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PERFIL E POTENCIAL DO

EMPREENDEDOR – DIAGNÓSTICO/ DESENVOLVIMENTO

Perfil e potencial do empreendedor – diagnóstico/ desenvolvimento

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ÍNDICE

1.Empreendedorismo ............................................................................................................ 3

1.1.Conceito de empreendedorismo ............................................................................ 3

1.2.Vantagens de ser empreendedor .......................................................................... 5

1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial ...................................... 7

2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras ........................................... 10

2.1.Diagnóstico da experiência de vida ................................................................... 10

2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais” .................. 12

2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento .............................. 15

2.4.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar

empreendedor ................................................................................................................... 18

3.Características e competências-chave do perfil empreendedor ..................... 22

3.1.Pessoais ........................................................................................................................ 22

3.1.1.Autoconfiança e automotivação .................................................................. 22

3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos ............................................. 23

3.1.3.Persistência e resiliência ................................................................................ 26

3.1.4.Persuasão ............................................................................................................. 27

3.1.5.Concretização ..................................................................................................... 28

3.2.Técnicas ........................................................................................................................ 31

3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente ..................................... 31

3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC ....................................... 33

3.2.3.Liderança e trabalho em equipa .................................................................. 34

4.Fatores que inibem o empreendedorismo ............................................................... 38


2

5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor ................................................... 42

5.1.Necessidades de carácter pessoal ...................................................................... 42

5.2.Necessidades de carácter técnico ....................................................................... 43

6.Empreendedor - autoavaliação .................................................................................... 47

6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua

adequação ao perfil comportamental do empreendedor................................... 47

Bibliografia .............................................................................................................................. 58


3

1.Empreendedorismo

1.1.Conceito de empreendedorismo

A utilização do termo “empreendedorismo” é atribuído a Richard Cantillon (1755) e a

Jean-BaptisteSay (1800). Ambos definiam os empreendedores como pessoas que

correm riscos porque investem o seu próprio dinheiro em empreendimentos.

Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo à inovação ao

afirmar que “a essência do empreendedorismo está na perceção e aproveitamento das

novas oportunidades no âmbito dos negócios; tem sempre que ver com a criação de

uma nova forma de uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu

emprego tradicional e sujeitos a novas combinações”.

Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsável por processos de

“destruição criativa”, que resultavam na criação de novos métodos de produção, novos

produtos e novos mercados.

O conceito de risco foi introduzido por K. Knight (1967) e Peter Drucker (1970). Em

1985 com Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa

empreendedora dentro da organização a que pertence.

Parece ser hoje em dia consensual que não se nasce empreendedor. Podemos, sim,

herdar algumas características que certamente nos ajudarão nas nossas incursões pelo

mundo dos negócios.


4

É também certo que muitos empreendedores se revelam muito precocemente (durante

a infância e juventude) destacando-se pela sua capacidade de liderança,

competitividade ou “jeito” para os pequenos negócios.

Contudo, está ao alcance de qualquer um tornar-se empreendedor.Exige-se trabalho,

força de vontade e um profundo conhecimento de si próprio.

Ao observar verdadeiros empreendedores, é possível identificar um conjunto de

aspetos que lhes são muito próprios:

1. Os empreendedores são peritos em identificar, explorar e comercializar

oportunidades.

2. São exímios na arte de criar (novos produtos, serviços ou processos).

3. Conseguem pensar “fora do quadrado”: a maioria das pessoas, por temer o

insucesso e ser avessa ao risco, tem dificuldade em considerar novas formas de

abordar problemas e perspetivar a realidade.Quem o consegue fazer beneficia

de uma enorme vantagem na deteção de novas oportunidades.

4. Pensam de forma diferente: os empreendedores têm uma perspetiva

diferente das coisas; adivinham problemas que os outros não vêm ou que ainda

nem existem; descobrem soluções antes mesmo de outros sentirem as

necessidades.

5. Vêm o que outros não vêm: o empreendedor vê oportunidades que escapam

aos outros, ou a que os outros não atribuem relevância.

6. Gostam de assumir riscos: acreditam nos seus palpites e seguem-nos.

7. Os empreendedores competem consigo próprios e acreditam que o sucesso

ou fracasso dependem de si. Na sua maioria não desistem e nunca param de

lutar pelo sucesso.

8. Aceitam o insucesso: embora nenhum empreendedor goste de falhar, sabe

que a possibilidade de fracassar é inerente ao risco que qualquer atividade

empreendedora comporta. O insucesso é encarado como uma possibilidade de

aprender e evoluir e previne futuros fracassos.


5

9. Observam o que os rodeia: a grande maioria das ideias e inovações bem-

sucedidas foram desenvolvidas a partir de uma realidade próxima ao

empreendedor – no âmbito profissional, familiar, de lazer.

10. Os empreendedores nunca se reformam…

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores são pessoas

inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser

pensadores de longo alcance e concentram os seus esforços mais em visões

prospetivas do que em problemas imediatos.

Sabem correr riscos, não têm medo de ir em frente, contudo optam por riscos

calculados e por vezes não excessivos. Além disso são líderes inatos e normalmente

são eles que identificam os problemas e as suas possíveis soluções que se tornam em

oportunidades de negócio.

Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras

que fazem, e na sua maioria têm muita energia trabalhando por períodos longos e

contínuos. Além disso são indivíduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para

controlarem os seus próprios destinos.

Por fim podemos dizer que são motivados por uma necessidade de satisfação pessoal,

o que por vezes dificulta a sua integração em grandes empresas, pois não podem

controlar totalmente os projetos onde estão envolvidos.

1.2.Vantagens de ser empreendedor

O espectro laboral nacional sofreu profundas modificações nos últimos anos e mais

ainda nos últimos meses, o que veio criar a necessidade de apelar ao melhor que a


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criatividade tem para oferecer se desejamos vencer os obstáculos e mudar o rumo da

nossa existência profissional.

Uma das rotas é muitas vezes guiada pelo empreendedorismo, valor que caracteriza a

pessoa dinâmica capaz de ver no inesperado o que outros nem reparam. E como seria

de esperar, essa qualidade produz os seus benefícios, entre os quais se destacam a

independência, realização profissional, controlo do próprio destino e gratificação

financeira.

Independência

Para muitos a principal razão de se tornarem empreendedores, a independência é sem

dúvida uma enorme vantagem desta filosofia de vida, no entanto, atingir este estado

implica muito empenho, não acontecendo de um momento para o outro nem tão

pouco conseguido em toda a sua amplitude de uma só vez.

Contudo, esta recompensa integrará indubitavelmente o topo da lista de palavras que

nos surgem em pensamento quando se fala em empreendedorismo e não é por mero

acaso, já que representa efetivamente uma das mais visíveis e positivas facetas de

uma pessoa empreendedora.

Realização profissional

Em algumas ocasiões, o empreendedorismo assume-se como o único caminho para

seguir a carreira desejada, sobretudo em Portugal, nação bastante limitada em termos

de mercado. Por isso, não é de estranhar que o nosso país se mantenha na linha da

frente europeia no que toca aos números do “cidadão empreendedor”, mesmo em

pleno tempo de recessão. Em outros casos, a razão de se empreender está ligada à

insatisfação com a situação laboral corrente, seja qual for o motivo por detrás de tal

descontentamento.

Porém, uma coisa é certa para ambos os cenários, escolher esta via independente

levará sempre a um nível de realização profissional que dificilmente se alcançaria em

diferente realidade se, obviamente, for usufruído da melhor forma de todas as


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potencialidades oferecidas pelo empreendedorismo, a maioria das quais não

encontrará em nenhuma outra qualidade desta natureza.

Controlo do próprio destino

Indissociável dos aspetos supramencionados, ser “dono e senhor” do nosso destino é

uma inegável vantagem de se empreender mas acarreta uma responsabilidade

substancial: o futuro é da total e exclusiva obrigação do empreendedor, algo com que

terá de se aprender a viver e a que estão associados uma série de desafios que terão

de ser ultrapassados ao longo de todo o percurso. Tal como afirma o ditame, “com

grande liberdade vem grande responsabilidade”.

Gratificação financeira

Não acontecerá porventura na mesma proporção nem com a mesma brevidade em

todas as situações, contudo, existe uma elevada probabilidade de que a compensação

económica venha a suceder mais tarde ou mais cedo.

