mar05.doc

http://luanvan.forumvi.com email: [email protected]

LỜI CAM ĐOAN

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành

luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo

và hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ luận văn

tốt nghiệp nào.

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

1

http://luanvan.forumvi.com/

http://luanvan84.com/





LỜI MỞ ĐẦU

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị

trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và

những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên của

môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và

cũng là thách thức to lớn. Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa

những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại

và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.

Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối

với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường. Chính vì thế,

thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp

doanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và

phát triển thị trường đó. Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và

kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện

pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ

nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.

Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến

hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị

trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh

nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả

là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để

thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn

đề đơn giản.


2







Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp

bánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp

để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, thấy

được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc".

Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân

phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của

nó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp

nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo

Ngọc.

Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:

Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.

Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể

tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp

ý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anh chị trong

phòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tận tình giúp đỡ

em hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này.

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !


3







Chương I

NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh

nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể

bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng

cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các

trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả

nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.

Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống

kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan

trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.

Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối.


4

Marketing-Mix

Sản phẩm

Giá cả

Xúc tiến hỗn hợp

Phân phối







Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc

độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về

kênh phân phối.

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của

hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người

tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản

phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người

muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài

(chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp

đặt ra.

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực

quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp

xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối

của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài",

"sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…

1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của

doanh nghiệp.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi

doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản

phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây

chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện

thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát

triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt

ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu

việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá

không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn


5







dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng

cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng

trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh

nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến

lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung

sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh

tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh

tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người

cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa

điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có

qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề

lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp.

Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn

với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không

thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối.

Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản

phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự

ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác

nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này

trong hệ thống phân phối của mình.

Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix.

Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh

Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là

một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản

đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố

môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như

kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của


6







quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù

hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả

mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý

Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên

ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số

chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị

trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo

nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến

lược khác của Marketing - Mix.

1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing .

Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện

trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong

kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan

điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm.

+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán).

+ Dòng chảy quyền sở hữu.

+ Dòng chảy thông tin.

+ Dòng chảy xúc tiến.

+ Dòng chảy tiền tệ.


7

Dòng thông tin

Dòngđàm phán

Dòngsản phẩm

Dòngsở hữu

Dòngxúc tiến

Người sản xuất

Người bán buôn




Công ty vận tải

Người bán lẻ

Công ty vận tải

Người tiêu dùng

Đại lý quảng cáo

Người bán buôn

Người tiêudùng gdùng

Ngườibán buôn

Ngườibán buôn

Ngườibán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ




Người bán lẻ








Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng.

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ.

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản

phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá

trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.


8


Đại lý

Người phân phối công nghệ

Người sử dụng

công nghệ


Đại lý


công nghệ


Người phân phối công nghệ


công nghệ



công nghệ







- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua

và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải

không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời

cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao

đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ

người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty

vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá

trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở

dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng

cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào

dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành

viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số

lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán

v.v…

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người

sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá

nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại

lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại

lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu

quả trong kênh.

Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân

biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến

quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan

đến quản lý dòng chảy sản phẩm.


9







Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để

phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.

Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển

quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan

điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm

phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung

làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng

việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn

quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác như đàm phán,

quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu

quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.

Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực

tự nhiên của các kênh Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và

hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách

quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của phân phối,

các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến

mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người

phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố

của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những

nhân tố làm thay đổi kênh Marketing. Các dòng chảy của kênh phải được đảm

bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lược kênh tiến

bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra.

1.1.4. Chức năng của kênh phân phối.

Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến

người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại


10







họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối

đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu

thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản

xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở

một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời

gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà

sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này

của kênh vẫn phải được thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không phải tự

hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ

thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng

này tồn tại có tính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:

- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.

- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những

người mua công nghiệp.

- Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm

đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và

những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác

nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành

các nhóm hàng tương đối đồng nhất.

- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập

trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng

nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.


11







- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản

phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc

giao dịch.

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch

vụ khách hàng tốt hơn.

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất

lượng.

- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra

tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở

hữu hàng hoá.

- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị

trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng

cạnh tranh…

1.2. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING).

1.2.1. Khái niệm.

Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được

phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.

Các biến số của cấu trúc kênh:

- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh

phân phối đó.

- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.

Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.


12







1.2.2. Phân loại kênh phân phối.

Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung

gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.

1.2.2.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.

(4) (3) (2) (1)

Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian

Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ

dài ngắn khác nhau:

* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến

người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc

kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng

hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc


13

Nhà sản xuất

Tổng đại lý

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng







cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân

phối.

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng

cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong

phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà

sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ

một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.

Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là

trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của

công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,

quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn

bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ,

quan hệ thị trường hẹp.

* Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người

tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó

vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng

chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều

kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách

hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua

bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.

* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có

thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những

loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.

* Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ

và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản

phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

14







Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ

biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập

trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho

việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều

khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để

tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.

1.2.2.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.

Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết

* Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh

bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động

tương đối độc lập. những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ

hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ


15

Các kênh Marketing

Kênh đơn và

kênh thông thường

Hệ thống kênh

liên kết dọc

(VMS)

VMS

được quản lý

VMS

tập đoàn

VMS

hợp đồng

Các tổ chức

hợp tác bán lẻ

Độc quyền

kinh tiêu

Chuỗi bán lẻ được

người BB đảm bảo







luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ

hệ thống kênh phân phối.

Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các

thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh

về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống

kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên

do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối

quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.

* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế

theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách

nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên

được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà

bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể được

hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân

chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ

thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi

lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại kênh VMS :

- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành

viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành

người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận

những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.

- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên

trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất

quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.


16







Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì

kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo

quy mô trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân

phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu

thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó. Kênh

VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích

của xã hội sẽ không được tối đa hoá.

- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau

bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công

việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng.

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh

gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế

hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng.

Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.

+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo

kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm

cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt

động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng

một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện

giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối

lớn.

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh

chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận

quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.

Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền.


17







Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên

kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Có

thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa

các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều

dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có

ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.

Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh

gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu

trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú,

rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

1.2.3. CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.

Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt

động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh

phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh

doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương

lượng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền

sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những người

tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm

phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.


18

Những người tham gia kênh

Thành viên

chính thức của kênh

Các tổ chức

bổ trợ

Nhà

sản xuất

Nhàbán lẻ

Nhà

bán buôn


cuối cùng

Không đàm phánCó đàm phán







Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch

vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản

phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần

có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng

hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản

xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc

đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị

trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua

khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.

Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất.

Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống

kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập

trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày

càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành,

sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự

phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh

doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.


19

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian

độc lập

Những trung gian được làm chủ bởi nhà sản xuất

Bán buôn hàng hoá

Chi nhánh và đại lý bán của nhà sản xuất

Đại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng







Sơ đồ 7: Các loại bán buôn* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách

hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn

sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.

* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản

phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu

của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán

buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số

của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành

vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến

bên bờ vực thẳm.

1.3. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI.

1.3.1. Tổ chức (thiết kế) kênh.

Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển

kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân

phối hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.

- Xác định và phối hợp kênh phân phối.

- Phân loại công việc phân phối.

- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.

- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.


20







- Tìm kiếm các thành viên kênh.

Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu

vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ

có những quyết định quản lý kênh riêng. Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế

kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định

các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến

lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối.

1.3.1.1. Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh.

Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và

ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số

của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng

loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối:

Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động

phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về

một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các

nhà quản lý phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà

buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối

do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của

địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân,

sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực

thị trường mới. Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì

nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh.

Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. Ở đây chúng ta đề cập đến

số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta

hãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh:

Chi phí một đơn vị


21







Cd d

Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối của kênh trực tiếp và kênh có thành phần trung gian

Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian

chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn.

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao

dịch cao và do dự trữ cho kênh lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó

cho việc tạo lập kênh đó. Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc

tạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.

Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung

gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp

hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị

trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân

phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai.

Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh. Đó

là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi

mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng

tồn kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận

chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.


22







Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị

trường là:

- Thị trường mua khi nào?

- Thị trường mua ở đâu?

- Thị trường mua như thế nào?

- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng

hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần

phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm

bảo được tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.

Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ

quyết định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị

trường. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị,

đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem

thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận

rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân

phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt

với các cửa hàng khác.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường

mua sắm như thế nào?

- Mua với khối lượng lớn.

- Mua tại nhà.

- Yêu cầu dịch vụ hay không…

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng

lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú.


23







+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như

may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người

mua. Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được

uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.

1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định

mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng

cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân

phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh.

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử

dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các

thành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các

công ty có khả năng như mình.

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan

tâm của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ

giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên

nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.

1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế kênh.

Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketing

chung của toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ

tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Như chúng ta đã biết, mục

tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ

thống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn

trong kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng,


24







phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và

các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản

phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường

mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty

có hướng đầu tư khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường,

phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên

trong hệ thống kênh phân phối. Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ

thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành

công của hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống

Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.

1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản

lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh

phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển

chọn các thành viên kênh.

Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có

hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù

vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc

hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành

viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập

nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động

trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn


25







các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh

doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.

1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm

được thành viên kênh đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty

trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của

kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những

thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ

hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp

ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.

- Các nguồn tin thương mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách

hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc

nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :

- Quảng cáo.

- Tham gia hội chợ.

- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…

1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên

có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều

nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất

đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ

khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.


26







- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành

viên kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán.

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.

+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.

- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được

việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các

thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự

lãng phí về tiền của.

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các

trung gian.

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng

quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ

chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được

những kỹ năng trong công tác bán hàng.

1.3.3. Quản lý kênh phân phối.

1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên kênh.

Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai

chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ

thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu

của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các

thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao,

đạt được lợi nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là

cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,

biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.


27







- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán

hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó

khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi

trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp

đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự

giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là

thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là

khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung

gian là vô cùng cần thiết.

Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua

hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của

mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".

Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.

Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề

không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công

ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên

cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những

hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.

Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành

viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính

thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các

thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối

lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên

trong kênh.


28







- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng

nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản

lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng

trong lịch sử.

+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của

các thành viên kênh.

+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác

định trước.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có

hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng

thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán

của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó

đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được

thể hiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên

kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt

động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu

trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.


29







Chương II

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC

2.1. KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH

NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC.

2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.

Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gương

mặt trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bà

Bảo Ngọc. Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móng

cho sự thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.

Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnh đạo

của bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trên

thị trường Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và

một cửa hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dần

dần phát triển hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ

chất lượng cao và các đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội. Cho tới nay,

thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ, thịnh vượng và bền vững của Bảo Ngọc bắt

đầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông

Nguyễn Xuân Quá. Đây là bước ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và phát

triển huy hoàng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầy

khốc liệt.

2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.

Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp Bảo

Ngọc nằm dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá. Để

đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sự

quản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp


30







đều phải "đổi mới" mang tính cách mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh

nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó

là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu.

Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn:

giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển

thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó

thiết lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thống

làm việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết

chế quản lý chặt chẽ. Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo

trường phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.

Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của

doanh nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bước

vững chắc. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một

xưởng sản xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn với

công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh của

khách hàng.

Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,

quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Hai xưởng sản xuất bánh:

- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.

- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.

Và hệ thống các cửa hàng:

- Số 98, 126 - Hai Bà Trưng.

- Số 28 - Nguyễn Trãi.

- Số 63 - Lò Sũ.

- Số 2 - Đại học Thương mại.

- Số 144 - Giảng Võ.


31







- Số 217 - Lê Duẩn.

- Số 423 - Bạch Mai.

- Số 274 - Đội Cấn.

- Số 2A - Cầu Giấy.

- Số 9B - Nguyên Hồng.

- Số 8 - Yên Phụ.

- Số 7 - Hoà Mã.

- Số 34 - Đồng Xuân.

Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và các

tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Quảng Ninh…

Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã

hân hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu

dùng bình chọn trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát

triển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

2.2. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP

BẢO NGỌC CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI.

2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.

2.2.1.1.Đặc điểm trong phương pháp quản lý của doanh nghiệp.

Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bước đầu phương pháp quản

trị Kaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây:

- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn. Hiệu quả mang

tính lâu dài và không có tác động đột ngột.

- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bước nhỏ,

vững chắc.

- Áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.

- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.


32







- Mức độ liên quan rộng, tới mọi người trong doanh nghiệp.

- Tiến hành với tập thể người lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lực

tập thể đồng bộ và có hệ thống.

- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dần

cải tiến.

- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thường và hiện đại.

- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để

duy trì.

- Hướng của các nỗ lực quản lý: hướng vào con người là chính.

- Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắng để

có kết quả tốt hơn.

- Lợi thế của phương pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt được kết quả tốt với

hệ thống kinh tế phát triển chậm.

2.2.1.2. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp được khái quát trong sơ đồ sau

đây:


33







Sơ đồ 9:

Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp


34

Giám đốc

Các cửa hàng trưởng

Các cửa hàng trưởng

Phó giám đốc Phó giám đốc

PhòngKế toán tài chính

Phòng

Nhân sự

Phòng

Marketing

Quản đốc Quản đốc Quản đốc

Đốc côngĐốc công

Tổ trưởngTổ trưởng







2.2.1.3. Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.

