manual para el desarrollo de concesionarios automotrices

DESARROLLO DE CONCESIONARIOS Manual y Practicas de Mejora

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Contacto y Consultas: Ing. Juan Padrón López

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DESARROLLO DE CONCESIONARIOS Ing. Juan Padrón López

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Esta guía ha sido elaborada con el propósito de servir como una referencia práctica, la cual ofrece una descripción sobre los Conductores del Negocio y la metodología actualmente usada para la evaluación y desarrollo integral de una franquicia. Se podrá usar este documento como base para los procesos de consultorías, evaluando los resultados en función a los objetivos establecidos en los planes de negocio de cada concesionario o negocio automotriz en particular. Fundamentalmente, el contenido de esta guía servirá para el crecimiento y mejora continua de se negocio, a través de la consulta rápida de los requisitos, contribuyendo al logro del entusiasmo de los clientes finales.


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1.- Organización y Finanzas 1.1.- Capital de Trabajo 1.2.- Cobertura Fija 1.3.- Reporte de Operaciones

2.- Ventas de Vehículos 2.1.- Objetivos de Venta 2.2.- Datos del Cliente 2.3.- Zonificación 2.4.- Publicidad

3.- Instalaciones 3.1.- Evaluación 3.2.- Imagen Corporativa

4.- Servicio 4.1.- Eficiencia 4.2.- Lealtad 4.3.- Retornos (Comebakcs)

5.- Repuestos 5.1.- Objetivos de Ventas 5.2.- Nivel de Inventario 5.3.- Rotación de Inventario (Turnover)

6.- Entrenamiento 6.1.- Técnico 6.2.- No Técnico

7.- Índice de Satisfacción de los clientes 7.1.- Ventas 7.2.- Post Venta

Conductores del Negocio


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1.- Organización y Finanzas

1.1.- Capital de Trabajo:

El Capital de Trabajo, también llamado Capital Operativo, lo forman todos

aquellos recursos que consume la empresa, en sus actividades de cada día.

Entonces el Capital de Trabajo desde el punto de vista cuantitativo, es el

importe del activo circulante, puesto que representa el importe total de los

recursos usados en las operaciones normales, ya que considera al activo

circulante como el “Capital Bruto de Trabajo”, y el excedente del activo

circulante sobre el pasivo circulante es el “Capital Neto de Trabajo”. Esta

última aceptación resulta más significativa, ya que representa el aporte de los

dueños para financiar los activos de naturaleza circulante. Sabido es, que el

activo circulante tiene dos fuentes de financiamiento: las aportaciones de los

dueños (interna), que es el capital; y las provenientes de los proveedores o

prestamistas (externa), que es el pasivo.

El análisis del Capital Neto de Trabajo, tiene como finalidad conocer las condiciones crediticias o estado

de solvencia de la empresa, así como permitir enjuiciar la gestión administrativa del negocio, puesto que

el uso inadecuado de dicho capital es fuente de grandes problemas y fallas para cualquier empresa.

Otra definición de tipo cualitativo, dice que es el excedente del activo corriente sobre el pasivo corriente.

Esta interpretación tiene mayor importancia porque representa un índice financiero de la solidez de la

empresa y del margen de protección o estabilidad financiera para las actuales o futuras operaciones.

Es importante destacar que el Capital de Trabajo ha de ser siempre el adecuado, para que la empresa

logre sus propósitos, en forma económica y sin apremios financieros, y poder afrontar las emergencias,

sin los riesgos del desprestigio, o el atraso de pagos.

Capital Neto de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente

El Capital de Trabajo debe ser suficiente en cantidad para capacitar a la compañía para conducir sus

operaciones sobre la base más económica y sin restricciones financieras, y para hacer frente a

emergencias y perdidas sin peligro de un desastre financiero.


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1.2.- Cobertura Fija:

Es la participación de los departamentos de servicio y repuestos en el pago

de los gastos fijos Generales de la concesionaria, es decir , mide la

capacidad de los departamentos de servicio y repuestos para cubrir los

gastos fijos generales de la concesionaria.

Esta representa para los concesionarios la eficiencia y productividad del

área de post-venta en general.