O grau de prontidão e significância monetária dependerá em boa medida do esforço

realizado, área de atuação e nível de conhecimentos no âmbito laboral. É verdade que

a subida dos rendimentos provenientes do trabalho podem igualmente acontecer à

parte do empreendedorismo, no entanto, a gratificação financeira que deste pode

derivar éhabitualmente superior (e mais satisfatória) à quiçá obtida em moldes

alternativos.

1.3.Espírito empreendedor versus espírito empresarial

O termo Empreendedorismo está tradicionalmente associado à criação de empresas e

aos conhecimentos de gestão comercial; no entanto, nos últimos dez anos o seu

âmbito foi alargado, passando-se a encarar as competências de criação de negócios

como sendo úteis também no sector da economia social e dentro das empresas.


8

O Parlamento Europeu e o Conselho Europeu, através da recomendação de 18 de

Dezembro de 2006 sobre as competências essenciais para a aprendizagem ao longo da

vida, abordam o tema do espírito de iniciativa e espírito empresarial da seguinte

forma:

• «O espírito de iniciativa e o espírito empresarial referem-se à capacidade de os

indivíduos passarem das ideias aos atos (...).

• Compreendem a criatividade, a inovação e a assunção de riscos, bem como a

capacidade de planear e gerir projetos para alcançar objetivos. Estas

competências são úteis aos indivíduos, não só na vida de todos os dias, em

casa e na sociedade, mas também no local de trabalho, porque os torna

conscientes do contexto do seu trabalho e capazes de aproveitar as

oportunidades, e serve de base à aquisição de outras aptidões e conhecimentos

mais específicos de que necessitam os que estabelecem uma atividade social ou

comercial ou para ela contribuem (...).

• Nos conhecimentos necessários incluem-se a capacidade de reconhecer as

oportunidades existentes para o lançamento de atividades pessoais,

profissionais e/ou empresariais, incluindo questões de âmbito mais global que

determinam o contexto em que as pessoas vivem e trabalham, como sejam

uma compreensão alargada do funcionamento da economia e as oportunidades

e os desafios que se deparam a um empregador ou a uma organização. Os

indivíduos devem também estar conscientes da posição ética das empresas e

de como estas podem constituir uma força positiva, por exemplo através do

comércio justo ou através da gestão social de empresas.»

Nesta ótica, o Empreendedorismo é atualmente uma questão eminentemente cultural,

já que promove valores e práticas.

A questão que se coloca atualmente é utilizar o perfil do empreendedor com êxito no

âmbito empresarial, não só na criação de negócios mas também dentro das

organizações e no projeto de vida das pessoas.


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Os perfis mais orientados para a competição empresarial, mais pragmáticos, são da

maior utilidade quer dentro das empresas, quer em projetos de carácter social. Assim,

é importante transferir para outros contextos a experiência dos empreendedores que

criaram empresas e não desejar apenas que todos criem empresas/negócios.

Importa distinguir a formação em saberes de gestão –marketing, finanças, estratégia,

logística, etc. –, muitas vezes identificada com o termo de Empreendedorismo/criação

de empresas, da formação que visa o desenvolvimento do espírito empreendedor

(inovação, risco, etc.), na medida em que um procura estabelecer organização e

rentabilizar atividades e o outro permite inventar e reinventar ações.

Se se encarar o Empreendedorismo fundamentalmente como uma questão cultural

(ainda que com grande impacto na economia), a educação/formação surge como uma

das ferramentas nucleares de transmissão de novos valores, atitudes e práticas. Nesta

ótica, o espírito empreendedor deve ser fomentado de forma transversal, não só ao

nível da formação profissional como da educação.


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2.Autodiagnóstico de competências empreendedoras

2.1.Diagnóstico da experiência de vida

As Competências-chave cruzam os vários domínios da vida das pessoas (pessoal, social

e profissional) reportando-se, por isso, à globalidade das suas vidas.

Uma competência é sempre singular e pertence, exclusivamente, a um indivíduo, ou

seja, está subjacente à sua personalidade e história de vida.

Cada pessoa detém um estilo próprio de aprendizagem definido em função do seu

perfil psicológico, das suas atitudes, objetivos, necessidades, histórias de vida, etc.

Assim, são as necessidades e os objetivos que orientam a forma como o indivíduo

aprende.

O modelo de aprendizagem proposto baseia-se num processo de desenvolvimento de

competências pessoais, onde o indivíduo é o ponto de partida e de chegada de todo o

processo de aprendizagem:

1.º Começa-se por aquilo que cada participante já sabe, as suas opiniões e

experiências.

2.º Deste ponto de partida encoraja-se o grupo a procurar e descobrir novas

ideias e novas experiências.

3.º Fomenta-se a sua participação em debates/discussões e incentivam-se os

participantes a aprender o mais possível com as experiências uns dos outros.

4.º Propõe-se a criação de vivências centradas na experiência e na criação de

situações- problema, sobre as quais deverá centrar-se a discussão. Encorajam-

se os participantes a aplicar o que aprenderam em ações simples, mas


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efetivas– evidências, que demonstrem e desenvolvam o seu espírito

empreendedor.

Todos estes momentos serão o palco para o desenvolvimento das Competências-

chavepara o empreendedorismo.

Porque se fala de competências para o empreendedorismo e as competências são

sempre mobilizáveis em ato, é importante utilizar uma metodologia assente na

experiência e na ação.

O Balanço de Competências aqui proposto deverá ser visto como um exercício

dinâmico que possibilita o autoconhecimentoem matérias de capacidades e de

potencialidades, quer pessoais como profissionais, quer individuais como coletivas.

Assenta na autoanálise e autorreflexão e pressupõe, por parte da pessoa, a

identificação de:

• Potencialidades e formas de melhoria;

• Lacunas e formas de superação.

Assim, mais do que teorizar sobre os conceitos ou realidade, interessa:

• Descrever a competência, o que permite à pessoa criar uma imagem (mental)

do conceito em causa e assimilar (mais facilmente) as suas principais

componentes.

• Exemplificar e demonstrar a competência, uma vez que esta precisa de ser

vista e escutada de modo a serem criadas as predisposições pessoais para uma

adesão plena às atitudes e comportamentos que se desejam promover.

• Experimentar, praticar e treinar a competência através de dinâmicas de

grupo, de jogos interativos e do preenchimento de fichas de registo individual

(autorregisto).

• Evidenciar, no quotidiano, através de palavras, gestos, atitudes e

comportamentos as competências apreendidas.


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• Projetar para o futuro as medidas a tomar para que a

apropriação/potenciação das competências seja otimizada.

Constitui-se como uma oportunidade de (auto)avaliação e é entendido como um

processo mais do que como um produto uma vez que o aluno/formando terá, sempre,

melhorias a implementar no seuleque de competências.

Neste Balanço de Competências, o participante deverá fazer a sua reflexão/avaliação,

de forma individual e livre, tendo por base os seguintes parâmetros:

1. Competências (mobilizáveis em ato).

2. Evidências (do quotidiano) da existência da competência.

3. Fatores que favorecem a mobilização da competência, tais como o contexto

externo ou interno.

4. Fatores que constrangem a competência, tais como o contexto externo ou

interno.

5. Estratégias de potenciação ou obtenção da competência.

Os parâmetros propostos neste Processo de Balanço de Competências referem-se a:

1. Competência (mobilizável em ato);

2. Situações onde consigo notar a competência (evidências, do quotidiano,da

existência da competência);

3. O que posso fazer para melhorar ou obter a competência (estratégias de

potenciação ou obtenção da competência).

2.2.Diagnóstico de conhecimento das “realidades profissionais”


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Exercício - PROACTIVIDADE E INICIATIVA

OBJECTIVOS

• Diagnosticar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa

proatividade e iniciativas carecem de maior trabalho;

• Apontar as áreas ao nível da gestão de uma empresa na qual a nossa

proactividade e iniciativas são uma importante mais-valia consolidada;

• Potenciar a autorreflexão e autoconhecimento sobre as nossas capacidades

para lidar com as exigências de uma iniciativa empreendedora;

• Desenvolver estratégias e métodos para ser proactiva/o no contexto

empreendedor.

QUESTIONÁRIO DE AUTO-EFICÁCIA EMPRESARIAL

Avalie a sua capacidade de ser proactiva/o e tomar a iniciativa na realização das

seguintes tarefas, classificando-as de 1 (completamente incapaz) a 4 (completamente

capaz).

