otras 100 para escuchar (streaming). La otra plataforma queest dando de qu hablar en Estados Unidos es Pressplay, que na-ci de un acuerdo entre Vivendi-Universal y Sony. Ofrece varios pa-quetes, entre los cuales el ms barato es de $9.00 (300 escuchasy 30 descargas al mes).

Hasta el 2005, en Mxico slo se poda comprar msica va In-ternet usando una tarjeta de crdito domiciliada en Estados Uni-dos, pero el conteo regresivo ha comenzado. No pasar muchotiempo para que Amrica Latina se abra al mercado musical on li-ne, debido a que por su situacin geogrfica y perfil comercial,Mxico es la punta de lanza de los nuevos talentos musicales ha-cia el mercado latinoamericano. As, se anuncia la inminentemuerte del CD que, ms all de poner de luto a la industria musi-cal, dar paso a la nueva era virtual, donde indiscutiblemente laestrella se llama MP3.

REVOLUCIN MUSICAL El mundo de la msica se encuentra en mutacingracias a Internet y a las nuevas tecnologas para manejo de audiodigitalizado, cuyo motor principal es MP3, la nueva forma de alma-cenar msica en archivos binarios comprimidos.

Esta nueva modalidad tiene muchas ventajas sobre las mane-ras tradicionales de distribuir audio. Para empezar, los usuariospueden escuchar horas y horas de msica ininterrumpida, muchoms all del lmite cercano a los 60 minutos impuesto a los CD ycasetes de la actualidad. Adems, al comprar msica distribuidadigitalmente es posible elegir slo la que usted quiera.

Ser sta una nueva oportunidad para distribuir msica enpequeas dosis? En 1962 un productor ingls convenci a una

disquera de grabar dos canciones de un grupo desconocido: LoveMe Dode un lado y Please, Please Medel otro, es decir, los prime-ros sencillos de The Beatles.

LA HERENCIA DEL NAPSTER En los ltimos aos, han proliferado en Inter-net sitios de Internet donde se puede conseguir casi cualquiercancin; stos son totalmente ilegales y constantemente cambiansus direcciones con la finalidad de eludir la accin de las autorida-des. Las canciones descargan gratis, aunque los portales se finan-cian mediante la publicidad de banners financiados por otros si-tios de Internet, que por lo general tambin son ilcitos.

Fuente: Revista Mundo Ejecutivo, por Jean Carlo Aldana.

Marketing Real 9.1Invasin musical del MP3


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Skin-So-Soft, incluyendo la locin repelente bloqueadora y humectante Gentle Breeze SPF 30,que es una combinacin de crema hidratante, repelente y bloqueador del sol.7

Por ltimo, algunas compaas incluso les dan a los clientes las herramientas y los recur-sos para disear su propia mercanca. Por ejemplo, Bush Boake Allen (BBA), un proveedormundial de sabores de especialidad para empresas como Nestle, ofrece un conjunto de herra-mientas para que los clientes desarrollen sus propios sabores, los cuales BBA comercializa des-pus. Asimismo, LSI Logic brinda a los clientes herramientas del tipo hgalo usted mismopara que diseen sus propios chips especializados y circuitos integrados a la medida. El hechode permitir que los clientes hagan las innovaciones se ha convertido en una estupenda nueva

forma de crear valor.8Las compaas deben cuidarse de no confiar demasiado en la informacin de los clientescuando desarrollan nuevos productos. En algunos casos, en especial en productos muy tcni-cos, quiz ellos no sepan qu es lo que necesitan. El simple hecho de darle a la gente lo quequiere no siempre es suficiente, seala un consultor en administracin de innovaciones.A las personas les gusta que las sorprendan: desean algo que sea mejor de lo que imaginaronalgo que aumente lo que les gusta.9

Otra buena fuente de nuevas ideas para productos son los competidores. Las compaasobservan los anuncios de la competencia para obtener indicios acerca de sus nuevos produc-tos. Compran los nuevos productos de sus competidores, los desarman para ver cmo funcio-nan, analizan sus ventas y deciden si deberan lanzar su propio producto. Los distribuidoresylosproveedores tambin podran contribuir con muchas nuevas ideas para productos. Losdistribuidores estn cerca del mercado y cuentan con informacin acerca de los problemas delos consumidores y las posibilidades de nuevos productos. Los proveedores saben bastanteacerca de nuevos conceptos, tcnicas y materiales susceptibles de utilizarse en el desarrollode nuevos productos. Entre otras fuentes de ideas se incluyen las revistas de comercio, las ex-posiciones y seminarios; los organismos gubernamentales; los consultores de nuevos produc-tos; las agencias de publicidad; las empresas de investigacin de mercados; los laboratoriosindustriales y universitarios; y los inventores.

La bsqueda de ideas para nuevos productos debera ser sistemtica y no al azar, pues deotro modo surgirn pocas ideas nuevas y muchas ideas buenas se esfumaran. La alta gerenciapuede evitar estos problemas si establece un sistema de administracin de ideas que dirija elflujo de las nuevas ideas hacia un punto central donde stas se renan, revisen y evalen. Pa-ra instaurar un sistema como ste, la compaa podra hacer todo o parte de lo siguiente:10

Nombrar a una persona conocedora y respetada para que funja como administrador de lasideas de la empresa.

Crear un comit multifuncional de administracin de ideas que conste de personal de in-vestigacin y desarrollo, ingeniera, compras, operaciones, finanzas, ventas y marketingque se rena con regularidad para evaluar las nuevas propuestas de ideas sobre productosy servicios.

Establecer un nmero telefnico gratuito o un sitio de Internet accesible para cualquierpersona que desee comentar una idea nueva al administrador de ideas.

Motivar a todos los colaboradores de la compaa (empleados, proveedores, distribuidoresconcesionarios) para que enven sus ideas al administrador de ideas.

Organizar programas formales de reconocimiento para recompensar a quienes contribuyancon las mejores nuevas ideas.

El mtodo del administrador de las ideas producir dos resultados favorables. Primero,ayudar a fomentar una cultura de innovacin en la compaa; y demostrar que la alta geren-cia apoya, alienta y recompensa las innovaciones. Segundo, generar un mayor nmero deideas, entre las que se pueden encontrar algunas especialmente buenas. Conforme el sistemamadure, las ideas fluirn con mayor libertad. De manera que las buenas ideas ya no se desva-nezcan por la falta de una junta slida o de un defensor activo de los productos.

Depuracin de ideasEl propsito de la generacin de ideas es crear un gran nmero de ellas. El propsito de las si-guientes etapas es reducirtal nmero. La primera etapa de su reduccin es la depuracin deideas, que ayuda a localizar aquellas que son buenas y a eliminar las que no lo son, lo mspronto posible. Los costos de desarrollo de productos se incrementan mucho en etapas poste-riores, por lo que la compaa slo busca continuar con las ideas de productos susceptibles deconvertirse en productos redituables.

Muchas empresas exigen a sus ejecutivos que describan las ideas de nuevos productos en unformato estndar para que sea revisado por un comit de nuevos productos. El informe describeel producto, el mercado meta y los competidores. Tambin incluye estimaciones generales del ta-mao del mercado, el precio del producto, el tiempo y los costos de desarrollo, los costos de fa-bricacin y la tasa de rendimiento. Despus, el comit evala la idea en trminos de un conjuntode criterios generales. Por ejemplo, en Kao Company, una gran empresa japonesa de productos

Depuracin de ideasExaminar ideas de nuevos

productos para encontrar

las buenas y desechar las

malas lo antes posible.