Quy trình quản trị trong doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dưới đây:

(Sơ đồ 10).


35

Lãnh đạo doanh nghiệp

Giám đốc

Đặt mục tiêu

- Doanh số, lợi nhuận

chi phí.

- Các tỷ suất.

- Chất lượng .

- Khả năng thanh toán

(tiềm lực tài chính)

Chỉ huy các lĩnh vực.- Lĩnh vực vật tư- Lĩnh vực sản xuất.- Lĩnh vực Marketing - Lĩnh vực nhân sự- Lĩnh vực tài chính-kế toán-Lĩnh vực tổ chức thông

tin.- Lĩnh vực hành chính

pháp chế.

Phân tích

- So sánh (sẽ và đã).

- Phân tích mạnh và

yếu.

- Phân tích Marketing

trong cơ hội và rủi ro

Xây dựng kế hoạch- Bản cân đối kế hoạch- Kế hoạch thanh toán

lãi lỗ - Kế hoạch chi phí

(loại chi phí, mức chi phí)

Kiểm soát

- Bảng tổng kết

- Thực lãi, thực lỗ.

- Chi phí thực (loại chi

phí, mức chi phí…)

Thực hiện

- Những người thực hiện.

- Các cộng sự

Các mức độ

ảnh hưởng

Dự thảo chiến lược Quản trị nhân viên Kiểm tra

Bố trí các phương tiện và

kỹ thuật quản trị







Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp

2.2.2.1. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.

a. Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn

đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất. Đối với doanh nghiệp Bảo Ngọc,

khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà

lãnh đạo. Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002)

- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.

- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.

- Vốn lưu động: 3.000 triệu VNĐ.

- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.

- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.

- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b. Một vài chỉ số về vốn.

- Chỉ số:

Vốn lưu động=

3000= 0,15

Tổng vốn kinh doanh 20000

Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao. Doanh

nghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Chỉ số:

Vốn cố định=

17.000= 0,85


Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc,

nhà xưởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng…


36







- Chỉ số:

Vốn chủ sở hữu=

5000= 0,25


Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo

đảm tài chính của doanh nghiệp.

- Chỉ số:

Vốn vay dài hạn ngân hàng=

5000= 0,25


Doanh nghiệp chỉ vay dài hạn ngân hàng có 5.000 triệu VNĐ, chiếm 25%

tổng vốn kinh doanh. Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chính

vững chắc của công ty.

- Chỉ số:

Vốn cổ phần=

10.000= 0,5


Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanh

nghiệp là rất cao.

2.2.2.2. Lao động của doanh nghiệp.

a. Số lượng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh

nghiệp.

a1. Số lượng lao động trong doanh nghiệp.

Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quan

trọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan

trọng đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất

về chất và lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sự

phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảo Ngọc. Doanh nghiệp coi quản trị


37







lao động trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp

tổng hợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát triển

người lao động. Nói cách khác, Doanh nghiệp quản lý lao động một cách hợp

lý nhất để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố

khẳng định giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu

kinh doanh của Doanh nghiệp.

Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lượng nhân sự khoảng gần 200 lao

động trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao động

trong doanh nghiệp. Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những lao

động khác như: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị…

nhân viên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân có

tay nghề bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.

a2. Các loại lao động.

Lao động trong doanh nghiệp được phân chia cụ thể như sau:

- Lao động quản lý văn phòng.

+ Các phó giám đốc: giúp việc cho giám đốc, quản lý chung.

+ Các phòng ban, các trưởng phòng ban:

Phòng kế toán tài chính: phụ trách các hoạt động tài chính kế toán trong

doanh nghiệp.

Phòng nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển

dụng nhân sự.

Phòng Marketing: phụ trách tiêu thụ, quảng cáo, nghiên cứu thị trường.

Phòng kỹ thuật: kiểm soát các hệ thống kỹ thuật máy móc, kỹ thuật về

sản phẩm, giám sát kỹ thuật trong sản xuất.

- Lao động khác:

+ Các quản đốc: quản lý sản xuất tại các xưởng sản xuất.


38







+ Các đốc công: quản lý sản xuất trong các phân xưởng.

+ Các tổ trưởng ca sản xuất: chịu trách nhiệm chính trong các ca sản xuất.

+ Các cửa hàng trưởng: phụ trách hoạt động của các cửa hàng.

+ Các tổ sản xuất: các lao động là công nhân.

Tổ thành phẩm: lo xuất hàng, kiểm soát hàng khi hàng hoá được xuất kho.

Tổ vệ sinh: chịu trách nhiệm về vệ sinh.

Tổ bảo vệ: chịu trách nhiệm bảo vệ trật tự an ninh, bảo vệ tài sản của

doanh nghiệp.

Tổ tiếp thị: chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, đưa hàng phân phối

giờ cao điểm với số lượng hàng nhỏ lẻ.

Tổ nướng: sản xuất bánh theo phương pháp nướng.

Tổ Sanwich: sản xuất các loại bánh Sanwich.

Tổ gatô 40: sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số 40 - Linh Quang.

Tổ bánh sinh nhật: phụ trách sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số

99 - Linh Quang.

Tổ mì trứng: sản xuất các loại bánh mỳ, bánh ngọt có hàm lượng trứng

sữa cao, có nhân trứng sữa.

Tổ bánh ngọt: đảm nhận sản xuất các loại bánh ngọt Âu - Á.

Tổ Sài Gòn: sản xuất các loại bánh mì, bánh ngọt theo phong cách khẩu

vị Sài Gòn.

Tổ tạp vụ: đảm nhiệm các công việc mang tính tạp vụ tại xưởng sản xuất.

Tổ ôtô: Đảm nhận lái xe vận chuyển bánh đến các cửa hàng và các đại

lý, các điểm tiêu thụ sản phẩm trên khắp thành phố và các tỉnh bạn.

+ Nhân viên bán hàng: chịu trách nhiệm bán hàng tại các cửa hàng và các

điểm phân phối.

a3. Trình độ lao động .


39







Xét về trình độ tay nghề của người lao động ta có những số liệu thống kê

sau đây:

- Lao động quản lý, văn phòng.

+ 60% trình độ Đại học.

+ 30% trình độ Cao đẳng.

+ 10% trình độ Trung cấp.


+ Quản đốc, đốc công phân xưởng: 100% trình độ Cao đẳng trở lên, có

kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý sản xuất.

+ Cửa hàng trưởng:

45% trình độ Đại học.

46% trình độ Cao đẳng.

9% trình độ Trung cấp.

+ Tổ trưởng các ca sản xuất.

60% có trình độ tay nghề bậc 7/7.



+ Nhân viên bán hàng:

90% trình độ 12/12.

10% trình độ trung cấp.

+ Công nhân các tổ sản xuất:

65% trình độ tay nghề bậc 5/7.

15% trình độ tay nghề bậc 6/7.

20% trình độ tay nghề bậc 3/7; 4/7.

Qua số liệu thống kê trên ta thấy năng lực trình độ lao động của doanh

nghiệp là tương đối cao, có tiềm năng phát triển về lâu dài.


40







b. Các phương thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của người lao

động .

b1. Các phương thức thù lao lao động.

Doanh nghiệp sử dụng hệ thống chính sách tiền lương và tiền thưởng hợp

lý nên luôn có tác dụng khuyến khích người lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đà

thúc đẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao

hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp luôn áp dụng nguyên tắc trả lương sau đây:

- Trả lương công bằng : những lao động như nhau, được trả lương bằng nhau.

- Tiền lương bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân.

- Luôn đảm bảo tiền lương thực tế cho người lao động.

Thông thường, doanh nghiệp áp dụng trả lương theo thời gian và trả lương

theo sản phẩm.

Trong những đợt mùa vụ cao điểm, doanh nghiệp luôn áp dụng phương

thức thưởng theo thành tích và thưởng theo vị trí người lao động. (Có khi lên tới

50% lương người lao động). Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh người

lao động.

b2. Thu nhập bình quân của người lao động .

Trong doanh nghiệp, thu nhập bình quân của người lao động ngày càng

được nâng cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trường làm việc của người lao

động. Trong 5 năm, từ năm 1995 tới năm 2000 thu nhập bình quân của người lao

động đã tăng lên 20%. Ta có các số liệu sau đây về mức lương bình quân của

người lao động.

- Lao động quản lý, văn phòng - ban: 1,5 - 1,9 triệu đồng/tháng.


+ Cửa hàng trưởng: 1,5 - 2,2 triệu đồng/tháng.

+ Tổ trưởng ca sản xuất: 1,7 - 2 triệu đồng/tháng.


41







+ Công nhân các tổ sản xuất: 1,0-1,2 triệu đồng/tháng.

+ Quản đốc, đốc công: 1,8 - 2,2 triệu đồng/tháng.

+ Lao động đơn giản: 0,6-0,8 triệu đồng/tháng.

Các số liệu cho thấy thu nhập bình quân của người lao động trong doanh

nghiệp là khá cao, đây là một trong những ưu điểm của doanh nghiệp.

2.2.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .

a. Số liệu cơ bản.

Nhờ những bước đi hợp lý trong chiến lược cũng như sách lược kinh

doanh, doanh nghiệp đã liên tiếp dành được nhiều thành công mới: doanh thu

của doanh nghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%.

Ta có các số liệu thống kê sau:

- Tổng giá trị sản lượng: 3.100 triệu VNĐ.

- Doanh thu: 4.000 triệu VNĐ.

- Lợi nhuận trước thuế: 1.200 triệu VNĐ.

- Lợi nhuận sau thuế: 750 triệu VNĐ.

- Tổng nguồn vốn: 20.000 triệu VNĐ.

+ Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.

+ Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.

+ Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b. Hệ thống chỉ số:

- Chỉ số:

Lợi nhuận sau thuế=

750= 0,1875

Doanh thu 4.000

Chỉ số cho thấy khả năng sinh lãi của doanh nghiệp trong hoạt động sản

xuất kinh doanh là tương đối cao. Nó thể thiện khả năng làm ăn kinh doanh phát

đạt của doanh nghiệp.


42







- Chỉ số:

Lợi nhuận sau thuế

=

750

= 0,2419Tổng giá trị sản

lượng

3.100

Chỉ số cho thấy rằng, để sản xuất được một đồng giá trị sản lượng thì thu

được 0,2419 đồng lợi nhuận sau thuế. Nó thể hiện khả năng sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp là tương đối cao.

- Chỉ số:

Tổng giá trị sản lượng=

3.100= 0,775

Doanh thu 4.000

Chỉ số cho biết với mỗi đồng chi để tạo ra giá trị sản lượng thì ứng với bao

nhiêu đồng doanh thu. Số liệu ở đây là 0,775. Cho thấy khả năng kinh doanh của

doanh nghiệp là khá thuận lợi.

- Chỉ số:

Doanh thu=

4.000= 0,2

Tổng nguồn vốn 20.000

Chỉ số cho biết khả năng tạo ra doanh thu của mỗi đồng vốn. Mỗi một

đồng vốn của doanh nghiệp tạo ra được 0,2 đồng doanh thu cho doanh nghiệp.

- Chỉ số:

Tổng giá trị sản

lượng =3.100

= 0,155

Tổng nguồn vốn 20.000

Chỉ số cho thấy với một đồng vốn bỏ ra, doanh nghiệp tạo ra được 0,155

giá trị sản lượng.

- Chỉ số:

Doanh thu = 4.000 = 0,8


43







Vốn chủ sở hữu 5.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì tạo ra được 0,8

đồng doanh thu. Đây là tỉ lệ khá cao.

- Chỉ số:

Doanh thu =

4.000= 0,4

Vốn cổ phần 10.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn cổ phần doanh nghiệp tạo ra được 0,4

đồng doanh thu.

- Chỉ số:

Doanh thu =

4.000= 0,8

Vốn vay ngân hàng 5.000

Với một đồng vốn vay ngân hàng tạo ra được 0,8 đồng doanh thu cho

doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh.

- Chỉ số:


lượng =3.100

= 0,62

Vốn chủ sở hữu 5.000

Chỉ số cho thấy với 1 đồng vốn chủ sở hữu, doanh nghiệp có được 0,62

đồng giá trị sản lượng.


lượng =3.100

= 0,31

Vốn góp cổ phần 10.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay cổ phần doanh nghiệp có được

0,31 đồng giá trị sản lượng.

- Chỉ số:


44








lượng =3.100

= 0,62

Vốn vay ngân hàng 5.000

Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp tạo ra

được 0,62 đồng giá trị sản lượng trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Qua hệ thống các chỉ số trên ta thấy khả năng kinh doanh của doanh

nghiệp là tương đối khả quan. Tuy nhiên trong thời gian tới doanh nghiệp cần

phải tạo ra những bước đột phá mới để tạo đà phát triển trong tương lai.

2.2.3. Những đặc điểm về công nghệ - kinh tế chủ yếu.

2.2.3.1. Sản phẩm của doanh nghiệp

a. Sản phẩm chính.

Bảo Ngọc là doanh nghiệp sản xuất bánh cao cấp nổi tiếng với 5 loại sản

phẩm chính:

- Bánh ngọt (sản xuất quanh năm).

- Bánh sinh nhật (sản xuất quanh năm).

- Bánh gatô (sản xuất quanh năm).

- Bánh nướng (sản xuất mùa vụ).

- Bánh Cucky (sản xuất quanh năm).

- Bánh dẻo (sản xuất mùa vụ).

b. Nguyên liệu chính trong sản xuất.

Để tạo nên sản phẩm tuyệt hảo của mình, doanh nghiệp sử dụng các

nguyên liệu chủ yếu như sau:

- Bột Pháp (dùng sản xuất bánh ngọt, gatô, sinh nhật).

