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Gestão de Recursos Humanos 1

CCuurrssoo PPrrooffiissssiioonnaall ddee TTééccnniiccoo ddee

IInnffoorrmmááttiiccaa ddee GGeessttããoo

33ººAAnnoo

DDiisscciipplliinnaa ddee OOrrggaanniizzaaççããoo ddee

EEmmpprreessaass ee AApplliiccaaççõõeess ddee GGeessttããoo

Módulo nº 10

GGeessttããoo ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

3366 HHoorraass

Ano Lectivo: 2010/2011 Formadora: : : : Nuno SantosNuno SantosNuno SantosNuno Santos

Escola Tecnológica

e Profissional de Sicó

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ÍÍNNDDIICCEE

Pág.

Comportamento nas Organizações 7

• Organização 7

• A importância das pessoas nas organizações 9

• A motivação 10

• A liderança 15

• A gestão de conflitos 17

• Avaliação de desempenho 20

Factores críticos de sucesso na gestão de pessoas 23

• Cultura da empresa 23

• Gestão da mudança 25

• Gestão do stress 26

• Análise e qualificação de funções 31

Função Recursos Humanos 33

• Gestão Administrativa de Pessoal 33

Recrutamento e Selecção 34

• Objectivo da selecção / recrutamento 34

• Perfil do candidato 35

• Tipos de recrutamento 36

• Fases do processo de selecção 37

Legislação laboral 46

Segurança e Saúde no Trabalho 47

• Importância da Segurança e Saúde no Trabalho 47

• Regulamentos gerais de Segurança e Saúde no Trabalho 51

Actividade 1 54 Actividade 2 56 Actividade 3 57 Actividade 4 58 Prova Modelo 59

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Com este módulo pretende-se que domines os seguintes objectivos:

� Compreender a abrangência do estudo do comportamento nas e das organizações;

� Valorizar a imagem de uma organização através das atitudes comunicacionais e dos efeitos

comportamentais;

� Compreender a motivação e a satisfação e a importância do seu impacto, não apenas no bem-

estar pessoal, mas também na produtividade individual;

� Compreender a importância da liderança e sua a influencia no comportamento humano;

� Compreender os modelos de tomada de decisão e a sua importância na actividade de gestão;

� Compreender o modo como funcionam os grupos e as equipas em situação profissional;

� Identificar situações de conflito e negociar soluções satisfatórias;

� Reconhecer a importância da cultura organizacional e o seu impacto a nível empresarial.

� Compreender o processo de mudança organizacional;

� Reconhecer resistências à mudança;

� Sensibilizar os novos técnicos, para a importância da adopção de atitudes e formas adequadas

utilizadas no relacionamento entre as pessoas na organização;

� Comportamento nas Organizações

� Factores críticos de sucesso na gestão de pessoas

� Recrutamento e Selecção

� Legislação laboral

� Segurança e Saúde no Trabalho

� Exposição teórica dos assuntos do módulo em sala de aula,

� Fichas de trabalho, � Trabalho de grupo apresentados pelos alunos em salas de aula,

CCOONNTTEEÚÚDDOOSS

AACCTTIIVVIIDDAADDEESS

AVALIAÇÃO

OBJECTIVOS

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A avaliação deverá centrar-se em cada formando. Assim será desejável, ao longo de cada

módulo desenvolveres a capacidade de auto-avaliação e verificares se os objectivos propostos estão a

ser atingidos.

Para efeito de avaliação final serão tidos em conta os seguintes critérios:

Os alunos serão avaliados segundo os aspectos cognitivos e comportamentais:

• Aquisição e aplicação dos conhecimentos;

• Avaliação contínua, tendo em conta a atitude demonstrada durante as aulas (empenho,

comportamento, interesse, motivação, autonomia, pontualidade, assiduidade, etc.);

Os instrumentos de avaliação utilizados são:

• Participação e envolvimento nos trabalhos práticos;

• Trabalhos de Grupo;

• Realização de uma ficha escrita de avaliação de conhecimentos.

Grelha de Avaliação de Competências

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Competências técnicas/

Objectivos a atingir

Níveis de avaliação das competências técnicas

Nível 1 Mau

(De 0 a 5 Valores)

Nível 2 Insuficiente

(de 6 a 9 Valores)

Nível 3 Suficiente

(de 10 a 14 Valores)

Nível 4 Bom

(de 15 a 17 Valores)

Nível 5 Muito Bom

(de 18 a 20 Valores) Identificar a importância da gestão de pessoas na organização, bem como dos comportamentos dentro da mesma (Motivação, Liderança, Cultura, Gestão de Conflitos e Avaliação de Desempenho).

(A)

O aluno não identifica a importância da gestão de pessoas, nem dos comportamentos que existem numa organização (Motivação, Liderança, Cultura, Gestão de Conflitos e Avaliação de Desempenho).

O aluno identifica a importância da gestão de pessoas, no entanto não identifica a importância dos comportamentos que existem numa organização (Motivação, Liderança, Cultura, Gestão de Conflitos e Avaliação de Desempenho).

O aluno identifica a importância da gestão de pessoas, no entanto apenas reconhece a importância de dois dos comportamentos que existem numa organização (Motivação, Liderança, Cultura, Gestão de Conflitos e Avaliação de Desempenho).

O aluno identifica a importância da gestão de pessoas, no entanto apenas define e identifica a importância de 4 dos comportamentos que existem numa organização (Motivação, Liderança, Cultura, Gestão de Conflitos e Avaliação de Desempenho).

O aluno identifica a importância da gestão de pessoas, define e reconhece a importância de todos comportamentos que existem numa organização tais como a Motivação, Liderança, Cultura, Gestão de Conflitos e Avaliação de Desempenho.

Descrever o processo de recrutamento e selecção de pessoal (objectivos, métodos e fases do processo).

(B)

O aluno não descreve o processo de recrutamento e selecção de pessoal (objectivos, métodos e fases do processo).

O aluno apenas descreve os objectivos do processo de recrutamento e selecção de pessoal (objectivos, métodos e fases do processo).

O aluno descreve os objectivos e ainda dois métodos do processo de recrutamento e selecção de pessoal (objectivos, métodos e fases do processo).

O aluno descreve os objectivos e ainda quatro métodos e cinco fases do processo de recrutamento e selecção de pessoal (objectivos, métodos e fases do processo).

O aluno é capaz de descrever os objectivos e ainda seis métodos e doze fases do processo de recrutamento e selecção de pessoal (objectivos, métodos e fases do processo).

Indicar e aplicar a casos práticos as normas de regulamentação do trabalho.

(C)

O aluno não indica nem aplica nenhuma das normas de regulamentação do trabalho.

O aluno indica duas normas de regulamentação do trabalho, no entanto não as consegue aplicar.

O aluno indica pelo menos cinco regras de regulamentação do trabalho mas apenas aplica três delas.

O aluno indica sete normas de regulamentação do trabalho, mas apenas aplica seis delas.

O aluno indica, e aplica em casos práticos dez normas de regulamentação do trabalho.

Reconhecer a importância da Legislação sobre Segurança, Higiene e

O aluno não reconhece a importância da legislação

O aluno reconhece a importância da legislação




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Saúde no Trabalho (SHST), indicar e aplicar as respectivas normas em exercícios práticos.

(D)

sobre SHST, nem indica qualquer norma da referida legislação

sobre SHST, mas no entanto não indica ou aplica qualquer norma da referida legislação

sobre SHST, indica cinco normas, mas no entanto não aplica em casos práticos.

sobre SHST, indica sete normas, mas apenas aplica cinco delas em casos práticos.

sobre SHST, indica e aplica todas as normas existentes em casos práticos.

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OOrrggaanniizzaaççõõeess ee CCoommppoorrttaammeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall

OOrrggaanniizzaaççõõeess

Mais ou menos estruturada e formalizada, mais ou menos disseminada na textura global da empresa, a função de RH está sempre presente, nem que seja somente sob uma forma meramente administrativo-legal.

Habitualmente, a estruturação formal e a organização da função aumenta com a dimensão da empresa, mas pode também variar de acordo com outros factores, quer de natureza interna, quer da natureza externa: as tecnologias utilizadas, os produtos comercializados, os mercados, etc. Para além deste aspecto, a visão do dirigente influencia, o tipo de organização da função no interior da empresa.

Neste contexto, o papel atribuído pelo empresário ou pela direcção geral da empresa à função de RH no contexto da gestão global é muitas vezes influenciado pelas características individuais desses dirigentes, os seus preconceitos, o seu dinamismo, a sua formação, a sua experiência anterior, etc. Assim, o papel desempenhado pela função de RH depende da forma como o responsável máximo da empresa encara as actividades relacionadas com o pessoal.

Analisemos alguns factores a ponderar na organização da GRH.

OO ppaappeell aattrriibbuuííddoo ppeellaa DDiirreeccççããoo àà GGeessttããoo ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

A GRH pode assumir vários papéis na empresa:

� Participar e aconselhar na formulação de estratégias e políticas de RH e fornecer informação para utilização na gestão de topo, em relação quer ao ambiente interno quer externo.

� Apoiar e aconselhar os gestores de linha nas actividades da gestão corrente do seu pessoal, os quais são em última análise, os responsáveis pelos seus colaboradores.

� Desempenhar uma função de auditoria nas actividades da gestão corrente do seu pessoal, os quais são em ultima analise, os responsáveis pelos seus colaboradores.

� Desempenhar uma função de auditoria social e controlo da aplicação das políticas e metodologias de GRH.

� Contribuir na aplicação e desenvolvimento de técnicas de GRH inovadoras, tão importantes no contexto actual, de modo a assegurar a permanente melhoria de produtividade e de qualidade de vida no trabalho.

AA ppoossiiççããoo ddoo ggeessttoorr ddee RReeccuurrssooss HHuummaannooss

O gestor de RH dever-se-á situar, preferencialmente, numa posição elevada da estrutura hierárquica para poder cumprir plenamente as suas funções desde o nível estratégico ao operacional. Poderá, assim, ter o poder necessário para tomar parte na formulação das políticas e acompanhar a sua correcta implantação no terreno.

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OOss sseeuuss rreessppoonnssáávveeiiss

Numa óptica abrangente, poderemos afirmar que todos os membros da empresa poderão ser responsáveis pela GRH.

Por um lado, a GRH é habitualmente tarefa de pessoas que nela se especializaram e que são os primeiros responsáveis perante o pessoal. Mas é também dos gestores e supervisores de linha, que embora não tenham formação especializada neste domínio, são os responsáveis pela implantação no dia-a-dia das actividades respeitantes ao pessoal.

EEnnqquuaaddrraammeennttoo

A expressão estrutural que a função RH apresenta na empresa, é habitualmente, um indicador

importante para avaliar a importância que a empresa lhe atribui.

PEQUENA EMPRESA

MÉDIA EMPRESA

- Pouca importância atribuída às diferentes tarefas de GRH, com excepção da administração do pessoal. - Concentração das decisões em GRH na figura do dirigente da empresa. - Tarefas operacionais a cargo do responsável da contabilidade ou de uma secretaria - Inexistência de formação especializada nos domínios de RH.

- Maior sofisticação nos tratamentos da gestão administrativa do pessoal com apoio informático. - Delegação mais ou menos acentuada das decisões mais “técnicas” em GRH. - Tarefas operacionais de um sector especifico equivalente a uma “secção de pessoal”. - Progressiva especialização de funções, a cargo de uma pessoa ou uma pequena equipa com formação apropriada.

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AA iimmppoorrttâânncciiaa ddaass PPeessssooaass nnaa OOrrggaanniizzaaççããoo

Corresponde a centrar as atenções e as práticas nos aspectos energéticos das relações entre a

pessoa e a organização. Tal como todos os recursos, os humanos são portadores de energia que alimentam o sistema/organização. Nesta perspectiva, sendo os RH a maior fonte de energia que a empresa tem, existe a necessidade de compreender a especificidade deles, o que leva a um desenvolvimento cada vez maior das pesquisas em comportamento organizacional, e por outro lado, há que criar nas empresas, as condições que nelas permitam uma efectiva potenciação dessa energia, com vista a uma cada vez maior eficácia.

PPllaanneeaammeennttoo ddaass NNeecceessssiiddaaddeess

Existem 3 actividades vitais para garantir um adequado planeamento de efectivos:

� A previsão das necessidades organizacionais em termos de RH a médio e a longo prazo. � Analise dos postos funcionais da empresa para determinar quer os seus objectivos e tarefas

principais quer as capacidades, conhecimentos e aptidões requeridas para o seu bom desempenho.

� Desenho de planos de carreiras adequados à realidade da empresa e o mais possível ajustados às expectativas profissionais dos colaboradores.

Preenchimento das Necessidades

As actividades básicas desta função são:

� O recrutamento de candidatos aos diversos postos funcionais. � A selecção, entre os candidatos, das pessoas mais adequadas aos postos funcionais a preencher. � A integração dos novos colaboradores.

Estabelecimento e Manutenção das boas relações laborais Poderemos assinalar 2 pressupostos básicos a ter em conta para estabelecer e manter um bom clima laboral na empresa:

� Respeito pelos direitos legais; Negociação dos conflitos com os colaboradores e com as suas organizações representativas.

Gestão de Carreiras

Desde a integração de um novo colaborador até à sua saída da empresa, algumas operações de mobilidade interna justificam a adopção de princípios e métodos destinados a garantir índices de progressão e enriquecimento profissional suficientemente motivadores e realistas com o crescimento do negócio.

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Para garantir uma integração bem sucedida de um novo colaborador, deve ser criado um Manual de Acolhimento com as políticas e procedimentos da empresa, bem como a sua história, os seus planos futuros e outras informações gerais. Por outro lado, sabendo que os primeiros dias são cruciais para que o colaborador venha a ficar na empresa e sentir-se feliz no trabalho, o gestor e as chefias directas assumem um papel muito activo, garantindo uma efectiva socialização do novo colega.