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de consumo, el comit formula preguntas como las siguientes: El producto es verdaderamentetil para los consumidores y la sociedad? Es bueno para nuestra compaa en particular? Escompatible con los objetivos y las estrategias de la empresa? Contamos con el personal, las habi-lidades y los recursos para lograr que tenga xito? Ofrece ms valor a los clientes que los pro-ductos de la competencia? Es fcil de anunciar y distribuir? Muchas compaas cuentan con sis-temas bien diseados para calificar y depurar las ideas sobre nuevos productos.

Desarrollo y prueba del concepto

Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirse en un concepto del producto. Es impor-tante distinguir entre una idea del producto, un concepto del producto y una imagen del pro-ducto. Una idea del producto es una idea acerca de un posible producto que la empresa seimagina ofreciendo al mercado. Un concepto del producto es la versin detallada de la ideaexpresada en trminos significativos para el consumidor. Una imagen del producto es la for-ma en que los consumidores perciben un producto real o potencial.

Desarrollo de conceptosDespus de diez aos de desarrollo, DaimlerChrysler se est preparando para comercializar suautomvil experimental elctrico impulsado por pilas de combustible. Este sistema de pilasde combustible no contaminante para automviles funciona a partir de metanol, el cual envahidrgeno a la pila de combustible y produce slo agua como residuo. Se trata de un sistemade combustible muy eficiente (75 por ciento ms eficiente que los motores de gasolina), queproporciona al nuevo automvil una ventaja ambiental sobre los automviles con motor decombustin interna, o incluso sobre los muy eficientes automviles hbridos que actualmentefuncionan con gasolina y electricidad.

El ao pasado, DaimlerChrysler puso en funcionamiento 60 automviles F-Cell en Ja-pn, Alemania y Estados Unidos, para probar su valor en la operacin cotidiana. Basado en elpequeo Mercedes Clase A, el automvil acelera con rapidez, alcanza velocidades de hasta150 kilmetros por hora, y cuenta con un rango de conduccin de 475 kilmetros, lo cual leconfiere una enorme ventaja sobre los automviles elctricos impulsados por bateras que re-corren slo alrededor de 132 kilmetros, antes de requerir entre 3 y 12 horas de recarga. Lossistemas de pilas de combustible tambin se estn probando en autobuses, camiones y otrasclases de vehculos.11

La tarea actual de DaimlerChrysler consiste en desarrollar este nuevo producto dentro delconcepto del producto alternativo, descubrir qu tan atractivo es cada concepto para losclientes y elegir el mejor. La compaa podra crear los siguientes conceptos del producto pa-ra el automvil elctrico con pilas de combustible:

Concepto 1 Un subcompacto de precio moderado, diseado como el segundo automvilde la familia para usarse dentro de la ciudad. El automvil es ideal para ha-cer viajes cortos y visitar amigos.

Concepto 2 Un compacto deportivo de costo mediano, atractivo para los jvenes.

Concepto del productoVersin detallada de la idea

del producto nuevo

expresada en trminos que

el consumidor entiende.

La tarea de

DaimlerChrysler consiste en

desarrollar su automvil

F-Cell, impulsado por pilas

de combustible, dentro del

concepto de productos

alternativos, descubrir qu

tan atractivo es cada concepto

para los consumidores y elegir

el mejor.


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Concepto 3 Un automvil subcompacto ecolgico de bajo costo, atractivo para la gen-te con conciencia ecolgica que desea un transporte prctico y con bajasemisiones contaminantes.

Concepto 4 Una camioneta SUV de precio alto que sea atractiva para quienes buscan laamplitud de una SUV, pero quieren un mejor rendimiento de combustible.

Prueba del conceptoLa prueba del concepto requiere probar conceptos acerca de nuevos productos con grupos de

consumidores meta. Los conceptos podran presentarse a los consumidores de forma simbli-ca o fsica. He aqu, en palabras, el concepto 3:

Un automvil subcompacto elctrico, impulsado por pilas de combustible, eficien-te, divertido de manejar, para cuatro pasajeros. Esta maravilla de la alta tecnologafunciona con metanol y ofrece un transporte prctico y confiable casi sin contami-nacin. Alcanza velocidades de 150 kilmetros por hora y, a diferencia de los auto-mviles elctricos impulsados por bateras, no necesita recargarse. Su precio, total-mente equipado, es de $20,000 dlares.

En algunas pruebas de conceptos, la descripcin con una palabra o una imagen quizs seasuficiente. Sin embargo, una presentacin ms concreta y fsica del concepto aumentar laconfiabilidad de la prueba del concepto. En la actualidad, algunos mercadlogos estn descu-briendo formas innovadoras para lograr que los conceptos de productos sean ms reales paralos consumidores. Por ejemplo, algunos utilizan la realidad virtual para probar conceptos deproductos. Los programas de realidad virtual utilizan computadoras y dispositivos con senso-res (como guantes o lentes) para simular la realidad. Un diseador de gabinetes de cocina po-dra usar un programa de realidad virtual para que un cliente vea cules seran la aparien-cia y el funcionamiento de su cocina, si se remodelara con los productos de la empresa.

Despus de exponer a los consumidores al concepto, se les podra solicitar que reaccio-nen ante ste contestando preguntas como las que se muestran en la Tabla 9.1. Las respuestasayudaran a la compaa a decidir qu concepto es ms atractivo. Por ejemplo, la ltima pre-gunta se refiere a la intencin de compra del consumidor. Suponga que el 10 por ciento de losconsumidores indic que definitivamente comprara, en tanto que otro cinco por ciento se-al que probablemente lo hara. La empresa proyectara estas cifras a la poblacin total deeste grupo meta para estimar el volumen de ventas. An as, la estimacin sera incierta por-que la gente no siempre hace lo que manifest que hara.

Muchas empresas prueban de forma rutinaria conceptos de nuevos productos con los con-sumidores, antes de intentar convertirlos en nuevos productos reales. Por ejemplo, AcuPOLL,una compaa internacional que investiga la construccin de marcas, cada ao prueba miles deconceptos sobre nuevos productos. En encuestas anteriores, los Mini de M&M, los M&M mi-

nsculos que se venden en un envase cilndrico, recibieron una calificacin de concepto ex-cepcional de 10, lo cual implicaba que los consumidores los consideraban un concepto sobre-saliente, y que estaban dispuestos a probarlo y a comprarlo. Otros productos como Glad Stand &Zip Bags, CLOROX Wipes, el sistema de aprendizaje Mead Inteli-Gear y 3D Paint Pens de El-mer tambin fueron grandes xitos.

En cambio, a otros conceptos de productos no les fue tan bien. Por ejemplo, las toallitasde bao hmedas desechables de Procter & Gamble y Kimberly-Clark, probadas despus de sulanzamiento, recibieron una calificacin reprobatoria en AcuPOLL. Ambas compaas gastaronmillones de dlares para lanzar estos productos, que despus retiraron del mercado. Los con-sumidores opinaron que el concepto era original, aunque no encontraron que el beneficio fue-

Prueba del conceptoPrueba de conceptos deun nuevo producto con un

grupo de consumidores

meta, para determinar si

stos sienten una fuerte

atraccin o no.

1. Entiende el concepto del automvil elctrico impulsado por pilas de combustible?2. Cree lo que se dice acerca del desempeo del automvil?3. Cules son los principales beneficios del automvil elctrico impulsado por pilas de combusti-

ble, en comparacin con un automvil convencional?4. Cules son sus ventajas en comparacin con un automvil elctrico impulsado por bateras?5. Qu mejoras sugerira a las caractersticas del automvil?6. Para qu usos preferira un automvil elctrico impulsado por pilas de combustible, a diferen-

cia de un automvil convencional?7. Qu precio sera razonable para este automvil?8. Quin participara en su decisin de compra de un vehculo como ste? Quien lo conducira?9. Comprara un automvil como ste? (Definitivamente, probablemente, probablemente no, defi-

nitivamente no.)

