mapas de estrategia & balanced score card (bsc)

Mapas de estrategia & Balanced Score Card (BSC)

Bladimir Henriquez

04/21/23 www.bladimirhenriquez.com 1

Es una forma de mostrar la estrategia, considerando como base la metodología BSC, pero considerando relaciones causa-efecto

Además se definen objetivos estratégicos en cada perspectiva, los que permiten agrupar métricas parecidas y asignar ponderaciones a cada una

Mapas Estrategicos

04/21/23 Desarrollo Organizacional

A partir de la misión y visión, se definen los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas

Se buscan relaciones causa-efecto entre estos objetivos

Se aplica la metodología de BSC para encontrar las métricas (KPI) que explican este objetivo en las actividades del día a día

Mapas Estrategicos


La misión y visión de la empresa permite definir hacia

dónde se quiere llegar

Con esto, se obtienen Objetivos Estratégicos (mini-misiones) en cada perspectiva de la empresa, y se establecen relaciones entre ellos

Luego se asocian KPI a estos objetivos, los cuales alinean el trabajo de las personas a lograr los objetivos de la empresa, ya que son medidos con estos indicadores

Feedback sobre el uso de Mapas Estrategicos


Los indicadores de diagnóstico (PI) fuera del cuadro de mando, como la rotación de existencias y la diferencia entre las fechas de entregas solicitadas por el cliente y las fechas de entregas estimuladas, permiten a los directivos detectar cuándo se ha conseguido una actuación de entrega puntual por medio de acciones no deseables

La utilización de indicadores de diagnóstico para equilibrar los Indicadores Estratégicos


Se implementa tomando en cuenta los

distintos aspectos de una empresa que explican su futuro:Ejemplos de Objetivos:

•Todos aquellos que permiten satisfacer a los stakeholders de la organización financieramente

•Son objetivos que armonizan la satisfaccion del cliente y la estrategia del negocio

•Son aquellos que permiten alinear nuestros procesos a la estrategia

•Son objetivos que buscan alinear el capital humano con la estrategia

NOTA: Deben ser congruentes y existir una interrelacion de lo contrario no se evidencia su eficacia

Tipificación de objetivos en un mapa estrategico


Mapas Estrategicos


CA

PIT

AL

HU

MA

NO

PR

OC

ES

OS

CLI

EN

TES

FIN

AN

CIE

RA

Desarrollar competencias a

empleadosCapacitar a

personal

Atraer y retener a personal con altas

habilidadesDesarrollar cultura

de Trabajo en Equipo

Desarrollar programa de

reconocimientos

Mejorar la eficiencia de procesos

Mejorar tiempos de atención al cliente

Hacer eficaces nuestros procesos

Desarrollar proyectos de

mejora

Reducción de quejas

Incrementar el volumen de clientes

Aumentar la satisfacción de

nuestros clientes

Reducción de costos

Ser mas rentables

Incrementar ingresos

i


PERSPECTIVA ESTRATEGIA KPI´S METAS ANUALES(2010)

CAPITAL HUMANO

Desarrollar las competencias de empleados

Cantidad de Planes de Carrera Diseñar el 100% de Planes de Carrera

Porcentaje de mejora de habilidades

Incrementar al menos en un 15% las competecias de cada empleado.

Capacitar a Personal

Cantidad de horas de capacitación recibidas

Desarrollar al menos 25,000 horas de capacitación según Planes de Carrera

Numero de capacitaciones impartidas por Plan de Carrera

Impartir al menos 4 capacitaciones a cada empleado; de tal forma que fortalezca su Plan de Carrera.

Atraer y retener a personal con altas habilidades Rotación de personal

Mantener al menos el 90% de la planilla de personal

Incorporar no más del 10% de personal nuevo.

Desarrollar cultura de trabajo en equipo

Numero de Equipos Multidisciplinarios formados

Conformar al menos 15 Equipos Multidisciplinarios.

Numero de proyectos formulados por los Equipos Multidisciplinarios.

Desarrollo de al menos 2 proyectos de mejora por Equipo Multidisciplinario.

Desarrollar programa de reconocimientos Numero de reconocimientos realizados

Reconocimiento de al menos 4 proyectos realizados por Equipos Multidisciplinarios.

ii



PROCESOS


Tiempos de ejecuciónDisminuir al menos un 3% de los tiempos de ejecución en cada proceso

Reducción de desperdicio Disminuir al menos en un 5% el desperdicio de materiales y equipos

Mejorar los tiempos de atención al cliente

Tiempo promedio de espera Disminuir al menos un 5% de tiempos de espera en clientes

Tiempo de respuesta al clienteDisminibuir al menos un 5% de tiempos de respuesta en las solicitudes de cliente.