Com a continuidade de permanência do colaborador na empresa e a evolução das suas necessidades surgem expectativas de promoção, quer vertical, quer horizontal. Estas devem incidir sobre os colaboradores que são capazes de assumir mais responsabilidades e que demonstram iniciativa. No entanto, devem ser promovidos com cuidado para não provocar ressentimentos.

Para isso, a empresa deve delinear carreiras, onde estabelece as linhas de progressão profissional nas áreas sócio-profissionais chave: carreiras de gestão, técnicas, administrativas, comerciais ou operacionais. Os critérios de progressão nas linhas de carreira reproduzem aquilo que a empresa valoriza como factores de promoção: desempenho, formação especializada, antiguidade, etc..

De uma forma geral as linhas de carreira são explícitas, o que já não acontece com os critérios de progressão, que pela crescente turbulência das mudanças das PME’s, podem alterar-se, tomando-se difícil apresentá-los como definitivos.

Daí a necessidade de uma gestão individual das carreiras, como factor estratégico, onde, cada individuo dá contributos e possui interesses e aspirações muito próprias; por sua vez a empresa tem momentos altos e baixos, onde pode ou não gerir as expectativas de cada um com maior ou menor convicção.

Métodos de Compensação

Podemos definir a compensação como o processo através do qual a empresa avalia as contribuições dos seus empregados de modo a distribuir adequadamente as recompensas de acordo com as suas possibilidades económico-financeiras.

Em sentido lato, podemos agrupar as recompensas em duas grandes categorias:

* Extrínsecas

* Intrínsecas.

As primeiras reportam-se ao salário e a todo o tipo de incentivos, prémios e benefícios.

As segundas estão relacionadas com o conteúdo dos postos de trabalho, desempenho das funções, com a autonomia e realização profissional dos trabalhadores.

Ambos constituem um todo a ter em conta no sistema de compensação e o seu peso relativo deve ser ponderado e definido tendo em conta, quer os objectivos estratégicos da empresa, quer as suas possibilidades económicas.

MMoottiivvaaççããoo,, SSaattiissffaaççããoo

Se as técnicas e os instrumentos são fundamentais para uma eficaz GRH, eles todavia terão que ser suportados por uma capacidade de as pôr ao serviço de um projecto de dinamização efectiva dos comportamentos profissionais. E para que uma empresa progrida de facto, é necessário melhorar as suas formas de gerir e dinamizar os homens. Neste capítulo sugere-se algumas pistas para o realizar.

AA IIMMPPOORRTTÂÂNNCCIIAA DDOOSS CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOOSS

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A animação das pessoas e das equipas numa empresa em mudança deve constituir uma preocupação fundamental.

As perspectivas clássicas da gestão consideravam a empresa como um universo simples, cruzado por processos simples, facilmente planeáveis. Hoje, no entanto, a complexidade e o cruzamento dos fenómenos económicos, no plano internacional, obrigam as empresas a aumentar a sua competitividade, correndo maiores riscos e enfrentando situações atípicas.

Esta, encontra-se enquadrada num espaço e num tempo conturbados, onde o mundo empresarial faz viver, no seu interior, uma dinâmica contraditória:

* Por um lado, a explosão de novas necessidades e ambições, faz apelo a uma busca individual de maior autonomia, liberdade e poder por parte do conjunto de colaboradores da empresa.

* Por outro lado, a empresa tem necessidade de manter, no seu seio, um clima interno coeso, através de uma interacção positiva entre as suas diferentes áreas diferenciadas.

Diferenciação e integração, são, assim, os dois pólos em que se agita a vida empresarial, nem sempre conseguindo uma eficaz gestão da sua articulação.

Neste contexto, sem dúvida que uma das grandes batalhas do nosso tempo e do nosso mundo empresarial é conseguir dinamizar, no seio da empresa, uma identidade profissional sólida que permita a cada um situar-se com clareza no projecto da sua empresa, fazendo do desenvolvimento da empresa uma parte importante do seu próprio desenvolvimento.

Numa pequena empresa este processo é, naturalmente, mais facilitado do que na grande empresa. Na verdade, a “pequenez” da PME cria uma situação única, em termos do ambiente dos recursos humanos: maior proximidade entre as pessoas, menor burocratização nos processos de comunicação e, portanto, menor ruído nos respectivos canais, maior proximidade ao negócio, o que favorece uma mais forte penetração da mentalidade empresarial.

No entanto, esta mesma situação pode, por sua vez, gerar efeitos contrários. Depende da maneira como o projecto da empresa é vivido pelos seus dirigentes, dos modos de comunicar esse projecto ao conjunto dos colaboradores e do maior ou menor grau de adesão das pessoas aos valores e à cultura da empresa.

A cultura da empresa diz respeito aos valores, crenças, imagens simbólicas, rituais e formas de expressão que estabelecem um conjunto de normas implícitas, informais, relativamente às quais o indivíduo situa o seu comportamento na empresa.

A gestão do sistema cultural é um meio extremamente poderoso de integração dos comportamentos pessoais, reforçando o papel do sistema formal constituído pelas regras de conduta subjacentes à estrutura organizacional e aos modos de exercício do poder.

É, normalmente, ao dirigente da empresa que cabe a primeira responsabilidade na gestão do sistema cultural. E ele que, mais do que qualquer outro, representa os valores sobre os quais se desenvolve o edifício empresarial na sua globalidade. Neste sentido, o dirigente aparece como o poio aglutinador da identidade da empresa, ou seja a maior ou menor adesão que os diferentes colaboradores apresentam relativamente aos valores e ao projecto de empresa. Cada colaborador desenvolve, face à sua empresa uma atitude ou um conjunto de atitudes que permitem identificar a sua motivação.

O diagnóstico das motivações dos colaboradores aparece então como um instrumento fundamental da Gestão de RH.

A GESTÃO DAS MOTIVAÇÕES

Embora as teorias existentes, não sejam todas unânimes numa definição, podemos entender por motivação uma força que impulsiona o indivíduo a procurar satisfazer as suas necessidades, os seus desejos e que determina um comportamento visando reduzir um estado de tensão e assim estabelecer (ou restabelecer) um estado de equilíbrio.

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As pessoas diferem no que respeita à motivação. As necessidades, os valores, as capacidades variam de indivíduo para indivíduo e como tal também os seus modos de comportamento. Até no mesmo indivíduo esses aspectos podem variar ao longo do tempo.

O processo que leva aos comportamentos todavia, é no essencial o mesmo:

* Todo o comportamento tem uma causa (estímulos internos ou externos)

* Todo o comportamento tem uma finalidade, é orientado para um objectivo explícito ou implícito.

A motivação é um processo de 3 etapas que implica a vontade de efectuar uma tarefa ou de atingir um fim, conseguindo:

* Realizar um esforço;

* Suportar esse esforço até que o objectivo seja atingido;

* Consagrar-lhe a energia necessária.

Assim, por motivação designa-se a direcção e a amplitude dos comportamentos envolvidos, o seu vigor e a sua intensidade. Motivamo-nos para realizar uma tarefa precisa, atingir um objectivo específico: mas é um contra-senso dizer e alguém está ou não motivado, simplesmente.

MODELO COMPREENSIVO DOS PROBLEMAS DA MOTIVAÇÃO

Uma das teorias da motivação mais conhecidas é a de Abraham Maslow. Afirma que cada indivíduo possui uma hierarquia de necessidades. Quando essas necessidades de base, tais como a alimentação, alojamento e segurança, estão asseguradas, as pessoas consagram a sua energia a satisfazer necessidades mais elevadas, tais como as de pertença, estima e auto-realização.

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A hierarquia apresenta-se como segue:

Maslow insistiu na complexidade das necessidades dos indivíduos, na relação hierárquica destas necessidades (por exemplo, é preciso satisfazer uma necessidade inferior antes de passar a uma necessidade superior) e na ideia de que as necessidades satisfeitas não são mais factores de motivação. Os estudos realizados sobre a hierarquia das necessidades levantam questões quanto à sua validade.

Na prática, os gestores aplicam a teoria de Maslow segundo uma abordagem situacional. As necessidades dependem da personalidade e dos desejos dos indivíduos. Os cinco níveis de necessidades são igualmente e simultaneamente necessários à sobrevivência e eles cruzam-se, em graus diferentes, em cada indivíduo.

ALGUMAS TÉCNICAS DE MOTIVAÇÃO

A partir das teorias e das pesquisas até hoje desenvolvidas na área da motivação, surgiram algumas técnicas das quais destacamos duas:

-> O Enriquecimento das Tarefas;

- > A Gestão por Objectivos.

O ENRIQUECIMENTO DAS TAREFAS

É uma técnica de organização do trabalho, baseado na teoria de F. Hertzberg, que permite modificar o conteúdo das funções no sentido de proporcionar um nível mais elevado de desafio e realização. O conceito de enriquecimento engloba a

reestruturação horizontal e vertical das funções com vista a aumentar o significado e a satisfação do trabalho. Novas aptidões e capacidades podem ser usadas e a função é valorizada.

Indicamos seguidamente alguns princípios do enriquecimento das funções, identificando os factores de motivação em jogo.

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Princípios de enquadramento das tarefas.

MOTIVAÇÃO E INOVAÇÃO

A motivação é mais um efeito do que uma causa. Ela é resultado da interacção entre um colaborador com os seus interesses, as suas aspirações, as suas competências, e os valores e o ambiente físico e social onde está inserido.

Os dirigentes e gestores em geral preocupam-se muito com a motivação dos seus colaboradores e falam muito a esse respeito. Queixam-se da falta de dinamismo, de iniciativa e de assumpção de responsabilidades. Essa legítima preocupação resulta de um desajustamento situado a dois níveis:

Existe um primeiro desajustamento entre o interesse do colaborador pelas tarefas a seu cargo e as expectativas que tem face ao trabalho. Frequentemente é a própria natureza do trabalho que está na origem da desmotivação. Constrangimentos de várias ordens tais como a rotina, a pasteurização, certos horários, etc., tornam o trabalho desmotivado.

O enriquecimento das funções, a polivalência, assim como a robotização das tarefas repetitivas, são um início de resposta a esse problema.

Noutro plano, existem pessoas cujas funções apresentam missões mais atraentes e aparentemente mais valorizadas. Nesse caso, já não é a natureza do trabalho que causa a desmotivação, mas sim o conjunto do ambiente profissional que pode estar empobrecido. Se a empresa não consegue garantir um bom clima laboral onde existam relações interessantes e de qualidade, os indivíduos afastam-se.

É precisamente neste caso que os dirigentes mais referem a motivação ligada à iniciativa e ao dinamismo.

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A evolução das técnicas, a sofisticação dos produtos e a complexidade dos serviços, exigem qualidades e competências que não se compadecem com uma simples “boa evolução” das funções. A experiência mostra que as empresas que ganham vantagem competitiva são aquelas em que o seu pessoal ultrapassa um desempenho médio.

Deste modo, para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da empresa moderna é preciso promover a iniciativa

A iniciativa diz respeito à parte imprevisível da execução. Todo o indivíduo numa organização tem a sua margem de iniciativa com a qual pode jogar para modelar o seu desempenho. O que permite à organização transformar-se é essa margem de iniciativa e não a “perfeita execução” de acordo com as prescrições.

Jogando com as palavras, poder-se-ia dizer que as organizações conseguem mudar porque todos os dias os colaboradores desobedecem um pouco. E uma nova atitude face às directivas, que se deve estimular.

Liderança

Os desenvolvimentos anteriores situaram-nos alguns conceitos principais sobre a motivação. Não

são, todavia, as teorias que motivam os colaboradores. As teorias sobre a motivação têm sem dúvida, o mérito de classificar as necessidades e explicar, de um modo simples e directo, coisas que, no fundo, são muito mais complexas e menos lineares.

Uma coisa é realçada das teorias de motivação: quando as pessoas estão mais felizes trabalham melhor, e uma melhor realização no trabalho pode contribuir para um melhor bem-estar a todos os níveis. Claro que o sentimento de “conforto” no exercício de uma actividade profissional varia muito de pessoa para pessoa.

Todavia, pensa-se, que das possibilidades do desenvolvimento de sentimentos de “conforto” profissional aumentam à medida que cada empresa vai gerindo os seus recursos humanos de acordo com os princípios e com o suporte das técnicas já referenciadas.

Entrámos, no mundo empresarial, na era dos resultados. A valorização, às vezes exagerada, dos resultados quantitativos levam-nos muitas vezes a subestimar os esforços desenvolvidos numa determinada acção.

Procurar atingir resultados é também darmo-nos um caminho, uma perspectiva, um método. Ora, uma das tarefas a desenvolver pela Gestão de Recursos Humanos é precisamente, procurar desenvolver nas pessoas as competências necessárias a estas orientações estratégicas.

O papel dos responsáveis hierárquicos aparece aqui, como relevante, na medida em que eles são um dos pontos-chave na “fabricação de resultados”.

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Nas empresas, muitas vezes o papel de chefia é secundarizado relativamente às suas componentes de gestão, valorizando-se apenas as actividades técnicas.

É, claro, o posicionamento que cada responsável hierárquico assume face à polaridade definida, tem incidências expressivas nas suas práticas como “gestor do seu pessoal”.

Pensa-se que as evoluções recentes no panorama empresarial apontam para a necessidade de uma assumpção, cada vez mais clara, dos responsáveis hierárquicos como os grandes e primeiros “actores” da GRH, dinamizando, pelas sua práticas de gestores de pessoas, uma efectiva sinergia organizacional que permita à empresa posicionar-se, como um todo integrado e sólido, na batalha da concorrência

Conflitos e Negociação

Desde pequenos que somos confrontados com situações quer de conflito, quer de stress. Inicialmente essas situações são pouco significantes mas, assim como as pessoas crescem, também crescem os seus problemas.