TABLA 9.1 Preguntas para la prueba de concepto del automvil elctrico impulsado por pilasde combustible.


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ra tan convincente. AcuPOLL descubri que el slo hecho de ser diferente no garantiza el xi-to en el mercado.

El desinfectante en aerosol Nubrush Anti-Bacterial Toothbrush, de Applied Microdontics,tambin recibi una calificacin decepcionante. A los consumidores les pareci demasiado ca-ro y la mayora consider que no tenan problemas con cepillos de dientes infectados. Otrosconceptos de producto sin xito fueron las almohadillas enfriadoras Excedrin Tension Heada-che y Chef Williams 5 Minute Marinade, que incluye una jeringa para que los clientes inyectenla marinada a los alimentos. Un ejecutivo de AcuPOLL comenta que no los imagino en losanaqueles de las tiendas. Para algunos individuos la idea de inyectar algo a los alimentos po-dra resultar un poco repulsiva y tener la jeringa ah es polticamente incorrecto.12

Hershey realiza sus pruebas del concepto de productos en la Internet. Utiliza sujetos deprueba on line para conocer todos los aspectos de sus conceptos del producto. Les muestra a losconsumidores imgenes de propuestas de barras de dulce o de preparados para hornear, yles pregunta acerca de sabores y de nombres potenciales para los productos. Un investigador deHershey comenta que es necesario probar tal vez 100 conceptos para obtener un buen productoque tenga xito en el mercado. La realizacin de las pruebas de conceptos on line ha disminui-do el tiempo que Hershey dedica al desarrollo de nuevos productos en dos terceras partes.13

Desarrollo de la estrategia de marketingSuponga que DaimlerChrysler descubre que el concepto 3 es el mejor para la prueba del auto-mvil elctrico impulsado por pilas de combustible. El siguiente paso sera el desarrollo de laestrategia de marketing, es decir, el diseo de una estrategia inicial de marketing para lanzarel automvil al mercado.

La declaracin de estrategia de marketingconsta de tres partes. La primera parte descri-be el mercado meta; el posicionamiento planeado del producto; y las metas de ventas, partici-pacin en el mercado y utilidades para los primeros aos. De este modo:

El mercado meta est constituido por individuos, parejas o familias pequeas jve-nes, bien educados, con ingresos de moderados a altos, quienes buscan un transpor-

ACUPOLL prueba miles

de conceptos sobre nuevos

productos cada ao. Sus

encuestas vaticinaron de

manera correcta que

CLOROX Wipes tendran un

gran aceptacin por parte de

los consumidores.

Desarrollo de la estrategiade marketingDiseo de una estrategia de

marketing inicial para un

nuevo producto, con base

en el concepto del

producto.


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te prctico y ecolgicamente responsable. Se posicionar como el automvil mseconmico de operar, ms divertido de conducir y menos contaminante que los au-tomviles actuales con motor de combustin interna o hbridos actuales. Tambines menos restrictivo que los automviles elctricos impulsados por bateras que de-ben recargarse con regularidad. La compaa buscar vender 100,000 unidades du-rante el primer ao, con una prdida de no ms de $15 millones de dlares. En elsegundo ao, la empresa intentar vender 120,000 automviles con utilidades de$25 millones.

La segunda parte de la declaracin de la estrategia de marketing describe el precio pla-neado del producto, as como el presupuesto de distribucin y marketing para el primer ao:

El automvil elctrico impulsado por pilas de combustible se ofrecer en tres colo-res (rojo, blanco y azul), con la opcin de aire acondicionado y transmisin autom-tica. Se vender a un precio al detalle de $20,000, con un 15 por ciento de descuen-to sobre el precio de lista para los concesionarios. Los distribuidores que vendanms de 10 unidades al mes recibirn un descuento adicional del 5 por ciento porcada automvil vendido durante ese mes. Un presupuesto de publicidad de $50 mi-llones se dividir en dos partes iguales: una para la campaa nacional en los me-dios de comunicacin y otra para la publicidad local. La difusin resaltar el esp-ritu divertido del automvil y sus bajas emisiones contaminantes. Durante elprimer ao se gastarn $100,000 en investigacin de marketing para averiguar quie-nes estarn comprando el automvil y cul es su grado de satisfaccin.

La tercera parte de la declaracin de la estrategia de marketing describe las ventas estima-das a largo plazo, las utilidades meta y la estrategia en cuanto a mezcla de marketing:

A largo plazo DaimlerChrysler piensa lograr una participacin del 3 por ciento delmercado total de automviles, y obtener un rendimiento sobre la inversin, des-pus de impuestos, del 15 por ciento. Para alcanzar esto, la calidad del producto se-r alta desde el principio y se mejorar con el tiempo. El precio se incrementar enel segundo y el tercer aos si la competencia lo permite. El presupuesto total de pu-blicidad aumentar cada ao en alrededor de un 10 por ciento. La investigacin demarketing se reducir en $60,000 anualmente despus del primer ao.

Anlisis de negociosUna vez que la gerencia tom las decisiones sobre su concepto del producto y su estrategia demarketing, podra evaluar el atractivo de la propuesta como negocio. El anlisis de negocios

implica una revisin de los estimados de ventas, costos y utilidades de un nuevo producto pa-ra determinar si se satisfacen los objetivos de la compaa. Si es as, el producto pasar a la fa-se de desarrollo.

Para calcular las ventas, la compaa podra examinar el historial de ventas de productossimilares y realizar encuestas de opinin en el mercado. Luego, estimara las ventas mnimas ymximas para evaluar el nivel de riesgo. Despus de preparar el pronstico de ventas, la geren-cia evala los costos y las utilidades esperados para el producto, incluyendo los costos de mar-keting, investigacin y desarrollo, operaciones, contabilidad y finanzas. Luego, la compaautiliza las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero del nuevo producto.

Desarrollo del productoHasta aqu, para muchos conceptos de nuevos productos, es probable que el producto slo hayaexistido como una descripcin verbal, un bosquejo, o quizs un prototipo burdo. Si el conceptode producto supera la prueba de negocios, llega al desarrollo del producto. Aqu, las reas de

investigacin y desarrollo o ingeniera desarrollan el concepto del producto para convertirlo enun bien tangible. Sin embargo, la fase de desarrollo del producto exige un gran salto de inver-sin, que demostrar si la idea del producto podra convertirse en un producto factible.

El rea de investigacin y desarrollo crear y probar una o ms versiones fsicas del con-cepto del producto. Este departamento espera disear un prototipo que satisfaga e interese alos consumidores, y que se produzca con rapidez y dentro de los costos del presupuesto. Eldesarrollo de un prototipo exitoso quiz tome das, semanas, meses o incluso aos.

A menudo los productos se someten a pruebas rigurosas para asegurarse de que su de-sempeo sea seguro y eficaz, o que los consumidores encontrarn valor en ellos. Veamos algu-nos ejemplos de dichas pruebas de productos:14

Procter & Gamble (P&G) gasta $150 millones en la realizacin de 4,000 a 5,000 estu-dios anuales para probar todo tipo de cuestiones, desde la ergonoma al tomar un en-

Anlisis de negocios

Resea de las proyeccionesde ventas, costos y

utilidades de un nuevo

producto, para determinar

si estos factores satisfacen

los objetivos de la

compaa.

Desarrollo del producto

Desarrollar el concepto delproducto en un producto

fsico para asegurar que la

idea del producto se

convierta en un producto

factible.


