mardi aigx mars 2015 eric lardinois
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(c) Eric Lardinois 2012
L'organisa*on iconoclaste au service de l'innova*on globale !
Management de l’innova*on
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Pas d’évolu*on, pas d’adapta*on du management.
Les pères du management
Henri Fayol 1841-‐1925
Frederick Taylor 1856-‐1915
Henry Ford 1863-‐1947
Max Weber 1864-‐1920
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Contrôle ORDRES SENS
Une grande par*e de ce que nous appelons management consiste à rendre difficile le travail des gens.
Peter Drucker
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Université François Rabelais de Tours +
ESG UQAM
Les comportements des managers agissent sur le bonheur et les performances
des employés
25% des performances découlent du bien-‐être au travail
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La performance dépend de la sa*sfac*on de 3 besoins
psychologiques
La théorie de l’autodétermina*on
Edward Deci et Richard Ryan
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Pour aJeindre un opKmal en termes d’expérience comportementale et
de développement personnel
3 besoins psychologiques
Besoin de compétence
Interagir avec l’environnement U*liser ses capacités
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Besoin de rela*on sociale
Se sen*r connectés aux autres Être a]en*f à autrui Avoir un sen*ment d’appartenance Sans recherche de profit ni de statut
Besoin d’autodétermina*on
Être à l’origine de son propre comportement
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SaKsfaire ces 3 besoins engendre une moKvaKon autodéterminée.
Efficacité
ApprenKssages CréaKvité
Bien-‐être global Existence meilleure
La sa*sfac*on ou la frustra*on des 3 besoins de base influencent
l’améliora*on ou la dégrada*on du bien-‐être au travail.
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Les pra*ques managériales influencent le bien-‐être des
employés.
Elles agissent directement sur la performance
Teresa Amabile
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Exper*se
Environnement organisationnel et la créativité
Mo*va*on Compétences créa*ve
Ressources
PraKques managériales
MoKvaKon organisaKonnelle
Environnement de travail
CréaKvité Individu-‐équipe
La créa*vité nourrit l’innova*on InnovaKon
IMPACT
POUVOIR
SAVOIR
VOULOIR
La pyramide de l’innovaKon
InnovaKon de procédés
InnovaKon produits / services
InnovaKon Business Model
InnovaKon Managériale
Gary Hamel
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Et plein d’autres
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Récolte et transforma*on de tomates
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• CréaKon en 1970 • 400 collaborateurs + 800 saisonniers • 40% du marché de première transformaKon aux USA
• 25% tomates Californie • 3 usines + compagnie de transport + entreprise de récolte
• CA : 700 Mio $ • La croissance la plus rapide du secteur
Mission : Produire des produits et services autour de la tomate qui répondent systémaKquement aux aJentes de qualité de service de nos clients.
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Personne n’a de chef, chacun est manager
Chacun négocie ses responsabilités avec ses pairs
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Chacun est responsable d’acheter sur les budgets de l’entreprise ce dont il a besoin pour faire ce qu’il a à faire, sans
aucune valida*on
Chacun peut décider d’embaucher des personnes
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Les salaires sont décidés en concerta*on avec les pairs
Auto-‐organisaKon = sens partagé + autonomie + coordinaKon + feed-‐back
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Autonomie maximale
Pas de défini*on de postes
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Chacun invente son u*lité en fonc*on du projet global, de ses objec*fs, de ses talents et de ses
compétences.
Deux niveaux de coordina*on : individuelles et entre unités
d’affaires
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Accords entre collègues (CLOU : colleague LeJer of Understanding) Chaque année on négocie avec les collègues qui sont le plus en relaKon pour l’exécuKon de sa mission.
3000 CLOU signés par an
Réseau d’engagements mul*latérales
« Ici, personne n’est votre patron et tout le monde l’est »
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Rela*ons entre les 23 unités ContractualisaKon des relaKons (prix, volumes, planificaKon,...)
Nouveaux projets :
présentaKon suivie d’un invesKssement virtuel sur les plus
promeJeurs
Comment se gèrent les désaccords ?
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1/ un médiateur choisi par les par*es en cause
2/ Un jury de 6 collègues 3/ Le fondateur qui tranche
Comment se décident les salaires ?
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Le salaire est fonc*on des compétences mises au service des autres + taux de responsabilité
Chacun s’auto-‐évalue en fonc*on de ses résultats.