De certeza que pela vossa vida fora vocês vão ter muitas situações onde vão necessitar de alguma forma saber reagir a um destes problemas. Porque não começar a aprende-lo já antes que seja tarde demais?

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Gestão de Conflitos

Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efectuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:

"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas,

departamentos ou organizações"

E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

o Conflitos de Objectivos; o Conflitos Cognitivos; o Conflitos Afectivos.

Tipos de Actuação face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas actuar perante um conflito:

o Negativas;

O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou

O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que leva a uma competição intensiva.

o Positivas;

O Indivíduo tenta manter sempre um conflito

O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo

O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças de opinião entres os diversos participantes.

o Equilibradas.

Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo facto de se tentar encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito no trabalho.

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Estilos de Gestão e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

Estilo "Evitar"

Consistem em tentar evitar a existência de conflitos.

Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não apareça.

Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:

o Os assuntos são pouco significantes; o Existe falta de Informação pelo que não convém tomar

certas atitudes que podem-se revelar erradas; o A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a

nossa posição seja tida em consideração; o Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor

este problema.

o Estilo "Calmo"

Permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões sobre o assunto.

Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente desiste da sua posição.

São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:

o Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;

o Ser fundamental que a harmonia se mantenha;

o O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objectivos ou meios utilizados.

o Estilo "Ditador"

Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base da ditadura.

Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador" tem de "vencer" sempre.

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Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica.

o A emergência da situação em que nos encontramos implica uma acção imediata;

o É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos outros elementos.

o As consequências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente para nos.

o Estilo "Compromisso"

Difere do estilo "Ditador" pelo facto de permitir que exista um compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem.

Exemplos de situações onde este tipo de acção se torna eficaz são:

o A existência de um acordo é preferível a este não existir;

o Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é possível ganhar;

o Os pontos de vista existentes são muito diferentes.

o Estilo "Colaborador”

O estilo Colaborador consiste, como o próprio nome indica em colaborar.

Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.

Este tipo de atitude é muito útil quando:

o O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como o obter;

o Existe necessidade de se obter um consenso o A solução a que devemos chegar necessita de ter

muita qualidade;

Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem resolver com base neste método.

o O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates;

o Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos do grupo;

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o A tomada de uma acção desse tipo seria ma vista pela empresa caso se trata-se de uma empresa cuja gestão se baseia-se em métodos antiquados.

o

Negociação e gestão de conflitos

Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objectivos comuns ou divergentes, usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo.

A relação existente entre negociar e os estilos de conflito, é bastante interessante e não deve ser desprezada, pois há estilos que ajudam ou pioram a negociação. Se não, vejamos o caso tradicional, onde cada parte envolvida fazia sempre uso do estilo "ditador", cedendo apenas em última instância, com algum compromisso.

É portanto, evidente que o estilo colaborativo é o que produz melhores resultados na maioria das negociações. A seguinte frase de Leornard Greenhalgh (professor de negociação no Dartmounth's Tuck School of Business Administration) ilustra bem o contrário da filosofia tradicionalista: "Os gestores precisam de fazer negócios, baseados nas relações com os outros."

Ou seja, não é estranho, o uso dos vários estilos de gestão de conflitos durante as negociações. Principalmente se os estilos colaborativo e compromisso dominarem o processo, e neste caso normalmente chega-se a soluções positivas para ambas as partes. É ainda aconselhável o uso do estilo calmo, para ceder em alguma situação que seja muito importante para a outra parte, e pouco penosa para a nós.

Em contrapartida ao estilo "ditador", pode ser usado o estilo compromisso quando nenhumas das partes consegue fazer valer a sua solução. Neste caso pode ainda recorrer-se ao estilo "evitar", deixando para futuras negociações os pontos de discórdia.

Usando de novo a exemplo da breve dos jogadores de basebol, a negociação durou meses, porque as duas partes (jogadores e clubes) usavam o estilo "ditador", querendo apenas impor a sua própria solução, causando hostilidade.

Avaliação de Desempenho

A prática da avaliação, em seu sentido genérico, é inerente à natureza humana assim como é também a base para tomada de decisão que está presente em toda escolha. As organizações buscam atrair e seleccionar colaboradores que compartilham os seus valores e crenças e utilizam sistemas de reconhecimento para estimular e tentar garantir os desempenhos considerados adequados e desejáveis às suas realidades. Contudo, entre o desempenho real e o desempenho esperado pode ocorrer um hiato, que é muitas vezes designado como discrepância de desempenho. Para solucionar esta situação é comum vermos as organizações delinearem diversas actividades e implantarem conceitos e metodologias que nem sempre atendem suas próprias necessidades. Muitas vezes, nestes processos, ocorrem efeitos opostos aos desejados, onde muitas expectativas são criadas e poucas são atendidas de forma positiva, ou que venham a representar um ganho representativo na trajectória de desenvolvimento pessoal/profissional dos trabalhadores. A partir desta realidade surge a indagação se a metodologia tradicionalmente usada para mensurar o desempenho é adequada e contribui efectivamente para que o trabalhador alcance o sucesso em suas metas.

A Avaliação de Desempenho foi originalmente estruturada para mensurar o desempenho e o potencial do funcionário, tratando-se de uma avaliação sistemática, feita pelos supervisores ou outros hierarquicamente superiores familiarizados com as rotinas e demandas do trabalho. Ela é

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tradicionalmente definida como o processo que procura mensurar objectivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria actuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para a realização do trabalho. O desempenho reflecte-se no sucesso da própria organização e talvez por isso é característica mais óbvia a ser medida.

Observa-se que em muitas empresas o desempenho e a produtividade da equipa são muito valorizados, porém poucos funcionários parecem apresentar o perfil e o desempenho esperado. Segundo GIL (2001), é necessário para uma organização que ela mantenha um sistema de Avaliação de Desempenho tecnicamente elaborada. Sendo esta, uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao supervisionado.

No entanto na visão de SCOTT (1998), a Avaliação de desempenho deveria preocupar-se com o nível habitual de desempenho no trabalho actual, em determinado período, a contar desde a última avaliação.

CHIAVENATO (1981), diz que a Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação de desempenho do indivíduo no cargo e do seu potencial de desenvolvimento.

Em muitas organizações a Avaliação de Desempenho é tratada como um procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêem na avaliação de desempenho um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos da organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado para a organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treino tem contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados, promover o auto-conhecimento e o dos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração e promoção, e também para elaboração de planos de acção para desempenhos satisfatórios.

CHIAVENATO (1981) através da avaliação podem ser observadas e avaliadas competências como: visão estratégica, planeamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, criatividade e inovação, orientação a resultados, auto-desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade e adaptação a mudanças, competências interpessoal e trabalho em equipe.

A avaliação de desempenho é um instrumento utilizado pelas organizações há muito tempo. Percebe-se que em muitas organizações há uma preocupação crescente em implantar algum sistema de avaliação, que vise conhecer a extensão em relação a cada um dos colaboradores, tais como identificar problemas de integração, supervisão, motivação, sub-aproveitamento do potencial e outros.

Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho

Para CHIAVENATO (1981) avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção das organizações. O processo é efectuado periodicamente, normalmente com carácter anual, e consiste na análise objectiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correcções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis com a política de promoções. A seguir apresentamos alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para avaliar desempenho.

Métodos da Escala Gráfica: É o método de Avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de factores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os factores de avaliação de desempenho; enquanto as

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colunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles factores. Os factores são previamente seleccionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. As frases podem variar, porem basicamente existem duas formas de composição: 1- os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. 2- Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no facto de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e regista os factos excepcionalmente positivos e os factos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as excepções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, anotando-se na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho.

Pode-se ainda, utilizar factores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um factor de avaliação de desempenho.

Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal “+” ou “s”) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal “-“ ou “n”).

Método da Auto-Avaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar variáveis sistemáticas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objectivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora o seu funcionamento dependa das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Também CHIAVENATO (1981) propõe a Avaliação por objectivos: Neste método de avaliação o gestor e o colaborador negociam os objectivos a alcançar durante um período de tempo. Os objectivos devem ser específicos e estar alinhados aos objectivos da organização. Periodicamente o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser re-negociados os objectivos. O colaborador tem que estar motivado para apresentar planos, propor correcções e sugerir novas ideias. Em contrapartida o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correcções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objectivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objectivos, ou que não tivessem sido

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comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliação aos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objectivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objectivos são negociados individualmente.

A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho é fundamental que as informações sejam correctas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Factores Críticos de sucesso na gestão de pessoas

Cultura Organizacional

Gradualmente, as abordagens sociológicas relativas às organizações superaram as insuficiências dos paradigmas teóricos do início do século, baseados em pressupostos de pura racionalidade, e numa visão maquinista do papel dos indivíduos naquelas estruturas. A crescente preocupação com o ser humano em situação laboral surge assim como perfeitamente lógica, integrada em modelos de investigação e análise demonstrativos da existência de factores não económicos que motivam e mobilizam os trabalhadores.

Nos finais dos anos 70 e ao longo de toda a década de 80, desenvolve-se um interesse notório pelo estudo da cultura organizacional. Assiste-se à "tomada de consciência, por parte de teóricos e práticos, da importância dos factores culturais nas práticas de gestão, e a crença no facto de a cultura constituir um factor de diferenciação das organizações bem sucedidas das menos bem sucedidas, sendo a "boa cultura" de organização (no sentido de adequada) um factor explicativo do sucesso económico." (Ferreira et al., 1996: 315).

A focalização na cultura traduz globalmente o interesse pela construção quotidiana de sentido que é o processo de partilha da realidade por parte dos membros da organização, e pela tentativa, mais ou menos pensada, para construir uma identidade e gerir as relações entre seres humanos. (Pepper, 1995; Bernoux, s.d.).

Razão de Ser

Como vimos anteriormente, na primeira metade do século as organizações eram vistas sob critérios puramente económicos. O seu reconhecimento como realidade social vem possibilitar uma nova política de relações humanas, e os estudos decorrentes nesta área levam à aceitação posterior da existência de uma cultura própria em cada organização. Aquela desempenha uma função simbólica, ao representar a realidade complexa que é a vida social de um conjunto de pessoas. Assume também uma função identificadora, visto ser a referência principal de pertença a um grupo ou uma sociedade. É igualmente importante na medida em que, expressa através do comportamento de um indivíduo, possibilita a sua integração no conjunto humano com o qual se identifica.

Um outro factor – não menos importante – releva a importância da gestão da cultura nas organizações; o facto de, progressivamente, os locais de emprego se terem vindo a tornar cada vez mais

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comunidades de vida, assumindo a função de preencher o espaço deixado vazio por outras instituições, como a escola, a igreja, associações ou grupos de residência. As comunidades de trabalho ganham pois protagonismo na socialização dos indivíduos. Dotadas de linguagem e identidade próprias, afastam-se da tradicional e redutora função de sistema produtivo e assumem-se como sistema social vivo.

São consideradas apenas locais de trabalho ou de passagem para os seres humanos, as organizações tornam-se sistemas inviáveis; daí as preocupações emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento nos tempos livres dos funcionários. Tal como referem Camara et al. (1998: 131), "com a desagregação dos grupos tradicionais, a Empresa surge agora ao lado da família e da Escola como ponto-chave da socialização. É na cultura da organização e no grupo que ela forma, que o indivíduo vai reforçar a sua identidade social, contrapondo-a aos grupos externos".

Referem ainda os autores que a cultura organizacional permite criar nos membros de uma organização um sentimento de harmonia, visto todos se sentirem portadores do mesmo conjunto genérico de valores, partilhando ideias claras sobre quais os comportamentos aceitáveis ou inaceitáveis no contexto da sua empresa. É assim facilitada a homogeneização de atitudes dos seus membros, e o alinhamento destes em conformidade com a missão do organismo. Esta ideia remete-nos de imediato para uma outra, que traduz a potencialidade da cultura organizacional no sentido de distinguir aquela instituição das demais, criando nos seus elementos um sentimento de pertença e partilha de valores que os compromete com a sua tarefa, tendo em vista o bem comum da instituição. "A cultura é também, como daqui resulta claro, um mecanismo de orientação e controlo que molda e guia as atitudes e comportamentos dos empregados" (idem: 153). Este aspecto é particularmente importante no caso dos novos funcionários, que, pela absorção da cultura, conseguem ajustar-se e ser aceites como membros de pleno direito na instituição.

Gestão da Mudança A gestão da mudança constitui uma das preocupações fundamentais dos gestores. O número de publicações conta-se pelos milhares – e os paradigmas de análise são diversos. Pese embora a abundância das investigações e a existência de um conjunto de prescrições úteis, continuam a cruzar-se muitas dificuldades perante o trabalho de quem, na prática, tem que conduzir a mudança das suas organizações. Apesar do grande manancial de saber acumulado, os processos de mudança continuam a ser difíceis de captar em toda a sua complexidade e de pilotar com eficácia. Não basta considerar a mudança como um processo planeado, sendo também necessário acolher a mudança emergente. A fraca atenção que a faceta emergente tem concitado pode, de facto, contribuir para desvirtuar a compreensão da natureza da mudança. Mais do que isso, pode induzir os investigadores e os gestores a tomarem a parte (a componente planeada) pelo todo (a mudança organizacional) – com todas as consequências daí decorrentes. Pressuposto 1: A mudança organizacional é um processo planeado, guiado pela gestão e destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B mais favorável (mudança planeada).

Pressuposto 2: A mudança é um processo complexo e emergente, cujos contornos se vão delineando à medida que, através da organização, as pessoas vão procurando responder aos desafios com os quais a organização vai sendo confrontada (mudança emergente).