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se introducen en situaciones de mercado ms realistas. El mercado de prueba da a la compa-a la experiencia en el marketing del producto antes de realizar el importante gasto del lan-zamiento completo; permite que la empresa pruebe el producto y todo su programa de marke-ting: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin, asignacin de precio, marca depresentacin, empaque y niveles de presupuesto.

La cantidad necesaria de mercado de prueba vara con cada nuevo producto. Los costosdel mercado de prueba quiz sean elevados y tomen tiempo que permitira a los competidoreslograr ventajas. Cuando los costos de desarrollo e introduccin de productos son bajos, ocuando la gerencia siente confianza hacia el nuevo producto, la compaa puede hacer poco

mercado de prueba o ninguno. De hecho, las compaas de bienes de consumo empacadosrealizan cada vez menos mercados de prueba durante los ltimos aos. Con frecuencia lascompaas no hacen mercado de prueba en simples extensiones de lnea o copias de produc-tos exitosos de la competencia. Por ejemplo, P&G introdujo sus cristales de caf descafeinadoFolgers sin realizar mercado de prueba, mientras que Pillsbury lanz sus barras de granolaChewy y Granola Dipps cubiertas de chocolate sin un mercado estandarizado de prueba.

Sin embargo, cuando la introduccin de un producto requiere de una gran inversin, ocuando la gerencia no est segura del producto o del programa de marketing, la compaa de-bera realizar una cantidad significativa de mercado de prueba. Por ejemplo, Lever USA pas2 aos probando su muy exitosa pastilla de jabn Lever 2000 en Atlanta, antes de lanzarla anivel internacional. Frito-Lay realiz pruebas de al menos cinco frmulas durante 18 mesesen tres mercados, antes de introducir su lnea Baked Lays de bocadillos reducidos en grasa.Nokia llev a cabo un extenso mercado de prueba para su juego de telfono celular N-Gage enLondres, antes de comercializarlo en todo el mundo.15

A pesar de que los costos del mercado de prueba podran resultar elevados, suelen ser m-nimos en comparacin con los costos de cometer errores importantes. Por ejemplo, el lanza-

miento de Nabisco de un nuevo producto sin prueba alguna tuvo consecuencias desastrosas(y muy aguadas):16

Nabisco marc un home run con sus Teddy Grahams, galletas Graham en forma deosito en varios sabores. Por ello, la compaa decidi extender las Teddy Grahamsen una nueva rea; lanz versiones de chocolate, de canela y de miel del cerealBreakfast Bear Graham. Sin embargo, cuando el producto sali a la venta, a los con-sumidores no les gust mucho el sabor, y los creadores del producto regresaron a lacocina y modificaron la frmula, pero sin probarla. El resultado fue un desastre. Auncuando el cereal saba mejor, no permaneca crujiente mezclado con leche, tal comolo prometa el anuncio de la caja. En cambio, dejaba una mezcla viscosa de masa enel fondo de los tazones para cereal. Los gerentes de los supermercados pronto se re-husaron a surtirse del cereal, en tanto que los ejecutivos de Nabisco decidieron queera demasiado tarde para reformular el producto nuevamente. De manera que unnuevo producto prometedor fue asesinado por la urgencia de tenerlo en el mercado.

Mercado de prueba:

Nokia llev a cabo un extenso

mercado de prueba para su

juego de telfono celular

N-Gage antes de

comercializarlo en todo

el mundo.


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La informacin electrnica detallada de las compras de cada consumidor alimenta a unacomputadora central, donde se combina con informacin demogrfica y la obtenida del televi-sor, para generar informes diarios. As, BehaviorScan brinda reportes tienda por tienda, y sema-na por semana, de las ventas de los nuevos productos que est probando. Esta clase de datos delpanel sobre compras permite que se realicen diagnsticos del producto ms profundos que noseran posibles nicamente con los datos del punto de venta al detalle, incluyendo el anlisis decompras repetidas, datos demogrficos del comprador y pronsticos de ventas ms precisos yms oportunos, despus de estar slo de 12 a 24 semanas en el mercado. Y, ms importante an,el sistema permite a las compaas evaluar sus campaas especficas de marketing.

Los mercados de prueba controlados, como BehaviorScan, suelen costar menos que losmercados de prueba estndar. Asimismo, como la distribucin al detalle se fuerza durantela primera semana de la prueba, los mercados de prueba controlados pueden completarse mu-cho ms rpido que los mercados de prueba estndar. Al igual que stos, los mercados deprueba controlados permiten que los compradores observen el nuevo producto de la empresaA algunas compaas les preocupa que el nmero limitado de mercados de prueba controla-dos que utilizan los servicios de investigacin no sean representativos de sus mercados deproductos o consumidores meta. Sin embargo, las empresas de investigacin tienen experien-cia en la proyeccin de resultados de los mercados de prueba a mercados ms amplios, y ge-neralmente consideran el sesgo de los mercados de prueba utilizados.

Mercados de prueba simuladosLas compaas tambin prueban los nuevos productos en un entorno de compras simulado. Lacompaa o la empresa de investigacin muestran anuncios y promociones de diversos pro-ductos, incluyendo el nuevo producto que se est probando, a una muestra de consumidores.Les entregan una pequea cantidad de dinero y los invitan a una tienda real o de laboratorio,donde tienen la opcin de quedarse con el dinero o de usarlo para comprar artculos. Losinvestigadores registran cuntos consumidores adquieren el nuevo producto y las marcas de lacompetencia.

Esta simulacin brinda una medida de ensayo y de la eficacia de los comerciales en com-paracin con los anuncios de la competencia. Luego, los investigadores preguntan a los consu-midores por qu compraron o no compraron el producto. Unas semanas despus, entrevistan alos consumidores va telefnica para determinar las actitudes hacia el producto, su uso, la sa-tisfaccin y la intencin de volver a comprarlo. Utilizando avanzados modelos de computado-ra, los investigadores despus estiman las ventas nacionales a partir de los resultados del mer-cado de prueba simulado. Recientemente, algunos mercadlogos han empezado a utilizarinteresantes mtodos de alta tecnologa para simular investigaciones en mercado de prueba,como la realidad virtual e Internet.

Los mercados de prueba simulados superan algunas de las desventajas de los mercadosde prueba estndar y controlado. Por lo general cuestan mucho menos, pueden realizarse en

ocho semanas y mantienen al nuevo producto fuera de la visin de los competidores. No obs-tante, a causa de sus muestras pequeas y entornos de compras simulados, muchos mercad-logos no creen que los mercados de prueba simulados sern tan precisos o confiables como laspruebas ms grandes en el mundo real. Sin embargo, los mercados de prueba simulados seusan ampliamente, a menudo como mercados de preprueba. Como son rpidos y poco cos-tosos, se recomiendan para evaluar con rapidez un nuevo producto o su programa de marke-ting. Si los resultados de la preprueba son muy positivos, el producto podra introducirse sinmayores pruebas. Si los resultados son muy negativos, el producto se desecha o se redisea yvuelve a probarse. Si los resultados son promisorios aunque indefinidos, el producto y el pro-grama de marketing se deberan probar ms en mercados de prueba controlados o estndar.

ComercializacinEl mercado de prueba brinda a la gerencia la informacin necesaria para tomar una decisin fi-nal sobre el lanzamiento del nuevo producto. Si la compaa procede con la comercializacin ,

es decir, el lanzamiento del nuevo producto al mercado, enfrentar costos elevados. Tal veztendr que construir o alquilar instalaciones de manufactura; y quiz tendr que gastar, en elcaso de un nuevo artculo empacado para el consumidor, entre $10 millones y $200 millonesen publicidad, promocin de ventas y otras actividades de marketing durante el primer ao.