TAREFAS 1 2 3 4

1.1. Desenhar produtos que resolvam problemas atuais.

1.2. Criar produtos que satisfaçam as necessidades não atendidas

dos/as clientes.

1.3. Descobrir novas formas para melhorar os produtos

existentes.

1.4. Identificar novas áreas de crescimento potencial.

2.1. Desenvolver relações com pessoas chave para obter capital.

2.2. Formar associações ou alianças com outras pessoas.

2.3. Identificar e construir equipas de gestão.

2.4. Identificar recursos potenciais de financiamento.


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2.5. Desenvolver e manter relações favoráveis com potenciais

investidores/as.

3.1. Recrutar e formar as/os funcionárias/os-chave.

3.2. Estabelecer a visão e valores da associação.

3.3. Desenvolver uma planificação adequada do pessoal para

cobrir os postos chave da empresa.

4.1. Reconhecer novas oportunidades no mercado para novos

produtos e serviços.

4.2. Criar um ambiente de trabalho que permita funcionários/as

serem mais “o/a seu/sua próprio/a chefe”.

4.3. Desenvolver um ambiente de trabalho que promova a que as

pessoas tentem fazer coisas novas.

4.4. Encorajar as pessoas para que tomem iniciativas e

responsabilidades sobre as suas ideias e decisões,

independentemente dos seus resultados.

5.1. Tolerar as mudanças inesperadas nas condições do negócio.

5.2. Determinar se o negócio vai bem.

5.3. Inspirar os outros a aceitar a visão e valores da empresa.

5.4. Persistir perante as adversidades.

5.5. Trabalhar eficazmente, sob um contínuo estado de stress,

pressão e conflito.

ASPECTOS MAIS FORTES


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ASPECTOS A MELHORAR

OBSERVAÇÕES/COMENTÁRIOS

2.3.Determinação do “perfil próprio” e autoconhecimento

Exercício - ANÁLISE SWOT DE COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS

OBJECTIVOS DO EXERCÍCIO

• Promover o autoconhecimento e autodiagnóstico do/a empresário/a;

• Apontar pontos fortes e direções de melhoria em termos de desenvolvimento

decompetências;

• Elaborar planos individuais de desenvolvimento de competências.

Esta análise deve focar as 7 competências-chave debatidas:

• Disposição para assumir Riscos


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• Criatividade e Inovação

• Proatividade e Iniciativa

• Gestão de Tempo

• Liderança

• Motivação e Delegação de Tarefas

• Comunicação e Gestão de Conflitos

2.Elabore uma análise SWOT às suas competências e mais-valias empresariais,

focando as 7 competências chave debatidas:

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS


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2.4.Autodiagnóstico das motivações pessoais para se tornar

empreendedor

Teste do Empreendómetro

1. É uma pessoa com iniciativa própria?

• Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1º

passo. VALE 6

• Sou, quando não me pressionam. Não necessito de explicações para saber

como ou quando tenho de começar. VALE 10

• Sou uma pessoa pouco dinâmica. Eu nunca tomo a iniciativa a não ser que seja

obrigado. VALE 0

2. Como é o seu relacionamento com as outras pessoas?

• Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras

pessoas.VALE 0

• Adoro pessoas. Estabeleço rapidamente um bom relacionamento com elas.VALE

10

• Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a

consolidar uma relação social.VALE 6

3. Sabe liderar?

• Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as

supervisiono.VALE 6

• Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo

sem muita dificuldade. VALE 10

• Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. VALE 0

4. É capaz de assumir responsabilidades?

• Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades.VALE

6


19

• Gosto de assumir responsabilidades, desde que não impliquem grandes

riscos.VALE 0

• Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las até o fim. VALE 10

5. Considera-se uma pessoa organizada?

• Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de ação antes de começar.

Geralmente sou eu que dou as orientações.VALE 10

• Sou uma pessoa organizada, mas se as coisas não se complicarem muito

desisto.VALE 6

• Normalmente faço as coisas à medida que elas vão aparecendo.VALE 0

6. Como é a sua relação com o trabalho?

• Não sou nenhum fanático do trabalho.VALE 0

• Gosto de trabalhar mas reajo mal à pressão e ao stress.VALE 6

• Acho que trabalhar é um mal necessário. Cumpro com as minhas

obrigações.VALE 10

7. É capaz de tomar decisões?

• Sim, quando disponho de bastante tempo para isso. VALE 6

• Normalmente sou rápido a decidir, e geralmente decido corretamente.VALE 10

• Não gosto de tomar decisões. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim.

VALE 0

8. Considera-se uma pessoa persuasiva?

• Eu procuro ser, mas às vezes faltam-me argumentos.VALE 6

• Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas.VALE 10

• Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas

ideias.VALE 0

9. Considera-se uma pessoa persistente?

• Sim, quando me decido a fazer uma coisa, não à nada que nada me

impeça.VALE 10


20

• Sim, mas quando as coisas começam a correr mal, deixo de insistir.VALE 0

• Eu geralmente termino o que começo. VALE 6

10. Costuma anotar e registar informações?

• Não considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma

boa capacidade de memória.VALE 0

• Sim, mas entendo que é mais importante fazer o trabalho do que perder tempo

com papelada.VALE 6

• Considero que anotar e registar informação é um mal necessário. VALE 10

Pontuação:

100 pontos

Excelente. Uma pontuação perfeita. Você é um empreendedor nato. Se não estiver no

momento à frente do seu próprio negócio, deve definitivamente começar um - quanto

mais cedo melhor. Terá provavelmente um futuro repleto de sucessos.

91 - 99 pontos

Muito bom. Você definitivamente tem o que é necessário para ser bem-sucedido num

negócio próprio. Não hesite, o caminho para o sucesso nos negócios está aberto.

72 - 90 pontos

Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos

fracos. Será capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formação ou

aprendendo com alguém que tenha experiência.

40 - 71 pontos

Satisfatório. As perspetivas de sucesso para um negócio próprio são questionáveis.

Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traços positivos. Se mesmo

assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas

capacidades. Encontrará sérias adversidades no seu percurso empreendedor.


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40 pontos ou menos

Insatisfatório. Infelizmente não possui o perfil necessário para ser empreendedor.

Aposte na sua valorização das suas competências pessoais e profissionais!


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3.Características e competências-chave do perfil

empreendedor

3.1.Pessoais

3.1.1.Autoconfiança e automotivação

Em grande medida a performance do empreendedor está associada a características

pessoais.

Daniel Goleman (2000) agrupou as competências emocionais em três grandes grupos

cabendo dentro de cada um dos grupos um conjunto de competências específicas:

1. Autoconsciência

• Autoconsciência emocional – Esta competência permite reconhecer e

compreender os diferentes estados de espírito e a forma como afetam o

desempenho social e profissional bem como as relações com os outros.

• Autoavaliação rigorosa – Trata-se da capacidade de avaliar de forma realista as

suas forças mas também as suas fraquezas.

• Autoconfiança – Competência que permite valorizar devidamente os seus

pontos fortes e capacidades mais distintivas.

2. Autogestão

• Autocontrole – Capacidade para manter as emoções sob controlo.

• Inspirar confiança – A confiança conquista-se através de comportamentos que

revelem integridade, honestidade, fiabilidade e autenticidade.

• Conscienciosidade - Capacidade para se autogerir de modo responsável (e.g.,

ser organizado e cuidadoso no trabalho).


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• Adaptabilidade – Competência revelada pela abertura a novas ideias e

abordagens, flexibilidade na resposta à mudança, tolerância à ambiguidade.

• Orientação para o êxito - Otimismo, necessidade de autoaperfeiçoamento e de

alcance de um padrão interno de excelência, persistência.

• Iniciativa - Prontidão para aproveitar as oportunidades, inclinação para exceder

objetivos,proatividade.

3. Consciência social

• Empatia – Capacidade para perceber os sentimentos e perspetivas dos outros,

interesse ativo pelas suas preocupações, sensibilidade às suas especificidades.

• Consciência organizacional - Capacidade para ler a realidade organizacional,

construir redes de decisão e ter consciência das correntes sociais e políticas da

organização.

• Orientação para o cliente - Capacidade para antecipar, reconhecer e ir ao

encontro das necessidades dos clientes.

Uma das características do empreendedor de sucesso é o conhecimento que tem de si

próprio. Sabe que não é rentável desperdiçar esforços em áreas e/ou atividades nas

quais não tem competências. A sua base de desenvolvimento pessoal e profissional é o

conhecimento dos seus pontos fortes, dos seus valores e objetivos e das formas

concretas de alcançar o que pretende.