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Estes dois pressupostos representam concepções diferentes sobre a natureza das organizações e conduzem inevitavelmente a formas de gestão distintas. As duas concepções serão discutidas nas secções que se seguem. Mudança Planeada

A ideia de que a mudança é um processo planeado corresponde à visão dominante nos estudos organizacionais e na gestão. Esta perspectiva tem uma base teleológica [1], tratando a gestão da mudança como uma responsabilidade dos responsáveis de topo. A estes compete conduzir a mudança de tal forma que a organização se torne mais adaptada e, desejavelmente, mais adaptativa, isto é, que revele um grau elevado de ajuste às características actuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a possibilidade de ajustamento a diferentes condições futuras. Nesta acepção, o trabalho dos gestores corresponde a duas etapas: (a) descongelamento do estado A em que a organização se situa; (b) posterior re-congelamento da organização num estado B superior ao estado inicial. Para ajudar a condução da organização ao longo deste processo, vários modelos. Mudança Emergente A mudança emergente denota características e pressupostos profundamente diferentes. Ela consiste no surgimento de novos padrões organizativos como consequência da adaptação às contingências locais e na ausência de um programa pré-estabelecido. O seu ponto de partida é a complexidade das interacções sociais no sistema organizacional, a qual torna redutora qualquer tentativa de entender a mudança como um processo capturável através da análise das decisões da gestão de topo. Ou seja, a mudança é um processo auto-organizativo e não apenas um processo (planeado) de gestão da organização. A mudança emergente pode ser encarada como um facto universal da vida das organizações. Essa universalidade não obsta, porém, a que lhe tenha vindo a ser dedicada apenas uma fracção do interesse que tem sido conferido à mudança planeada. Este diferencial de atenção pode provir de diversas razões, sendo de destacar que: os processos emergentes são complexos, o seu carácter é intrinsecamente imprevisível; não são controlados pela gestão. Apesar desta evidência, a mudança emergente tende a ser relegada para plano secundário pela mudança planeada. Ou seja, enquanto que a mudança planeada, sendo gerida, controlada e “pilotada”, corresponde supostamente aos desígnios (e obedece à vontade) do topo, a mudança emergente é, por definição, resultante das interacções no sistema e não da vontade de quem gere. Em qualquer caso, a acumulação de mudanças emergentes cria disponibilidade ou propensão para a aceitação da mudança planeada.

Gestão do Stress

O que é o stress?

A raiz etimológica do conceito de “stress” encontra-se no latim, nomeadamente, no verbo “stringere” que significava constranger, molestar ou prejudicar. Sobressai assim, um sentido prejudicial; “stress” estava intrinsecamente ligado a algo nefasto, desagradável, em suma, a algo a evitar.

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Contudo, o significado actual provem do domínio da biologia: no início do século, Claude Bernard, enquanto fisiologista, define stress como um processo disruptivo, ameaçador do estado de homeostase (equilíbrio).

Com Cannor, nos anos 30, inicia-se a duplicidade de sentido do conceito que acarretará graves consequências a nível da imprecisão terminológica: com efeito, o autor define stress quer como força externa imposta, quer como resposta universal do organismo.

No entanto, a primeira investigação sistemática na área foi efectuada por Seyle, sendo por isso conhecido como “ pai do stress “. Os trabalhos deste endocrinologista foram divulgados em 1956 na sua obra intitulada “ The stress of life “, na qual define stress como um «estado manifestado por um síndroma específico que consiste na totalidade das alterações inespecíficas induzidas num sistema biológico». Com o autor surge ainda a noção de Síndroma Geral Adaptação (SAG):« conjunto de respostas neurofisilógicas precisas e universais que são dadas quando certo agente é suficientemente potente para o desencadear ». Desta definição ressalta que, para Seyle, o stress é visto como uma resposta hormonal estereotipada, ou seja, idêntica em todos os indivíduos, que surge como reacção a um estímulo desencadeador. No entanto, este não é obrigatoriamente negativo ( também pode ser positivo ), mas só os negativos poderão ter consequências nefastas.

Ressalta ainda a sua faceta adaptativa – permite uma readaptação dia-a-dia mas também se pode tornar desadaptativo e patológico. Tal remete para as três fases do SAG descritas por Seyle:

1-Fase do Alarme: Caracteriza-se por uma reacção rápida e forte do organismo a uma ameaça do ambiente;

2-Fase de Resistência: Se a fonte de stress é persistente resultam mudanças adaptativas fisiológicas ou mentais – o indivíduo adapta-se e os sintomas desaparecem;

3- Fase de Exaustão: Surge quando são superados os recursos físicos e psicológicos, emergindo as manifestações físicas, ou seja, os sintomas.

Mason, em 1975, insurge-se contra a definição de stress como resposta não específica – para este autor o stress é uma resposta específica de cada indivíduo a cada estímulo. É assim, introduzida a variável personalidade como variável moderadora da relação:

fonte� resposta de stress

Todavia, existem vários aspectos consensuais, que foram revelados nos últimos vinte anos pelas investigações quer de biólogos, quer de psicólogos. Desta forma, é consensual que o stress é multifacetado, ou seja, existem múltiplas respostas.

Foi demonstrado que a resposta de stress é específica e não constante em termos de indivíduos e das situações. Não é algo que se deva evitar a todo o custo porque é parte de uma resposta obrigatória – é uma resposta automática a qualquer alteração do meio externo ou interno, mediante a qual o organismo se prepara para fazer face às exigências geradas pela situação. Produz-se com o objectivo de fornecer ao organismo recursos excepcionais através do aumento do nível de activação fisiológica e cognitiva que permite perceber melhor a situação, interpretar mais rapidamente o que é solicitado e decidir qual o comportamento a utilizar e executá-lo da forma mais rápida e intensa possível. O stress não é assim, algo que se deva evitar a todo o custo, é mesmo desejável em condições e quantidades adequadas.

Quando o stress é episódico não constitui problema, mas se as respostas se repetem com excessiva frequência, duração e intensidade, assiste-se a um desgaste do organismo que se irá traduzir em transtornos psicofisiológicos. O stress enquanto resposta patológica surge a partir de uma sobreactivação que se torna desorganizada.

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È preciso sublinhar, no entanto, a necessidade de eliminar a ideia estereotipada que associa stress a doença. O stress em si mesmo não é nem positivo, é apenas uma forma de energia disponível. Constitui uma enrgia individual que cada um utiliza de forma própria.

Em suma, o stress não é consequência de uma situação objectiva. É a resultante da interpretação que um indivíduo dá num dado momento a uma determinada situação. Está em relação estreita com os processos individuais de percepção, através dos quais cada indivíduo entra em contacto tanto com o mundo externo como interno. Tal foi a conclusão da maioria dos autores actuais, cujos estudos têm caminhado no sentido de enfatizar a noção de percepção, através dos quais cada indivíduo entra em contacto tanto com o mundo externo como interno.

Resumindo, o stress não é um problema a resolver nem uma doença, sendo de salientar que é sempre a melhor resposta que o indivíduo encontra, à luz das circunstâncias, tal como as interpreta.

STRESS NO TRABALHO

O stress segundo Camara et al. (1997), é um “ vírus do mindware “. Enquanto tal, inibe o potencial humano nas organizações – como processo emocional negativo, inibe a optimização das faculdades criativas, a capacidade diagnóstica e a tomada de decisão. As organizações funcionam abaixo do potencial intelectual disponível porque os recursos humanos não são geridos eficazmente.

Diversas estatísticas informam-nos sobre o peso que o stress tem, tanto para os indivíduos (trabalhadores), como para as empresas e governos. Por exemplo, Doc Childre afirma que 75% dos trabalhadores experimentam condições físicas ou mentais relacionadas com o stress. Wolf (1992), refere que durante os anos 80 aumentaram, em 540%, as queixas de stress. Este padrão repete-se nos países industrializados: na Inglaterra o número de baixas devidas ao stress aumentou 500% desde os anos 50; no Canadá o stress é considerado responsável pela maioria dos acidentes de trabalho e doenças ocupacionais. No Japão existe um termo para designar morte por excesso de trabalho – “ karoshi”. O número de mortes por “ karoshi ” é estimado em 30 000/ano.

A Academia Médica Americana referenciou, no ano passado, que dois terços das consultas médicas estão relacionadas com sintomas de stress. Não é, então, surpreendente que os três medicamentos mais prescritos sejam:

� Medicação para as úlceras

� Medicação para a hipertensão

� Tranquilizantes

Já que as três consequências mais frequentes do stress são: úlcera nervosa, hipertensão e ansiedade.

O estudo do stress foi impulsionado pelo aumento das suas consequências negativas. As investigações são particularmente numerosas nos EUA devido aos recursos científicos do país mas, também, por ter sido comprovado que o stress contribui para as seis primeiras causas de morte nos EUA:

� Doenças Coronárias

� Cancro

� Acidentes

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� Cirrose

� Suicídio

� Problemas Pulmonares

Contribuiu ainda para que o stress seja, hoje em dia, um assunto muito investigado, a verificação dos seus custos: estima-se que o “ stress “ custe biliões de dólares/ano em tratamento médico e programas de intervenção.

Está assim demonstrada a necessidade de conhecer as fontes de stress, de modo a prevenir as consequências negativas, tanto para os indivíduos, como para as Organizações.

FONTES DE STRESS

A partir da revisão de Hackman, em 1970, podem-se identificar várias fontes de stress, que podem ser geridas pelas organizações, por forma a serem minimizadas as suas possíveis consequências nefastas, ou mesmo. Serem transformadas em desafios propulsores de actividade e satisfação, bem como de desenvolvimento organizacional.

� TAREFAS

Existem, fundamentalmente, três características das tarefas, que quando são preenchidas levam a que sejam consideradas como fontes de stress. São elas: o incumprimento do tempo de trabalho, habitualmente, considerado normal; a ambiguidade e complexidade das tarefas; e as tarefas rodeadas de perigo.

� PAPÉIS

O papel de cada indivíduo pode ser definido como: as expectativas que os outros têm acerca do seu trabalho ou posição.

Os papéis que os outros têm acerca do seu trabalho ou posição.

Os papéis tornam-se fontes de stress nos casos em que são ambíguos, exigentes ou estão em conflito. Nestes casos são considerados como bons preditores do stress (resposta) tanto psicológico como fisiológico.

� RELAÇÕES INTERPESSOAIS

French e Caplan, em 1973, demonstraram que o déficite de confiança , de suporte e interesse por parte dos supervisores e colegas, facilitam o desenvolvimento de consequências nefastas devido ao stress.

Investigações mais recentas confirmaram a fiabilidade do estudo dos autores: quando um indivíduo não percepciona apoio social e/ou percepciona a existência de um conflito com as pessoas com quem trabalha, a probabilidade de vir a sofrer consequências negativas devido ao stress, aumenta significativamente.

� CARREIRA

Existem alguns momentos e aspectos da carreira de um indivíduo nos quais a resposta de stress se pode tornar particularmente intensa.

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No que respeita a aspectos temporais, é sabido que existem momentos particularmente difíceis no desenrolar de uma carreira de trabalho, por ex: ter de mudar de cidade ou país para ser promovido, efectuar uma escolha que ponha em causa a estabilidade a nível pessoal, etc.

� PROCESSOS GRUPAIS

Em particular os processos de coesão e conflito são fundamentais na área em questão.

A maioria dos autores é de opinião que nos grupos onde a coesão é diminuta, a comunicação é menos rápida e eficaz, o que promove ambiguidade e isolamento e daí maior insatisfação.

Em relação ao conflito denota-se que quando está presente, são activadas tensões, excesso de competição e actividade política sendo, em consequência, consumidos tempo e energia fundamentais.

A exaustão devida à resposta de stress muito frequente encontra, nestes casos, boa oportunidade para se desencadear.

� AMBIENTE FÍSICO

As condições do meio de trabalho, mais frequentemente citadas como aversivas e com interferência na saúde física e mental dos trabalhadores são:

O excesso ou déficite de luz, o excesso de calor e frio, a poluição atmosférica e sonora, a humanidade e a iminência de perigo.

Tal remete para o imperativo de controlo e contorno dos estímulos que possam ser prejudiciais para os trabalhadores.

Existem duas áreas que podem ser controladas pela gestão:

1- Condições aversivas ( barulho, calor, poluição, etc.) – é importante introduzir pausas quando não é possível acabar completamente com as condições de trabalho adversas.

2- Criação de um ambiente de trabalho agradável – música, janelas, plantas, obras de arte, etc.

� CARGO

Alguns cargos são intrinsecamente mais stressantes do que outros. Tal tem a ver, essencialmente, com a tecnologia usada e com a natureza das tarefas. Por exemplo, o trabalho por turnos e de controlador aéreo são dois exemplos de actividades onde existem fontes de stress que não podem ser totalmente controladas por serem inerentes ao cargo.

No entanto, apesar de tradicionalmente se pensar que os empregos como: técnicos de saúde, advogados, juizes e bombeiros eram mais susceptíveis ao “burnout” (exaustão emocional ), hoje sabe-se que « O “burnout” não é apenas uma doença nobre das profissões nobres (...) encontra-se em todos os tipos de trabalhos.» ( Todavia, em muitos casos é possível reduzir a natureza stressante do cargo, através da sua redefinição: feedback sobre o desempenho, aumento da segurança, implementar mais autonomia e tarefas variadas, são exemplos de reestruturações que ajudam a aumentar a satisfação e motivação no trabalho.

� MUDANÇAS NO TRABALHO

A mudança como fonte de stress faz-se sentir, sobretudo, quando não é planeada. Alterações como: reorganização, implementação de novo sistema de controlo, mudança nas funções, despedimentos, admissão de novos gestores, perda de controlo, introdução de tecnologia, etc, são exemplos de mudanças com repercussões no supra-sistema organizacional, mas também no sub-sistema grupal (departamentos) e, em última análise, no trabalhador, podendo dar azo a que este venha a sofrer de problemas somáticos – daí que a corrente sistémica o considere como paciente identificado (portador do sintoma) da empresa.

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GESTÃO DO STRESS

O primeiro passo para uma gestão eficaz do stress é o seu reconhecimento. Os gestores devem, portanto, estar informados sobre os indicadores de stress mais frequentes.