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos Disminuir al menos un 10% de reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de mejora Numero de proyectos de mejora

implementados

Aumentar al menos en un 15% el numero de proyectos de mejora implementados en 2009.

iii


BALANCED SCORE CARD


Metodología de gestión (Norton y Kaplan,

1992) que permite medir si las actividades operacionales de la compañía se asocian a su visión estratégica

Esto lo logra al considerar los aspectos operacionales y comerciales, no sólo financieros

Se obtiene una visión más completa del negocio, que permite actuar mirando a largo plazo

Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral


Se implementa tomando en cuenta los

distintos aspectos de una empresa que explican su futuro:

Ejemplos de IndicadoresROI, Utilidad, Flujo Caja, Utilidad/Patrim.

% Satisfacción clientes, número de reclamos, nº en programa fidelización

Número de accidentes, nivel de inventario, cumplimiento órdenes, tiempo de entrega promedio

% Inversión en capacitación, rotación de personal, % ascensos internos, BPTW (clima laboral)

NOTA: Deben ser congruentes entre si y debe existir una interrelacion de lo contrario no se evidencia su eficacia



Al poder medir la estrategia de la empresa a través de métricas concretas operacionales, la estrategia se plasma en el trabajo diario de las personas

Para poder definir esta estrategia, se empieza definiendo la misión y visión de la compañía:

Visión: Qué quiere ser la organización (futuro)Misión: Cómo lograr llegar a la visión, qué hace o

debiera hacer la compañía en forma concreta (presente)



El BSC o CMI describe la visión de futuro de la organización, a toda la organización. Crea un entendimiento compartido.

El BSC o CMI crea un modelo holístico de la estrategia, que permite que todos los empleados vean la forma en que contribuyen al éxito de la organización. Sin esta vinculación, los individuos y los departamentos pueden mejorar al máximo la actuación, pero no pueden contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

Importancia de construir una estrategia


Una prueba que si el BSC o CMI comunica verdaderamente tanto los resultados como los inductores de la actuación de la estrategia de una empresa, es su sensibilidad y transparencia

Validación de un BSC o CMI


Principios básicos de un buen CMI:

1. Las relaciones causa-efecto

2. Los inductores de la actuación

3. La vinculación con las finanzas

Relacion de los indicadores de un BSC o CMI con la estrategia


• Las relaciones causa-efecto: Una estrategia es un conjunto de hipótesis

sobre las relaciones causa-efecto. Puede expresarse con una secuencia del tipo si/entonces.

• Los resultados y los inductores de actuación:

Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.



• Los indicadores de actuación son aquellos que tienden a ser específicos de la estrategia de cada UN ,ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y formación.

• La vinculación con las finanzas: Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en losresultados,especialmente los financieros, como

losRendimientos sobre el capital empleado o el

valorAñadido económico.



Cada perspectiva puede tener entre 4 y 7 indicadores ¿son muchos? NOLo importante es que haya para una sola estrategia.

Indicadores de diagnóstico: son los que siguen y controlan si el negocio sigue estando controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales.

Indicadores estratégicos: definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competitiva

¿Cuántos indicadores hay o puede haber en un CMI?


Alcanzar un nivel de Satisfacción global como mínimo de 85%85% trimestralmente.

SS < 70% < 70% 71<71<SS<84<84 85<85<SS<90<90 SS>91%>91%

ReconocimientosReconocimientosAjuste de EstándarAjuste de Estándar

Resultados obtenidosResultados obtenidos


CA

PIT

AL

HU

MA

NO

PR

OC

ES

OS

CLI

EN

TES

FIN

AN

CIE

RA

Desarrollar competencias a

empleadosCapacitar a

personal

Atraer y retener a personal con altas

habilidadesDesarrollar cultura

de Trabajo en Equipo

Desarrollar programa de

reconocimientos


Mejorar tiempos de atención al cliente

Hacer eficaces nuestros procesos

Desarrollar proyectos de

mejora

Reducción de quejas

Incrementar el volumen de clientes

Aumentar la satisfacción de

nuestros clientes

Reducción de costos

Ser mas rentables

Incrementar ingresos

i



CAPITAL HUMANO

Desarrollar las competencias de empleados

Cantidad de Planes de Carrera Diseñar el 100% de Planes de Carrera

Porcentaje de mejora de habilidades

Incrementar al menos en un 15% las competecias de cada empleado.

Capacitar a Personal

Cantidad de horas de capacitación recibidas

Desarrollar al menos 25,000 horas de capacitación según Planes de Carrera

Numero de capacitaciones impartidas por Plan de Carrera

Impartir al menos 4 capacitaciones a cada empleado; de tal forma que fortalezca su Plan de Carrera.