- Đường tinh chế (chế biến bánh ngọt, gatô, sinh nhật).

- Bột mì (chế biến bánh mì, bánh ngọt).

- Đường thô (chế biến bánh ngọt, gatô).


45







- Sữa, trứng (chế biến bánh ngọt, gatô, sinh nhật, Cucky).

- Bột bông lan (chế biến các loại bánh).

- Bột dẻo (chế biến các loại bánh).

c. Phụ gia trong sản phẩm.

- Men (tạo hương vị).

- Kích (tạo độ nở).

- Vani (tạo hương vị thơm ngon).

- Hương bưởi (tạo hương vị).

- Hương rượu rum (tạo mùi vị thơm ngon).

Doanh nghiệp Bảo Ngọc có gần 200 đầu bánh các loại nhằm phục vụ tối

đa nhu cầu đa dạng và phong phú của thị trường. Từ những loại bánh giá bình

dân từ 500đ đến 5.000đ cho tới các loại bánh hàng trăm nghìn đồng, hàng triệu

đồng phù hợp với những đối tượng khách hàng khác nhau. Các loại bánh mì,

bánh ngọt, bánh Cucky, bánh sinh nhật được sản xuất phục vụ nhu cầu quanh

năm. Các loại bánh nướng, bánh dẻo chủ yếu sản xuất theo mùa vụ phục vụ

những dịp lễ lớn như Trung thu, Noen,…

Một trong những đặc điểm nổi bật trong sản phẩm của doanh nghiệp đó là:

bổ dưỡng với giá cả hợp lý. Với mỗi loại bánh đều được tính toán trong chi phí

để cung cấp một lượng Calo nhất định nhằm đáp ứng một phần nhu cầu dinh

dưỡng của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, sản phẩm với mẫu mã đa dạng (hình

tròn, vuông, hình con giống, hình tháp…) và giá cả phải chăng đã luôn hấp dẫn

khách hàng đến với doanh nghiệp.

Ta có mô hình quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. (Sơ đồ 11):


46

Đầu vào Sản xuất chế biến

Sản phẩm bánh thành phẩm







Nguyên liệu

+ Bột mì

+ Đường, sữa

+ Trứng

+ Bột dẻo.

+ Bột Pháp.

+ Bột bông lan

+ Phụ gia

+ Máy đánh bột.

+ Máy tạo hình.

+ Máy xay.

+ Máy nướng.

+ Máy cắt xén

+ Bánh ngọt.

+ Bánh sinh nhật

+ Bánh ga tô.

+ Bánh nướng.

+ Bánh dẻo.

+ Bánh Cucky.

Sơ đồ 11: Mô hình quá trình sản xuất sản phẩm

2.2.3.2. Đặc điểm công nghệ, máy móc thiết bị.

Máy móc thiết bị của doanh nghiệp là những máy móc, thiết bị mới, công

nghệ hiện đại của châu Âu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về chất lượng cũng như

vệ sinh an toàn thực phẩm.

Sau đây là những máy móc thiết bị chủ yếu của doanh nghiệp:

- Cối đánh bột.

+ Xuất xứ: Đức - 1998.

+ Mục đích sử dụng: trộn bột.

+ Thông số kỹ thuật: Thể tích - 8m3; Công suất - 40KW.

- Máy chia bột:

+ Xuất xứ: Đức - 1996.

+ Công dụng: dùng để chia bột.


- Máy cán:

+ Xuất xứ: - Đức - 1999.

+ Công dụng: Cán bột.


47








- Máy tạo dáng:

+ Xuất xứ: - Đức - 1998.

+ Công dụng: Tạo dáng của bánh.


- Tử kích bánh.

+ Xuất xứ: - Đức - 1998.

+ Công dụng: kích nở


- Lò nướng:

+ Xuất xứ: - Đức - 1998.

+ Công dụng: Nướng bánh.


- Máy cắt:

+ Xuất xứ: - Đức - 1997.

+ Công dụng: Cắt bánh.


- Máy đóng gói:

+ Xuất xứ: - Đức - 1999.

+ Công dụng: Đóng gói bánh.


Qua một số tư liệu về máy móc cùng với xuất xứ và các thông số kỹ thuật

nêu trên ta thấy rõ ràng các yếu tố công nghệ của doanh nghiệp là tương đối tốt.


48







2.3. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH

CAO CẤP BẢO NGỌC TRÊN THỊ TRƯỜNG.

2.3.1. Khái quát đặc điểm thị trường và kênh phân phối của doanh nghiệp.

2.3.1.1. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp.

Như chúng ta đã biết, ngành thực phẩm là một trong những ngành lĩnh vực

thiết yếu. Đây cũng là ngành được các cơ quan Nhà nước kiểm soát chặt chẽ

nhất vì những sản phẩm của ngành này ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ người

tiêu dùng. Doanh nghiệp một mặt đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường, một mặt

phải đảm bảo phù hợp với những quy định của cơ quan quản lý Nhà nước trong

lĩnh vực thực phẩm. thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bản

được chia làm hai mảng lớn (theo vị trí địa lý), đó là: thị trường thành phố Hà

Nội và thị trường các tỉnh lân cận. Điều này được thể hiện trong hình dưới đây.


49

Cạnh tranh

Cạnh tranh

Hệ

thống

cửa

hàng

Hệ thống đại lý

Thị trường lân cận

Thị trường TP.Hà Nội

Hệ

thống

đại

lý







Sơ đồ 12: Thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp

Trước hết phải đề cập đến là thị trường khu vực thành phố Hà Nội. Đây là

thị trường đầy tiềm năng, phát triển rất mạnh mẽ. Như chúng ta đã biết, thủ đô

Hà Nội là trung tâm kinh tế - chính trị - xã hội - văn hoá của cả nước. Với số dân

hơn 3 triệu người (kể cả di cư từ tỉnh ngoài vào Hà Nội và người lao động các

nơi đến tìm việc làm), mật độ dân số rất cao, lại có nhu cầu lớn về tiêu dùng, đặc

biệt là hàng thực phẩm. Bên cạnh đó, về cơ bản thu nhập và mức sống của người

dân rất cao, do đó thoả mãn nhu cầu tiêu dùng thực phẩm của người dân thủ đô,

một thị trường rộng lớn, đã đặt ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội cũng như thách

thức không nhỏ. Thêm vào đó, cơ cấu tầng lớp dân cư ở thủ đô Hà Nội cũng

tương đối phức tạp, tạo ra những nhu cầu tiêu dùng khác nhau. Vậy làm sao có

thể đáp ứng được những nhu cầu khác biệt này? Doanh nghiệp đã thực hiện phân

đoạn thị trường qua đối tượng các khách hàng. Thị trường bình dân, nhằm vào

người tiêu dùng có thu nhập thấp và trung bình, doanh nghiệp có những sản

phẩm với mức giá phải chăng từ 500đ - 5000đ. Thị trường cao cấp nhằm vào

những khách hàng có thu nhập khá trở lên, doanh nghiệp có những sản phẩm giá

từ 7000đ trở lên. Thông qua việc phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có nhiều

chính sách Marketing (4P-Marketing Mix) hợp lý để phát triển sản phẩm cũng

như thị phần của mình tại mỗi phân khúc thị trường trọng điểm. Đối với thị

trường Hà Nội, doanh nghiệp chủ yếu phân phối sản phẩm của mình thông qua

hệ thống các cửa hàng (chủ yếu phục vụ thị trường cao cấp) và hệ thống các đại

lý (chủ yếu phục vụ thị trường bình dân).

Cuối cùng là thị trường lân cận, gồm các tỉnh như Hưng Yên, Hải Dương,

Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Hà Nam, Nam Định… Thị trường này có đặc

thù dân cư sống không tập trung như ở thủ đô Hà Nội, chủ yếu là kinh tế nông


50







nghiệp (ngoại trừ Quảng Ninh và thành phố Hải Phòng) nên khả năng tiêu thụ

không cao. Chủ trương của doanh nghiệp là chú trọng phát triển hệ thống đại lý

phân phối, nằm tập trung ở các thị xã, thành phố của các tỉnh thành. Thị trường

này được đánh giá là thị trường bình dân, mức tiêu thụ không cao như thành phố

Hà Nội, vận chuyển sản phẩm gặp nhiều khó khăn, chi phí vận chuyển hàng hoá

luôn là yếu tố cần phải tính đến. Sản phẩm tiêu thụ tại thị trường này chủ yếu có

giá thành không cao.

Thị trường thực phẩm, đặc biệt là sản phẩm bánh kẹo, là một trong

những thị trường cạnh tranh gay gắt nhất và doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo

Ngọc cũng không là ngoại lệ. Hiện nay, trên thị trường có một số công ty nổi

tiếng và rất mạnh đang từng bước chiếm lĩnh và chi phối thị trường bánh kẹo

như: Công ty Kinh Đô, Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Hải Hà,

Công ty Bibica… Những công ty này đang trên đà phát triển mạnh và rất có

tiềm năng về vốn và công nghệ. Do đó, cạnh tranh với những công ty trên là

một bài toán khó tìm lời giải đáp. Nền kinh tế thị trường tất yếu phải cạnh

tranh, mạnh thắng, yếu thua. Cạnh tranh quyết định sự tồn vong của mỗi doanh

nghiệp trên thương trường. Trong tình hình đó, doanh nghiệp chủ trương phát

huy nội lực tiềm tàng về vốn, công nghệ, nhân lực sẵn có đồng thời tận dụng cơ

hội thuận lợi bên ngoài để làm động lực phát triển bền vững. Phát huy tối đa thế

mạnh, ưu thế của các sản phẩm truyền thống, hàng tháng doanh nghiệp luôn cải

tiến và cho ra những loại bánh mới nhằm giữ vững lòng tin và lôi cuốn khách

hàng. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là: sử dụng chiến lược bám theo

và lấp lỗ hổng thị trường.

2.3.1.2. Các kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với

mọi doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ hàng hoá của doanh nghiệp nhằm mục đích


51







cuối cùng là tiêu thụ càng nhiều càng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để

tiêu thụ được hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương

thức phân phối hàng hoá sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh

doanh cũng như các đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Bảo

Ngọc sử dụng kênh phân phối thông qua hệ thống các cửa hàng và qua hệ thống

phân phối các đại lý. Hệ thống phân phối của doanh nghiệp được thể hiện qua sơ

đồ sau: (Sơ đồ 5).

Sơ đồ 13: Kênh phân phối của doanh nghiệp

Hệ thống các cửa hàng nhận sản phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp và sau đó

phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng hoặc phân phối cho các đại lý tiêu thụ

sản phẩm mà cửa hàng phụ trách. Các cửa hàng này là nơi tiêu thụ hàng hoá sản

phẩm cho doanh nghiệp với tỉ trọng khối lượng hàng hoá lớn trong toàn hệ thống

phân phối. Mỗi cửa hàng có cửa hàng trưởng và các nhân viên trực thuộc. Thu

nhập của mỗi cửa hàng là những khoản chiết khấu theo sản phẩm và chiết khấu

hưởng theo doanh thu. Đây cũng là nơi doanh nghiệp có thể tiếp cận trực tiếp với

khách hàng để thu thập những thông tin phản hồi từ khách hàng.


52

Doanh nghiệp

Đại lý Đại lýCửa hàng

Đại lý Đại lý Đại lý Đại lý







Hệ thống các đại lý tiêu thụ chia làm hai loại. Loại thứ nhất là các đại lý

nhỏ (đại lý cấp 2) do cửa hàng trực tiếp quản lý. Các đại lý lớn (đại lý cấp 1) lấy

hàng trực tiếp từ doanh nghiệp rồi phân phối cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc

phân phối hàng cho các đại lý cấp 2 trực thuộc. Các đại lý cấp 2 nhận hàng từ đại

lý cấp 1 hoặc các cửa hàng rồi bán cho người tiêu dùng cuối cùng. Các đại lý

được hưởng chiết khấu theo sản phẩm mà mình phân phối.

Các cửa hàng nằm ở những mặt phố trung tâm nên tiêu thụ được khối

lượng hàng lớn hơn, chủ yếu là khách hàng cao cấp và một phần khách hàng

bình dân. Tuy nhiên doanh nghiệp lại phải chịu chi phí thuê địa điểm và chi phí

bảo quản, bảo dưỡng thiết bị bán hàng, chi phí lương nhân viên cửa hàng (cửa

hàng trưởng, nhân viên bán hàng…). Hệ thống các đại lý, tuy khối lượng tiêu thụ

của mỗi đại lý không cao như các cửa hàng nhưng lại có ưu điểm nhỏ lẻ, linh

hoạt, dễ thâm nhập vào cộng đồng khu vực dân cư các nơi nên có thể đáp ứng

tận nơi và tại chỗ nhu cầu của khách hàng.

2.3.2. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh

Do doanh nghiệp thực hiện chiến lược "bám theo và lấp lỗ hổng thị

trường" nên hình thức sử dụng kênh phân phối là hỗn hợp. Công tác tuyển chọn

của công ty rất linh hoạt với một số tiêu chuẩn sau:

- Có đủ tư cách pháp nhân.

- Có khả năng thanh toán sau khi mua hàng.

- Có cửa hàng kinh doanh.

- Có tài sản thế chấp.