La compaa que lanza un nuevo producto, primero debe decidir los tiempos de la intro-duccin. Si el nuevo automvil elctrico de pilas de combustible de DaimlerChrysler reduci-r las ventas de los otros automviles de la empresa, se podra retrasar su lanzamiento. Si esposible mejorar ms el automvil, o si la economa est deprimida, quiz le convenga a lacompaa esperar hasta el ao siguiente para su introduccin.

Despus, la compaa debe decidir dnde lanzar el nuevo producto en un solo lugar,en una regin, en el mercado nacional o en el mercado internacional. Pocas empresas tienenla confianza, el capital y la capacidad para lanzar nuevos productos con una distribucin na-cional e internacional completa. Ms bien desarrollan una entrada gradual al mercadobien

Comercializacin

Lanzamiento de un nuevoproducto al mercado.


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Colgate lanza nuevos

productos, como el cepillo

dental Actibrush, con rpidos

asaltos globales, consolidando

as la posicin de la marca en

el mercado antes de que sus

competidores puedan

reaccionar.

Desarrollo secuencialde productosEstrategia de desarrollo de

nuevos productos en la cual

un departamento de la

compaa termina su etapa

del proceso antes de pasar

el nuevo producto al

siguiente departamento

y etapa.

planeada. Especficamente las compaas pequeas podran ingresar en ciudades o regionesatractivas una por una. Sin embargo, las compaas ms grandes quiz introduzcan con rapi-dez sus nuevos modelos en varias regiones o incluso en todo el mercado nacional.

Las empresas con sistemas de distribucin internacional podran introducir nuevos pro-ductos mediante presentaciones globales. Colgate-Palmolive sola utilizar una estrategia depas-gua. Por ejemplo, lanz primero su champ y acondicionador Palmolive Optimaen Australia, Filipinas, Hong Kong y Mxico, y luego lo present rpidamente en Europa,Asia, Amrica Latina y frica. Sin embargo, la mayora de las empresas internacionales ahoraintroducen sus nuevos productos en rpidos asaltos globales. Ms recientemente, Colgatehizo el lanzamiento ms rpido de su historia con un nuevo producto, su cepillo dental elc-trico Actibrush en 50 pases en un solo ao, generando $115 millones en ventas. Esta rpidaexpansin mundial consolid la posicin de la marca en el mercado antes que los competido-res extranjeros pudieran reaccionar.19

Organizacin del desarrollo de nuevos productosMuchas compaas organizan su proceso de desarrollo de nuevos productos en la sucesinordenada de pasos que se muestra en la figura 9.1, iniciando con la generacin de ideas y ter-minando con la comercializacin. Con este mtodo de desarrollo secuencial de productos, undepartamento de la empresa trabaja de forma individual para completar su fase del proceso,antes de pasar el nuevo producto al siguiente departamento y fase. Este proceso ordenado pa-so a paso ayudara al control de los proyectos complejos y riesgosos. Sin embargo, tambinpodra volverse peligrosamente lento. En los mercados altamente competitivos y cambiantes,esta clase de desarrollo de productos lento pero seguro quiz d como resultado productosequivocados, prdidas en ventas y utilidades, y la reduccin del posicionamiento en el mer-cado. La rapidez de comercializacin y la reduccin del tiempo del ciclo de desarrollo denuevos productos se han convertido en asuntos cruciales para las compaas en todas las in-dustrias.

Para lanzar sus nuevos productos al mercado con mayor rapidez, muchas compaasadoptan un mtodo ms rpido y orientado a los equipos, llamado desarrollo simultneo deproductos (obasado en equipos o desarrollo de productos en colaboracin). Con tal mtodo,

los departamentos de la empresa trabajan en conjunto mediante equipos interfuncionales, tras-lapando los pasos del proceso de desarrollo del producto, con la finalidad de ahorrar tiempo yaumentar la eficacia. En vez de pasar el nuevo producto de un departamento a otro, la compa-a organiza un equipo de individuos de diversos departamentos, que trabajan con el nuevoproducto de principio a fin. Esta clase de equipos suelen incluir personal de las reas de mar-keting, legal, finanzas, diseo y manufactura, e incluso compaas de proveedores y clientes.

La alta gerencia brinda al equipo de desarrollo del producto la direccin estratgica gene-ral, aunque ninguna idea de producto ni plan de trabajo bien definidos; ms bien, desafa alequipo con metas firmes y aparentemente contradictorias (crear nuevos productos excelen-tes y cuidadosamente planeados, pero con rapidez) y despus da al equipo la libertad y losrecursos necesarios para enfrentar el reto. En el proceso secuencial, un cuello de botella enuna fase frenara considerablemente todo el proyecto. Con el mtodo simultneo, si una reafuncional tiene un tropiezo, se dedica a resolverlo mientras el equipo sigue adelante.

Desarrollo simultneo deproductos (o basado enequipos)Estrategia de desarrollo de

nuevos productos en la cual

diversos departamentos de

la compaa trabajan en

estrecha colaboracin,

superponiendo los

pasos del proceso del

desarrollo del producto, con

la finalidad de ahorrar

tiempo y aumentar la

eficacia.


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La Allen-Bradley Company, fabricante de controles industriales, obtuvo grandes benefi-cios utilizando el desarrollo simultneo. Con su antiguo mtodo secuencial, el departamentode marketing de la compaa daba la idea acerca de un nuevo producto a los diseadores, quie-nes trabajaban de forma aislada los conceptos que despus pasaban a los ingenieros de produc-to. stos tambin trabajaban por su cuenta, desarrollaban prototipos costosos y los entregabanal rea de manufactura, la cual intentaba encontrar la forma de fabricar el nuevo producto. Fi-nalmente, despus de muchos aos y docenas de compromisos y retrasos de diseo costosos,se le solicitaba al departamento de marketing que comercializara el nuevo producto, el cual amenudo tena un precio demasiado elevado o era obsoleto. Ahora, todos los departamentos de

Allen-Bradley trabajan en conjunto para desarrollar nuevos productos y los resultados han si-do sorprendentes. Por ejemplo, hace poco tiempo la compaa desarroll un nuevo controlelctrico en tan slo dos aos, el cual, con el sistema antiguo, les hubiera tomado seis aos.

El mtodo simultneo en equipo tiene algunas limitaciones. El desarrollo demasiado r-pido de un producto sera ms riesgoso y ms costoso, que con el antiguo mtodo secuencialms lento. Adems, suele crear mayores tensin y confusin organizacionales, en tanto que lacompaa debe tener cuidado de que el rpido lanzamiento de un producto al mercado noafecte su calidad el objetivo no es slo crear productos con mayor rapidez, sino tambin ha-cerlos mejores y ms rpido.

A pesar de estas desventajas, en las industrias que cambian rpidamente y que enfrentanciclos de vida cada vez ms cortos de los productos, las recompensas de un desarrollo de pro-ducto rpido y flexible exceden por mucho a los riesgos. Las compaas que lanzan al merca-do productos nuevos y mejorados con mayor rapidez que los competidores, suelen tener unagran ventaja competitiva. Responderan con mayor rapidez a los gustos emergentes de losconsumidores y fijar precios ms altos para sus diseos ms avanzados. Como seala un eje-cutivo de la industria automotriz, lo que queremos es lograr que el nuevo automvil se

apruebe, se construya y llegue a las manos de los consumidores en el menor tiempo posible[...] Quien tira primero se lleva la mayora de las canicas.20

De esta manera, el xito de los nuevos productos requiere ms que el simple hecho decrear algunas nuevas ideas, convertirlas en productos y encontrar clientes que las compren.Necesita un enfoque sistemtico para encontrar nuevas formas de crear experiencias de valorpara los clientes, desde la generacin y depuracin de las ideas para nuevos productos, hastala creacin y el lanzamiento de productos deseables y satisfactorios para los consumidores.Adems, el desarrollo exitoso de nuevos productos requiere de un compromiso de toda la em-

Innovacin: En 3M los

nuevos productos no slo

suceden. La cultura de toda

la empresa motiva, apoya y

recompensa la innovacin.