El enfoque de cobertura fija soporta la rentabilidad de las operaciones de venta de vehículos al no tener que distraer las

utilidades propias de la comercialización de unidades en gastos de operación.

Por la naturaleza de las operaciones de los departamentos que forman el área de post-venta, se sugiere distribuir la

responsabilidad para el cumplimiento de la cobertura fija de la siguiente manera:

1.2.1.- El Departamento de Repuestos aporta el 60% de los gastos fijos generales.

1.2.2.- El Departamento de Servicios debe generar el 40% restante.

El cálculo se realiza de la siguiente manera: se divide la Utilidad Bruta del Departamento que sé esta analizando entre el total

de los gastos fijos generales, para así obtener la cifra que debemos multiplicar por 100 para convertirla en porcentaje

Cobertura Fija de Servicio = Utilidad Bruta Fija de Servicio / Gastos Generales del Concesionario

Cobertura Fija de R&A = Utilidad Bruta Fija R&A / Gastos generales del concesionario


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1.2.- Reporte Mensual de Operaciones:

El Reporte Mensual de Operaciones consolida toda la información operativa del concesionario y está conformado de la siguiente manera:

• Reporte de Actividades en Operación • Utilidad por Área Departamental • Análisis de Ventas y Utilidad Bruta • Actividades Adicionales

Actualmente, el Reporte Mensual de Operaciones o “RMO” es uno de los documentos más importantes, ya que permite evaluar la efectividad de cada operación. Es por ello que el Departamento de Administración de cada concesionario debe mantener actualizado dicho reporte mes a mes como parte del Plan de Negocios, con el cual se medirá los resultados de la gestión de la concesionaria.

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2.- Ventas de Vehículos 2.1.- Objetivos de Venta Como base del negocio, las ventas representan un aspecto clave para el desarrollo del concesionario. Los objetivos de venta se fijarán en base al potencial existente en la zona y en función a los planes de crecimiento anual. Cuando el concesionario ha alcanzado un nivel óptimo de cobertura fija, es decir que sus gastos fijos operacionales son cubiertos por la utilidad de los departamentos de servicio y repuestos, la gestión de ventas genera una utilidad pura que le permite al concesionario crecer financieramente y proyectarse a futuro. 2.2.- Datos de Clientes La clave del negocio son los clientes y como tal, la identificación y uso de esta información para fines de mercadeo, resulta fundamental en este creciente y competitivo mundo de las ventas. El concesionario debe registrar y mantener los datos de sus clientes con el propósito de usarlos como herramienta de mercadeo, con el objeto de medir satisfacción y ofrecer los servicios Post Venta.


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2.3.-Zonificacion Cualquier negocio debe de fijarse como meta ser líder del mercado, por ende es necesario que cada concesionario se esfuerce en aumentar la penetración de los productos que distribuye en su zona, a través de planes concretos de inversión y desarrollo integral, así como aplicando agresivas estrategias de mercadeo. 2.4.- Publicidad Otro aspecto importante es la inversión publicitaria en los distintos medios, con la cual se busca incentivar las ventas de productos y servicios. Una referencia comúnmente usada es que la inversión publicitaria sea el 0,5% de las ventas totales del concesionario, sin embargo, esta inversión dependerá particularmente de cada caso y en mutuo acuerdo entre las partes.


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3.- Instalaciones 3.1.- Evaluación Instalaciones Cada concesionario debe destinar inversión para acondicionar sus instalaciones, siguiendo los estándares corporativos de la Marca que representa 3.2.- Imagen Corporativa Todos los concesionarios deben proyectar la misma imagen corporativa de la Marca representada, con lo cual se pretende generar fundamentalmente el entusiasmo de los clientes.

4.- Servicio

4.1.- Eficiencia Es una medida convencional de habilidad en función al potencial máximo de rendimiento del taller de servicio,

es decir, indica los niveles de utilización de las instalaciones para desarrollar las operaciones en el tiempo previsto para su realización de acuerdo a la habilidad del técnico.