A nível individual é possível detectar um grande número de sinais que poderão estar associados ao stress (negativo):

� Maior nervosismo. Distracção, dificuldade de concentração;

� Aumento do absentismo e atraso: faltar a reuniões, não cumprir prazos;

� Dificuldades interpessoais: mais conflitos, discussões, falta de colaboração e cooperação;

� Decréscimo da performance: mais descuidos, erros, incapacidade para tomar decisões;

� Abuso de substâncias: tabaco, álcool, café, etc.

Estes dados podem ser recolhidos através de uma conversa, de um documento escrito ou pela simples observação.

Ao nível organizacional também são visíveis os sintomas do stress (negativo):

� Faltas, atrasos e rotação: particularmente elevados num departamento;

� Acidentes e violação das regras de segurança;

� Diminuição da performance;

� Aumento de greves, roubo e sabotagem;

É importante notar, que o que deve ser procurado, em ambos os níveis, é um padrão de comportamento. Apenas a existência de um sintoma não é indicador de nenhum problema sério. Mas, pelo contrário, dificuldades contínuas numa série de áreas pode indicar uma reacção negativa ao stress.

Análise e Qualificação de Funções

Análise e Qualificação de Funções (AQF) Os métodos de avaliação de formação actuam de forma integrada, recolhendo a participação de

vários actores do processo formativo: os formandos, os formadores e as chefias directas. Desde os resultados da avaliação de desempenho feita pelas chefias até à própria auto-avaliação dos formandos, passando pela verificação de resultados práticos do desempenho quando inseridos em projectos concretos, é possível montar esquemas combinados de avaliação da formação e produzir indicadores que orientem a gestão da empresa para estratégias de formação, que contribuam efectivamente para dotar as empresas de vantagens competitivas nos mercados onde operam Análise e Qualificação de Funções (AQF)

Para a gestão, o conhecimento objectivo do conteúdo e exigências das funções permite-lhes:

� Recrutar e seleccionar os elementos possuidores das competências adequadas para o desempenho das funções.

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� Formar os colaboradores nos conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas para a função. � Remunerar o trabalho realizado efectivamente segundo as complexidades, responsabilidades

e condições de execução das tarefas inerentes a cada função. � Definir carreiras profissionais que constituam uma verdadeira progressão profissional.

Com estes “outputs”, a AQF assume particular importância, na medida em que permite simultaneamente: apreciar o desempenho com mais objectividade, diagnosticar as necessidades de formação com maior precisão, recrutar melhor e fazer compreender aos colaboradores o que se espera deles. Existem vários métodos de AQF, desde os mais simples menos objectivos, até aos mais complicados e morosos, mas todos assentam em três momentos:

� Recolha de dados sobre o conteúdo e exigências da função, através das técnicas convencionais de estudo do comportamento:

o A observação do titular no posto funcional. o A entrevista estruturada aos representantes de cada posto funcional. o O questionário direccionado aos quadros que desempenham as funções.

� A analise da função à luz de critérios de avaliação que apreciam determinadas dimensões das exigências da função. Este momento implica sobretudo:

o A adopção de critérios ou padrões de avaliação que não só permitem o estudo da função, mas também reproduzam aquilo que a gestão considera importante valorizar no conteúdo das funções.

o A definição de critérios em termos descritivos, bem como a escala de valores da sua intensidade.

o Fazer analisar as funções por técnicos analistas ou alguém que garanta a homogeneidade interpretativa dos critérios e saiba aplicar as técnicas de análise de funções.

o Construir monografias de funções onde se especificam a missão, as tarefas e as exigências da função em cada padrão/critério.

� A qualificação propriamente dita, onde se procura quantificar as diferenças qualitativas das funções, produzindo uma hierarquia de funções segundo o seu valor relativo. Assim pressupõe-se:

o A constituição de um Manual de Qualificações, onde se descrevam claramente os

critérios e respectivos graus. o A pontuação do Manual de forma a poder reproduzir numericamente o valor de

cada função. o A obtenção final de uma lista hierárquica das funções da empresa onde se observa a

sua importância relativa. o A utilização destas listagens para moralizar a estrutura salarial de base e para

definição de carreiras profissionais.

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Função dos Recursos Humanos

O problema da gestão de pessoas que trabalham nas empresas é naturalmente um problema velho e tem sido abordado de maneiras diferentes.

Gestão Administrativa do Pessoal

Corresponde a centrar as atenções e as práticas nos aspectos instrumentais das relações entre a pessoa e a organização. Correspondem nesta perspectiva, práticas como:

� Constituição do cadastro individual de cada colaborador � Gestão dos documentos e registos impostos pela legislação laboral � Relações com os serviços administrativos ligados ao trabalho � A administração dos salários

A gestão administrativa de pessoal consiste ainda em centrar as atenções e as práticas nos

aspectos operacionais das relações entre a pessoa e a organização. Esta perspectiva, integra a gestão administrativa do pessoal com a vertente política de pessoal,

que compreende aspectos como o recrutamento, a gestão de carreiras, a remuneração, a avaliação de desempenho, a formação, entre outros.

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Recrutamento e Selecção de Pessoal

O sucesso de qualquer organização passa, indubitavelmente, pelo factor humano – os

colaboradores, razão pela qual o processo de Recrutamento e Selecção assume uma importância tão

grande na área da gestão dos recursos humanos. Mais precisamente este processo pretende dotar a

organização de colaboradores adequados, não só à função, mas também à própria organização, isto é à

sua cultura

O processo de Recrutamento e Selecção contempla nas seguintes fases gerais:

• Tomada de decisão sobre o preenchimento da vaga

• Descrição e análise da função e definição do perfil profissional

• Recrutamento

• Selecção

• Acolhimento

TOMADA DE DECISÃO SOBRE O PREENCHIMENTO DA VAGA

Na tomada de decisão sobre o preenchimento da vaga entram em linha de conta, não só o plano

de recursos humanos, mas também a resposta dada a algumas questões, tais como:

• A função ainda se justifica?

• As tarefas podem ser redistribuídas por outros colaboradores?

• Os colaboradores existentes estão a ser totalmente “aproveitados?”

• As tarefas podem ser suprimidas, com a introdução de novas tecnologias?

• Será mais rentável optar pelo outsourcing ou trabalho temporário?

Estas questões fazem todo o sentido uma vez que o processo de recrutamento e selecção

acarreta não só custos para a organização, como dispêndio de tempo e envolvimento de vários técnicos,

pelo que a decisão de iniciar um processo deva ser bem ponderada (daqui também a importância de se

elaborarem planos de RH).

O QUE É O RECRUTAMENTO? O QUE É A SELECÇÃO?

Tomada a decisão de levar a cabo o processo, começa-se com a descrição e análise da função e

definição do perfil profissional (caso isto já exista, procedem-se a reformulações), para depois se passar

aos processos de recrutamento e selecção propriamente ditos. Depois de seleccionado o candidato que

irá ocupar o lugar vago, importa ainda fazer o seu acolhimento na organização.

Antes de mais, importa clarificar a diferença entre os termos recrutamento e selecção, muitas

vezes usados indiscriminadamente para designar uma mesma realidade. Assim, o recrutamento refere-se

ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo vago e o apuramento dos candidatos que

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preenchem o perfil da função e reúnem condições para entrar na empresa, ao passo que a selecção

consiste no processo de escolha entre os finalistas e na tomada de decisão sobre a qual deles se deve

oferecer a função (Camara et al. 1997). Naturalmente, a qualidade da selecção depende da forma como

se processou o recrutamento.

Perfil do Candidato

PERFIS DE COMPETÊNCIAS

O perfil de competências inclui normalmente, os seguintes itens (que podem depois ser

classificados como fundamentais ou preferenciais):

• Competências profissionais

o Neste item incluem-se as capacidades reconhecidas em determinado domínio,

conjugando os conhecimentos adquiridos (obtidos sobretudo através de

formação) e o saber-fazer (obtido essencialmente da experiência profissional) e

que são consideradas como necessárias e suficientes para iniciar a função. Para

determinar as competências necessárias para o desempenho de uma função

deve-se, após a sua descrição, verificar cada um dos conteúdos e perguntar-se:

“o que deve saber ou conhecer o candidato, no momento em que se candidata a

esta função, para desenvolver esta actividade e porquê?”.

• Competências pessoais

o As competências pessoais referem-se ao saber-ser, expressando-se em

comportamentos que têm subjacentes características pessoais ou de

personalidade. Estas características mantêm-se relativamente inalteradas,

independentemente da formação ou da experiência profissional, apesar de os

comportamentos poderem ser submetidos a algum controlo e treino. Assim, é

necessário identificar as principais características pessoais desejáveis para o

exercício de uma determinada função, ou seja, os comportamentos que o seu

titular deverá manifestar no exercício das suas actividades. Mais uma vez, deve

recorrer-se à descrição da função e perguntar-se, face a cada actividade, quais

as características pessoais ou quais os comportamentos que a pessoa que a vai

desempenhar deverá possuir ou manifestar.

• Motivações

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o Tem que ver com as motivações fundamentais que o candidato deve possuir

para o bom desempenho da função. É fundamental ter em atenção que recrutar

candidatos sobrequalificados pode ter como consequência uma motivação mais

fraca, devido à ausência de novidade e de estímulo para continuar a lutar por

objectivos já atingidos em outras ocasiões. Naturalmente que cada candidato

terá os seus próprios motivos para se candidatar à função, mas neste ponto

pretende-se, mais uma vez através da descrição de funções, ponderar quais as

motivações que se gostaria de descobrir nos candidatos.

o

• Outros requisitos

o Neste ponto incluem-se outros requisitos que não tenham ainda sido

especificados e que sejam importantes, como pode acontecer no caso de a

função ser desempenhada em equipa, ou dados relativos a expectativas de

desenvolvimento profissional. Relativamente ao trabalho em equipa, deve ter-se

em conta que um novo elemento provoca sempre reajustes no resto da equipa.

Uma vez efectuada a análise da função, ou seja, uma vez concluído o levantamento de todos os

elementos que integrarão o perfil de competências, estes deverão ser sintetizados numa ficha construída

para esse efeito, e que será uma espécie de guião do processo de recrutamento.

Tipos de Recrutamento

Num primeiro momento, é necessário optar por uma ou mais fontes de recrutamento: interno ou

externo.

Recrutamento Interno

O recrutamento interno consiste em preencher a vaga recorrendo aos colaboradores da própria

empresa. Para tal é necessário conhecer em pormenor as capacidades, potencialidades, aspirações e

interesse profissionais de cada um dos colaboradores. Este conhecimento pode advir, por exemplo, de

sistemas de avaliação de desempenho.

Este conhecimento, aliado à DAF permitirá verificar facilmente se a vaga pode ser preenchida

por algum colaborador da organização ou se será necessário proceder ao recrutamento externo.

Recrutamento Externo

Por seu turno, o recrutamento externo consiste em identificar, fora da organização, candidatos

com perfil para preencher a vaga existente. Dependendo do tipo de função a preencher, a organização

poderá optar por recrutar directamente (o recrutamento directo é feito pela própria empresa), ou por

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utilizar os serviços de uma outra empresa especializada (headhunters, consultores de pesquisa directa ou

consultores de recrutamento).

A utilização de empresas especializadas torna-se indispensável por exemplo para o

recrutamento de gestores de topo, que, sendo bons profissionais normalmente têm um bom emprego, o

que leva a que não respondam a anúncios, e nem sejam facilmente contactáveis para efeitos de

recrutamento.

Fases do processo de selecção

PROCESSO DE SELECÇÃO

Concluído o processo de recrutamento ter-se-á já um número mais limitado de candidatos. Estes

serão então sujeitos a uma ou várias provas de selecção, para que se consiga determinar a qual deles se

atribuirá a vaga disponível.

Assim, podem ser utilizados diversos métodos, não devendo sobrevalorizar-se uns em

detrimento de outros, dado que cada um deles poderá ser importante, dependendo da situação em causa

e da função para a qual para a qual se está a seleccionar. Os diferentes métodos podem, muitas vezes,

complementar-se.

A “Noção Realista da Função”

A “noção realista da função”, consiste em apresentar um quadro, tão realista quanto possível, da

função, com os seus aspectos positivos e negativos, o tipo de liderança que vai receber, o nível de

autonomia e responsabilidade, etc. Esta funciona para a auto-selecção, o que significa que os candidatos

adquirem os dados necessários acerca da empresa e da função para poderem desistir da candidatura ou,

por outro lado, continuar no processo.

É importante que se apresente a “noção realista da função” quando o número de candidatos que

chegam a esta fase é muito elevado e antes de se dar início a outro tipo de provas, uma vez que assim

continuarão no processo apenas aqueles candidatos que realmente o desejem, o que diminui o risco de

se contratar alguém que depois virá a ficar insatisfeito com eventuais características da função ou da

organização, das quais não tinha conhecimento.

Esta noção pode ser apresentada na entrevista inicial. No entanto, se o número de candidatos for

tal que inviabilize a realização de entrevistas a todos, pode apresentar-se por exemplo através de

folhetos (que podem ser enviados para casa do candidato) ou numa sessão onde estejam presentes todos

os candidatos.

Entrevistas Iniciais

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A entrevista é um método de troca de informação, através de um processo mais ou menos

formal de diálogo directo entre duas ou mais pessoas. Deve obedecer a uma determinada disciplina e

ritmo, a fim de atingir os objectivos a que se propõe. Tem uma duração variável, que deve ser

predeterminada. No caso da entrevista inicial, esta duração é de cerca de 30 minutos.

O objectivo da entrevista inicial é fundamentalmente informativo. A empresa procura, por um

lado, conhecer o candidato e, por outro lado, dar a conhecer a empresa e o processo de selecção, bem

como informar os acerca das características da função para a qual se está a seleccionar. Para além disto,

as entrevistas iniciais são normalmente biográficas (Anexo 15), ou seja, procuram explorar, sobretudo,

as experiências passadas do candidato, baseando-se na premissa de que o comportamento passado

permite predizer o seu comportamento futuro. O seu objectivo é abranger a experiência prévia do

indivíduo, quer em situações formais de trabalho, quer fora delas. Procurar-se-á avaliar também

elementos que possam ser determinados face-a-face (presença, aparência, personalidade,

comunicabilidade).