Với cơ chế như vậy, số cửa hàng và đại lý của doanh nghiệp không ngừng

tăng lên qua các năm. Ta có số liệu sau đây:

Năm

Thị trường2000 2001 2002


53







Hà Nội (cửa hàng) 9 12 15

Tỉnh lân cận (đaị lý) 13 15 18

Qua bảng trên ta thấy số lượng cửa hàng và các đại lý của doanh nghiệp

tăng tương đối đều qua các năm. Tại thị trường Hà Nội, từ năm 2000 đến năm

2002, mỗi năm tăng 3 cửa hàng. Tại thị trường lân cận, số lượng đại lý tăng 2 (từ

2000 đến 2001) và tăng 3 (từ 2001 đến 2002). Tính chung cả hai hệ thống thì

tăng tổng cộng 11 thành viên kênh (cửa hàng và đại lý).

Tuy nhiên so với tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh thì doanh nghiệp

còn một số hạn chế nhất định:

- Quá dễ dàng trong việc tuyển chọn thành viên kênh, chưa nghiên cứu rõ

sức mạnh bán của họ, khả năng tiêu thụ của các thành viên đó.

- Chưa đánh giá được khả năng bao phủ thị trường của các thành viên, số

lượng thông tin mà các thành viên mang về cho doanh nghiệp.

- Chưa biết khả năng quản lý và tiêu thụ của hàng hoá của các thành viên

kênh.

2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.


54

Nhà sản xuất

Tổng đại lý

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

Cửa hàng loại 1Đại

lý cấp 1


lý cấp 2


lý cấp 1Bán lẻ







Sơ đồ 14: Cấu trúc kênh tiêu thụ của doanh nghiệp.

2.3.3.1. Kênh (1) (kênh trực tiếp).

Doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng thông qua các cửa hàng

giới thiệu sản phẩm loại 1 và các đại lý cấp 1. Vai trò của các cửa hàng và các

đại lý này là giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm, giúp người tiêu dùng biết đến sản

phẩm mới cũng như các sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp. Và thông qua

chúng doanh nghiệp có thể thu thập thông tin, tiếp nhận các khiếu nại để kịp thời

xử lý.

2.3.3.2. Kênh 2 (kênh gián tiếp).

Sử dụng kiểu kênh gián tiếp này, doanh nghiệp chủ trương chú trọng áp

dụng ở thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Đối với loại kênh này, thời gian

lưu thông tương đối nhanh, khối lượng tiêu thụ qua kênh này chiếm khoảng hơn

90% sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp.

2.3.3.3. Kênh 3 và 4 (kênh gián tiếp dài).

Đây là kênh phân phối nhỏ của doanh nghiệp, chỉ chiếm khoảng 10% sản

lượng tiêu thụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên với hệ thống kênh phân phối này

cho phép doanh nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng ở xa và tăng mức bao phủ

thị trường.

2.3.3.4. Nhận xét chung về tổ chức kênh.

a. Ưu điểm:


55







- Việc áp dụng hệ thống phân phối trên đã cho phép doanh nghiệp có được

mức độ bao phủ thị trường lớn, tiếp cận nhiều đối tượng tiêu dùng ở những thị

trường và phân khúc thị trường khác nhau.

- Thu thập được nhiều thông tin về thị trường, hành vi người tiêu dùng,

đối thủ cạnh tranh khác nhau ở khu vực khác nhau.

- Đạt được doanh thu ngày càng cao qua các năm.

- Ngày càng nhiều các tổ chức có khả năng về tài chính muốn tham gia

vào tổ chức kênh phân phối của doanh nghiệp.

b. Nhược điểm:

- Có nhiều đại lý, cửa hàng ở thị trường Hà Nội và thị trường một số tỉnh

lân cận đã có biểu hiện cạnh tranh nhau quyết liệt, bất chấp thiệt hại cũng như sử

dụng mọi thủ đoạn để tiêu diệt đối phương từ đó dẫn đến giảm lượng tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.

- Quan hệ ràng buộc giữa các thành viên kênh chưa tốt. Công ty chưa thực

sự quan tâm đến lợi ích của các thành viên kênh, chưa theo dõi việc thực hiện

hợp đồng cũng như cam kết của các thành viên.

- Lượng nhân viên theo dõi thị trường còn quá ít, chưa phân định rõ ràng

khu vực cho các thành viên kênh quản lý.

2.3.4. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

bánh cao cấp Bảo Ngọc trên thị trường.

Muốn quản lý được hệ thống kênh phân phối thì tổ chức kênh phải chặt

chẽ, phải hướng vào mục tiêu của doanh nghiệp. Tối đa hoá sản lượng với chi

phí thấp nhất để từ đó đạt lợi nhuận cao nhất. Một trong những vấn đề để quản lý

kênh là mục tiêu tổ chức làm sao tiêu thụ sản phẩm được nhiều nhất.

2.3.4.1. Công tác quản lý phân phối.

a. Đối với các cửa hàng, đại lý.


56







Việc quản lý các bộ phận bán hàng phải dựa trên cơ chế bán hàng của

doanh nghiệp. Khi bán hàng, bộ phận bán hàng lập hóa đơn, tuỳ theo hình thức

thanh toán và hình thức vận chuyển mà đại lý thoả thuận với doanh nghiệp.

b. Đối với các nhà bán buôn, bán lẻ.

Nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng của doanh nghiệp theo giá mà doanh

nghiệp quy định cho từng đối tượng. Ngoài ra nhà bán buôn còn phải thực hiện

cam kết mà họ thoả thuận song họ được hưởng những ưu đãi các doanh nghiệp.

Đối với các nhà bán lẻ, nếu họ lấy hàng hoá có tính chất thường xuyên họ cũng

nhận được những khoản ưu đãi như nhà bán buôn hay các đại lý, các cửa hàng.

c. Công tác giao nhận vận chuyển.

Hàng hoá được giao cho khách hàng tại kho. Họ xem xét sản phẩm của

mình tại kho và cùng với thủ kho kiểm nhận số hàng. Bằng biện pháp giao hàng

đó đã tạo ra yếu tố tâm lý tin tưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp. Ngoài

ra, doanh nghiệp còn thực hiện công tác hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các khách

hàng của mình.

2.3.4.2. Cơ cấu tổ chức.

Phòng kinh doanh có chức năng lập kế hoạch, thu mua vật tư, kế hoạch

tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm, thực hiện kiểm tra, giám

sát hoạt động tiêu thụ, quản lý đội xe vận chuyển, quản lý công tác xuất nhập

kho theo đúng quy định của doanh nghiệp…

Ngoài ra, phòng kinh doanh chịu giám sát trực tiếp của Phó giám đốc.

Như vậy, phòng kinh doanh chịu đảm nhận công tác tiêu thụ trực tiếp của

bộ phận bán hàng, chịu trách nhiệm tổ chức, giám sát bộ phận này.

2.3.5. Thực trạng về hoạt động Marketing của doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc những năm qua.

2.3.5.1. Đặc điểm thị trường bánh ở Việt Nam.


57







a. Đặc điểm sản phẩm bánh.

Bánh là loại hàng tiêu dùng một lần, là thứ để ăn nhưng phần lớn lại phục

vụ nhu cầu vui chơi, giải trí, biếu tặng… ngày nay sản phẩm này còn đáp ứng

nhu cầu tăng cường sức khoẻ. Trên thị trường Việt Nam, thời kỳ nền kinh tế

còn yếu kém, bánh kẹo được coi là hàng hoá cao cấp chỉ có trong dịp lễ tết, cưới

xin, tiệc tùng với số lượng và chất lượng hạn chế. Gần đây bánh đã trở thành sản

phẩm quen thuộc với mọi nhà, nhưng cũng do đặc điểm của sản phẩm bánh có

nhiều loại có thể thay thế như hoa quả, nước ngọt, ô mai, mứt… Mặc dù không

thể thay thế hoàn toàn được nhưng nó là nguy cơ đe doạ tới cơ hội của ngành sản

xuất bánh nếu thực lực của ngành không đủ lớn. Trong khi đó bánh là loại sản

phẩm mang tính mùa vụ rõ rệt. Thứ nhất, đây là loại sản phẩm có thời hạn bảo

quản hạn chế và rất dễ hỏng ở nhiệt độ cao, độ ẩm cao. Hơn nữa, trong điều kiện

thời tiết và khí hậu nắng nóng thì sở thích của người tiêu dùng nghiêng về các

loại sản phẩm như hoa quả, nước ngọt… Ngược lại khi thời tiết khô lạnh và dễ

bảo quản thì tính hấp dẫn của sản phẩm với khách hàng tăng lên. Ở Việt Nam từ

khoảng tháng 1 đến tháng 4 là mùa có nhiều lễ hội, đình đám nên mùa này bánh

được tiêu thụ nhiều nhất.

b. Đặc điểm cầu thị trường.

Đường cầu sản phẩm bánh là một đường thẳng dốc xuống dưới, tất nhiên

đó là xu hướng chung của đường cầu, còn về thực chất nó là một đường không

bằng phẳng thể hiện tính mùa vụ của sản phẩm.

Độ dốc của đường cầu thể hiện sự co giãn của cầu đối với giá. Thông

thường độ dốc này lớn vì trên thị trường Việt Nam các sản phẩm bánh rất đa

dạng phong phú với nhiều loại khác nhau nên rất thuận lợi cho việc lựa chọn và

thay thế. Nhu cầu về bánh là một nhu cầu hết sức đa dạng và phong phú với

nhiều loại khác nhau, có thể phân chia như sau:


58







- Nhu cầu ăn: những loại bánh ngọt nhẹ thường được sử dụng cho bữa

sáng, bữa ăn nhẹ. Theo thị trường này, phục vụ chủ yếu cho khách hàng là trẻ

em, thanh niên, nữ công chức và thông thường đây là người có thu nhập cao.

- Nhu cầu về vui chơi giải trí thường phục vụ cho tầng lớp thanh thiếu

niên, chủ yếu là bánh sinh nhật, bánh ga tô…

- Nhu cầu biếu tặng: thường là bánh sinh nhật vip, bánh trung thu vip…

- Nhu cầu cho cưới xin, lễ hội.

- Nhu cầu về sở thích.

- Ngoài ra con có nhu cầu tăng cường sức khoẻ và chữa bệnh.

Nguồn cung ứng bánh trên thị trường Việt Nam cũng rất nhiều bao gồm

các nhà cung cấp trong nước và sản phẩm nhập từ nước ngoài theo số liệu của

tổng cục thống kê ta có số liệu về nguồn công và cầu thị trường như sau:

Nguồn cungNăm 2000 Năm 2001 Năm 2002

SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)

Trong nước 60.000 64,18 63.000 66,7 70.000 63,6

Nhập khẩu 33.500 35,82 32.000 33,6 40.000 36,3

Tổng cung 93.500 100 95.000 100 110.000 100

Bảng: Nguồn cung cấp bánh trên thị trường

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002

Số dân Tr.người 80 81 83

Số lượng tiêu thụ Tấn 45602 46200 47480

Bình quân đầu người Kg 0,57 0,753 0,572

Tỉ lệ tăng (giảm) % 11 100,53 99,83

Bảng: Tổng cầu bánh kẹo trên thị trường


59







Nhìn vào hai bảng trên ta thấy thị trường bánh có xu hướng tăng lượng

cung ứng lẫn tiêu dùng qua các năm.

Cụ thể tổng cung năm 2000 là 93.5000 tấn, tổng cung năm 2001 là 95.000,

tăng 101,6%. Năm 2003 tổng cung là 110.000 tấn tăng 115,79% so với năm

2001. Thị trường bánh hết sức sôi động với sự tham gia của nhiều loại hình sản

xuất. Ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số

nhà máy đường, nhà máy sữa do đó sản phẩm bánh nở rộ về số lượng, đa dạng

về chủng loại, mẫu mã bao bì đẹp. Nhưng điều đáng mừng nhất là tổng cung

tăng trong khi đó lượng hàng nhập khẩu về bánh lại giảm đi đã chứng tỏ sự lớn

mạnh của các công ty trong nước và từ đó từng bước đẩy lùi hàng ngoại nhập,

thay vào đó là sản phẩm sản xuất trong nước.

Về sản lượng tiêu thụ, năm 2001 là 46.200 tấn, tăng so với năm 2000 là

101,3%. Năm 2002 có sản lượng tiêu thụ là 47.480 tấn, tăng 102,77% so với

năm 2001. Sản lượng tăng lên do đời sống nhân dân được nâng cao, trong khi đó

bánh lại là sản phẩm quen thuộc của mọi nhà. Ngoài ra, sản lượng tiêu thụ tăng

lên là do nhu cầu vui chơi giải trí, biếu tặng… tăng lên ngày càng mạnh, cộng

thêm với sự đa dạng và phong phú về mặt hàng bánh kẹo ngày càng được tăng

cường.

c. Đặc điểm cạnh tranh của thị trường bánh.

Có thể nói hiện nay việc cạnh tranh trên thị trường bánh khá quyết liệt.

Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc không những phải cạnh tranh với những

đối thủ trong nước mà còn phải cạnh tranh với rất nhiều loại bánh kẹo ngoại

nhập hiện đang tràn lan trên thị trường.

Sau đây là bảng tỉ trọng và thị phần của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo

Ngọc cùng một số đối thủ cạnh tranh chính trong cả nước.