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FIGURA 9.2

Ventas y utilidades a lo

largo de la vida delproducto, desde suconcepcin hastasu desaparicin.

presa. En las compaas famosas por sus hazaas en cuanto a nuevos productos (como 3M,Gillette, Intel y Nokia) la cultura completa motiva, apoya y recompensa la innovacin:

Usted podra ver los encabezados en cada anuncio de 3M: La innovacin trabajapara usted. Sin embargo, para 3M la innovacin no es slo un asunto publicitario.A lo largo de su historia, 3M ha sido una de las compaas estadounidenses ms in-novadoras. Esta empresa vende ms de 50,000 productos que van desde papel-lija,adhesivos y cientos de cintas adhesivas, hasta lentes de contacto, mquinas paracorazn y pulmn, y ligamentos sintticos futuristas. Cada ao, 3M lanza ms de

200 nuevos productos, los cuales no slo suceden, sino que 3M trabaja duro paracrear una cultura empresarial que fomente la innovacin. Durante ms de un siglo,la cultura de 3M ha motivado a sus empleados a tomar riesgos y a probar nuevasideas. 3M sabe que debe probar miles de ideas sobre nuevos productos para darle alpremio gordo. Probar muchas ideas nuevas a menudo implica cometer errores, aun-que 3M acepta las equivocaciones y los callejones sin salida como consecuencianormal por la creatividad y la innovacin.

De hecho, los disparates se han convertido en algunos de los productos msexitosos de 3M. A los veteranos de esta empresa les agrada contar la historia del cien-tfico de 3M Spencer Silver, quien, al intentar desarrollar un adhesivo sumamentefuerte, cre un pegamento que no funcionaba muy bien. Envi la aparentemente in-til sustancia a otros investigadores de 3M para saber si stos podran encontrar algoqu hacer con ella. Durante varios aos no sucedi nada al respecto. Luego, ArthurFry, otro cientfico de 3M, tuvo un problema, y una idea. Siendo miembro del coro deuna iglesia local, el seor Fry tena dificultades para marcar partes en su libro de can-tos: los pequeos trozos de papel que utilizaba se seguan cayendo. Prob untando un

poco del dbil pegamento del seor Silver en uno de sus trozos de papel, el cual seadhiri muy bien y luego lo desprendi con facilidad sin daar el libro de cantos. Asnacieron las hojas para notas Post-It de 3M, que en la actualidad es uno de los artcu-los de oficina ms vendidos en el mundo.21

Estrategias del ciclo de vida de los productos

Despus de lanzar el nuevo producto, la gerencia desea que ste disfrute de una existencia lar-ga y feliz. Aun cuando nadie espera que un producto se venda por siempre, la compaa bus-ca obtener utilidades atractivas que cubran todos los esfuerzos y los riesgos que se realizaronpara lanzarlo. La gerencia est consciente de que cada producto tiene un ciclo de vida, aun-que no se conozcan de antemano su forma y duracin exactas.

La figura 9.2 muestra un ciclo de vida del producto (PLC) tpico, es decir, el curso que si-guen las ventas y utilidades de un producto durante toda su existencia. El PLC tiene cinco eta-

pas bien definidas:1. El desarrollo del producto inicia cuando la compaa encuentra y desarrolla una idea

para el nuevo producto. Durante el desarrollo del producto las ventas son de cero mien-tras los costos de inversin de la compaa se incrementan.

2. La introduccin es un periodo de crecimiento lento de las ventas conforme el productose lanza al mercado. Las utilidades son nulas en esta fase a causa de los grandes gastosde la introduccin del producto.

3. El crecimiento es un periodo de aceptacin rpida en el mercado y de incremento en lasutilidades.

Ciclo de vida del producto(PLC)

Es el curso de las ventas yutilidades de un producto

durante su existencia.

Consta de cinco etapas bien

definidas desarrollo del

producto, introduccin,

crecimiento, madurez y

decadencia.


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FIGURA 9.3

Estilos, modas y modaspasajeras.

Modas pasajeras: Las

piedras mascotas,

introducidas en un mes de

octubre, se haban hundido

como una roca en el ocano

para el febrero siguiente.

transicional), la ropa (formal, casual) y el arte (realista, surrealista, abstracto). Cuando se in-venta un estilo, quiz perdure durante generaciones y estar o no en boga. Un estilo tiene un ci-clo que presenta varios periodos de inters renovado. Una moda es un estilo popular o acepta-do actualmente en un campo especfico. Por ejemplo, la apariencia ms formal de laindumentaria de negocios del vestido corporativo de la dcada de 1980 y principios de la de1990, dio paso a la moda casual de negocios en la actualidad. Las modas suelen crecer lenta-mente, a permanecer en la popularidad durante un tiempo y a declinar con lentitud.

Las modas pasajeras son periodos temporales de ventas inusualmente elevadas genera-das por el entusiasmo de los consumidores y la popularidad inmediata del producto o la mar-ca.24 Una moda pasajera puede formar parte de un ciclo de vida normal, como en el caso de lareciente oleada de ventas de motonetas y yo-yos; o la moda pasajera quiz abarque el ciclo de

vida completo de una marca o producto. Las piedras mascota son un ejemplo clsico. Al es-cuchar a sus amigos quejarse por el costoso cuidado de sus perros, el publicista Gary Dahl hi-zo una broma acerca de su piedra mascota. Al poco tiempo escribi una parodia de un manualde entrenamiento para la piedra, titulado El cuidado y el entrenamiento de su piedra masco-ta. En poco tiempo Dahl estaba vendiendo alrededor de 1.5 millones de guijarros de playa or-dinarios a $4 la pieza. La moda pasajera, que surgi en un mes de octubre, se haba hundidocomo una roca en el ocano para el febrero siguiente. Dahl aconseja a quienes desean tener

ModaEstilo popular o aceptado

actualmente en un campo

determinado.

Modas pasajerasPeriodo temporal de ventas

inusualmente altas,

generadas por el entusiasmo

del consumidor y lapopularidad inmediata del

producto o marca.


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Etapa de introduccin

Etapa del ciclo de vida deun producto en la que el

nuevo producto se

distribuye inicialmente y ya

puede comprarse.

Etapa de crecimientoEtapa del ciclo de vida de

los productos, en que las

ventas del producto

comienzan a aumentar

rpidamente.

xito con una moda pasajera: disfrtenla mientras dure. Otros ejemplos de modas pasajerasson los cubos de Rubik, las lmparas de lava y ciertas dietas o estilos de peinado.25

Los mercadlogos tambin aplican el concepto del PLC como un esquema til para descri-bir el funcionamiento de los productos y de los mercados. Sin embargo, el uso del conceptodel PLC para estimar el desempeo del producto o para desarrollar estrategias de marketingpresenta algunas dificultades prcticas. Por ejemplo, quiz los gerentes tengan problemas pa-ra identificar en qu etapa del PLC se encuentra el producto o para determinar el momento enque ste pasar a la siguiente fase. Tambin podra resultar difcil determinar los factores queinfluyen en el paso del producto a travs de las diferentes etapas. En la prctica, es difcil pro-

nosticar el nivel de ventas en cada etapa del ciclo de vida, la duracin de cada etapa y la for-ma de la curva del PLC.Tambin podra resultar difcil el uso del concepto de PLC para desarrollar estrategias de

marketing, ya que la estrategia es tanto una causa como un resultado del ciclo de vida del pro-ducto. La posicin actual del producto en su ciclo de vida sugiere las mejores estrategias demarketing, y las estrategias de marketing resultantes afectan el desempeo del producto en fa-ses posteriores de su ciclo de vida. Sin embargo, cuando se utiliza con cuidado, el conceptodel ciclo de vida del producto ayudara a desarrollar buenas estrategias de marketing para dis-tintas etapas del PLC.