Normalmente, esta entrevista é complementada com outras técnicas de selecção.

A entrevista inicial possui um carácter eliminatório, podendo a decisão de não continuar com o

processo partir da empresa ou do próprio candidato. Assim, ainda que já se tenha apresentado uma

noção realista da função, é importante reforçar quais as características da organização e da função que

irá ser desempenhada.

A entrevista inicial deve ser realizada o quanto antes, uma vez que os candidatos que hoje estão

disponíveis, amanhã poderão já não estar. Ao efectuar a sua calendarização, é importante ter em conta

algum tempo no final de cada uma, para que o entrevistador tenha oportunidade de tomar notas, avaliar

o candidato, fazer um pequeno intervalo e relembrar os dados relativos ao candidato seguinte.

Confirmação de Referências

Apesar de ser pouco comum em Portugal, é importante que as referências que os candidatos

inserem no CV sejam confirmadas. Em anexo (Anexo 16) apresenta-se um modelo de carta para a

obtenção de referências sobre o candidato, apesar destas também poderem ser confirmadas

telefonicamente.

Provas de Selecção

“O método de avaliação perfeito e seguro não existe, na medida em que o avaliado é um

ser humano complexo e transaccional e por isso difícil de ser analisado.”

In Pires (1993)

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Provas psicológicas

No que diz respeito às provas psicológicas, apesar de serem muito populares, há alguns factores

que devem ser tidos em conta na sua aplicação:

• Devem ser aplicadas apenas por profissionais qualificados e treinados para tal.

• Deve verificar-se se as normas de avaliação existentes são referentes à população

portuguesa. Caso não sejam, é preferível não utilizar a prova.

• As provas psicológicas medem apenas algumas manifestações dos comportamentos ou

aptidões, e não a sua totalidade;

• As provas baseiam-se nas diferenças individuais, analisando o que varia e quanto varia

a capacidade ou aptidão do indivíduo em relação ao conjunto de indivíduos tomados

como referencial de comparação;

• As provas nunca devem ser consideradas como um fim em si mesmo, mas como um

meio de observação. Assim, as conclusões obtidas a partir dos resultados apenas têm

interesse quando analisadas em conjunto com as restantes informações acerca do

mesmo candidato, obtidas através de outros métodos.

• As provas não são contingenciais. Dependendo do momento, cada indivíduo poderá ter

resultados substancialmente diferentes.

Há vários tipos de provas psicológicas. De seguida apresentam-se alguns.

Testes de conhecimentos

Dependendo da área de conhecimentos abrangida, estes testes podem ser gerais (se avaliam

noções de cultura geral) ou específicos (se avaliam conhecimentos relacionados com determinada

função, ou conhecimentos técnico-profissionais).

Testes de aptidões

Enquanto um teste de conhecimentos oferece um diagnóstico das habilidades actuais do

candidato, um teste de aptidão oferece um prognóstico do seu potencial de desenvolvimento. Desta

forma, os testes de aptidões permitem a avaliação de competências e de capacidades específicas. A

principal função destes testes é prever o desempenho do indivíduo em tarefas específicas e estimar até

que ponto este terá um bom desempenho numa determinada função. Estes testes podem ser de

compreensão numérica, compreensão verbal, raciocínio espacial, raciocínio mecânico, de verificação,

etc.

Questionários / Inventários

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Estes são, essencialmente, medidas de “auto-descrição” dos candidatos, dependendo, deste

modo, da sinceridade das respostas das pessoas (no entanto, muitos destes questionários incluem uma

escala que permite verificar o grau de veracidade das respostas dadas).

Em selecção, os questionários mais utilizados são os questionários ou inventários de

personalidade, inventários de estilos de liderança e inventários de interesses/projectos de

carreira/valores no trabalho.

Provas profissionais

Neste tipo de provas, criam-se situações mais ou menos próximas da situação de trabalho, com

as quais o candidato é confrontado e nas quais terá que demonstrar comportamentos adequados. Assim,

o seu objectivo consiste fundamentalmente em observar o indivíduo em acção.

Provas Individuais de Situação (In-Tray ou In-Basket)

Estas provas consistem em exercícios que simulam aspectos de uma função. O exercício é

geralmente composto por cartas, relatórios, memos, registos de mensagens telefónicas e material de

apoio, como folhetos sobre a empresa, informação acerca do empregador, normas importantes e alguma

informação acerca dos procedimentos nas organizações. O que se pede ao candidato é que trabalhe com

os vários documentos, tal como se estivesse numa situação real. O que está subjacente a isto é que o

modo como o candidato aborda o problema será semelhante à forma como este desempenhará a função

em causa.

Exercícios de Grupo

Neste tipo de exercícios os candidatos são reunidos em grupos de seis a oito e confrontados com

uma tarefa, de forma a que dois avaliadores independentes possam observar a forma como interagem. A

tarefa deverá ser clara, de modo a que a discussão surja de uma forma mais ou menos estruturada. Este

tipo de exercício constitui uma fonte de informação valiosa acerca do modo como as pessoas se

comportam numa reunião e como trabalham em equipa, permitindo avaliar competências como a

influência/persuasão, trabalho em equipa, resolução de problemas, comunicação oral e orientação para o

cliente.

Jogos de gestão

São variantes dos exercícios de grupo, mas numa perspectiva mais empresarial, em que se

procura obter determinado lucro, muitas vezes em competição com outros grupos.

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Técnica de confronto

Esta é uma técnica de simulação prática, em que o candidato é colocado perante um conflito que

terá de resolver da melhor forma. Pode utilizar-se na selecção destinada a funções que se caracterizem

por provocar um stress constante, em que a pessoa que as desempenha seja frequentemente confrontada

com situações problemáticas que exijam decisões rápidas.

Apresentações

Podem ser úteis para seleccionar candidatos para funções que exijam falar em público

(professores, formadores). Podem variar em função do tema, do tempo permitido para a sua preparação

e para a apresentação, etc.

Exercícios de procura de informação

Neste tipo de exercícios, os candidatos são confrontados com uma determinada tarefa e recebem

apenas algumas informações básicas. Devem tentar decidir que dados necessitam para realizar a tarefa

proposta e procurar obtê-los do avaliador, colocando-lhe questões. Estes exercícios são úteis na

avaliação de competências de análise da informação, planeamento e organização, tomada de decisão,

orientação para a acção e comunicação oral.

Exercícios de escuta/atenção

A informação é apresentada oralmente (em vídeo, por exemplo) seguindo-se exercícios que têm

como objectivo avaliar a exactidão do que o candidato escutou/observou.

Assessment Centres

Os Assessment Centres (centros de avaliação) são uma forma mais completa de avaliar os

candidatos, de modo a que se possam seleccionar os melhores, uma vez que consistem num conjunto

diversificado de provas (provas psicológicas, entrevistas, provas de grupo, simulações, etc.) a que é

submetido um grupo de candidatos. Estas provas pretendem simular situações reais, permitindo avaliar a

forma como os candidatos enfrentam e solucionam os problemas com que são confrontados. Os

resultados destes centros de avaliação são considerados muito fiáveis, tendo porém a desvantagem de

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serem muito dispendiosos (uma vez que duram normalmente mais do que um dia e implicam a presença

de vários observadores).

As fontes de avaliação são várias porque:

• São avaliadas várias dimensões, critérios ou competências, que devem ser claramente

definidas.

• Utiliza-se uma série de técnicas diferentes de avaliação, o que assegura uma vasta

cobertura das características a avaliar e aumenta a precisão da medida.

• Participam vários avaliadores/observadores, aumentando a objectividade e a

imparcialidade.

• São observados, em conjunto, vários candidatos ou participantes, permitindo a

interacção entre eles.

Depois de realizado o Assessment Centre, é importante proceder à integração de toda a

informação obtida, tendo-se em conta cada um dos participantes individualmente, sem se fazerem

quaisquer tipos de comparações entre eles.

Provas médicas

O objectivo das provas médicas consiste em estimar se o candidato reúne condições para

suportar a tensão física ou psicológica da função e se não tem nenhuma condição física que possa

prejudicar os seus companheiros de trabalho e/ou clientes.

O exame médico tem um carácter eliminatório, no caso do candidato ser considerado inapto. No

entanto, este nem sempre é realizado antes do processo de decisão, devido aos elevados custos que

acarreta para a organização, podendo ser efectuado apenas após a admissão do candidato seleccionado.

A avaliação médica processa-se normalmente em duas etapas:

1. Inicialmente através de um questionário, a preencher pelo candidato, no qual

ele fornece informações acerca do seu estado de saúde, acidentes sofridos e

intervenções cirúrgicas a que se tenha submetido;

2. Depois desse questionário, o médico da empresa efectua um exame físico.

Apesar de, de acordo com a Constituição da República Portuguesa, não dever existir

discriminação com base na incapacidade física do candidato, a verdade é que a organização tem que ter

em conta que o impacto do absentismo e de tratamentos médicos prolongados pode ser muito grande,

tanto a nível produtivo como financeiro.

Para sistematização dos dados referentes às provas clínicas, pode construir-se uma Ficha Clínica

(Anexo 18).

Entrevista

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Uma das provas de selecção mais utilizadas, especialmente devido à sua flexibilidade e

acessibilidade é a entrevista. Normalmente, num processo de selecção efectua-se sempre, pelo menos

uma entrevista, podendo mesmo ser o único método utilizado. Independentemente de se ter efectuado,

ou não, uma entrevista inicial, a entrevista nesta fase do processo procura aprofundar até que ponto o

candidato se adequa ao perfil de competências definido. É normalmente mais longa e exaustiva do que a

entrevista inicial, podendo durar até 1 hora. De um modo geral, as entrevistas efectuadas nesta fase do

processo são:

Entrevistas de avaliação de competências, que consistem numa série estruturada de perguntas

(Anexo 15), que têm como objectivo a recolha de informações acerca de comportamentos relativos a

competências relacionadas com a função (competências podem definir-se como dimensões

comportamentais, importantes para o bom desempenho da função). A tarefa do entrevistador consiste

em identificar pontos fortes e pontos fracos do candidato, relativamente a cada uma das competências a

avaliar.

Entrevistas Situacionais, nas quais as perguntas colocadas são questões hipotéticas,

predeterminadas e relacionadas com a função. As respostas são avaliadas por comparação com um

conjunto de exemplos de respostas. Deste modo, a entrevista é muito estruturada, quer em termos das

questões colocadas, quer no que diz respeito à sua avaliação.

Dependendo da situação e da informação que se pretende recolher, não é obrigatório seguir

apenas um dos modelos de entrevista, podendo ser útil chegar mesmo a combinar vários.

Independentemente de serem entrevistas de avaliação de competências ou situacionais, as

entrevistas efectuadas nesta fase podem ser individuais, de painel (ou de júri), em série, em grupo, de

stress ou sociais:

• Individuais – entrevista com dois interlocutores: o entrevistador e o entrevistado. É a

mais rápida e menos dispendiosa, permitindo uma comunicação mais aberta, espontânea

e sincera, uma vez que o candidato tem maior facilidade em desinibir-se. No entanto, a

avaliação efectuada por um só técnico tende a ser mais subjectiva.

• Painel / de Júri – entrevista efectuada a um só entrevistado, com mais do que um

entrevistador, em que um deles assume o papel de presidente. Normalmente, os

entrevistadores são de área diferentes, o que permite especificar e aprofundar o

conhecimento do candidato, bem como avaliar o seu comportamento numa situação de

grupo. O papel do presidente consiste em acolher o candidato e fazer as apresentações,

iniciar e concluir a entrevista. Esta entrevista tem alguma objectividade, mas:

o É mais demorada e dispendiosa;

o Pode ser difícil conciliar os horários dos entrevistadores;

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o O candidato tende a sentir-se mais intimidado e inibido na presença de vários

avaliadores;

o É necessário que haja um presidente competente, responsável e experiente, para

conduzir a entrevista;

o É necessário que haja uma boa preparação e coordenação de toda a equipa

(deve-se acordar qual será a ordem das questões e qual o tempo que cada

entrevistador terá disponível).

• Série – um mesmo candidato é entrevistado por vários entrevistadores, de forma

sucessiva, é uma sucessão de entrevistas individuais. Este tipo de entrevista tem as

mesmas vantagens da entrevista de painel, mas para além delas há ainda o facto de o

candidato se ir sentindo cada vez mais à vontade em cada nova entrevista. No entanto,

este é um processo ainda mais moroso, em que se corre o risco de fatigar o candidato,

prejudicando as suas respostas e a sua espontaneidade.

• Grupo – neste tipo de entrevista participam vários candidatos e um ou vários

entrevistadores. A técnica utilizada consiste em lançar várias questões a que todos os

candidatos têm que responder, ou então escolhe-se um tema para discussão, proposto

pelo grupo ou pelo(s) entrevistador(es). O que se pretende aqui em causa é a capacidade

de lidar com a situação, mais do que as respostas em si mesmas. Assim, pretende-se

avaliar a capacidade de liderança, de persuasão, de influência e de argumentação, sendo

útil quando se está a seleccionar para funções em que a relação com os outros seja

importante. Algumas vantagens desta entrevista são:

o Ganho de tempo e de custos;

o Maior espontaneidade na conversação;

o Permite uma observação dos candidatos mais aprofundada.

No entanto:

o Os candidatos mais inibidos ficam ainda menos à vontade na presença de outros

mais extrovertidos;

o As avaliações tendem a ser polarizadas em dois extremos (muito bom e muito

mau), havendo a tendência para os candidatos intermédios serem vistos como

maus;

o Torna-se difícil abordar aspectos pessoais ou íntimos de cada candidato (esta

dificuldade pode ser ultrapassada com o recurso a entrevistas iniciais).