Công ty Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002


60







SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)

Hải Châu 7.000 5,19 8.240 5,58 7.900 5,42

Hải Hà 10.694 7,92 10.700 7,24 9.840 6,756

Tràng An 4.000 2,96 4.700 3,18 4.500 3,09

Hữu Nghị 1.500 1,11 1.960 1,29 1.700 1,17

Kinh Đô 10.100 7,48 11.000 7,45 10.800 7,41

VinabiCo 3.100 2,30 3.300 2,23 3.350 2,30

LubiCo 4.300 1,85 3.000 2,03 2.800 1,92

Quảng Ngãi 2.500 1,35 1.620 1,10 1.700 1,17

Lam Sơn 8.000 5,93 8.800 5,96 9.000 6,17

Biên Hoà 11.500 8,52 12.200 8,26 11.700 8,03

Công ty khác 59.780 44,28 70.282 47,57 72.000 43,39

Nhập ngoại 15.000 11,11 12.000 8,12 10.500 7,20

Toàn quốc 134.999 100 147.742 100 145.790 100

Ở miền Bắc, công ty Hải Châu, Hải Hà sản xuất một số loại sản phẩm

tương tự như Bảo Ngọc nhưng mẫu mã đẹp hơn nên gây rất nhiều khó khăn cho

doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

Cũng tương tự như miền Bắc, miền Trung và miền Nam thì cấc công ty

Quảng Ngãi, Lam Sơn, Biên Hoà… có lợi thế hơn hẳn. Họ có khả năng sản xuất

đường là nguyên liệu chính để sản xuất ra bánh kẹo nên có giá đầu vào thấp hơn

hẳn giá đầu vào của doanh nghiệp Bảo Ngọc, do đó họ giảm được giá thành mà

vẫn thu được lợi nhuận cao. Hơn nữa, các công ty này còn thực hiện rất nhiều

hình thức cạnh tranh như hạ giá bán, quảng cáo rầm rộ, tung sản phẩm mới ra thị

trường, tăng cường hỗ trợ bán hàng… Đây là điều bất lợi cũng như khó khăn đối

với doanh nghiệp. Đặc biệt là công ty chế biến thực phẩm Kinh Đô với các loại


61







sản phẩm bánh kẹo hết sức đa dạng, phong phú, chất lượng cao, phù hợp với

người tiêu dùng nên chiếm được thị phần lớn trên thị trường.

Từ trên cho thấy cường độ cạnh tranh trong ngành sản xuất bánh kẹo là

tương đối cao, gây nhiều khó khăn cho việc giữ vững và nâng cao sức cạnh tranh

cho Bảo Ngọc.

2.3.5.2. Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc bao gồm các khách

hàng trong nước và khách hàng ngoài nước. Trong đó khách hàng trong nước

chiếm một tỉ trọng lớn, khoảng 96% tổng sản lượng tiêu thụ.

Ở trong nước, khách hàng gồm có khách hàng trung gian và khách hàng

tiêu dùng cá nhân.

- Đối với khách hàng truyền thống là các đại lý và các nhà bán buôn họ

đều có quan hệ gắn bó mật thiết với doanh nghiệp. Hoạt động trên cơ sở hoa

hồng đại lý và được doanh nghiệp thực hiện giá bán ưu đãi cho nên lợi ích của

họ gắn liền với lợi ích của doanh nghiệp. Đây là một thuận lợi của doanh nghiệp

trong việc phát triển và mở rộng thị trường, đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản

phẩm, hàng hoá của công ty. Trong đó các đại lý góp phần không nhỏ vào việc

tạo lập uy tín, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Đối với khách hàng bán lẻ: đây là những người tiếp xúc trực tiếp với

người tiêu dùng. Việc thu hút cảm tình và động viên mạng lưới này là việc làm

có ý nghĩa hết sức quan trọng. Họ không chỉ là người giới thiệu, quảng cáo, vận

động người khác tiêu dùng mà còn là nguồn cung cấp thông tin cần thiết về

khách hàng, về sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh.

- Đối với khách hàng tiêu dùng cá nhân: trên thực tế, thói quen và thị hiếu

tiêu dùng bánh của người dân miền Bắc, miền Trung, miền Nam là khác nhau.

Người miền Bắc thường quan tâm đến khối lượng của gói bánh, thích những loại


62







bánh kẹo có tiếng là sang trọng hoặc mới lạ. Họ thường ưa thích mẫu mã bao bì,

thích mua theo gói. Họ thích bánh vừa phải ngon, vừa có hình thức đẹp, lịch sự,

độ ngọt vừa phải, mà giá lại không quá cao.

Người miền Trung ít quan tâm đến bao bì, khối lượng của gói bánh, họ

thích mua theo cân hoặc xé lẻ, thường quan tâm đến độ ngọt và hình dáng bánh.

Người miền Nam cũng ít quan tâm đến khối lượng và bao bì hơn người

miền Bắc. Họ thường thích độ ngọt đậm của bánh, hương vị trái cây có ở bánh.

Thực tế miền Bắc là thị trường lớn nhất của doanh nghiệp vì có mùi vị,

mẫu mã phù hợp với người miền Bắc hơn. Còn đối với miền Trung và miền

Nam, do thị trường khác với miền Bắc nên công ty chưa có khả năng đáp ứng

được nhu cầu của thị trường này.

Ngoài ra, do đến năm 2003, ASEAN là khối thị trường chung, các nước tự

do buôn bán, hàng rào thuế quan bị dỡ bỏ, vì vậy doanh nghiệp cần cố gắng hơn

nữa để khai thác triệt để thị trường này.

Để đạt được kết quả kinh doanh của doanh nghiệp như hiện nay, doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã vượt qua rất nhiều khó khăn trong khi các

doanh nghiệp Nhà nước phải lao đao, thậm chí là phá sản khi chuyển sang cơ chế

thị trường. Thực tế doanh nghiệp đã đạt được một số thành công nhất định do

doanh nghiệp nắm được nhu cầu của người tiêu dùng và thoả mãn nó tốt hơn các

đối thủ cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng này, doanh nghiệp Bảo Ngọc

đã đặc biệt quan tâm đến công tác tổ chức hệ thống kênh phân phối và hoàn thiện

bộ máy Marketing ngày càng tốt hơn.

Mặt hàng bánh của doanh nghiệp được xếp vào loại đa dạng và phong phú

nhất so với các doanh nghiệp khác trên thị trường là bởi vì doanh nghiệp rất quan

tâm đến chính sách đa dạng hoá về chủng loại sản phẩm thông qua việc nghiên


63







cứu thị trường cũng như nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng của hệ thống

Marketing.

Từ hiện đại hoá theo chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc còn thể hiện việc đa dạng hoá về trọng lượng bao gói.

Song song với việc tập trung đa dạng hoá sản phẩm, doanh nghiệp còn chú

trọng vào việc phát triển sản xuất bằng công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng

sản phẩm.

Nguyên liệu của doanh nghiệp phục vụ sản xuất hầu hết phải nhập từ nước

ngoài nên có chất lượng tương đối tốt, đáp ứng cho việc sản xuất đạt hiệu quả.

Chính vì những lý do trên mà sản phẩm của doanh nghiệp trong những năm qua

luôn luôn lọt vào danh sách những sản phẩm có chất lượng cao trong những lần

tham gia hội chợ triển lãm và được đánh giá là hàng Việt Nam chất lượng cao.

2.3.5.3. Về chiến lược giá cả

Giá cả là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến số lượng sản phẩm tiêu

thụ. Vì vậy, để đưa ra một chính sách giá cả hợp lý là một đòi hỏi lớn đặt ra đối

với doanh nghiệp trong việc điều chỉnh giá thành sản xuất khi mà nguồn vật liệu

ngoài một số có sẵn trong nước còn lại là phải nhập khẩu. Chính vì vậy, hiện nay

doanh nghiệp đã đưa ra được một mức giá linh hoạt đối với tất cả các loại sản

phẩm mà doanh nghiệp cần đẩy mạnh tiêu thụ. Ngoài ra doanh nghiệp còn áp

dụng một số chính sách trợ giá, hoa hồng và thưởng cho các đại lý để sao cho

sản phẩm đến tay người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất.

Doanh nghiệp rất quan tâm đến việc quảng cáo trên các thông tin đại

chúng: phát thanh, truyền hình, pano, áp phích, … đồng thời còn mạnh dạn đưa

chương trình quảng cáo về các địa phương để giúp cho các đại lý tiêu thụ sản

phẩm cho doanh nghiệp tốt hơn.


64







Hoạt động chào hàng cũng đã được doanh nghiệp tiến hành những năm

gần đây, bằng việc cử các nhân viên bán hàng của doanh nghiệp đi bán hàng

hoặc mời ăn thử và tặng sản phẩm để giới thiệu hàng, tìm khách hàng đối với

sản phẩm mới. Đồng thời qua đó nắm bắt, thu nhập được thông tin từ phía khách

hàng đối với sản phẩm của mình, từ đó có những biện pháp đáp ứng tốt nhất nhu

cầu thị trường, thu lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Đây là bước tiến bộ vượt bậc

của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc với các đối thủ cạnh tranh.

Hoạt động khuyến mại của doanh nghiệp trong những năm vừa qua không

chỉ dừng lại ở việc sử dụng hình thức tặng quà đối với người mua có khối lượng

lớn như thưởng mũ, áo mang tên doanh nghiệp, mà bên cạnh đó doanh nghiệp

cũng đã sử dụng hình thức khuyến mại theo từng đợt (nhất là đối với những sản

phẩm khó tiêu thụ) tuỳ loại sản phẩm khuyến mại khác nhau mà có mức khuyến

mại khác nhau.

Bên cạnh đó doanh nghiệp còn áp dụng hình thức khuyến mại và tặng quà

không chỉ đối với các đại lý mà còn đối với cả khách hàng thường xuyên và

khách hàng mua với số lượng lớn, kể cả hỗ trợ cước phí vận chuyển.

Ngoài ra, hàng quí doanh nghiệp có tổng kết doanh thu bán hàng và sản

lượng của các đại lý để từ đó chọn ra 10 đại lý có doanh thu và sản lượng cao

nhất để thưởng theo chế độ:

3 đại lý đầu thưởng 2.000.000đ.

3 đại lý tiếp theo thưởng 1.500.000đ.

4 đại lý còn lại được thưởng 1.000.000đ.

Ngoài chính sách về giá doanh nghiệp còn bỏ gia một khoản chi phí lớn

(khoảng 10 triệu đồng một tháng) cho quảng cáo với các hình thức quảng cáo

sau: Trên truyền hình, đài, báo, áp phích, Hội trợ, giới thiệu sản phẩm qua đội

ngũ tiếp thị…


65







2.3.6. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo

Ngọc

2.3.6.1. Ưu điểm

Tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thị trường của doanh nghiệp đã

được mở rộng đáng kể qua các năm. Thiết lập được một mạng lưới tiêu thụ rộng

khắp cả nước, nhất là miền Bắc và đang xây dựng mạng lưới tiêu thụ hoàn thiện

hơn đối với khu vực miền Trung và miền Nam.

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp tăng đều qua các năm điều

đó thể hiện sự tiến bộ vượt bậc qua các năm của cán bộ công nhân viên khi mà

thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng được nâng cao về chất lượng thay

đổi đáng kể về nhãn, mác. Đây cũng là lợi thế để doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã đạt được những thành công trong công việc

kết hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn

như (hỗ trợ cước phí vận chuyển cho các đại lý, tăng cường quảng cáo, khuyến

mại v.v…).

Ngoài ra Bảo Ngọc còn thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động

linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và

cơ hội kinh doanh một cách kịp thời.

2.3.6.2. Nhược điểm

Trang thiết bị máy móc tuy đã được đầu tư một số dây truyền mới của

Đức, nhưng hiện nay doanh nghiệp vẫn sử dụng một số dây truyền cũ dẫn đến

sản phẩm sản xuất ra của doanh nghiệp không đúng như trong kế hoạch, gây ảnh

hưởng đến việc phân phối.


66







Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường miền Nam

và miền Trung, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của

doanh nghiệp.

Số lượng trong kênh phân phối tập trung không đồng đều, tập trung quá

nhiều ở thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hoá,… Điều đó cho thấy

trên thị trường Bảo Ngọc còn rất nhiều khoảng trống cần lấp đầy.

2.3.6.3. Nguyên nhân tồn tại

- Nguyên nhân đầu tiên cần phải kể đến là công tác kiểm tra nghiên cứu

thị trường còn chậm, công tác dự đoán xu hướng nhu cầu của thị trường còn

kém, do đó công tác đổi mới sản phẩm chưa đáp ứng được nhu cầu phân phối.

- Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số

liệu của hệ thống phân phối của doanh nghiệp. Vấn đề khai thác thông tin của

toàn ngành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài.

- Trang thiết bị máy móc còn lạc hậu so với một số nước trong khu vực và

so với các công ty liên doanh trong nước dẫn đến sản phẩm có chất lượng chưa

cao. Nguyên vật liệu còn phải nhập khẩu cao do đó giá cả sản phẩm cũng phải

cao là điều không thể tránh khỏi.

- Nhà nước chưa có biện pháp mạnh mẽ hơn để ngăn chặn nạn hàng giả.

- Chính sách ưu đãi của Nhà nước trong việc hỗ trợ mua dây truyền mới

và thủ tục vay vốn còn nhiều bất cập.

- Hệ thống đội ngũ cán bộ thực sự có trình độ cao chưa nhiều, vẫn còn

thiếu dẫn đến không đáp ứng được đòi hỏi đặt ra của doanh nghiệp.


67







Chương III

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC

3.1. DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG, THỊ TRƯỜNG VÀ KHẢ NĂNG KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC.

3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào đang hoạt động trong một môi

trường nhất định, môi trường đó tác động và gây ảnh hưởng tới các hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu dự báo được trước và biết

cách điều chỉnh vận dụng những cơ hội thì môi trường kinh doanh sẽ là nền tảng

tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển. Những nhân tố của môi

trường kinh doanh chủ yếu gồm môi trường về kinh tế, chính trị, pháp luật, văn

hoá xã hội, khoa học công nghệ… vừa là những chế định ràng buộc doanh

nghiệp nhưng đồng thời nó tạo ra thời cơ kinh doanh cho doanh nghiệp.