3.1.2.Capacidade de decisão e de assumir riscos

O risco, enquanto característica intrínseca da criação de um novo negócio, é inevitável

e inerente a qualquer iniciativa empreendedora. A predisposição para assumir riscos

pode ser definida como a preferência ou propensão a embarcar por situações que

podem resultar em recompensas vantajosas, em caso de êxito, e assumir as

consequências, em caso de fracasso.


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O futuro é dinâmico, mas desconhecido; para levar uma empresa ao sucesso há que

nos adaptarmos às mudanças do mercado e da sociedade, e correr riscos tomando

decisões arrojadas ou criativas que permitam contrapartidas positivas.

Normalmente, os/as empreendedores/as enfrentam dois tipos de riscos quando

decidem criar a sua própria empresa:

• «Afundar o navio»: Este risco refere-se ao fracasso do investimento feito e da

iniciativa criada. Este tipo de risco pode dever-se a lacunas ou descuido na

conceção do projeto empresarial, no planeamento, nas políticas de marketing e

distribuição, no estabelecimento de preços inapropriados, na escolha do nicho

de mercado em que se insere, entre outras fraquezas.

• «Perder o navio»: Este é o risco de perder uma oportunidade ou nicho que

teria sido muito rentável, por não a ter aproveitado na altura certa. Neste caso,

o/a empreendedor/a é demasiado/a cauteloso/a e conservador/a, pelo que

realiza diversas investigações comerciais ou estudos de mercado, que lhe

tomam muito tempo.

Consequentemente, este comportamento conduz à «paralisia pela análise» e à perda

de uma boa ocasião de negócio por não ter arriscado no momento oportuno. Pode

acontecer quando o/a empreendedor/a se atrasa demasiado na criação do negócio e a

concorrência se antecipa ou as condições do mercado se alteram.

Não obstante esta propensão para assumir riscos, assume-se também como

característica de empreendedores/as de êxito calcular cuidadosamente os riscos que

vão assumir, bem como as benesses ou contrapartidas a eles/as inerentes. De facto, a

planificação e preparação da nova empresa implica um árduo trabalho para minimizar

o risco associado à criação de um novo negócio.

Quanto maior é o planeamento, menor é o risco de «afundar o navio», uma vez que

o/a empreendedor/a tem mais tempo para reunir recursos, desenvolver o plano da sua

empresa, identificar os melhores sistemas de produção, marketing ou distribuição. Por

outro lado, o risco de «perder o navio» aumenta à medida que o tempo passa, já que


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pode desaparecer a oportunidade de negócio ou outros/as empreendedores/as se

podem antecipar.

Por outro lado, o locus de controlo dos indivíduos impele-os ou inibe-os a assumir um

desses riscos. O locus de controlo refere-se ao grau em que um indivíduo percebe o

êxito e/ou o fracasso da sua conduta enquanto dependente de si mesmo (locus de

controlo interno) ou do contexto que o rodeia (locus de controlo externo).

O locus de controlo interno está relacionado com o estado de alerta, descoberta de

oportunidades e controlo do ambiente que rodeia o/a empreendedor/a. Relaciona-se

igualmente com a disposição para assumir riscos, pois os indivíduos com locus de

controlo interno têm tendência a subestimar a probabilidade de fracasso e decidir a

favor de opções arriscadas.

Por outro lado, os/as empreendedores/as com um elevado locus de controlo interno

desenvolvem os planos de expansão do seu negócio quando as condições de mercado

não são apropriadas e, por isso, correm um risco considerável.

Um dos fatores associados a este locus de controlo interno e digno de análise é o

autoconceito definido como a perceção que cada indivíduo tem de si mesmo, em

termos do que conhece e pensa sobre si próprio.

Cada pessoa considera o seu desempenho bom ou mau em determinado domínio da

sua vida e é esta avaliação ou juízo que condiciona ou facilita o seu comportamento ou

desempenho social.

Uma pessoa com um autoconceito mais elevado, terá certamente uma reação e

resposta diferente a uma outra com um autoconceito mais desvalorizado, e isto

influenciafrequentemente os resultados obtidos.

Realizar um diagnóstico da forma como percecionamos o mundo que nos rodeia e as

relações que estabelecemos com ele será um importante exercício quando


26

considerarmos a adesão pela via empreendedora. Perceber como funcionamos e quais

são as nossas áreas de melhoria, será a base de um processo pessoal de melhoria

contínua que nos permitirá adquirir uma maior segurança, associada a utilização mais

sistemática do locus de controlo interno e a uma maior eficácia nas tarefas realizadas.

3.1.3.Persistência e resiliência

A perseverança, ou resiliência, é um traço de personalidade que pode ser definido

como a «persistência e tenacidade com que se executam tarefas e atividades e não

faltar ao prometido». De facto, os/as empreendedores/as demonstram uma elevada

autoconfiança, uma energia inesgotável, grande assertividade e uma perseverança a

toda a prova.

Estar continuamente em estado de alerta, buscar continuamente novas direções de

melhoria, novos mercados, antever problemas e intervir no sentido de criar

mecanismos contínuos que os previnam, isto é, cumprir as tarefas necessárias para

assegurar um desenvolvimento sustentável e de sucesso do nosso negócio, implica

uma grande capacidade de proatividade e iniciativa, que tem implícita uma grande

capacidade de perseverança.

Esta competência, fulcral para desenvolver uma iniciativa empresarial de sucesso,

implica também a capacidades por parte do/a empreendedor/a de enfrentar mudanças

inesperadas.

Neste sentido, tornam-se fulcrais as capacidades de trabalhar com alguma incerteza,

de adaptação às mudanças, de liderar de acordo com as mudanças contínuas inerentes

a um negócio, de tolerância à frustração, de trabalhar sobre pressão, etc.

A perseverança tem servido de explicação para a capacidade dos/as

empreendedores/as suportarem longas jornadas de trabalho (60 horas ou mais por


27

semana), especialmente no começo da atividade, dormir menos que o normal,

raramente ter férias, fazer mais deslocações, estar mais tempo afastada da família, e

todas as vicissitudes de gerir com sucesso uma iniciativa empreendedora.

Também relacionada com a perseverança, surge o conceito de autoeficácia que se

refere às «crenças nas nossas capacidades para organizar e executar cursos de ação

necessários para gerir situações futuras prováveis». A autoeficácia é consistentemente

apontada como um traço definidor do perfil empreendedor em muitos estudos sobre o

tema.

Espera-se que as pessoas com um elevado nível de autoeficácia geral sejam mais

persistentes e trabalhem mais efetivamente, demonstrem mais segurança, se apliquem

mais na execução de tarefas e tenham a certeza de possuir a capacidade necessária

para alcançar estes ganhos.

Esta crença e confiança nas nossas capacidades, que se repercute em maior

perseverança para com o negócio, é reforçada externamente pelo sucesso ou inovação

nos negócios, pelo controlo pessoal percebido dos resultados dos negócios e pela

autoestima percebida nos negócios.

3.1.4.Persuasão

O empreendedor com a habilidade da persuasão não tem apenas facilidade para

vender o seu produto ou serviço. Ele consegue algo ainda mais valioso: convence as

pessoas de que aquele produto ou serviço são, na verdade, os melhores. Não é apenas

com os clientes que um empresário precisa de exercer a sua habilidade de persuasão.

Quem está no comando de uma pequena ou média empresa em expansão

normalmente passa boa parte de seu tempo tentando persuadir toda a gente - um

sócio para definir uma nova estratégia, um fornecedor para conseguir melhores


28

condições de pagamento ou um funcionário que precise de se comprometer mais com

a empresa.

Ninguém desperta tanta confiança ao expor as qualidades de uma empresa do que o

seu próprio dono. Se o empreendedor tem dificuldade de convencer os outros sobre

quais são os pontos fortes de seu negócio, há grandes oportunidades de sair

prejudicado em negociações ou simplesmente provocar uma grande desmotivação

geral entre os funcionários.

O empreendedor persuasivo aborda os seus contratantes como parceiros, e não como

rivais numa arena. Ele tem consciência de que não adianta, por exemplo, empurrar

uma venda a qualquer custo se o cliente demonstra todos os sinais de que vai se

arrepender dela depois.