Eficiencia en servicio = Facturación Real MO (publica, garantía, interna, inspección) / Potencial Venta MO Potencial Venta MO = Potencial MO Hora x % Participación por Tipo de Vta x Precio de cada rubro de MO Potencial MO Hora = Días Disponibles x Tasa de efectividad x Numero de técnicos Potencial Facturado por Rubro = Vta Total MO / Vta de MO (publica, garantía, interna, inspección)



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4.2.- Lealtad Es una medida de utilización de los talleres

en función de las ordenes de servicios procesadas al público en un año vs. la cantidad de vehículos vendidos en los últimos 7 años (cada marca define este periodo de tiempo).

Si tomamos como premisa que cada vehículo nuevo vendido debería generar mínimo cuatro visitas al año, tenemos que la lealtad se medirá en función de la formula siguiente:

Lealtad en servicio = Total # Ordenes de trabajo al público en un año / (Total # de vehículos vendidos en los últimos 7 años ) x 4

Nota: Las ordenes de reparación internas y reclamaciones de garantía no deben incluirse en el calculo de la lealtad.



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4.3.- Retornos (Comebacks)

Una Reclamación (Retorno o comebacks) representa cualquier situación en la que el cliente tiene que llevar de nuevo su vehículo al concesionario para que le hagan un trabajo que debería haber sido realizado correctamente la primera vez que vino.

No importa la causa por la cuál el trabajo no fue hecho o no fue hecho bien la primera vez. Al cliente no le importarán los posibles motivos técnicos para su reclamación sean problemas de funcionamiento, de competencia o de producto. Todo lo que el cliente sabe es que tuvo que regresar a la concesionaria por segunda vez y a causa del "mismo" problema. He aquí lo que significa una "Reclamación". Las reclamaciones son pésimas para el negocio, siendo la única y principal causa de la falta de satisfacción por parte del cliente y de los malos resultados en el CSI (Estudio sobre Satisfacción). Las reclamaciones hacen perder la confianza del cliente, socavan la fidelidad del cliente y su intención de volver a comprar algo, y merman las ganancias del Departamento de Post - Venta. La Calidad de Servicio a la primera tiene una influencia crucial sobre la imagen que de su negocio se hace el cliente, muy positiva si es de elevado nivel, muy negativa si es de bajo nivel. Puesto que la mayoría de las decisiones de compra de nuevos vehículos están muy influenciadas por la experiencia del comprador en su relación con el servicio, un escaso nivel de Calidad de Servicio a la primera en el Departamento de Post - Venta puede tener un efecto devastador en el campo de las ventas. Por eso, cualquier reclamación genera potencialmente un tremendo efecto de acumulación de pérdidas en su negocio, las cuales pueden con el tiempo elevarse y convertirse en el principal enemigo de la concesionaria.


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5.- Repuestos 5.1.- Objetivos de Ventas Igualmente como parte del negocio, las ventas representan un aspecto clave para el desarrollo del concesionario. Los objetivos de venta se fijarán en base al potencial existente en la zona y en función a los planes de crecimiento anual. 5.2.- Nivel de Inventario Es un inventario valorizado; se refiere a la cantidad de dinero que tiene invertido el concesionario en sus inventarios. El óptimo nivel de inventario se establecerá en función del potencial de ventas de repuestos de cada concesionario, formalizado a través de los planes de negocios anuales.


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5.3.- Rotación de Inventario (Turnover)

Este término, se refiere al número de veces que el inventario da la vuelta en el año, esto es, se vende y es repuesto durante el periodo contable. En fin, la rotación de inventarios mide la utilización del inventario analizando si este es excesivo o no, para ello se relacionan las ventas, valoradas al costo de venta con el inventario promedio del ejercicio que aparece al costo para homogeneizar la relación.

El periodo de rotación de los inventarios, es decir, el promedio de días que la mercancía del inventario se encuentra en existencia. Si la rotación es creciente en el inventario, esto refleja un importe relativamente mas bajo de inversión de capital de trabajo en el inventario; y una rotación decreciente indica que una porción relativamente más grande del Capital Neto de Trabajo se invierte en inventarios. Es por ello que las rotaciones de inventario de un negocio en su total deben separarse por departamento para luego complementarse. Se obtiene de la siguiente manera : La venta acumulada del periodo (1 año) se divide entre la existencia actual. La rotación en el periodo se expresa como “vueltas”.