Từ khi thực hiện đổi mới, tình hình chính trị của nước ta hiện nay tương

đối ổn định và có xu hướng ổn định lâu dài, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt 7

- 9% một năm, lạm phát được đẩy lùi… đời sống của nhân dân không ngừng

được nâng cao về mọi mặt. Kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các cá nhân,

xí nghiệp, công ty kinh doanh có hiệu quả, họ chủ động lập kế hoạch và sản xuất

để cung ứng hàng hoá theo nhu cầu của thị trường. Bên cạnh ổn định về kinh tế,

chính trị Nhà nước ta hiện nay đã và đang ban hành nhiều bộ luật mới về kinh tế,

thương mại nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các doanh nghiệp cũng như

về hoạt động tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động quyền tự chủ trong việc sử dụng,

huy động vốn… Quy định các chỉ tiêu nộp ngân sách, nhiệm vụ sản xuất kinh


68







doanh các mặt hàng chủ yếu… để doanh nghiệp thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa

vụ đối với Nhà nước.

Qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh cho thấy doanh

nghiệp có thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một môi trường tương đối ổn

định và thuận lợi trong thời gian tới. Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng

phát triển, doanh nghiệp có thể vận dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến trên

thế giới để phục vụ cho quá trình hoạt động cuả mình. Thêm vào đó, Việt Nam

đang từng bước thực hiện tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực như: sẽ

ra nhập AFTA vào năm 2006, WTO… sự hội nhập đó tạo ra những cơ hội lớn

cho doanh nghiệp, bên cạnh đó cũng tạo ra nhiều thách thức cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào môi trường kinh doanh phát

triển mà cần phải nghiên cứu xác định cụ thể nhu cầu thị trường và dự báo được

tình thế thị trường và sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh cũng

như hoạt động phân phối để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

3.1.2. Dự báo thị trường bánh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

trong những năm tới.

Trong cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, có nhiều

thành phần kinh tế khác nhau tham gia hoạt động kinh doanh sản xuất. Riêng đối

với sản phẩm bánh kẹo trên thị trường Việt Nam có rất nhiều công ty sản xuất và

kinh doanh như Công ty bánh kẹo Hải Châu, Công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty

bánh kẹo Hữu Nghị, Tân Hiệp… và nhiều công ty tư nhân TNHH cũng như kinh

doanh bánh kẹo.

Hơn nữa, từ khi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa với nền kinh tế thị

trường đã có nhiều công ty nước ngoài tham gia vào sản xuất, kinh doanh như

liên doanh sản xuất bánh kẹo Perfui Việt Nam, công ty liên doanh bánh kẹo Hải

Hà KOTOBUKI… song song với những sản phẩm của công ty liên doanh nước


69







ngoài là các sản phẩm bánh kẹo nhập ngoại tràn lan ở một số thị trường Việt

Nam, đặc biệt tập trung ở các thị trường sát biên giới như: Lào, Trung Quốc…

như vậy có thể thấy rằng trong những năm tới doanh nghiệp Bảo Ngọc còn gặp

rất nhiều đối thủ cạnh tranh nữa thậm trí là các đối thủ cạnh tranh từ các công ty

nước ngoài có lượng vốn lớn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Trong khi

đó những năm gần đây, khối lượng sản phẩm bánh bị tiêu thụ chậm lại và thu

nhập của người dân không cao do các chính sách tiền tệ, kinh tế chính trị của

chính phủ. Giá cả lại giảm xuống do sự cạnh tranh của các công ty. Đây là những

vấn đề đang bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc

nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp sẽ phải làm gì để có thể đứng vững trong

một thị trường như vậy? Và khả năng của doanh nghiệp sẽ đạt đến đâu?

3.1.3. Dự báo khả năng của doanh nghiệp trong thời gian tới.

- Về tài chính: doanh nghiệp Bảo Ngọc là doanh nghiệp tư nhân nên được

hưởng nhiều chính sách ưu tiên như các chính sách hỗ trợ giá, vốn kinh doanh,

quan hệ với các bạn hàng… Nhà nước luôn tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản

xuất và kinh doanh nhất là về tài chính. Mặt khác để chủ động trong kinh doanh,

doanh nghiệp đã kêu gọi huy động vốn từ các nhân viên trong doanh nghiệp và

trong tương lai sẽ chuyển doanh nghiệp thành công ty cổ phần. Hiện tại tổng

nguồn vốn của doanh nghiệp rất thấp, doanh nghiệp kinh doanh dựa trên các

khoản vay của ngân hàng và nguồn vốn huy động được từ các nhân viên trong

doanh nghiệp.

- Về đầu tư công nghệ thiết bị và năng lực sản xuất mới: do đánh giá được

thị trường hiện nay và nhìn nhận được sự phát triển khoa học công nghệ trên thế

giới, doanh nghiệp hướng tới đầu tư các thiết bị tiên tiến hiện đại để tạo ra những

sản phẩm mới. Song song với đầu tư công nghệ thiết bị doanh nghiệp tiến hành

đào tạo cán bộ công nhân viên để sử dụng và thích ứng với trang thiết bị hiện đại


70







và tạo ra những khả năng sản xuất mới. Hiện tại mỗi năm doanh nghiệp cho ra

đời khoảng từ 4 - 8 sản phẩm mới rất có khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Khả năng sản xuất mới của doanh nghiệp rất có triển vọng trong những năm tới.

- Về các mối quan hệ, kinh nghiệm của doanh nghiệp: Trên thị trường nội

địa doanh nghiệp đã thiết lập được mối quan hệ với khách hàng rất rộng lớn và

có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục duy trì và

phát triển khả năng này nhằm giữ vững thị trường trong nước. Trong khi đó trên

thị trường nước ngoài, kinh nghiệm của doanh nghiệp rất ít, các mối quan hệ với

bạn hàng thì hạn chế. Chính vì vậy kế hoạch trong thời gian tới của doanh

nghiệp sẽ là mở rộng thị trường ngoài nước, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu

bánh. Với sự cố gắng của các nhân viên và sự phấn đấu của toàn doanh nghiệp,

doanh nghiệp sẽ có thành công lớn khi thâm nhập vào thị trường này.

3.2. XÂY DỰNG PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH

CAO CẤP BẢO NGỌC TRONG THỜI GIAN TỚI.

3.2.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp .

Mục tiêu tổng quát được xây dựng cho cả thời kỳ 2001-2005 là đẩy mạnh

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đưa đất nước ra khỏi tình trạng kém phát triển và

xây dựng nền tảng đến năm 2002 nước ta cơ bản trở thành một nước công

nghiệp, chất lượng đời sống vật chất và văn hoá tinh thần của nhân dân được

nâng lên một bước đáng kể. Cùng với các mục tiêu xây dựng đất nước, các

doanh nghiệp cũng xây dựng cho mình một mục tiêu riêng nhằm nâng cao kết

quả hoạt động và định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Các mục tiêu

của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đề ra để thực hiện như sau:

+ Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để công

ty hướng tới sản xuất kinh doanh.

+ Phải tối đa hoá lợi nhuận.


71







+ Tăng cường thế mạnh của Doanh nghiệp.

+ Mở rộng thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường.

+ Đảm bảo sự an toàn cho kinh doanh.

+ Đáp ứng các mục tiêu xã hội.

+ Mục tiêu thoả mãn mong muốn của các thành viên trong doanh nghiệp

thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

+ Mục tiêu bán hàng là nhiều nhất, nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt

nhất và chi phí thấp nhất.

+ Các mục tiêu khác…

Sau khi xác định các mục tiêu, doanh nghiệp phải sắp xếp các mục tiêu

theo thứ tự quan trọng của nó. Như vậy khi xây dựng đánh giá lựa chọn các

chiến lược, doanh nghiệp sẽ ưu tiên thoả mãn các mục có tính chất quan trọng

trước.

Dựa vào kết quả khả năng kinh doanh của Doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc, mục tiêu của Doanh nghiệp trong thời gian tới được sắp xếp theo thứ

tự ưu tiên như sau:

+ Mục tiêu hướng về khách hàng, lấy khách hàng làm trọng điểm để

Doanh nghiệp hướng tới sản xuất kinh doanh.

+ Mục tiêu mở rộng thị phần của Doanh nghiệp.

+ Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.

+ Tăng cường vị thế của Doanh nghiệp và các mục tiêu an toàn trong kinh

doanh…

3.2.2. Nhiệm vụ của Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trong thời gian

tới.

Trước tình hình phát triển kinh tế hiện nay đồng thời với những mục

tiêu kinh doanh đã định, doanh nghiệp đã tìm cho mình một hướng kinh doanh


72







riêng và đã đề ra cho mình một số phương hướng phát triển trong những năm

tới như sau:

- Năng lực sản xuất của Doanh nghiệp theo thiết kế có thể đạt năng suất

cao. Hiện nay mới khai thác được khoảng 90%. Vì vậy Doanh nghiệp đưa ra các

biện pháp quan trọng của doanh nghiệp là nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc

thiết bị đã đầu tư và hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị đó.

- Thường xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn

nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất.

- Nghiên cứu để sử dụng nguyên vật liệu trong nước và thay thế nguyên

vật liệu nhập khẩu nhằm làm giảm giá thành sản phẩm, hạn chế những ảnh

hưởng do sự biến động ngoại tệ.

- Nghiên cứu một số sản phẩm mới có chất lượng giá cả phù hợp với thị

trường vùng sâu, vùng xa để từ đó hỗ trợ cho hệ thống phân phối hệ thống, phân

phối giải quyết các sản phẩm còn tồn đọng.

- Củng cố và phát triển thị trường trong nước và tăng cường mở rộng

xuất khẩu.

- Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa các hoạt động tiếp thị, công

tác bán hàng, kênh phân phối… không dừng lại ở những gì mà mình đã đạt

được, doanh nghiệp đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống phân

phối sản phẩm trên cả nước và hệ thống phân phối sản phẩm xuất khẩu ra thị

trường nước ngoài.

Từ những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường, thể chế pháp luật của Nhà

nước và thực trạng về sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo

Ngọc ở trên em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng kinh

doanh cũng như hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao

cấp Bảo Ngọc thời gian tới.


73







3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC .

3.3.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp trong thời gian tới.

3.3.1.1. Đối với thị trường trong nước.

Sản phẩm của Doanh nghiệp đã có uy tín trên thị trường, do vậy Doanh

nghiệp cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này.

* Đối với thị trường miền Bắc: Là thị trường truyền thống của doanh

nghiệp, vì vậy phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định

thị trường song không chỉ dừng lại ở đó vì nhu cầu của con người ngày càng tăng

lên kể cả về số lượng và chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường

truyền thống đó là rất cần thiết, đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường thâm nhập

sâu để điều tra, nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường để từ đó đáp

ứng tốt hơn.

Thị trường Hà Nội, đây là thị trường có mức tiêu thụ cao nhất chiếm

khoảng 90% năm 2000; 92% năm 2001 và 93% năm 2002. Hiện nay thị trường

của Doanh nghiệp đang bị thu hẹp dần vì thế Doanh nghiệp cần phải có chính

sách đối phó thích hợp. Đặc điểm của thị trường này là có đông dân cư, thu nhập

đầu người cao. Nhu cầu sử dụng hàng năm với mức độ ổn định, vì thế Doanh

nghiệp phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao và mẫu mã đẹp để thay thế

các sản phẩm cũ. Doanh nghiệp nên có những ưu tiên khuyến khích các đại lý

bởi phần lớn các đại lý tiêu thụ sản phẩm của Doanh nghiệp ở đây là nơi chu

chuyển sản phẩm của Doanh nghiệp đến các vùng lân cận khác.

* Đối với thị trường miền Nam: Đây là thị trường tiềm năng của Doanh

nghiệp, thu nhập bình quân đầu người cao nhất nước (9000USD/người/năm).


74







Sản phẩm của Doanh nghiệp sớm có mặt ở đây nhưng sản lượng tiêu thụ còn rất

ít, chỉ chiếm khoàng 3 - 4% sản lượng tiêu thụ của toàn doanh nghiệp. Mức tiêu

thụ của thị trường này tương đối cao, Doanh nghiệp nên có chính sách về giá cả

để cạnh tranh với các đối thủ khác như Biên Hoà, Kinh Đô… Đồng thời cũng

đưa ra các sản phẩm phù hợp với vùng này.

+ Doanh nghiệp nên có những chính sách quảng cáo tiếp thị mạnh mẽ,

rầm rộ để người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Doanh nghiệp cũng như biết

đến uy tín của Doanh nghiệp.

+ Thiết lập một mạng lưới đại lý ở đây là nơi cung cấp, chu chuyển hàng

hoá ra các vùng lân cận. Như vậy cần phải có các chính ssách để khuyến khích

các đại lý mở ra ở đây như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển, phương thức

thanh toán.

+ Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất

lượng tốt hơn và giá thành rẻ hơn.

* Đối với thị trường Thanh Hoá, Nghệ An, Phú Thọ, Nam Định… đây là

thị trường Doanh nghiệp tiêu thụ chiếm tỷ trọng nhỏ, có lượng khách hàng quen

thuộc của doanh nghiệp. Tuy nhiên phải có những biện pháp để duy trì và củng

cố vững hơn nữa sản phẩm của Doanh nghiệp ở địa phương này, đó là: tăng

cường đưa ra sản phẩm mới có chất lượng cao.