• Stress – é útil na selecção de candidatos para funções que impliquem a vivência de

muitas situações de stress, em que seja necessário possuir capacidade de influenciar, de

contra-argumentar, e onde seja necessário um grande auto-domínio (funções

comerciais, por exemplo). O entrevistador assume um tom provocatório e hostil, com o

objectivo de provocar o descontrolo no candidato e averiguar até que ponto ele

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consegue dominar as suas emoções e contornar a situação com tacto e diplomacia. Este

tipo de entrevista permite colocar o indivíduo numa situação idêntica à realidade de

trabalho. No entanto, exige da parte do entrevistador uma grande preparação e

experiência.

• Sociais – decorre normalmente em ambientes descontraídos, como “cocktails”

ou jantares, e tem como objectivo observar o comportamento do candidato em

situações informais. Utiliza-se na selecção para funções que exijam frequentes

eventos sociais (relações públicas, por exemplo). O candidato não tem

conhecimento de que está a ser alvo de observação, o que a torna eticamente

questionável.

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Legislação Laboral - Contrato de trabalho

Artigo 11.º - Noção

Contrato de trabalho é aquele pelo qual uma pessoa se obriga, mediante retribuição, a prestar a sua

actividade a outra ou outras pessoas, no âmbito da organização e sob a autoridade e direcção destas.

Neste capítulo do Manual serão abordadas as questões relacionadas com a Legislação laboral, que

abordam, nomeadamente:

• Tipos de contrato de trabalho

• Modalidades da retribuição do trabalho

• Períodos de trabalho

• Condições e efeitos da isenção de horário de trabalho

• Regime das férias, feriados e faltas

• Formas de cessação do contrato de trabalho

Para que abordemos esta temática devemos consultar o site: http://dre.pt/pdf1s/2009/02/03000/0092601029.pdf

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Segurança e Saúde no Trabalho

Importância da Segurança e Saúde no Trabalho

A qualidade das condições de trabalho é um dos factores fundamentais para o sucesso de um sistema produtivo. Nesse âmbito, a melhoria da produtividade e da competitividade das empresas portuguesas passa, necessariamente, por uma intervenção no sentido da melhoria das condições de trabalho.

A regulamentação destas actividades nas empresas levantou questões relacionadas com a qualificação dos Técnicos de Segurança e Higiene do Trabalho e do seu papel nas organizações. Estes profissionais terão como missão planear, implementar, coordenar e controlar as actividades de gestão da prevenção e de protecção contra riscos profissionais, em consonância com o sistema de Certificação, obrigatório desde 30 de Agosto de 2000.

O Decreto-Lei nº. 100/2000, de 30 de Junho, veio dar cumprimento ao disposto na Lei-Quadro (Decreto-Lei nº. 441/91, de 14 de Novembro), estabelecendo normas de acesso à certificação Profissional e Homologação dos Cursos de segurança e Higiene.

O reconhecimento dos Técnicos Superiores de Segurança e Higiene no Trabalho pressupõe a aquisição e o desenvolvimento de competências, nos termos previstos naquele diploma legal, de modo a garantir a prática de elevados padrões de excelência numa área de importância crescente para a qualidade como a Segurança e a Higiene no Trabalho

A ESTRATÉGIA DA UNIÃO EUROPEIA PARA A SEGURANÇA E SAÚDE NO TRABALHO

A segurança e saúde do trabalho inseree-se no âmbito das políticas sociais, sendo que os tratados originais das Comunidades Europeias, CECA, CEE e CEEA, visavam objectivos de natureza económica e comercial. É, contudo, a partir do Tratado da CEE que surge uma dinâmica no âmbito da segurança e saúde do trabalho.

O Tratado CEE explicitava no seu art.º 2º a necessidade de se promover um desenvolvimento harmonioso das actividades económicas e, também, um acelerado aumento do nível de vida. Contudo, esta intervenção não foi, em si mesma, suficiente para garantir o desenvolvimento social que era entendido como consequência natural do crescimento económico.

Paralelamente, os art.ºs nr.ºs 117 e 118 que contemplavam matérias inerentes à saúde e segurança, não se mostram suficientes para desencadear o enquadramento normativo e garantir o suporte jurídico adequado para o desenvolvimento destas questões. A s Directivas que apareceram sobre a segurança dos produtos eram fundamentadas no art.º 100, visando facilitar as livres trocas comerciais, mas, na prática, tiveram um efeito perverso, pois deram lugar a normas nacionais que, de facto, acabavam por inviabilizar a livre circulação pretendida.

Por estas razões a “oportunidade” para a segurança, higiene e saúde do trabalho surge quando, na Conferência de Chefes de Estado e de Governo, realizada em Paris, em 1972, se formularam alguns considerandos e princípios destinados ao estabelecimento de um programa de acção social, onde se indicava que:

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• A expansão económica não é um fim em si mesmo, mas deve traduzir-se por uma melhoria da qualidade do nível de vida;

• Uma acção vigorosa no domínio social tem a mesma importância que a realização da união económica e monetária, pelo que se convidavam as instituições comunitárias a empreenderem um programa de acção social.

A orientação base para este Programa apontou para a “melhoria das condições de vida e trabalho que permitam a sua igualização no progresso”. E, assim, a humanização das condições de vida e de trabalho, passa, normalmente, pela:

• Melhoria da Higiene e Segurança do Trabalho; • Eliminação progressiva dos riscos físicos e psíquicos nos locais de trabalho.

Na sequência deste desenvolvimento, uma resolução do Conselho, de 21 de Janeiro de 1974, apontava para o estabelecimento de um programa de segurança, higiene e saúde no trabalho. E, por Decisão do mesmo Conselho, de 27 de Junho de 1974, foi criado o Comité Consultivo para a Segurança, Higiene e Protecção da Saúde no Local de Trabalho, cujas funções se circunscrevem ao âmbito do Tratado CEE e que serve de órgão de consulta destinado a apoiar a acção de Comissão na matéria em causa. Obrigações para Estados, Empregadores e Trabalhadores

A Directiva-Quadro estabelece uma plataforma comum e inovadora quanto à gestão da prevenção de riscos profissionais nos locais de trabalho, onde se evidenciam obrigações fundamentais para os Estados, Empregadores e Trabalhadores.

Quanto aos Estados será de realçar a obrigação de adoptarem medidas legislativas, regulamentares e administrativas, necessárias ao efectivo cumprimento dos princípios daquela Directiva e entre elas destacam-se as que se referem à definição de:

• Capacidade dos profissionais (e outros intervenientes relevantes) de segurança e saúde no trabalho;

• Aptidões dos serviços externos de prevenção; • Instrumentos de planeamento e avaliação da actividade dos serviços de prevenção da empresa; • Critérios de dimensionamento dos recursos afectos ao desenvolvimento das actividades

daqueles serviços.

Quanto aos Empregadores o núcleo central das suas obrigações reside em:

• Assegurar a prevenção relativamente a todos os trabalhadores e a todos os riscos profissionais; • Desenvolver as actividades preventivas de acordo com uma ordem fundamental de princípios

gerais de prevenção; • Promover no âmbito daqueles princípios a avaliação dos riscos que não puderem ser

eliminados; • Disponibilizar a organização de meios adequados à implementação das medidas de prevenção e

protecção, de forma integrada no processo produtivo e na gestão da empresa; • Promover um quadro de participação na empresa para potenciar a acção preventiva.

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Quanto aos Trabalhadores a Directiva indica como obrigações fundamentais:

• Utilizar correctamente os meios que lhes são colocados à disposição na empresa; • Comunicar situações de perigo grave e iminente; • Colaborar com o empregador, os profissionais da prevenção e as autoridades públicas na

melhoria das condições de segurança e saúde nos locais de trabalho.

A problemática da prevenção na empresa já não se pode confinar a determinados riscos específicos

ou determinados riscos específicos ou determinados trabalhadores, devendo ser assumida globalmente quanto “a todos os aspectos relacionados com o trabalho”, incluindo a interacção dos riscos e o conjunto dos factores psico-sociais e, ter como horizonte a promoção da melhoria da segurança, da saúde e do bem estar dos trabalhadores. Princípios fundamentais

Toda a actividade de prevenção passou a ter uma matriz de referência, baseada num conjunto de princípios fundamentais (princípios gerais de prevenção):

• Evitar os riscos; • Avaliar os riscos que não podem ser evitados; • Combater os riscos na origem; • Adaptar o trabalho ao homem, agindo sobre a concepção, a organização e os métodos de

trabalho e de produção; • Realizar estes objectivos tendo em conta o estádio da evolução da técnica; • De uma maneira geral, substituir tudo o que é perigoso, pelo que é isento de perigo ou menos

perigoso; • Integrar a prevenção dos riscos num sistema coerente que abranja a produção, a organização, as

condições de trabalho e o diálogo social; • Adoptar prioritariamente as medidas de protecção colectiva, recorrendo às medidas de

protecção individual unicamente no caso de a situação impossibilitar qualquer outra alternativa; • Formar e informar os trabalhadores e demais intervenientes na prevenção.

Em todo o contexto, a avaliação dos riscos assume um papel fundamental, porque é a partir deste

processo que se devem determinar as abordagens preventivas, tendo em conta:

• As prioridades de intervenção; • As necessidades de informação e formação; • As medidas técnicas e organizativas; • O controlo periódico das condições de trabalho; • O grau de exposição dos trabalhadores aos riscos; • As necessidades da vigilância da saúde dos trabalhadores.

A conjugação de todas estas abordagens supõe, naturalmente, o planeamento, para que seja

garantida a adequabilidade e a eficácia das medidas, a par dos seus bons resultados ao nível da gestão empresarial.

A Directiva-Quadro aponta, assim, a necessidade das empresas desenvolverem a capacidade de gestão, nela integrando a prevenção dos riscos profissionais, como forma do empregador reunir,

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organizar e rentabilizar um conjunto de meios suficientes e adequados à promoção de níveis de segurança, saúde e bem estar elevados.

Ora, é nesse contexto que surge o conceito de Serviços de Prevenção, enquanto sistema de gestão que dê qualidade e coerência às actividades a desenvolver e obtenha a sua perfeita integração no processo produtivo, na organização da empresa e no seu processo de desenvolvimento.

A Directiva-Quadro acentua todo este conjunto de princípios enformadores da filosofia da gestão da prevenção, deixando aos Estados Membros a liberdade de definirem em concreto os sistemas de organização dos serviços de prevenção na empresa.

Refira-se ainda, que esta Directiva considera como fundamental o papel que deve ser desempenhado pelos próprios trabalhadores. Partindo da consideração de que os trabalhadores não são o objecto da prevenção, mas, sim, actores da prevenção, define como dimensões fundamentais do seu envolvimento, a informação e a formação, devendo o campo da sua participação estender-se à consulta e à cooperação em diversos domínios das actividades preventivas.

Por fim, importa referir que após a realização do Ano Europeu para a Segurança e Saúde no Local de Trabalho, em 1992, e já no âmbito desta Directiva e das Directivas especiais dela decorrentes, o 4º Programa de Acção, adoptado pela Comissão em 1996 com um horizonte temporal até ao ano 2000, vem colocar o acento tónico na informação, no apoio às PME’s, no reforço da protecção dos trabalhadores a par do desenvolvimento da capacidade competitiva das empresas e no papel do diálogo social na promoção das políticas de segurança e saúde.

INFORMAÇÃO DOS TRABALHADORES

Quer os trabalhadores, quer os seus representantes devem dispor de informação actualizada sobre:

• Os riscos profissionais que correm; • Que medidas de protecção e prevenção são tomadas; • Medidas de primeiros socorros; • Medidas de combate a incêndio e de evacuação de trabalhadores.

OBRIGAÇÕES DAS ENTIDADES PATRONAIS

Organização de serviços de protecção e de prevenção: A organização destes serviços constitui, em si mesma, uma obrigação legal e é condição indispensável para que o empregador possa garantir a realização das actividades com segurança. (art. 13 do DL 441/91 de 14 de Novembro).

É de notar que:

Se uma empresa recorrer a entidades exteriores (pessoas ou serviços) isso não a isenta da sua responsabilidade neste domínio. (art. 9 nº. 2 do DL 26/94)

Estas medidas devem ser tomadas com base nos seguintes princípios gerais de prevenção:

• Evitar riscos; • Avaliar os riscos que não possam ser evitados;

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• Combater os riscos na origem; • Adaptar o trabalho ao homem – na concepção dos postos de trabalho, na escolha dos

equipamentos de trabalho e nos métodos de trabalho e produção; • Substituir o que é perigoso pelo que é isento de perigo ou menos perigoso; • Dar prioridade às medidas de protecção colectiva em relação às medidas de protecção

individual; • Dar instruções adequadas aos trabalhadores.

Regulamentos Gerais de Segurança e Saúde no Trabalho

Decreto-Lei 46/2006 de 24 de Fevereiro de 2006 Sumário: Transpõe para a ordem jurídica nacional a Directiva n.º 2002/44/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 25 de Junho, relativa às prescrições mínimas de protecção da saúde e segurança dos trabalhadores em caso de exposição aos riscos devidos a agentes físicos (vibrações).

Decreto-Lei 140/2005 de 17 de Agosto de 2005 Sumário: Estabelece os valores de dispensa de declaração do exercício de práticas que impliquem risco resultante das radiações ionizantes e, bem assim, os valores de dispensa de autorização prévia para o exercício das mesmas actividades, transpondo as correspondentes disposições da Directiva n.º 96/29/EURATOM, do Conselho, de 13 de Maio.

Decreto-Lei 50/2005 de 25 de Fevereiro de 2005 Sumário: Transpõe para a ordem jurídica interna a Directiva n.º 2001/45/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 27 de Junho, relativa às prescrições mínimas de segurança e de saúde para a utilização pelos trabalhadores de equipamentos de trabalho, e revoga o Decreto-Lei n.º 82/99, de 16 de Março.