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6.- Entrenamiento Un personal bien entrenado es capaz de lograr el entusiasmo de los clientes por si solo, es por ello que se ha establecido este aspecto como uno de los conductores del negocio.

Cada integrante o trabajador de la concesionaria debe tener un plan de entrenamiento anual, en base a las necesidades u oportunidades de mejoras existentes, a saber: 6.1.- Técnico Se establecerán planes individuales de formación “Técnica” colocando los objetivos en el Plan de Negocios anual. 6.2.- No Técnico Se establecerán planes individuales de formación “No Técnica” colocando los objetivos en el Plan de Negocios anual.


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7.- Índice de Satisfacción de los clientes (ISC)

El Proceso de análisis de la satisfacción de los clientes debe de evaluarse en todas las áreas de influencia de la organización y provee al propietario de la marca y al concesionario, de información útil proveniente de los clientes, relacionada con sus experiencias de ventas y servicio, de forma tal que se logre superar la Satisfacción del Cliente hasta llegar a su total entusiasmo.

Existen varias metodologías para obtener esta información. Fundamentalmente se miden dos aspectos:

7.1.- Ventas Son los valores obtenidos de las encuestas de Satisfacción con la “Compra y Entrega” o Ventas y se centra en medir lo que experimenta el cliente al comprar un nuevo vehículo. 7.2.- Post Venta Son los valores obtenidos de las encuestas de Satisfacción con el “Servicio” o Post Venta y se concentra por su parte en medir lo que experimenta el cliente sobre la actividad propia del servicio de garantía.


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Metodología para el Desarrollo Proceso a.- Establecer y velar el cumplimiento de los objetivos anuales establecido dentro del Plan de Negocios del Concesionario.

b.- Implementar programas de consultorías y seguimiento para garantizar el desarrollo integral de la empresa. La Gestión de la organización debe de ser evaluada en función del cumplimiento de los Conductores del Negocio. Se sugiere establecer revisiones trimestrales para medir la evolución del desarrollo en esos aspectos, la cual servirá de base para implementar programas de mejora donde existan las oportunidades, sirviendo de base para implementar programas de mejora en donde existan las oportunidades. Evaluación La evaluación es fundamental en el proceso de desarrollo, ya que permitirá medir la evolución individual de cada concesionario, en función a las metas de crecimiento establecidas en el plan de negocio.


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PRACTICAS DE MEJORA CONTINUA

• Revisar el Capital de Trabajo Operativo resultante reportado mensualmente en el Reporte de Operaciones.

• Verificar que los niveles de inventario de unidades nuevas se encuentren en un nivel óptimo, cónsono con el objetivo de rotación mensual, ya que normalmente los mayores impactos financieros se derivan de un alto inventario.

• Establecer un plan anual de inversiones para usarlos en el cálculo estimado de los gastos fijos generales y a su vez para el estimado de cobertura fija general requerida (Objetivo)

• Mantener un control mensual de la cobertura fija de cada Departamento, a través de los valores reportados en el Reporte de Operaciones

• Analizar mensualmente la tendencia de los gastos fijos generales, para controlar que esta variable permita cumplir con el resultado establecido de Cobertura Fija.


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• Implementar un sistema automatizado para el llenado del Reporte Mensual de Operaciones, estableciendo el enlace desde la contabilidad de la concesionaria.

• Realizar comprobaciones periódicas para garantizar que tanto la data como los espacios del Reporte Mensual de Operaciones se estén llenando correctamente.

• Desarrollar ranking de ventas interno (fuerza de ventas), con el fin de destinar la mejor rentabilidad y volumen de ventas a aquellos asesores de ventas que se esmeren en alcanzar y superar la mezcla asignada.

• Asignar objetivos por asesor de ventas, discriminando modelos y cantidad de los mismos, según mezcla que el concesionario requiere

• Premiar y motivar (Incentivar) a través de: bonos, descuentos en servicios de unidades, diplomas, cuadros de reconocimiento, viajes a aquellos asesores de venta que logren superar sus objetivos de ventas.