* Đối với thị trường tiềm năng là các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, nơi

mà sản phẩm của Bảo Ngọc vẫn hầu như chưa có mặt. Nơi đây là khu vực đất

rộng người đông nhưng thu nhập khá ổn định, công ty cần có những chính sách

thâm nhập thị trường mới:


75







- Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, có trình

độ, kinh nghiệm, nhiệt tình với công việc và có khả năng đi công tác xa, lâu ngày

để thực hiện tốt công việc tiếp thị ở vùng này.

- Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù hợp với thị

hiếu tiêu thụ của từng vùng.

- Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở nơi này.

- Quan tâm đến mạng lưới bán lẻ. Đây là những người trực tiếp tiếp xúc

với người tiêu dùng. Họ là những người truyền bá, quảng cáo sản phẩm cho

Doanh nghiệp. Do địa bàn ở những khu vực này khó đi lại, chủ yếu là ghe

thuyền cho nên đội ngũ bán lẻ là hết sức quan trọng. Dần dần đưa sản phẩm của

doanh nghiệp quen thuộc với mọi người ở đây khi thị trường này có sự có mặt

của các loại bánh kẹo khác là rất ít, người dân chủ yếu sử dụng các mặt hàng

của địa phương.

3.3.2. Giải pháp về việc tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn.

3.3.2.1. Thực trạng hệ thống phân phối và giải pháp để hoàn thiện kênh

phân phối cho doanh nghiệp Bảo Ngọc.

Trong thời gian qua, việc sử dụng các loại kênh phân phối trên của doanh

nghiệp bánh Bảo Ngọc đã đạt được những thành công nhất định, nó cho phép

doanh nghiệp đạt được mức độ bao phủ thị trường lớn, khả năng tiếp xúc khách

hàng cao. Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới

với mục đích mở rộng thị trường vào khu vực miền Nam, miền Trung và thâm

nhập sâu hơn vào thị trường miền Bắc thì doanh nghiệp cần phải tổ chức lại hệ

thống kênh phân phối cho phù hợp hơn.

Hiện nay 95% sản lượng của doanh nghiệp được tiêu thụ ở khu vực miền

Bắc, như vậy doanh nghiệp đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy

nhiên thị trường tiềm năng ở miền Bắc vẫn còn như: Cao Bằng, Hà Giang, Lào Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

76







Cai,… doanh nghiệp vẫn chưa khai thác. Trong khi đó số lượng đại lý ở Hà Nội

quá đông, điều này gây tốn kém chi phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng

không hiệu quả.

- Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự chênh

lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản

phẩm giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh

nghiệp nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác

định vị trí đặt các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu

vực thị trường đủ lớn để hoạt động.

Với chiến lược bao phủ thị trường, doanh nghiệp đã chiếm được thị phần

không nhỏ trong ngành sản xuất bánh, tuynhiên doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo

Ngọc mới chỉ thiết lập được mạng lưới phân phối ở các khu vực thành phố, thị

xã. Còn cả một thị trường ở nông thôn thì doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được

nhiều. Vì vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới ở thị trường

này. Ở thị trường Hà Nội, người dân có thu nhập cao hơn nên sản phẩm cũng đòi

hỏi cao hơn, chất lượng cao. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp có cách thức

phân phối hàng đến các đại lý cho phù hợp.

Với thị trường miền Bắc, trong thời gian tới doanh nghiệp cần tiếp tục

nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu để thiết lập hệ thống kênh phân phối ở đó với một

số lượng đại lý phù hợp đảm bảo thoả mãn nhu cầu và bao phủ toàn bộ thị

trường.

Để chiếm lĩnh thị trường nội địa, doanh nghiệp cần chủ trương xâm nhập

vào thị trường miền Trung, nhất là thị trường miền Nam. Như chúng ta đã biết,

thị trường miền Nam là một thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ cao, và cũng khá

khó tính, số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa

được tiến hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ


77







cạnh tranh, môi trường kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các

cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa có hiệu quả, sản lượng tiêu thụ còn thấp.

Vì vậy, đối với thị trường miền Nam, doanh nghiệp cần tăng thêm nhiều đại lý

ở thị trường này.

Cấu trúc kênh phân phối hiện nay doanh nghiệp đang sử dụng là hợp lý,

tuy nhiên doanh nghiệp cần lưu ý quản lý đến những người bán lẻ tự do trên thị

trường mà trước đây doanh nghiệp chưa quản lý. Hiện nay những người bán lẻ tự

do trên thị trường thường xuyên đến công ty mua với số lượng lớn để mang ra thị

trường bán lẻ. Họ được doanh nghiệp giảm giá từ 2-5% nhưng không được

doanh nghiệp quản lý chặt chẽ đến tình trạng cạnh tranh về giá trên thị trường và

từ đó dẫn đến tình trạng phá giá, điều này làm thiệt hại cho các thành viên khác

của kênh phân phối, thậm chí làm ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ và uy tín của

doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy doanh nghiệp phải có biện pháp kịp thời để

quản lý các nhà bán lẻ một cách chặt chẽ hơn.

Đồng thời doanh nghiệp nên xây dựng một danh sách khách hàng mua

thường xuyên, mua nhiều để đề xuất ban lãnh đạo đưa ra những chính sách ưu

đãi để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn. Việc khuyến

khích này là cần thiết nhưng doanh nghiệp cũng phải chú ý đến giá cả mà họ bán

ra. Vì vậy công ty có thể thay vì giảm giá hay tặng thêm khối lượng bằng việc

thưởng cho họ những chuyến đi du lịch nước ngoài hay bằng những quà tặng có

giá trị…

Doanh nghiệp nên thực hiện phân chia quản lý theo thị trường, theo từng

khu vực và có nhân viên chịu trách nhiệm quản lý kênh phân phối. Từ đó, nhà

quản lý có thể theo dõi, nghiên cứu tình hình bán hàng của từng thành viên kênh,

dễ dàng nắm bắt và tìm ra những khó khăn của từng thành viên và có giải pháp

giúp đỡ kịp thời. Riêng khu vực Hà Nội, doanh nghiệp phân chia theo quận,


78







huyện bởi khu vực này rất đông số lượng cửa hàng. Đồng thời khi phân chia khu

vực, các nhà quản lý sẽ có điều kiện để tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh, tìm hiểu

các nguồn hàng cũng như thị trường tiêu thụ của họ. Đây cũng là cơ sở để doanh

nghiệp tìm kiếm bạn hàng mới, vươn tới thị trường mới, từ đó thoả mãn nhu cầu

của người tiêu dùng hơn các đối thủ cạnh tranh.

3.3.2.2. Mô hình kênh phân phối mà Doanh nghiệp Bảo Ngọc nên áp

dụng để đáp ứng được tình hình tiêu thụ sản phẩm cũng như thoả mãn được

nhu cầu của thị trường:

Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh phục vụ nhu cầu của

nhân dân trong cả nước và tiến tới là xuất khẩu ra thị trường nước ngoài, doanh

nghiệp Bảo Ngọc cần phải xây dựng cho mình một mạng lưới phân phối hợp lý

cũng như phải phù hợp với diễn biến của thị trường nhằm đảm bảo thực hiện tốt

các mục tiêu kinh doanh của mình. Thông qua việc tìm hiểu thị trường và nghiên

cứu hệ thống kênh phân phối hiện nay của doanh nghiệp em nhận thấy mô hình

kênh phân phối tốt nhất mà doanh nghiệp nên áp dụng để có thể đưa sản phẩm

đến với người tiêu dùng nhanh nhất với chất lượng cao, chi phí thấp và đảm bảo

cho doanh nghiệp phân phối sản phẩm tốt nhất, đạt hiệu quả kinh tế cao nhất đó

là mô hình kênh phân phối kết hợp của 3 loại kênh phân phối sau:


79







+ Kênh 1: Kênh trực tiếp.

Đây là kênh bán hàng trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

- Ưu điểm của kênh:

* Thời gian lưu thông sản phẩm từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng

ngắn

* Giảm được chi phí vận chuyển.

* Lợi nhuận ít bị chia sẻ.

* Doanh nghiệp có thể khống chế tiêu thụ theo chính sách của mình.

* Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, có thể là khách hàng

hiện tại hoặc khách hàng tiềm năng.

- Nhược điểm:

* Công tác bán hàng phức tạp hơn, bán hàng chậm hơn, khối lượng tiêu

thụ bị hạn chế.

* Chi phí lưu kho cao, chi phí cho bán hàng lớn.

* Quymô thị trường hẹp.

+ Kênh 2: Kênh gián tiếp ngắn.


80

Đại lý bán buôn

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Doanh

nghiệp bánh

cao cấp Bảo

Ngọc

Người

tiêu dùng

cuối cùng







Đối với kênh này, thời gian lưu thông tương đối nhanh, lượng sản phẩm

tiêu thụ thông qua kênh này đã tăng lên. Khối lượng sản phẩm thông qua kênh

này chiếm khoảng 20% sản lượng của doanh nghiệp.

+ Kênh 3: Kênh gián tiếp dài (áp dụng khi người tiêu dùng ở xa doanh

nghiệp).

- Ưu điểm:

*Tính chất kênh này tương đối chặt chẽ.

* Tốc độ luân chuyển hàng hoá nhanh.

* Thoả mãn tốt nhu cầu của thị trường.

* Giúp doanh nghiệp có được thị trường rộng lớn.

* Lượng hàng hoá tiêu thụ cao.

- Nhược điểm:

* Lợi nhuận bị giảm.

* Sản xuất sẽ bị ảnh hưởng theo chiều hướng không tốt nếu mối quan hệ

giữa nhà đại lý và người tiêu dùng không tốt. Chính vì vậy, việc áp dụng cả ba

kênh này sẽ giúp doanh nghiệp lưu chuyển hàng hoá trong từng trường hợp cụ

thể tốt nhất, phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng nhanh nhất và đem lại doanh

thu cao nhất.

3.3.3. Giải pháp về việc quản lý hệ thống kênh phân phối:

3.3.3.1. Quản lý dòng chảy.

Công tác phân phối cho các thành viên của doanh nghiệp hiện nay còn một

số hạn chế. Điều đó làm cho dòng sản phẩm của doanh nghiệp chưa có hiệu quả.

Với sản phẩm mới, doanh nghiệp thực hiện phân phối hàng cho các thành viên

kênh dựa vào doanh thu của họ. Thành viên nào có khả năng tiêu thụ tốt thì được

phân phối nhiều sản phẩm hơn. Song cùng với việc mở rộng các thành viên kênh


81







ở nông thôn sẽ làm cho khả năng tiêu thụ sản phẩm sẽ tăng lên. Khi đó việc quản

lý các dòng chảy sẽ dễ dàng hơn.

3.3.3.2. Tuyển chọn các thành viên kênh.

Trước khi mở thêm một đại lý, bên cạnh một số yêu cầu như: Tài chính,

vị trí cửa hàng,… doanh nghiệp cần nghiên cứu thêm nhu cầu thị trường khu

vực đó.

Khi tuyển chọn các thành viên kênh tiềm năng, doanh nghiệp phải làm sao

cho các thành viên thấy được lợi ích của họ để thuyết phục họ tham gia vào hệ

thống kênh phân phối của mình.

- Thể hiện ưu thế lớn hơn so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh

tranh

- Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên kênh so với đối thủ cạnh tranh.

- Chiết khấu cho thành viên kênh được hưởng là lớn, dòng sản phẩm có

nhiều uy tín trên thị trường.

- Đáp ứng được các nhu cầu của các thành viên kênh.

3.3.3.3. Khuyến khích các thành viên kênh.

Khuyến khích các hoạt động phân phối của các thành viên là một công

việc mà bất cứ nhà hoạt động nào cũng áp dụng đối với thành viên của mình.

Còn nhiều biện pháp để khuyến khích các thành viên kênh nhưng lựa chọn cách

nào thì không phải đơn giản. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích của

Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc:

+ Thực hiện khuyến khích theo số lượng sản phẩm đối với các cửa hàng

khi đó các cửa hàng vừa có chi phí vận chuyển giảm vừa có doanh thu cao, lợi

nhuận lớn. Hình thức khuyến khích theo số lượng sản phẩm rất thuận lợi cho

doanh nghiệp khi thiết lập hệ thống kênh phân phối ở vùng nông thôn, miền núi,


82







nơi mà người tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm có giá thấp, vì nó đảm nhận

được lợi ích của họ.

+ Bên cạnh hình thức trên, doanh nghiệp còn khuyến khích bằng tiền, hay

hiện vật có giá trị cao khi các đại lý thu thập được nhiều thông tin về khách

hàng, về đối thủ cạnh tranh, về sản phẩm đang có nhu cầu cho doanh nghiệp một

cách kịp thời.

+ Ngoài ra hàng năm doanh nghiệp còn chọn ra các đại lý có số lượng tiêu

thụ cao nhất và thưởng cho họ như đi du lịch nước ngoài đối với đại lý đứng đầu

và đi du lịch trong nước đối với 4 đại lý tiếp theo. Điều này đã làm cho các thành

viên kênh cố gắng hơn trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

3.3.3.4. Theo dõi, đánh giá và loại bỏ các thành viên kênh.

- Theo dõi hoạt động của các thành viên kênh cũng như mong muốn thu

thập được nhiều thông tin từ các thành viên trong kênh, để từ đó xem xét và giải

quyết các nhu cầu cũng như lợi ích của thành viên kênh.

- Xét thái độ của các thành viên đối với việc tiêu thụ sản phẩm của doanh

nghiệp, từ đó tìm ra thuận lợi và khó khăn để có thể giúp đỡ kịp thời.

- Tìm ra những thành viên kênh trung thành với Doanh nghiệp cũng như

có khả năng tiêu thụ lớn nhất để có chế độ khen thưởng kịp thời.