Atraer y retener a personal con altas habilidades Rotación de personal

Mantener al menos el 90% de la planilla de personal

Incorporar no más del 10% de personal nuevo.

Desarrollar cultura de trabajo en equipo

Numero de Equipos Multidisciplinarios formados

Conformar al menos 15 Equipos Multidisciplinarios.

Numero de proyectos formulados por los Equipos Multidisciplinarios.

Desarrollo de al menos 2 proyectos de mejora por Equipo Multidisciplinario.

Desarrollar programa de reconocimientos Numero de reconocimientos realizados

Reconocimiento de al menos 4 proyectos realizados por Equipos Multidisciplinarios.

ii



PROCESOS


Tiempos de ejecuciónDisminuir al menos un 3% de los tiempos de ejecución en cada proceso

Reducción de desperdicio Disminuir al menos en un 5% el desperdicio de materiales y equipos

Mejorar los tiempos de atención al cliente

Tiempo promedio de espera Disminuir al menos un 5% de tiempos de espera en clientes

Tiempo de respuesta al clienteDisminibuir al menos un 5% de tiempos de respuesta en las solicitudes de cliente.

Aumentar la eficacia en nuestros procesos Numero de reprocesos Disminuir al menos un 10% de reprocesos anuales.

Aumentar la ejecución de proyectos de mejora Numero de proyectos de mejora

implementados

Aumentar al menos en un 15% el numero de proyectos de mejora implementados en 2009.

iii


Tablero de indicadores (BSC)


Cuadro de Mando Integral

Eficiencia De Promociones VideoTiempo Comercializacion Video/Internet

ResidencialCliente sin visita

Crecimiento Cartera de Clientes Internet Residencial

Capacitacion Del Personal

Incremento Facturacion Video Tiempo Ciclo Ampliaciones Redes HFC Cliente con visita Satisfaccion Clientes Internet Residencial

Participacion Del Personal

Reproceso Tiempo Ciclo Averias Local Loop Satisfaccion De Clientes Video

Rotacion Del Personal

Incremento Facturacion Internet Residencial

Fallas Aisladas Cablemodem Nodo de acceso Gestion De Reclamos

Costos De Incapacidad

Porcentaje Reproceso Internet Residencial

Falla Aislada Red Red de acceso nacional CHURN

Disminucion De Mora Falla Aislada Video Satisfaccion Triple Play

Acceso Internacional

ARPU Falla Masiva Video

Churn Datos

Tiempo Fuera Aislado Cable Modem Nodo InternacionalCrecimiento Ventas Datos Corporativos

Medir falla corporativa en nodo de acceso

Medir Ingreso Promedio Por Cliente

Medir tiempo de falla corporativa en Nodo Internacional

Medir la disminucion de la mora

Medir El Tiempo De No Recepcion De Datos y Telefonia

FUGA DE CLIENTES DATOS (CHURN)

Medir La Satisfaccion De Clientes Triple Play

Medir Falla Masiva Servicio De Video

Medir Falla De Servicio Aislado De Video

Medir Eficiencia de Promociones video

Medir el Incremento De Facturacion Video Medir El Tiempo De Ampliaciones Redes HFC

CLIENTE

Medir el Crecimiento En La Cartera De Clientes Datos

Medir falla corporativa cliente sin realizar visita tecnica

Medir falla corporativa cliente con visita tecnica

TALENTO HUMANOPROCESO

Medir tiempo de falla corporativa de red de acceso nacional

Medir tiempo de falla en Acceso Internacional

Medir Los Reclamos De Servicio Video e Internet Residencial

Medir La Fuga De Clientes.

Medir La Satisfaccion de Clientes VideoMedir tiempo de falla corporativa de local Loop

Medir El Nivel De Satisfaccion De Los Empleados Respecto a La Cultura de Amnet

Medir La Rotacion Del Personal

Medir El Tiempo De Solucion De Averias

Medir La Satisfaccion De Los Clientes De Internet Residencial

Medir Fallas De Servicio Aislado De Cable Modem

Medir Las Fallas De Servicio Aislado de Red

TABLERO DE MANDO INTEGRAL FEBRERO 2008

Medir Incremento Facturacion Internet Residencial

Medir % Costo Reproceso Internet Residencial

PROCESO

Medir El Tiempo De Comercializacion Video/Internet Residencial

Medir Cantidad de Reproceso Video E INTERNET

FINANCIERA

Medir El Costo De Incapacidades En Amnet

Medir La Participacion Del Personal

Conocer Las Horas Promedio De Capacitacion De Los Empleados


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