• Ejecutar llamadas semanales a clientes potenciales, segmentados por perfiles y modelos específicos, ofreciendo información sobre las ventajas y beneficios que pueden recibir (Promociones)



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• Depurar y recuperar la base de datos que tiene el concesionario donde se tiene un posible universo de clientes recuperables de los últimos años.

• Crear una base de datos que pueda ser alimentada por los tres departamentos principales (Repuestos, servicio y ventas), al generarse la factura del cliente o cuando se otorga un presupuesto.

• Implementar un plan selectivo de llamadas periódicas y de seguimiento a todos los clientes y prospectos, a los 3-15-30 días y 6 meses de haber comprado el vehículo o de la reparación, así como fechas aniversario del cliente, promociones especiales, etc.

• Promocionar toda la gama de productos, haciendo demostraciones periódicas, apoyados por campaña publicitaria agresiva, que marque la diferencia entre la adquisición de un vehículo de la empresa y cualquier otra unidad de la competencia.


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• Elaborar un plan de inversión en publicidad para todo el año en los diferentes medios establecidos donde se incluya la radio, prensa y eventos varios con base al presupuesto anual.

• Sacar provecho de las temporadas vacacionales como Carnaval, Semana Santa, Vacaciones Escolares, Navidad y Fines de Semana “puentes” para ofrecer paquetes de post venta donde se incluyan combos o promociones de repuestos de alta rotación.

• Medir la eficiencia de la publicidad realizada, con base a recortes de prensa, revistas, claves especiales de radio, que permita evidenciar que el cliente está obteniendo la información a través de la inversión publicitaria.

• Mantener una revisión mensual tanto del nivel de inventario y como las ventas para asegurar una acertada tendencia de rotación.

• Analizar posibles ajustes en función de los resultados obtenidos de las ventas y niveles de inventario requerido para soportarla.


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• Establecer planes de anuales de renovación / mantenimiento de las instalaciones. • Mantener evaluaciones periódicas sobre las instalaciones, para preparar los planes

de acción correspondientes. • Implantar sistemas de control de tiempo trabajado efectivo que considere el tiempo

de las operaciones • Mantener depurado o actualizado tabulador de horas de servicio • Reducir tiempo de suministro de componentes de reposición, mediante control de

los pedidos de repuestos al taller. • Analizar mensualmente el comportamiento individual de los técnicos para

entrenarlos y fijarles nuevos objetivos. • Apoyar / Dotar a los técnicos con facilidades de producción: Puentes adicionales,

herramientas, equipos especiales, instrumentos e información técnica. • Realizar periódicamente medición de conocimientos a los técnicos para detectar

necesidades de entrenamiento.


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• Conformar un equipo de trabajo conformado por el Gerente de Servicio, Jefe de Taller y Asesores para analizar la lealtad de los clientes y cuantificar el # de Ordenes de Reparación adicionales para llegar al objetivo establecido.

• Establecer programa de afiliación que promocione y premie la lealtad: “Con la visita # 100… gratis revisión de …, etc”

• Brindar facilidad de transporte a los clientes que dejen su vehículo en el taller.

• Establecer parámetros de acciones correctivas a aquellos casos que se presenten en los reportes de retornos para minimizar su repetición.

• Establecer métodos estadísticos para evaluar tendencias y estratificar causas de retornos.

• Establecer programa de incentivo por ejecutar servicios bajo el esquema de “Hacerlo Bien a la primera Vez”, para minimizar casos de retorno.



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• Establecer objetivos a cumplir por vendedor e implementar programas de incentivo con base a los resultados obtenidos

• Elaborar un plan conjunto con el área de Servicio, que permita incrementar las ventas de repuestos y accesorios vía combos o promociones especiales.

• Realizar reuniones periódicas para medir avance de las ventas.

• Realizar reuniones periódicas para medir avance de las compras • Llevar un control de las piezas adquiridas en otras plazas por inexistencia en planta, a

los fines de mejorar la planificación de los niveles y variedades adecuadas en el inventario de repuestos y accesorios.

• Mantener una revisión mensual tanto del nivel de inventario y como las ventas para asegurar una acertada tendencia de rotación.

• Analizar posibles ajustes en función de los resultados obtenidos de las ventas y niveles de inventario requerido para soportarla.


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