- Tìm ra những thành viên kênh có số lượng tiêu thụ nhỏ, khả năng thanh

toán kém để từ đó có biện pháp thích hợp để giải quyết.

- Đánh giá hoạt động thành viên kênh có thể sử dụng các tiêu thức sau:

+ Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng

đã qua.

+ So sánh lượng bán hàng của một thành viên kênh với tổng lượng bán

của các thành viên trong kênh.


83







+ Lượng bán hàng của một thành viên kênh so với các chỉ tiêu định mức

mà doanh nghiệp đề ra.

3.3.4. Giải pháp thành lập phòng Marketing .

3.3.4.1. Đôi nét về hoạt động Marketing.

Hoạt động Marketing đặc biệt có vai trò quan trọng trong mỗi một doanh

nghiệp hoạt động Marketing giúp doanh nghiệp có được những thông tin quí giá

về tình hình thị trường, đối thủ cạnh trnh, cũng như các vấn đề có liên quan trực

tiếp đến doanh nghiệp. Ngoài ra, hoạt động Marketing còn giúp cho sản phẩm

ngày càng có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu và đặc điểm tiêu dùng ở từng

vùng thị trường nhất định. Một chính sách sản phẩm đúng đắn tạo cho doanh

nghiệp nâng cao được chữ tín trong kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh

tranh trên thị trường. Tuy nhiên để đẩy mạnh khả năng tiêu thụ và xâm chiếm thị

trường doanh nghiệp phải cần chú ý đến hệ thống phân phối của mình. Đó chính

là chính sách bộ phận không thể thiếu được trong Marketing, nó đảm bảo mối

quan hệ mật thiết giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường.

Chính vì thế, doanh nghiệp cần phải tạo lập hệ thống Marketing, tổ chức một bộ

máy Marketing hoàn chỉnh để giúp cho hệ thống kênh phân phối của doanh

nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn.

3.3.4.2. Thực trạng về tổ chức bộ máy Marketing của doanh nghiệp Bảo

Ngọc.

Hiện nay bộ máy Marketing của doanh nghiệp thuộc phòng kinh doanh

quản lý. Phòng kinh doanh có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động quản lý kinh

doanh của Bảo Ngọc. Chính vì vậy hiệu quả Marketing chưa được quan tâm

nhiều. Trong thời gian tới doanh nghiệp nên thành lập một phòng Marketing độc

lập với các bộ phận khác.


84







Trong phòng Marketing doanh nghiệp nên thiết lập một bộ phận chuyên

trách và quản lý hệ thống kênh phân phối. Hiện nay nhân viên Marketing của

doanh nghiệp còn rất ít mà lại phải đảm đương nhiều công việc nên hiệu quả làm

việc chưa cao. Vì vậy với bộ phận chuyên nghiên cứu về kênh phân phối, vai trò

và nhiệm vụ của từng cá nhân sẽ được nâng cao và công việc quản lý kênh sẽ có

trách nhiệm hơn.

Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần

phải tạo ra sự thống nhất trong việc điều hành quản lý hệ thống kênh phân phối.

Vì vậy thiết lập một bộ phận độc lập về thiết kế và quản lý kênh phân phối là

một yêu cầu cấp thiết.

Nhiệm vụ của bộ phận quản lý kênh phân phối:

- Quản lý và thực hiện các hoạt động phân phối cho phù hợp với môi

trường kinh doanh.

- Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để có thể xác định được các

kênh phân phối trọng tâm để từ đó có chủ trương đầu tư đúng hướng.

- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong hệ thống kênh phân phối

để thu thập các thông tin trên thị trường có hiệu quả sử dụng cao.

- Xây dựng các chính sách khuyến khích hệ thống kênh phân phối để nâng

cao khả năng cạnh tranh.

- Phối hợp với các bộ phận khác của doanh nghiệp, đặc biệt là phòng kinh

doanh để đạt được mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

3.3.4.3. Giải pháp hoàn thiện bộ máy Marketing trong doanh nghiệp

bánh cao cấp Bảo Ngọc để từ đó tổ chức và hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối.


85







Từ thực trạng về tổ chức bộ máy Marketing của doanh nghiệp nêu trên,

doanh nghiệp cần phải tạo lập một phòng Marketing có đầy đủ các bộ phận để từ

đó thông qua các bộ phận này có thể tổ chức và vận hành hệ thống kênh phân

phối một cách có hiệu quả. Thông qua hệ thống kênh phân phối và bộ máy

Marketing này doanh nghiệp sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của mình

trước các đối thủ cạnh tranh khác, đồng thời nhanh chóng nắm bắt được các

thông tin về thị trường từ đó kịp thời hoạch định các chiến lược phân phối phù

hợp. Chính vì thế, phòng Marketing phải được đặt ngang về chức năng, nhiệm

vụ và vai trò đối với các phòng khác trong doanh nghiệp.

Cơ cấu nhân sự và các bộ phận cần thiết trong bộ máy Marketing:

+ Phải có một trưởng phòng Marketing phụ trách chung.

+ Phải có bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược

phân phối sản phẩm.

Bộ phận này giúp có được thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường cũng

như hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và khối lượng sản phẩm cần thiết bán

ra trên thị trường của doanh nghiệp từ đó giúp cho việc tạo lập hệ thống kênh

phân phối phù hợp nhất đảm bảo cung ứng tối đa nhu cầu của khách hàng đủ cả

về số lượng và chất lượng của sản phẩm.

+ Bộ phận nghiên cứu và xây dựng hệ thống kênh phân phối.

Cơ chế thị trường đã tạo được bước ngoặt lớn trong công tác tổ chức và

triển khai hệ thống kênh phân phối của mỗi doanh nghiệp.

Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, được giao quyền tự chủ độc lập

trong kinh doanh, doanh nghiệp phải đổi mới công tác bán hàng một cách toàn

diện dẫn đến doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống kênh phân phối thích

hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty.


86







Từ đó dẫn đến nhiệm vụ của bộ phận này là phải luôn đưa ra được một hệ

thống kênh phân phối thích hợp giúp cho việc vận chuyển tiêu thụ mặt hàng

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.

Bộ phận này cần phải có những người có năng lực cũng như trình độ

chuyên môn cao. Cần phải có một người có trình độ cao để làm trưởng nhóm

giám sát và triển khai hệ thống kênh.

+ Bộ phận thẩm định, đánh giá khả năng phân phối của hệ thống kênh

phân phối.

Bộ phận này nhằm kiểm tra, đánh giá khả thi của hệ thống kênh phân

phối, từ đó giúp cho việc ra quyết áp dụng hệ thống kênh phân phối đó hay

không và nó còn giúp cho công tác chỉnh sửa và ngày càng làm cho hệ thống

kênh hoàn thiện, đạt kết quả cao.

3.3.4.4. Hiệu quả của việc thành lập phòng Marketing:

Giúp cho doanh nghiệp triển khai, vận hành hệ thống kênh phân phối dễ

dàng và thu được kết quả cao.

Giúp doanh nghiệp thu nhập được khối lượng thông tin lớn, chính xác,

nhanh chóng, kịp thời.

Giúp cho doanh nghiệp có được những thị trường mới, tạo lập hệ thống

kênh phân phối mới.

Làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm của

doanh nghiệp đến với mọi người tiêu dùng.

Giúp doanh nghiệp đáp ứng và thoả mãn nhu cầu thị trường nhanh

nhất, tốt nhất.

- Giúp cho hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp ngày càng hoàn

thiện và mở rộng. Đảm bảo sản phẩm của doanh nghiệp luôn có mặt ở mọi thị

trường và lượng lưu kho sản phẩm luôn hợp lý.


87







Làm tăng thị phần cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với

các đối thủ cạnh tranh khác.

Giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường.

3.3.5. Một số kiến nghị về giải pháp vĩ mô.

- Về mặt quản lý vĩ mô, Nhà nước cần tập trung các công ty sản xuất bánh

kẹo thành một ngành do một bộ phận chỉ đạo hoặc thành lập hiệp hội các nhà sản

xuất bánh để có thể thường xuyên trao đổi thông tin, nắm vững thị trường tránh

tình trạng đầu tư chồng chéo, cạnh tranh quá mức dẫn tới sản xuất yếu kém, kinh

doanh không hiệu quả.

- Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế hợp lý nhằm

khuyến khích doanh nghiệp tăng cường sản xuất và không ngừng phát triển mở

rộng thị trường.

- Nhà nước cần có chính sách chống lại hàng lậu, hàng giả, xử lý nghiêm

minh kiên quyết hơn đối với hành vi nhập lậu, tiêu thụ hàng giả trên thị trường

để từ đó có thể bảo hộ sản xuất cho ngành sản xuất bánh kẹo.

- Đặc biệt là Nhà nước cần quan tâm hỗ trợ về vốn và chính sách công

nghệ đối với doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.

KẾT LUẬN

Trải qua gần 20 năm ra đời và phát triển, Doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc đã phần nào khẳng định tầm quan trọng của doanh nghiệp đối với

nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước, ở từng thời kỳ, với các

dịch vụ và mục tiêu kinh tế khác nhau, doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngành bánh.

Thực vậy, với những kết quả đạt được trong năm 2002 vừa qua. Doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã ngày càng khẳng định được uy tín, năng lực

cũng như vị thế của mình trên thị trường cũng như khẳng định tầm quan trọng

của mình đối với nền kinh tế cũng như công cuộc xây dựng đất nước.


88







Với thị trường bánh kẹo ngày càng phát triển, nhu cầu của khách hàng

không ngừng tăng lên. Bảo Ngọc đã nhận ra rằng: Không còn con đường nào

khác, muốn tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm kiếm thị

trường, thăm dò thị trường để từ đó phát hiện ra nhu cầu của khách hàng và thoả

mãn nó tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Một trong những công cụ góp phần vào

sự thành công của chiến lược trên là hệ thống kênh phân phối sản phẩm. Thấy rõ

được tầm quan trọng của nó, vận dụng lý thuyết vào thực tế, em đi sâu nghiên

cứu hệ thống kênh phân phối của Doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc để tìm

ra ưu, nhược điểm của nó và từ đó đưa ra một số giải pháp cho hệ thống kênh

phân phối. Em hy vọng rằng những đóng góp nhỏ bé của mình sẽ góp phần làm

cho Doanh nghiệp được hoàn thiện hơn để có thể nâng cao khả năng cạnh tranh

của Doanh nghiệp trên thị trường.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Th.S Trần Thạch Liên, các cô, các

chú phòng kinh doanh đã giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài này.

Hà Nội, ngày 30 tháng 3 năm 2003

Sinh Viên

Nguyễn Thanh Hải


89







MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................................2

Chương I: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI

4

1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối 4

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối.....................................................................................................4

1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động

Marketing của doanh nghiệp ................................................................................................

5

1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing ................................................................................7

1.1.4. Chức năng của kênh phân phối.............................................................................................10

1.2. Cấu trúc kênh phân phối.....................................................................................................11

1.2.1. Khái niệm...................................................................................................................................11

1.2.2. Phân loại kênh phân phối.......................................................................................................12

1.2.3. Các thành viên của kênh phân phối.....................................................................................17

1.3. Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh

phân phối...................................................................................................................................

19

1.3.1. Tổ chức thiết kế kênh..............................................................................................................19

1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh..................................................................................................23

1.3.3. Quản lý kênh phân phối..........................................................................................................25

Chương II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH

NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC ...................................................................................

28

2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ..............................................................................

28

2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển .........................................................................28

2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.................................................................28

2.2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật củ doanh nghiệp bánh 30Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

90







cao cấp Bảo Ngọc có ảnh hưởng đến kênh phân phối

2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh

nghiệp.

30

2.2.2. Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp...............................................34

2.2.3. Những đặc điểm về công nghệ - kinh tế chủ yếu....................................................42

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trên thị trường..................................................

46

2.3.1. Khái quát đặc điểm thị trường và kênh phân phối của

doanh nghiệp ..........................................................................................................

46

2.3.2. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh...............................................................50

2.3.3. Cấu trúc kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc ................................................................................................................

51

2.3.4. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

bánh cao cấp Bảo Ngọc trên thị trường ..................................................................

53

2.3.5. Thực trạng về hoạt động Marketing của doanh nghiệp

bánh cao cấp Bảo Ngọc những năm qua.................................................................

54

2.3.6. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

bánh cao cấp Bảo Ngọc ..........................................................................................

61

Chương

III:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC ....................................................................................

64

3.1. Dự báo môi trường, thị trường và khả năng kinh

doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc .............................................

64

3.1.1. Dự báo môi trường .................................................................................................64

3.1.2. Dự báo thị trường bánh của doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc trong những năm tới...............................................................................

65


91







3.1.3. Dự báo khả năng của doanh nghiệp trong thời gian tới..........................................66

3.2. Xây dựng phương hướng kinh doanh của doanh

nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc trong thời gian tới.............................................

67

3.2.1. Xây dựng mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp .................................................67

3.2.2. Nhiệm vụ của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc

trong thời gian tới............................................................................................................

68

3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp

Bảo Ngọc ........................................................................................................................

69

3.3.1. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp trong thời gian tới..................................................................

69

3.3.2. Giải pháp về tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn...........................................72

3.3.3. Giải pháp về việc quản lý hệ thống kênh phân phối ..................................................76

3.3.4. Giải pháp thành lập phòng Marketing .........................................................................78

3.3.5. Một số kiến nghị về giải pháp vĩ mô.......................................................................82

KẾT LUẬN.......................................................................................................................83


92






mar05.doc

Documents