Um requisito básico para ser mais persuasivo em encontros nos quais essa habilidade

será particularmente útil é preparar-se muito bem para essas ocasiões, reunindo o

máximo de informações sobre o cliente, procurando saber quais são as suas principais

necessidades.

O empreendedor nato sabe criar estratégias deliberadas de persuasão; desenvolve e

mantém relações comerciais e utiliza a sua rede de contactos para atingir osseus

próprios objetivos.

3.1.5.Concretização

A Proatividade significa decidir ou agir, em vez de reagir, antecipando-se a problemas,

necessidades ou mudanças futuras, na medida em que não só traduzem uma boa ideia

num negócio rentável, como agem rapidamente para aproveitar uma oportunidade que

surja no mercado.


29

Esta característica manifesta-se na conduta do/a empreendedor/a da seguinte forma:

• Busca constante de oportunidades, mesmo que não estejam relacionadas com

o atual negócio;

• Superar barreiras e obstáculos na criação de uma nova empresa;

• Antecipar-se à concorrência na introdução de novos produtos ou serviços;

• Eliminar operações ou procedimentos que possam ser negativos para o

negócio.

Por sua vez, a Iniciativa define-se como uma abordagem ativa para o trabalho e

caracteriza-se pela auto-motivação ou prontidão para agir.

Uma pessoa com sentido de iniciativa caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

• É coerente com a missão da organização;

• Tem uma visão a longo prazo;

• É orientada para os objetivos, para a ação e para resultados;

• Combate barreiras e contratempos;

• Age por si mesma, de forma autónoma e proactiva.

Estas competências intervêm diretamente sobre a capacidade de identificar

continuamente novas oportunidades, o que caracteriza a maioria de

empreendedores/as de sucesso.

Podemos caracterizar este aspeto como a capacidade de estar constantemente alerta

face a novas oportunidades de negócio, explorando continuamente o contexto

envolvente. Os/as empreendedores/as encontram-se num estado geral de alerta face

às oportunidades que vão surgindo à sua volta, confiando menos em análises

convencionais e mais nas suas próprias impressões e pensamento intuitivo.

Esta característica encontra-se amplamente difundida na literatura como “maximizar as

oportunidades”, “estar sintonizado com mudanças no contexto que possam sugerir

uma oportunidade favorável”, “percecionaroportunidades”, “identificar a oportunidade


30

de um negócio”, “reconhecer as oportunidades como reais e saber julgar as

oportunidades a seguir”.

Esta capacidade de identificar continuamente novas oportunidades de negócio ou

novas potencialidades onde a maioria das pessoas não as vêm deve-se ao facto dos

indivíduos empreendedores apresentarem um estilo cognitivo heurístico.

Este estilo de pensamento holístico e relacional é o que melhor se adapta a uma

situação de cariz empreendedor e caracteriza-se por ser sintético, indutivo, expansivo,

espontâneo, divergente, informal, difuso e criativo.

Esta capacidade parece inata para algumas pessoas que com extrema facilidade

conseguem manifestar uma postura atenta ao meio que as rodeia e identificar práticas

utilizadas noutras áreas específicas que poderiam ser adaptadas e utilizadas com

grande sucesso na prática empreendedora.

Podemos favorecer e desenvolver as nossas capacidades de iniciativa e proatividade

através de uma série de fatores e técnicas, tais como:

1. A perceção de que temos o direito a errar e que é possível aprender e

apreender com os erros, por oposição a uma postura de não termos o direito

de errar;

2. A identificação de objetivos ambiciosos, mas realistas, associados a uma

grande satisfação pessoal;

3. Uma grande abertura a novos conhecimentos e novas áreas do saber,

valorizando uma postura generalista e autodidata;

4. A utilização do ciclo Adaptação, Inovação e Desenvolvimento, em

contraposição com uma postura de Condicionamento e Conformismo.


31

3.2.Técnicas

3.2.1.Área de negócio e de orientação para o cliente

Iniciar um negócio inclui não só um conjunto de oportunidades como também alguns

riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as

empresas a fracassar.

Motivos de fracasso de negócios de dimensões reduzidas:

• Muita concorrência no mercado;

• Inexistência de clientes;

• Ausência de conhecimentos específicos para o negócio;

• Falta de capital;

• Flutuações económicas nos mercados, nas taxas de juro, etc…

• Inexistência de um plano de negócios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se

necessário identificar as razões principais que fazem com que os negócios progridam e

cresçam.

Lista de fatores de sucesso do negócio:

1. A sua empresa deverá vender o que os clientes gostam e não o que você

gosta;

2. Os preços competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;

3. A alta qualidade é testemunhada de boca em boca pelos clientes;

4. O empresário com características empreendedoras que impulsiona o negócio;

5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolvê-los:


32

1. Deverá saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situações.

2. Deverá analisar sempre as formas de reduzir os custos.

3. Deverá implementar um programa de desenvolvimento contínuo de

qualidade

4. Aperfeiçoar/treinar as suas características de empreendedor VENCEDOR de

acordo com as suas necessidades

5. Deverá procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como

ministrar os melhores planos de formação.

Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de

sabermos os fatores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos

para encontrar as oportunidades de negócio.

Primeiro, localize a área de mercado que quer servir e analise as necessidades desse

mercado. Prepare uma lista com os produtos e serviços que têm sentido no mercado e

podem ajustar-se às suas capacidades. Identifique problemas ou fatores de sucesso e

não julgue o mérito relativo à alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode

ter várias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades.

Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta:

• As opções de negócio de acordo com a importância do negócio;

• As vendas e os clientes;

• A viabilidade;

• A rentabilidade.

Terceiro, avalie as opções iniciais, listando as oportunidades viáveis, tendo por base os

seguintes elementos:

• As opções de negócio de acordo com a sua importância;

• As competências básicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade;

• O nível de competências básicas que possui para assegurar o sucesso de cada

oportunidade. Deverá comparar com o item anterior;


33

• Indique o nível de importância de cada competência em relação às opções de

negócio que escolheu.

Por fim, sugerimos a leitura de um livro com histórias reais de homens e mulheres que

reinventaram a sua profissão, quebraram preconceitos económicos considerados

indestrutíveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentável não

são fantasias de ecologistas utópicos mas antes empresas que funcionam.

3.2.2.Planeamento, organização e domínio das TIC

A fase inicial do processo de criação de empresas - o reconhecimento da oportunidade

- é um dos aspetos da função empresarial mais críticos, sendo talvez um dos processos

mais complexos de estudar, porque só pode ser identificado quando já aconteceu,

sendo por vezes difícil precisar quando.

Após a decisão de avançar, inicia-se o processo de implementação, onde surgem novas

características pessoais necessárias ao indivíduo, e um ambiente favorável à

concretização da empresa. As aptidões de comunicação, são essenciais nesta fase.

Depois de criada a empresa, é fundamental o seu crescimento, sem o qual não estará

terminado o processo. Nesta fase, emerge a importância de uma nova dimensão - a

organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, será determinante

para a sustentabilidade do negócio.

Podemos resumir as seguintes aptidões do empreendedor:

• As táticas de negociação são muito importantes na estratégia empresarial;

• As aptidões organizacionais do empreendedor, também são muito importantes.

No processo de crescimento há uma altura em que a informação é tanta que o

empreendedor tem de delegar. Muitos empresários necessitam de especialistas,

contudo ele por vezes tem dificuldade em recrutá-los, além disso tem


34

dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situações podem por

vezes levar à falência da empresa. Portanto a uma dada altura o empresário

tem de decidir se deve encorajar a delegação através do seu próprio

julgamento dos recursos ou através de regras. Esta delegação permitirá uma

informação fiável e a motivação dos trabalhadores. Em muitos casos a

eficiência apela à descentralização, mas o empresário tem de estar preparado

para um investimento considerável;

• A inovação nos produtos é uma das formas mais importantes da função

empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente é obtida

através de um designmultifacetado. A versatilidade do produto é

essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funções e

é difícil especificar, e requer consideráveis aptidões para o promover;

• Não basta ter boas aptidões para promover os produtos e boa abordagem

comercial, é essencial, controlar as existências e a qualidade.

3.2.3.Liderança e trabalho em equipa

A realidade atual que leva as empresas a mudanças constantes, à necessidade de

motivação dos colaboradores e uma forte orientação para o cliente exige líderes fortes

e criativos. O líder atual tem que inspirar os seus funcionários, criar empatia com

clientes e relações de confiança com parceiros e fornecedores.