En la primera parte de este captulo revisamos la etapa de desarrollo del ciclo de vida delproducto. Ahora estudiaremos las estrategias para cada una de las dems etapas del ciclo de vida

Etapa de introduccinLa etapa de introduccin inicia cuando se lanza el nuevo producto por primera vez. La intro-

duccin requiere de tiempo y el crecimiento de las ventas suele ser lento. Productos recono-cidos como el caf instantneo y el jugo de naranja congelado tardaron muchos aos antes deentrar en una etapa de crecimiento rpido.

En esta etapa, en comparacin con las dems, las utilidades son negativas o mnimas de-bido a las ventas bajas y a los altos gastos de distribucin y promocin. Se necesita mucho di-nero para atraer distribuidores y crear sus inventarios. Los gastos de promocin para informara los consumidores del nuevo producto y hacer que lo prueben son relativamente elevados.Como el mercado no suele estar preparado para refinaciones del producto en esta fase, la com-paa y sus escasos competidores producen versiones bsicas del producto. Estas empresasenfocan sus ventas en los compradores que estn ms preparados para comprar.

Una compaa, en especial unpionero del mercado, debe elegir una estrategia de lanza-miento que sea consistente con el posicionamiento que se busca para el producto. La empresadebera darse cuenta de que la estrategia inicial es slo el primer paso de un gran plan de mar-keting para todo el ciclo de vida del producto. Si el pionero elige una estrategia de lanzamientoencaminada a sacarle el mximo provecho posible al mercado, estara sacrificando utilidades alargo plazo en aras de una ganancia a corto plazo. A medida que el pionero avanza por las eta-

pas posteriores del ciclo de vida, tendr que formular continuamente nuevas estrategias de fija-cin de precios, promocin, y otras campaas de marketing. La mejor posibilidad de forjar yconservar el liderazgo en el mercado implica jugar las cartas correctamente desde el principio.

Etapa de crecimientoSi el nuevo producto satisface al mercado, entrar en una etapa de crecimiento, en la cual lasventas empezarn a crecer con rapidez. Los adoptadores tempranos seguirn comprando, ylos compradores posteriores seguirn su ejemplo, sobre todo si escuchan comentarios favorablesacerca del producto. Atrados por las oportunidades de lucro, nuevos competidores entrarn almercado e introducirn nuevas caractersticas al producto, con lo cual se expandir el mercado.El aumento en el nmero de competidores origina un incremento en el nmero de puntos dedistribucin; las ventas aumentarn slo para abastecer los inventarios de los distribuidoresLos precios permanecern estables o disminuirn ligeramente. Las compaas mantendrn susgastos de promocin al mismo nivel o a un nivel un poco ms alto. La educacin del mercado

contina siendo una meta, pero ahora la compaa tambin debe enfrentar a la competencia.Las utilidades aumentan durante la etapa de crecimiento, a medida que los costos de promo-cin se distribuyen en un volumen ms grande y los costos unitarios de manufactura descien-den. La compaa utiliza varias estrategias para mantener un crecimiento rpido del mercado du-rante el mayor tiempo posible; mejora la calidad del producto y agrega nuevas caractersticas ymodelos de productos; ingresa a nuevos segmentos de mercado y a nuevos canales de distribu-cin; modifica parte de su publicidad, de crear conciencia acerca del producto a crear conviccinde que el producto es bueno y hay que comprarlo; y baja los precios en el momento correcto pa-ra atraer a ms compradores.

En la etapa de crecimiento, la compaa tiene que decidir entre una alta participacin demercado y utilidades elevadas en el momento. Al gastar mucho dinero en la mejora del produc-to, su promocin y distribucin, la empresa lograra una posicin dominante. Sin embargo, al ha-cerlo renunciara a las utilidades mximas actuales, que esperar alcanzar en la siguiente fase.


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Algunos productos nacen y mueren rpidamente. Sin embargo,otros parecen desafiar su ciclo de vida del producto, ya que perdu-ran durante dcadas o incluso generaciones. Una administracineficaz del ciclo de vida los mantiene frescos, tiles y atractivos pa-ra los clientes. Veamos dos ejemplos de ganadores del mercado alargo plazo, con un gran poder de permanencia.

Beetle de VolkswagenEl Beetle original de Volkswagen surgi por primera vez en EstadosUnidos en 1949. Con su diseo simple y parecido a un escarabajo,sin adornos innecesarios y una operacin econmica, el Beetle erala anttesis de los automviles excesivamente cromados y consumi-dores de gasolina de Detroit. Durante la dcada de 1960, mientrasmiles de baby boomersjvenes adquiran su primer automvil, ex-plot la demanda y floreci el poco llamativo Beetle. Lleno de per-sonalidad, el subestimado escarabajo lleg a personificar una eta-pa de rebelin en contra de lo convencional. Se convirti en elautomvil ms popular en la historia de Estados Unidos, con ventas

que llegaron a las 423,000 unidades en 1968. Sin embargo, a fina-les de los aos 1970, los baby boomersya haban cambiado. El fer-vor por el escarabajo se desvaneci y Volkswagen disminuy la pro-duccin del Beetle para Estados Unidos.

Sin embargo, dcadas despus, la simple mencin de estosvehculos raros ocasionaba sonrisas y emociones fuertes. Por ello,en vez de dejar que el viejo Beetle muriera, Volkswagen decidireavivar el ciclo de vida de este pequeo automvil. En 1998 lanzun Nuevo Beetle. Por fuera, el Beetle renacido se asemeja al origi-nal, y evoca las emociones fuertes y los recuerdos de los tiemposidos. Sin embargo, debajo de la piel el Beetle est lleno de carac-tersticas modernas. Segn una analista industrial:

Con la conocida forma de burbuja que an hace sonrer ala gente al pasar, el nuevo Beetle ofrece un empuje pura-mente emocional. El tablero tiene un portavasos ideal para

una margarita tpica de la dcada de 1960. Sin embargo [apesar de su apariencia y toque clidos y familiares, no se tra-ta del mismo viejo Beetle]. Justo al lado [del portavasos] hayun estreo de alta tecnologa con mltiples bocinas, y opcio-nes como vidrios elctricos, control de crucero y un quema-cocos elctrico que lo hacen un automvil muy diferente delviejo y ruidoso escarabajo. La nueva versin [...] incluye to-das las caractersticas modernas que exigen los comprado-

res de automviles, como cuatro bolsas de aire y conexioneselctricas para telfonos celulares.

La publicidad inicial del nuevo Beetle se bas principalmenteen la vida de su antecesor y, al mismo tiempo, refresc la vieja he-rencia del Beetle. Si usted vendi su alma durante la dcada de1980, sugera un anuncio, le damos la oportunidad de recupe-rarla. Otros anuncios decan: Menos flores, pero ms potenciay Viene con nuevas caractersticas maravillosas, como aire acon-dicionado. Incluso otro declaraba de 0 a 100? Claro.

Volkswagen invirti $560 millones para revivir al Beetle. Sinembargo, la inversin pag enormes dividendos pues la demandarpidamente super el abasto. En vez de actuar como alguien de50 aos de edad, la rejuvenecida marca se comport ms comoun adolescente lleno de vida. An antes de que los primeros auto-mviles llegaran a las salas de exhibicin de VW, los distribuidoresde todo el pas tenan ya largas listas de espera de clientes que ha-

Marketing real 9.2Productos que desafan la edad o tan slo se tratade un buen manejo del ciclo de vida del producto?