8 comités sont élus pour décider des salaires.
Les salaires sont 15% plus élevés que chez les concurrents.
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« La responsabilité est la soeur jumelle de la liberté »
+ d’iniKaKves + d’experKses + de flexibilité + de collégialité
des décisions plus rapides et plus perKnentes
meilleure fidélisaKon des collaborateurs
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Chris Rufer
La doyenne
Depuis 1958
Bill Gore Terri Kelly
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Fondation en 1958 par Bill Gore 10.000 associés
30 sites industriels 3 continents
CA 3,2 milliards € en 2012
L’entreprise la plus innovante du monde
1000 produits 2000 brevets
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Gore a été lauréat de tous les classements annuels des
meilleurs employeurs
Ricardo Semler
1980
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Vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde.
Quelques chiffres
• En 12 années (1980 à 1992): – CA x 5 – AcKvités x 6 – ProducKvité x 7
• En 2000 = 160 millions de CA • En 2004 = 212 millions de CA • 3000 employés et un turnover de 1%
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1988 Lars Kolind
Leader de l’appareil acous*que
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Organisa*on spagheo 1990
Une structure à la nature protéiforme du travail: un chaos organisé
Chaque spagheo représente un des mul*ples rôles que les collaborateurs doivent jouer
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1992 Malgré un marché en déclin
• Une croissance de 23% • Un profit en augmenta*on de 25%
The first ISO 9001 cer*fied chaos
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1995 • Taille de l’entreprise doublée • Profit de 20 mio de $ (soit 10x ceux de 1990) • Le CA a doublé en 5 ans • Le budget R & D est passé de 3 à 8,5 % • La valeur d’O*con a été x par 30
Une entreprise sans hiérarchie
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Jean-‐François Zobrist
Hallencourt Picardie
1957
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Leader en fonderie sous-‐pression d’alliages cuivreux
200 millions de fourche]es de boîte de vitesse
Champion de la qualité
• 1ère fonderie européenne cer*fiée ISO 14001
• 1ère fonderie française cer*fiée OHSAS 18001
• 1ère fonderie d’alliages cuivreux cer*fiée ISO/TS 16949 & ISO 9001
• Prix français de la qualité
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« Travailler chez Favi signifie pas de chef, pas de hiérarchie et pas de
contrôle »
4 commandements:
la bonne foi le bon sens
la bonne volonté la bonne humeur
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Tony Hsieh
Excellence absolue du service à la clientèle
![Page 36: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/36.jpg)
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« être un architecte et un créateur d’expériences et de souvenirs »
Sa mission
Environnement de travail chez Zappos
![Page 37: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/37.jpg)
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L’entreprise du bonheur
Des chiffres
![Page 38: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/38.jpg)
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En 2009, pour 1,2 milliard de $
L’entreprise sans patron
![Page 39: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/39.jpg)
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Création : 1996 2013 : 400 salariés
Plateforme de téléchargement Steam : 30 millions d’utilisateurs 60 % de la distribution des jeux
vidéo Fonds propre :2,5 milliard $
Valve plus rentable que Google ou Apple !
profit par employé
![Page 40: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/40.jpg)
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Gabe Newell — De toutes les personnes dans ceJe entreprise qui ne sont pas votre patron, Gabe est celui qui est le PLUS « pas votre
patron ».
![Page 41: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/41.jpg)
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« je serai absent 8 mois...Si vous avez le sen*ment qu’il faut absolument me contacter, qu’il faut
impéra*vement que je m’occupe de votre problème, je vous demande de vous allonger. Quand ce]e impression
aura disparu, relevez-‐vous, réglez le problème et envoyez-‐moi un e-‐mail pour me faire connaître la
solu*on »
Bob Davids
Sources d’inspira*on
![Page 42: Mardi Aigx mars 2015 Eric Lardinois](https://reader033.vdocuments.mx/reader033/viewer/2022042716/55c3a20abb61eb6d258b45b1/html5/thumbnails/42.jpg)
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Quelle sorte d’ambiKon mériterait que tous ceux qui travaillent avec vous donnent le meilleur
d’eux-‐mêmes et quelle noble cause
leur inspirerait l’envie d’offrir généreusement leurs talents ?
Gary Hamel
Changer sa façon de changer