Existe a convicção, entre muitos executivos, de que liderar é essencialmente uma

questão de senso comum e que basta possuir esta virtude para assegurar a direção

com êxito de pessoas. É claro que o senso comum é de extrema utilidade, é mesmo

vital, para o desempenho bem-sucedido em qualquer atividade. Contudo não é

suficiente. Tal como não o são, as qualidades naturais do empresário.

A direção é antes de mais uma arte, que deve ser aperfeiçoada e desenvolvida através

das técnicas mais adequadas.


35

Embora o líder muitas vezes se confunda com o gestor (por ser o empresário a

desempenhar as duas funções) importa distinguir a essência das duas funções aqui em

causa:

Enquanto que ao Gestor cabe tomar as principais decisões operacionais da

organização, o Líder tem como missão criar e consubstanciar a Visão para a empresa.

A comunicação bem-sucedida da Visão é um fator de competitividade importante, que

só é possível se existir partilha do projeto e uma identificação da equipa com o

mesmo.

Cabe ao líder desenvolver a cultura empresarial através da implantação de valores,

avaliação de desempenho dos colaboradores, inovação, mudança e processos de

melhoria e através da comunicação.

A comunicação é fundamental no processo de motivação pois só assim é possível:

1. Saber o que se espera de cada um / qual a sua posição na estrutura

2. Ter uma perceção dos objetivos

3. Dar a conhecer as alterações

4. Difundir as políticas, regras e procedimentos.

A comunicação é também imprescindível na implementação das ações planeadas e na

globalização e dinâmicas de mudança, dada a importância da transmissão de

informação e conhecimentos do exterior para o interior.

Quando estamos a dirigir alguém devemos seguir algumas regras que nos garantem

que o estamos a fazer de forma correta:

1. Identificar claramente a tarefa a ser desempenhada

2. Explicar porque é necessário realizar a tarefa – este ponto se, por um lado, é

imprescindível à motivação do colaborador, por outro lado, garante que todo o

enquadramento da tarefa nos objetivos e estratégia da empresa é conhecido do

funcionário


36

3. Estabelecer metas concretas a ser atingidas e (se for o caso) definir as

recompensas associadas

4. Desenvolver um plano de ação, com identificação de todos os recursos

afetos, para cumprimento dessas metas – na delegação de tarefas é necessário

ter em conta a autoridade que é necessário atribuir de forma a garantir o

desempenho desejado do colaborador

5. Definir um sistema de acompanhamento e controlo do desenrolar da tarefa –

isto pode ser feito através da identificação de indicadores de atividades, guião

de relatório de acompanhamento, etc.

6. Fazer ver ao colaborador que se confia nele para o desempenho satisfatório

da tarefa.

A autoconfiança não pode ser simulada. Emerge de uma convicção profunda em si

próprio e nas suas competências. No meio empresarial, a confiança ajuda a aumentar

o compromisso com a organização, cria laços entre os colaboradores e ajuda à

motivação dos funcionários.

Uma equipa confiante tem iniciativa, toma decisões e corre riscos, o que melhora o

desempenho da organização.

Regras para construir uma equipa confiante:

1. Colaboradores terem conhecimentos e aptidões suficientes para um bom

desempenho das suas funções: a confiança dos funcionários vem da

consciência de saber o que fazer, como e quando fazer. Atribuir funções para

às quais não estão preparados provavelmente levantará alguns problemas de

confiança. O que se aconselha é um alargamento progressivo das competências

funcionais, que ajuda a manter os níveis de motivação, ao mesmo tempo que

aumenta a flexibilidade e polivalência dos recursos.

2. Objetivosclaros para cada colaborador e para a equipa: só com objetivos

claramente traçados é possível aos colaboradores monitorizarem o seu próprio

desempenho e manterem-se focalizados nas atividades críticas. Além disso só

assim é possível gozar o sucesso (se não há objetivos, não há sucesso).


37

3. Autoridade para tomar decisões e quantificação dessas mesmas decisões e

seus resultados: os processos de delegação de tarefas só funcionam se a par

da responsabilidade delegada seja atribuída a correspondente autoridade.

Ninguém pode ser responsabilizado por um fracasso se não tinha os meios para

atingir o sucesso.

4. Reconhecimento pelos sucessos alcançados: a maioria das pessoas necessita

do reconhecimento de terceiros pelos sucessos alcançados para se sentir

confiante. Cabe ao líder (de topo ou intermédio) estar atento às pequenas

conquistas dos seus subordinados e sempre que se justifique reconhecer o

trabalho realizado.

5. Investimento na formação e desenvolvimento dos colaboradores: o apoio ao

crescimento das competências dos colaboradores, deve ser encarado pela

empresa como um investimento e não como um custo. Quanto melhor

preparados estiverem os funcionários mais facilmente a empresa atingirá os

seus objetivos.

6. Oportunidade para enfrentar novos desafios: os colaboradores devem ser

incentivados a arriscar, a criar, a mudar. O estímulo da empresa, que passa

antes de mais pela tolerância ao erro, é determinante para a existência deste

tipo de cultura empresarial.

7. Celebração pelo cumprimento de objetivos da empresa: para além das

comemorações do sucesso fazerem parte da nossa cultura, num ambiente

empresarial são importantes para reforçar a importância de cada um dos

elementos da equipa nas vitórias alcançadas.


38

4.Fatores que inibem o empreendedorismo

Erros frequentes do empreendedor:

1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio

O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa

necessariamente um bom negócio.

Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projeto: uma

ideia não é mais do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnológica

para um processo, um novo artigo para comercializar.

Já um projeto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação

ao mercado; um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios;

previsões económicas; reflexão sobre as nossas competências e limitações.

Para passar da ideia ao projeto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho

do novo negócio.

Se após este trabalho prévio se concluir que o projeto é coerente, vendável e viável do

ponto de vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário,

será possível criar uma empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.

2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós

O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que

seguem os seus critérios de racionalidade.


39

Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a

mudar mesmo que isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de

consumo.

É preciso estar consciente que as tendências socioculturais não evoluem em função do

nosso projeto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no

mercado, mas sempre de forma realista, informada e sem excesso de otimismo.

3. Sobrestimar as suas capacidades

Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências

subestimando as dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação

para enfrentar da melhor forma os desafios que vão surgindo.

4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações

Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se é

pequeno, é causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o

negócio com consciência das suas limitações.

5. Indefinição na hierarquia da empresa

É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem

hierarquia nem chefes.

Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber

quem manda, quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir

claramente a hierarquia da organização, de forma a que, quando surgirem os primeiros

problemas (que são inevitáveis), estes sejam ultrapassados com maior facilidade sem

criar “traumas organizativos” ou afetar a estrutura acionista da empresa.

6. Ter demasiados tripulantes no barco

Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da

empresa. “Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...).


40

Neste momento da empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser

a estritamente necessária. De outra forma, desperdiça-se a grande vantagem que é

partir do zero (relativamente a empresas já instaladas que têm, regra geral, estruturas

mais pesadas).

Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio,

poderá ser útil responder a algumas questões relativamente a cada um dos

participantes no projeto:

• O que traz ao projeto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e

de gestão, conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de

clientes, recursos financeiros, rede de contactos, etc.)?

• Sem este elemento o que é que o projeto perdia?

• É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projeto e que

tenha competências mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer

uma análise custo-benefício da “substituição”)?

7. Assumir que inovação é tudo

A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma

empresa.

Normalmente a inovação subentende uma majoração em projetos de apoio a PMEs.

Contudo, a inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:

• Origine efetiva criação de valor;

• Permita satisfação de necessidades reais do mercado;

• Contribua efetivamente para o sucesso do projeto.

Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização

empresarial, sem que haja efetiva satisfação de necessidades. Inovação não é só

tecnologia: é também gestão, marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projeto não

tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais “atraente”. O melhor projeto de empresa é

o que funciona e sobrevive.


41

8. Confundir Negócio com Produto

Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um

negócio é tudo isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um

“Onde”, um “A quem”, um “Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas.

Só com uma resposta integral que considere em simultâneo todos estes aspetos o

empreendedor pode acertar no desenho da nova empresa.


42

5.Diagnóstico de necessidades do empreendedor

5.1.Necessidades de carácter pessoal

O porquê de se tornar empresário

Que razões poderão levar alguém que se encontra numa situação profissional estável e

compensadora a enveredar por uma carreira empresarial?