Rectificação 2301/2003 de 6 de Dezembro de 2003 Sumário: Rectifica o Despacho n.º 18754/2003 (2ª série), de 1 de Outubro, que aprova o Regulamento do Programa de Apoio a Projectos do Movimento Associativo em matéria de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho.

Decreto Legislativo Regional 38/2003/A de 4 de Novembro de 2003 Sumário: Adapta à Região Autónoma dos Açores o Decreto-Lei n.º 362/93, de 15 de Outubro (informação estatística sobre acidentes de trabalho).

Decreto-Lei 273/2003 de 29 de Outubro de 2003 Sumário: Procede à revisão da regulamentação das condições de segurança e de saúde no trabalho em estaleiros temporários ou móveis, constante do Decreto-Lei n.º 155/95, de 1 de Julho, mantendo as prescrições mínimas de segurança e saúde no trabalho estabelecidas pela Directiva n.º 92/57/CEE, do Conselho, de 24 de Junho.

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Despacho 18754/2003 (2ª série) de 1 de Outubro de 2003 Sumário: Aprova o Regulamento do Programa de Apoio a Projectos do Movimento Associativo em Matéria de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho.

Decreto-Lei 236/2003 de 30 de Setembro de 2003 Sumário: Transpõe para a ordem jurídica nacional a Directiva n.º 1999/92/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho, de 16 de Dezembro, relativa às prescrições mínimas destinadas a promover a melhoria da protecção da segurança e da saúde dos trabalhadores susceptíveis de serem expostos a riscos derivados de atmosferas explosivas.

Portaria 478/2003 de 16 de Junho de 2003 Sumário: Fixa as percentagens legais, para o ano de 2003, que constituem receitas do Fundo de Acidentes de Trabalho - FAT - incidentes sobre os salários seguros e capitais de remição das pensões em pagamento à data de 31 de Dezembro de 2002.

Decreto Legislativo Regional 14/2003/M de 7 de Junho de 2003 Sumário: Adapta à Região Autónoma da Madeira o Decreto-Lei n.º 109/2000, de 30 de Junho, que define o regime de organização e funcionamento das actividades de segurança, higiene e saúde no trabalho.

Decreto-Lei 16/2003 de 3 de Fevereiro de 2003 Sumário: Procede à interpretação autêntica do n.º 1 do artigo 6.º do Decreto-Lei n.º 142/99, de 30 de Abril, que cria o Fundo de Acidentes de Trabalho

Portaria 1275/2002 de 19 de Setembro de 2002 Sumário: Aprova as normas de segurança contra incêndio a observar na exploração de estabelecimentos de tipo hospitalar.

Portaria 1276/2002 de 19 de Setembro de 2002 Sumário: Aprova as normas de segurança contra incêndio a observar na exploração de estabelecimentos de tipo administrativo.

Portaria 1184/2002 de 29 de Agosto de 2002 Sumário: Aprova o modelo de relatório anual da actividade dos serviços de segurança, higiene e saúde no trabalho

Portaria 1031/2002 de 10 de Agosto de 2002 Sumário: Aprova o modelo de ficha de aptidão, a preencher pelo médico do trabalho face aos resultados dos exames de admissão, periódicos e ocasionais, efectuados aos trabalhadores.

Portaria 1009/2002 de 9 de Agosto de 2002 Sumário: Fixa as taxas de actos relativos à autorização ou à avaliação da capacidade de serviços externos de segurança, higiene e saúde no trabalho.

Decreto-Lei 29/2002 de 14 de Fevereiro de 2002 Sumário: Cria o Programa de Adaptação dos Serviços de Segurança, Higiene e Saúde no Trabalho, previstos no Decreto-Lei n.º 26/94, de 1 de Fevereiro, alterado pelas Leis n.os 7/95, de 29 de Março, e 118/99, de 11 de Agosto, e pelo Decreto-Lei n.º 109/2000, de 30 de Junho, e define o respectivo

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regime jurídico

Decreto-Lei 164/2001 de 23 de Maio de 2001 Sumário: Aprova o regime jurídico da prevenção e controlo dos perigos associados a acidentes graves que envolvem substâncias perigosas, transpondo para a ordem jurídica interna a Directiva n.º 96/82/CE, do Conselho, de 9 de Dezembro

Decreto-Lei 109/2000 de 30 de Junho de 2000 Sumário: Altera o Decreto-Lei n.º 26/94, de 1 de Fevereiro, alterado pelas Leis n.os 7/95, de 29 de Março, e 118/99, de 11 de Agosto, que contém o regime de organização e funcionamento das actividades de segurança, higiene e saúde no trabalho.

Decreto-Lei 248/99 de 2 de Julho de 1999 Sumário: Procede à reformulação e aperfeiçoamento global da regulamentação das doenças profissionais em conformidade com o novo regime jurídico aprovado pela Lei nº 100/97, de 13 de Setembro, e no desenvolvimento do regime previsto na Lei nº 28/84, de 14 de Agosto

Decreto-Lei 159/99 de 11 de Maio de 1999 Sumário: Regulamenta o seguro de acidentes de trabalho para os trabalhadores independentes

Decreto-Lei 143/99 de 30 de Abril de 1999 Sumário: Regulamenta a Lei nº 100/97, de 13 de Setembro, no que respeita à reparação de danos emergentes de acidentes de trabalho

Lei 100/97 de 13 de Setembro de 1997 Sumário: Aprova o novo regime jurídico dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais

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Actividade 1

Escola Tecnológica e Profissional de Sicó

Curso Profissional de Técnico de Informática de Gestão Avelar

Ano Lectivo 2010-2011

Disciplina: OEAG Ano: 3º Trimestre: 1

Docente: Nuno Santos Tipo de Prova: Actividade nº 1 Curso: Informática de Gestão Data:

Grupo I

A escola é uma organização de recursos humanos, materiais, financeiros, tecnológicos e

conhecimento.

Em grupo de trabalho de quatro colegas, recolhe informações sobre os recursos humanos da

escola. Cada grupo de trabalho poderá trabalhar uma vertente diferente, ou seja, uns trabalham o

número de professores, outros, o número de alunos e outros, o número de funcionários e as valências

(serviços prestados na escola). Para efectuares este levantamento poderás recorrer à página web da

escola, à aplicação informática da escola e aos serviços administrativos da mesma.

A informação pretendida dirá respeito a professores, funcionários e alunos cuja prestação de

trabalho se faça na escola.

A apresentação da informação recolhida e quantificada poderá efectuar-se com recurso a

quadros ou tabelas como as que a seguir se indicam, a título exemplificativo.

Deves melhorar os quadros indicados acrescentando as informações que julgues necessárias ou

substituí-los por outros que consideres mais adequados à realidade da tua escola.

Título Alunos M F

CEF IOSI TIPO 2 IOSI TIPO 3 CURSOS Informática de Gestão Electrónica, Automação e Comando Gestão CET Aplicações Informáticas de Gestão …. Totais

Título Professores M F

Grupo …

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Grupo… …. …. Totais

Título Funcionários M F

Serviços Administrativos Bar Cantina …. Totais

BOM TRABALHO!

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Actividade 2




Disciplina: OEAG Tema: A Função dos Recursos Humanos

Ano: 3º Trimestre: 1

Docente: Nuno Santos Tipo de Prova: Actividade nº 2

Curso: Informática de Gestão Data:

Grupo I

1. “A grande questão que se coloca ao Gestor de Recursos Humanos é tentar compatibilizar os objectivos da empresa e das pessoas”.

a. Identifica os objectivos da gestão dos recursos humanos. b. Distingue os objectivos da empresa e dos seus trabalhadores ou colaboradores.

2. Para cumprir os objectivos definidos, a GRH apoia-se num conjunto de actividades.

Identifica essas actividades.

3. Explica em que consiste o recrutamento dos Recursos Humanos e identifica as várias fontes de recrutamento existentes.

4. Explica o significado de avaliação de desempenho. 5. A selecção é outra das actividades levadas a cabo pela GRH.

Explica em que consiste o processo de selecção, referindo a actividade que lhe precede.

Grupo II

1. Valida as seguintes afirmações, classificando-as como verdadeiras (V) ou falsas (F):

V F a) O objectivo da gestão de recursos humanos é recrutar as pessoas certas para os lugares certos.

b) Os objectivos dos trabalhadores e da empresa não são convergentes. c) O GRH deve satisfazer sempre e unicamente os objectivos dos seus colaboradores. d) Uma das novas exigências à GRH é o empowerment. e) O recrutamento de pessoas é o processo de escolha das pessoas certas para o lugar certo.

f) O recrutamento de pessoas é o processo de recolha de candidatos certos para o lugar certo

g) O recrutamento interno faz-se com recurso a anúncios na imprensa, através do IEFP e do contacto com as escolas.

h) A selecção de pessoas é a última fase do processo de aquisição de novos colaboradores.

2. Corrige as frases falsas da primeira questão.

BOM TRABALHO!

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Disciplina: OEAG Tema: A Motivação Ano: 3º Trimestre: 1

Docente: Nuno Santos Actividade nº 3

Módulo nº 10 Data:

Grupo I

6. “A motivação gera comportamentos nem sempre previsíveis”.

a. Apresenta uma definição de motivação.

b. Classifica as motivações.

7. Distinga motivação interna de motivação externa.

Grupo II

1. Explica o princípio de Maslow.

2. De que modo se poderá aplicar esta teoria de Maslow à GRH?

3. Acrescenta outras motivações que poderão conduzir ao aumento da satisfação dos

trabalhadores numa empresa.

Grupo III

1. Dos factores seguintes, distingue os factores motivadores (de satisfação) dos factores

higiénicos (de insatisfação ou ausência de satisfação).

Sentimento de realização

Relação com os colegas

Trabalho variado e estimulante

Condições de trabalho

Relação com o chefe

Desenvolvimento pessoal.

2. Dos factores anteriores, refere aqueles que poderão conduzir às motivações internas.

BOM TRABALHO!

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Disciplina: OEAG Tema: A gestão de recursos humanos Ano: 3º Trimestre: 1

Docente: Nuno Santos Actividade nº 4

Módulo nº 10 Data:

Grupo I

1. “A grande questão que se coloca ao gestor de recursos humanos é tentar compatibilizar os objectivos da empresa e das pessoas.”

a. Identifica os objectivos da gestão de recursos humanos. b. Distingue os objectivos da empresa e dos seus trabalhadores ou colaboradores.

2. Em que sentido pode a intervenção do gestor de recursos humanos facilitar o processo

de desenvolvimento da empresa e ter um papel activo na mudança empresarial? 3. Para cumprir os objectivos definidos, a gestão de recursos humanos apoia-se num

conjunto de actividades. Identifica as actividades tradicionais da GRH.

Grupo II

1. Explica em que consiste o recrutamento de recursos humanos. 2. Comenta a afirmação seguinte: “Não basta à empresa recrutar bem as pessoas, há que

saber retê-las e fidelizá-las.”

3. No âmbito do recrutamento de pessoas para prestarem trabalho na empresa, identifica os alvos desse recrutamento.

4. Descreve as formas possíveis de recrutar pessoas para a empresa.

5. Qual a tua opinião acerca da possibilidade de o recrutamento se processar através da

escola.

Grupo III

1. Refere as técnicas utilizadas na selecção de pessoas para a ocupação de determinado

cargo.

2. A selecção é outra das actividades levadas a cabo pela GRH. Explica em que consiste

o processo de selecção, referindo a actividade que lhe precede.

3. Qual o significado de avaliação de desempenho.

BOM TRABALHO!

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1— Diga qual a importância dos recursos humanos.

R: Corresponde a centrar as atenções e as práticas nos aspectos energéticos das relações

entre a pessoa e a organização.

Tal como todos os recursos, os humanos são portadores de energia que alimentam o

sistema/organização. Nesta perspectiva, sendo os RH a maior fonte de energia que a empresa

tem, existe a necessidade de compreender a especificidade deles, o que leva a um

desenvolvimento cada vez maior das pesquisas em comportamento organizacional, e por outro

lado, há que criar nas empresas, as condições que nelas permitam uma efectiva potenciação

dessa energia, com vista a uma cada vez maior eficácia.

2.Qual a função dos recursos humanos nomeadamente a actividade de planeamento das necessidades.

R: A actividade de planeamento das necessidades é importante na medida em que permite:

- A previsão das necessidades organizacionais em termos de RH a médio e a longo prazo.

- Analise dos postos funcionais da empresa para determinar quer os seus objectivos e tarefas

principais quer as capacidades, conhecimentos e aptidões requeridas para o seu bom

desempenho.

- Desenho de planos de carreiras adequados à realidade da empresa e o mais possível ajustados

às expectativas profissionais dos colaboradores.

3-No que consiste o processo de recrutamento do processo de selecção?

R: O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a decisão de preencher um cargo

vago e o apuramento dos candidatos que preenchem o perfil da função e reúnem condições para entrar

na empresa, ao passo que a selecção consiste no processo de escolha entre os finalistas e na tomada de

decisão sobre a qual deles se deve oferecer a função

4- Explique em que medida é importante a “Análise e Qualificação de Funções” (AQF).

R: A AQF assume particular importância, na medida em que permite simultaneamente: apreciar

o desempenho com mais objectividade, diagnosticar as necessidades de formação com maior precisão,

recrutar melhor e fazer compreender aos colaboradores o que se espera deles.

6- O que significa Liderança.

R: Pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as actividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

PROVA DE AVALIAÇÃO

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7- O que significa motivação?

R: Por motivação designa-se a direcção e a amplitude dos comportamentos envolvidos, o seu

vigor e a sua intensidade. Motivamo-nos para realizar uma tarefa precisa, atingir um objectivo

específico: mas é um contra-senso dizer e alguém está ou não motivado, simplesmente.

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