Algunos productos parecen desafiar su ciclo de vida: En vez de ac-

tuar como alguien de 50 aos de edad, el rejuvenecido Beetle de

Volkswagen se comporta como un adolescente lleno de vida.

Etapa de madurezEn cierto momento el crecimiento de las ventas del producto se frenar, y el producto entrara una etapa de madurez. Esta etapa normalmente dura ms tiempo que las fases anteriores, yplantea mayores desafos a la gerencia de marketing. La mayora de los productos se encuen-

tran en la etapa de madurez de su ciclo de vida y, por lo tanto, casi todas las actividades demarketing se ocupa de productos maduros.

La disminucin del crecimiento en las ventas da como resultado que haya muchos pro-ductores con muchos productos por vender. A la vez, este exceso de capacidad fomenta unamayor competencia. Los competidores empiezan a disminuir los precios, a incrementar supublicidad y promociones de ventas, y a aumentar sus presupuestos para investigacin y de-sarrollo para crear mejores versiones del producto. Estos pasos causan una disminucin deutilidades. Algunos de los competidores ms dbiles comienzan a retirarse, hasta que la in-dustria finalmente se queda slo con los competidores bien establecidos.

Aunque parece que muchos productos en la etapa de madurez permanecen sin cambiosdurante mucho tiempo, la mayora de los productos exitosos evolucionan realmente para cu-brir las necesidades cambiantes de los consumidores (vase Marketing real 9.2). Los geren-tes de producto deberan hacer ms que simplemente caminar junto a sus productos maduros

Etapa de madurezEtapa del ciclo de vida de

los productos en que elcrecimiento de las ventas

se reduce o llega a cero.


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ban pagado el automvil sin siquiera haberlo visto ni, mucho me-nos, manejado. Incluso quienes eran demasiado jvenes para re-cordar el modelo original, amaban el nuevo escarabajo.

Despus de slo 9 meses, las ventas del nuevo Beetle excedie-ron los estimados de ventas del primer ao en ms del 25 porciento. Las ventas an son atractivas: el nuevo Beetle representaahora ms de una cuarta parte de las ventas de Volkswagen en Es-tados Unidos, y ayud a que la empresa incrementara cinco vecessus ventas durante la dcada pasada. Un analista de las tenden-cias seala que el nuevo Beetle es diferente pero intensamentefamiliar; un automvil para cualquier poca.

Lpices de cera CrayolaDurante los ltimos 100 aos o ms, los lpices de cera Crayola deBinney & Smith se han convertido en un artculo casero de prime-ra necesidad en ms de 80 pases del mundo. Poca gente olvidasu primer paquete de 64: 64 bellezas ordenadas con esmero enla conocida caja verde y amarilla con tapa voladiza y un sacapun-

tas en la parte de atrs. El aroma de una caja de Crayola recinabierta sigue enloqueciendo a los nios y hace que los miembrosde generaciones anteriores evoquen algunos de sus ms precia-dos momentos de la niez.

En cierta forma, los lpices de cera Crayola no han cambiadomucho desde 1903, cuando se vendan en un empaque de ochopiezas por cinco centavos de dlar. Sin embargo, un examen msdetallado revela que Binney & Smith realiz muchos ajustes paramantener la marca lejos de la fase de decadencia. La compaaagreg nuevos colores, formas, tamaos y empaques. E incremen-t en forma gradual el nmero de colores, de los ocho originalesen 1903 (rojo, amarillo, azul, verde, anaranjado, negro, caf yblanco) a 120 en 2004.

Binney & Smith tambin ampli la marca Crayola hacia nuevosmercados, con marcadores, tijeras, acuarelas, bolgrafos de gel,

estampas y calcomanas adheribles temticas y kits para activida-des. La compaa concedi licencias para que la marca Crayola seutilice en muchas cosas, desde equipos para cmaras, mochilas yseparadores de libros, hasta tazas con dibujos animados y tapetespara el mouse. Por ltimo, la compaa aplica diversos programasy servicios para fortalecer sus relaciones con sus clientes. Su revis-ta Crayola Kidsy su sitio de Internet ofrecen actividades para ni-os, junto con sugerencias de arte interactivo y trabajos manuales

para que los padres y los educadores ayuden a desarrollar las ha-bilidades de lectura y la creatividad.

Sin embargo, no todos los ajustes que ha realizado Binney &Smith en su ciclo de vida han sido recibidos con los brazos abiertospor los consumidores. Por ejemplo, en 1990, para ganar espaciopara los colores ms modernos, retiro ocho colores de la tradicionalcaja de 64 (ocre oscuro, amarillo limn, dorado, azul gris, amarillonaranja, rojo naranja, verde azulado y violeta) y los coloc en el Sa-ln de la Fama de Crayola. La decisin origin una ola de protestaspor parte de sus leales usuarios, quienes formaron organizacionescomo los RUMPS, la Sociedad para la Conservacin de los ColoresOcre Oscuro y el Dorado y el Comit Nacional para Salvar al Amari-llo Limn. Los ejecutivos de la compaa se quedaron atnitos: Es-tamos conscientes de la lealtad y la nostalgia en torno a los lpicesde cera Crayola, indic un vocero pero no sabamos que desenca-denaramos una reaccin tan fuerte. La empresa regres a los vie-jos estndares en un empaque de aluminio especial para coleccio-nistas: vendi los 2.5 millones de los empaques fabricados.

As, Crayola contina su largo y colorido ciclo de vida. Graciasa la administracin inteligente del ciclo de vida del producto, Bin-ney & Smith, ahora una subdivisin de Hallmark, ha dominado elmercado de los lpices de cera durante casi un siglo. La empresafabrica ahora casi 3 mil millones de lpices al ao, suficientes pa-ra dar la vuelta al mundo seis veces. A los diez aos de edad, el ni-o estadounidense promedio ya ha utilizado 730 lpices de cera.El 65 por ciento de todos los nios estadounidenses de entre dos ysiete aos toman un lpiz de cera al menos una vez al da y colo-rean durante un promedio de 28 minutos. Casi el 80 por ciento delas veces, utilizan un lpiz de cera Crayola.

Fuentes: Las citas y la informacin son de Theresa Howard,Nostalgia Helps Beetle Score, USA Today, 23 de febrero de2003, obtenido on linede www.usatoday.com; James R.Rosenfield, Millennial Fever, American Demographics,

diciembre de 1997, pp. 47-51; A Top-Popping Good Time,TheWashington Post, 24 de abril de 2003, p. G18; Margaret O. Kirk,Coloring Our Childrens World Since 03, Chicago Tribune, 29de octubre de 1986, seccin 5, p. 1; Hue and Cry over CrayolaMay Revive Old Colors, Wall Street Journal, 14 de junio de1991, p. Bl; Dennis Bruce y Philip Maynard, Dont Sell YourBrands Soul, Marketing, 26 de abril de 2004, p. 17; y CrayolaTrivia, obtenida de www.crayola.com, enero de 2005.

o defenderlos la mejor defensa es el ataque. Tienen que considerar la posibilidad de modi-ficar el mercado, el producto y la mezcla de marketing.

Al modificar el mercado, la compaa busca incrementar el consumo del producto actual;busca nuevos usuarios y segmentos de mercado, como sucedi cuando Johnson & Johnson di-rigi su champ y talco para bebs al mercado adulto. O quiz la compaa intente reposicio-

nar la marca para atraer un segmento ms grande o de

marketing capitulo 9.pdf

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