Algumas das razões possíveis são:

1. Vontade de ser o próprio patrão

2. Querer controlar o seu destino

3. Conseguir que o retorno do seu trabalho reverta para si e não para terceiros

4. Ter consciência que o potencial de ganho e de crescimento são maiores para

o empresário do que para um trabalhador por conta de outrem

5. Vontade de aceitar o desafio que uma nova empresa representa

6. Querer beneficiar da aprendizagem proporcionada pela gestão de um

negócio

Habitualmente não é uma razão mas sim a combinação de várias motivações que leva

um empreendedor a optar pela criação do seu próprio negócio.

Contudo, não basta querer. Mesmo que alguém reúna um conjunto de características

que a permita definir como empreendedora tem um longo caminho a percorrer até se

tornar empresário.

Requisitos prévios ao arranque do negócio

Antes de iniciar a sua aventura empresarial, o empreendedor deverá refletir sobre um

conjunto de questões relativas às condições de partida para o arranque do negócio:

1. Possui a autoconfiança e autodisciplina suficientes para iniciar um negócio?


43

2. As suas competências sociais permitir-lhe-ão lidar com variadas

personalidades e feitios (de colaboradores, clientes, fornecedores, etc.)?

3. Como lida com a pressão e com a necessidade de ter que tomar decisões em

pouco tempo e, frequentemente, com escassez de informação?

4. Quais as suas competências a nível de planeamento e organização

(atividades essenciais para o sucesso de um negócio)?

5. Até que ponto está motivado para iniciar o negócio?

6. Está preparado para o desgaste físico e emocional de uma atividade que o

vai ocupar a tempo inteiro (com consequências diretas sobre o tempo

disponível para a família, amigos e lazer)?

7. A sua família apoia-o neste negócio e está preparada para as consequências

a nível financeiro e de disponibilidade de tempo que ele representa?

8. Possui (ou identificou quem possua) as competências técnicas necessárias à

concretização do seu negócio?

9. Já identificou as fontes de financiamento necessárias ao arranque e

funcionamento do seu negócio?

Se respondeu afirmativamente às questões anteriores está apto a passar à fase

seguinte – iniciar a planificação do seu negócio.

5.2.Necessidades de carácter técnico

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a

apresentar aos clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado

a abordar. Trata-se, em definitivo, de fazer um plano que nos permita conhecer e fixar

o campo de batalha onde vamos exercer a atividade empresarial.

Assim, a definição do negócio e o seu correto posicionamento são condições básicas

para o sucesso. Como fazê-lo?

1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio.


44

Para determinar o âmbito de atuação da nossa empresa, o negócio deve ser

inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que transcende o produto ou

serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um método de

segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto,

Mercado e Tecnologia:

• Produto (O Quê? Qual a necessidade a satisfazer?) - É necessário avaliar os

distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de

negócio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em

produtos concretos, com exigências e níveis de equipamento muito distintos.

• Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critérios de

classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Teremos de escolher

aquele que resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos

de atuação possíveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geográfico, o

canal de distribuição ou o cliente-alvo.

• Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnológicas?) - Existem

alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e

representam vantagens/inconvenientes muito variados. Há que perceber que

opções existem (uma prospeção da tecnologia utilizada pela concorrência é de

extrema utilidade).

2. A escolha do terreno: os âmbitos de atuação onde vamos concorrer

Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de

batalha”, devemos começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável

nos apresenta, e a perceber as suas inter-relações:

• A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/serviço que a

satisfaz - queremos apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim

num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e

sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor acrescentado?

• O Mercado (onde/a quem) – que alternativas existem? Quais as diferenças

entre vender ao público ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes

superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?


45

• A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar?

Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos

são impostos pela concretização do “quê” e do “onde/a quem”?

3. Procurar os motivadores de compra / fatores de êxito

Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.

É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa

que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é

fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os

componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais

os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno em particular.

Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é

frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder

às exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa

de grandes volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que

consomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?

Começamos assim a conhecer as exigências e os fatores críticos de êxito em cada

segmento (trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se

posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigências

particulares de cada nicho de mercado com as nossas próprias competências e

recursos.

4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento

Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre

os competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se

venham a instalar no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e

quem vai melhor ou pior no sector.


46

Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades

de êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma

mais-valia, ou encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme.

Esta investigação permitirá identificar algumas das ameaças e oportunidades do nosso

negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa posição competitiva é razoável hoje e tem

possibilidade de melhorar no futuro, e se a conseguimos localizar num segmento que

seja atrativo agora e no futuro.

5. Escolher o âmbito de atuação em função da sua atratividade e das capacidades do

empreendedor

Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspetos

mais gerais e aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o

campo de operações, avaliar onde é mais aconselhável desenvolver a sua atividade.

Para isso há que ser o mais objetivo possível e, partindo do autoconhecimento,

perceber se é possível responder com eficácia às exigências de cadasegmento.

As nossas próprias capacidades são o ponto de partida para a definição do âmbito ou

âmbitos em que uma nova empresa terá vantagens que lhe permitam sobreviver e

triunfar.

O empreendedor tem de estar consciente de que criar uma empresa requer em

simultâneo analisar metodicamente as características do sector, e ter um conhecimento

profundo de si mesmo. Só assim poderá optar, com bom senso, pelos 100 metros ou

pela maratona.


47

6.Empreendedor - autoavaliação

6.1.Questionário de autoavaliação e respetiva verificação da sua

adequação ao perfil comportamental do empreendedor

O perfil desejável do/a empreendedor/a é composto por 6 competências-chave:

• Autoconfiança,

• Iniciativa,

• Organização,

• Resiliência,

• Inovação e

• Relacionamento Cooperativo.

A presente Ficha de Atividade permite-lhe realizar um autodiagnóstico das suas

competências comportamentais empreendedoras.

I - Descrição as competências-chave

No quadro que se segue apresentamos as competências, respetivas definições

operacionais e ações potenciadoras a considerar para o desenvolvimento de

competências num contexto formativo:


48

Competência-

chave

Definição operacional Competências potenciadoras

AUTOCONFIANÇA Encarar com otimismo as situações

e enfrentar situações de incerteza

e de risco, confiando nas suas

capacidades de análise, julgamento

e resolução das situações

Proporcionar espaço de atuação que

promova a resolução de dificuldades

de forma positiva, não substituindo o

formando ou formanda na sua

resolução.

Demonstrar confiança nas

capacidades do formando ou

formanda para correr riscos e na sua

capacidade de ultrapassar as

dificuldades que surjam.

INICIATIVA Atuar frequentemente por iniciativa

própria antes de receber ordens,

instruções, ou em reação aos

acontecimentos.

Proporcionar aos/às participantes a

possibilidade de inventariarem e

escolherem métodos e estratégias

para lidar com problemas e

dificuldades.

Reconhecer positivamente as

iniciativas assumidas pelo/a

participante, não o/a

desresponsabilizando das suas

consequências mas enquadrando os

eventuais erros.

ORGANIZAÇÃO Decompor os problemas em partes

e organizá-los de forma

sistemática.

Determinar prioridades, fazer a

alocação do tempo e recursos

eficazmente, estabelecer planos de

ação e controlar o seu

Proporcionar atividades que

impliquem decompor uma atividade

em partes, dispô-las num

cronograma lógico e garantir a sua

execução.

Proporcionar atividades em que o/a

participante se vê confrontado com


49

cumprimento. várias solicitações e em que tem de

definir prioridades lógicas em termos

da sua resolução.

RESILIÊNCIA Lidar com problemas, superar

obstáculos e resistir à pressão ou

adversidade mantendo o equilíbrio,

autoestima e persistindo no

alcance dos objetivos.

Proporcionar experiências

potencialmente geradoras de

contrariedades e com as quais o

formando ou formanda tem

capacidade para lidar de forma

positiva.

Proporcionar espaços para análise

das coisas que correram menos

bem, para que o formando ou

formanda seja capaz de desenvolver

estratégias de análise adequadas

para lidar com situações de

frustração

INOVAÇÃO Gerar ideias novas ou abordagens

originais e utilizá-las para melhorar

ou desenvolver novos processos,

métodos, sistemas, produtos.

Proporcionar atividades que

impliquem praticar um pensamento

fora do habitual, soluções novas e

diferentes das tradicionais.

Promover atividades que estimulem

a criação de novas deias, métodos,

processos, etc., que sejam passíveis

de implementação

RELACIONAMENTO

COOPERATIVO

Estabelecer e desenvolver

contactos interpessoais que

promovem uma rede de

relacionamentos que possam

conduzir à identificação de

situações ou soluções que possam

ser benéficas para todas as partes

Proporcionar atividades em que seja

necessário colaborar e/ ou pedir

ajuda a outros para atingir os

objetivos individuais.


50

envolvidas

II - Indicadores comportamentais

Atribua a cada um dos seguintes comportamentos uma pontuação entre 0 e 3, de

acordo com a frequência de ocorrência do mesmo, sendo que deverá pontuar:

0 - Caso o comportamento seja inexistente ou ocorra ocasionalmente;

1 - Caso o comportamento ocorra com alguma frequência (até 50% das situações);

2 - Caso o comportamento ocorra com elevada frequência (entre 50 e 90% das

situações);

3 - Caso o comportamento ocorra quase sempre (em mais de 90% das situações).


51

INDICADORES COMPORTAMENTAIS 0 1 2 3

1. Enfrento riscos não tendo medo de fracassar

2.Consigo gerir a credibilidade facilmente e/ou de forma

rápida.

3.Tenho independência de julgamento, ou seja, não me guio

apenas pelos pontos de vista dos outros.

4.Manifesto confiança nas minhas capacidades e pontos de

vista, mesmo quando enfrento opiniões opostas à minha

5.Assumo riscos antecipando e resolvendo problemas.

6.Sou capaz de contactar pessoas desconhecidas apesar do

risco de uma possível rejeição.

7.Aceito críticas construtivas, aprendo com os erros e adapto

o meu comportamento.

8.Enfrento os desafios com uma atitude positiva e acho que

consigo fazer aquilo a que me proponho

9.Sou capaz de apresentar as minhas ideias a um grupo, com

confiança e clareza.

10.Reconheço facilmente as minhas limitações e recorro às

pessoas que mais sabem sobre um determinado assunto

sempre que necessário.

11.Tenho interesse e procuro oportunidades para aprender.

12.Experimento novas ideias após considerar os fatores

envolvidos e as potenciais consequências das minhas ações.

13.Procuro informação antes de formar uma opinião ou de

decidir o que fazer.

14.Mantenho um bom ritmo de atividade/trabalho.

15.Pesquiso para além do que aparentemente é necessário


52

para chegar aos factos, mesmo que não me solicitem.

16. Antecipo as dificuldades, identificando ou preparando

alternativas

17.Atuo antes de ter recebido instruções ou de ser forçado

pelos acontecimentos

18.Sou enérgico(a), estando sempre pronto(a) para agir.

19.Apresento sugestões para realizar uma determinada tarefa

ou resolver problemas

20.Deteto oportunidades e atuo de forma a aproveitá-las

21.Desenvolvo sistemas para organizar o desenvolvimento de

uma tarefa ou atividade, de forma a assegurar qualidade,

precisão e cumprimento de prazos

22.Antecipo de forma realista os possíveis obstáculos quando

estou a planear uma dada atividade.

23. Solicito elementos que me permitem efetuar um correto

planeamento e organização das atividades a desenvolver.

24. Consigo gerir o tempo eficazmente para cumprir o que

tem de ser feito.

25.Planeio e afetocorretamente os recursos, estando

consciente das inter-relações entre diversas atividades num

projeto.

26.Controlo o desenvolvimento das ações planeadas de forma

a não afetar os prazos com que me comprometo.

27.Converto ou traduzo os objetivos em atividades e/ou

tarefas.

28.Faço perguntas quando não estou seguro(a) de qual é o

problema ou para obter mais informação.

29.Consigo gerir eficazmente múltiplas tarefas, estabelecendo

prioridades para o que é mais importante de forma a cumprir

o plano.

30.Planeio tendo uma noção realista do tempo necessário


53

para desenvolver as atividades

31.Demonstro uma atitude controlada através do tom de voz,

da atitude e da mímica corporal em situações geradoras de

ansiedade.

32.Cumpro as metas com eficiência e eficácia mesmo quando

tenho de cumprir prazos apertados

33.Mantenho a capacidade de trabalho quando sob pressão

de tempo, cansado(a) ou em desacordo com o tema.

34.Utilizo diplomacia e tato na relação com outros no âmbito

de contextos de cooperação atual ou potencial

35.Mantenho-me focalizado(a) na tarefa ou objetivo apesar de

eventuais distrações.

36.Aceito as críticas dos outros encarando-as como

oportunidades

37.Controlo a impulsividade evidenciando um bom domínio

das emoções, de forma a não comprometer o cumprimento

das metas

38.Mantenho a calma perante a falta de controlo dos outros

ou quando confrontado(a) com comportamentos mais

agressivos.

39.Aceito decisões coletivas mantendo o autocontrolo.

40.Mantenho o ritmo de trabalho/concretização de objetivos

em situações de oposição, falta de meios ou tensão.

41.Não desisto quando alguém me diz que algo não vai

funcionar ou que é uma má ideia

42.Procuro ideias ou sugestões de outros para desenvolver

novas abordagens.

43. Desafio as práticas convencionais para encontrar melhores

formas de fazer

44.Transformo as adversidades em oportunidades de melhoria

utilizando a experiência.


54

45.Tento novos métodos para desenvolver as atividades,

refinando os métodos até encontrar uma «forma melhor».

46.Demonstro um elevado nível de curiosidade, que se traduz

em novas abordagens para encontrar soluções.

47.Identifico novas ideias, soluções ou alternativas para lidar

com situações diárias

48. Melhoro a minha forma de pensar e/ou atuar em função

dos resultados

49.Desenvolvo novas abordagens para assegurar as minhas

responsabilidades com maior eficácia.

50.Resolvo problemas contemplando vários pontos de vista.

51.Utilizo a rede de relações interpessoais para conseguir

apoio para ideias/projetos e atingir os meus objetivos

52.Apoio e atuo de acordo com a decisão final do grupo,

mesmo quando essa decisão não reflete a minha própria

opinião.

53.Atuo para melhorar o relacionamento com pessoas chave,

de forma a conseguir a cooperação necessária à resolução de

problemas e ao cumprimento de objetivos.

54.Solicito a contribuição dos colegas para o cumprimento de

objetivos

55.Expresso a minha opinião sem desrespeitar a opinião dos

outros.

56. Partilho informação e conhecimento com os outros para

permitir o cumprimento dos objetivos do grupo.

57.Atuo de modo a privilegiar os resultados da equipa, em vez

de procurar crédito pessoal.

58.Aceito coresponsabilidade e atuo cooperativamente para

atingir os resultados partilhados

59.Demonstro interesse em ajudar os outros a resolverem

problemas e a cumprirem objetivos


55

60.Utilizo um elevado grau de diplomacia e tato quando

interajo com os outros.

III - Resultados

Indique o valor que atribuiu a cada um dos itens do diagnóstico e faça o somatório

alcançado em cada competência na Grelha de Resultados:

Assinale no gráfico as pontuações obtidas em cada uma das competências:


56

IV – Análise dos resultados

Identifique para cada competência-chave do Empreendedorismo pelo menos uma

situação biográfica que ilustre de forma representativa as competências onde obteve

um resultado superior a 20.


57

Competência-chave Situação 1 Situação 2

AUTOCONFIANÇA

INICIATIVA

ORGANIZAÇÃO

RESILIÊNCIA

INOVAÇÃO

RELACIONAMENTO

COOPERATIVO


58

Bibliografia

AA VV., Manual Start: Balanço de Competências-Chave para o empreendedorismo, Ed.

EPALTE, 2009

Coutinho, Ana et al.,Empreendedorismo feminino: Kit Pedagógico, Ed. BeeConsulting/

Programa Rumos, 2010

Oliveira, António, Criação de empresas,Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Rodrigues, Sofia, Empreendedorismo,Manual Técnico do Formando, Ed. ANJE, 2008

Tapia, Ana; Ferreira, José Soares; Competências Empreendedoras: Referencial de

Formação, Ed. IEFP/ Centro Nacional de Qualificação de Formadores, 2011

Sites consultados

ANJE

http://www.anje.pt

PORTAL DO EMPREENDEDOR

http://empreendedorismo.pt/


59

manual perfil e potencial do empreendedor · pdf file3.2.1.área de negócio e de...

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