manual disc (pca)

TIMS ASSESSMENT GROUP LATIN AMERICA - 2011

1

Manual Tecnologa

PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS


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PERSONAS

Su inversin MS Importante

El mayor y ms valioso recurso de la EMPRESA, cualquiera sea su

tamao, son las PERSONAS.

El FRACASO o el XITO depende de la HABILIDAD de un Gerente en

reconocer y desarrollar las HABILIDADES de sus colaboradores y de colocar

la PERSONA ADECUADA en la POSICIN CORRECTA.

El error que ms se comete y que cuesta dinero y tiempo a la

ORGANIZACIN comienza desde el momento de la SELECCIN.

La mayor parte de las veces, este proceso se apoya en las

CALIFICACIONES Y EXPERIENCIA PREVIA del candidato, sin tenerse en

cuenta LA ACTITUD Y COMPORTAMIENTO, principalmente por no poseerse

punto de referencia con el TIPO DE PERFIL Y COMPORTAMIENTO

APROPIADO para el cargo que se desea llenar.

LA GENTE ES CONTRATADA POR SU HABILIDAD TCNICA Y ES

DESPEDIDA POR FALLAS EN EL COMPORTAMIENTO O POR LA FALTA

DE ADAPTACIN AL CARGO O FUNCIN PARA LA CUAL FUE

CONTRATADA

El Sistema PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA)

MANAGEMENT SYSTEM a travs de sus HERRAMIENTAS

GERENCIALES ha sido concebido para responder a este

problema universal


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FILOSOFA EMPRESARIAL LA MISIN DE NUESTRA ORGANIZACIN ES:

TENER A LA PERSONA ADECUADA EN LA POSICIN ADECUADA. Logrando esto su organizacin:

1. Aumenta la productividad de los funcionarios, tornando la compaa mucho ms competitiva.

2. Mejora el rendimiento de los empleados por estar realizando la labor

que ms los identifica con sus caractersticas comportamentales. 3. Reduce los costos al evitar la alta rotacin. 4. Evita elevar a una persona a su NIVEL DE INCOMPETENCIA.

OPTIMIZAR EL MAYOR RECURSO DE CUALQUIER EMPRESA: SU PERSONAL


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LA CLAVE DEL XITO DEL SISTEMA PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA) Y SU

ACEPTACIN A NIVEL MUNDIAL CONSISTE EN:

SU EXACTITUD: ndice de confiabilidad sobre el 95%.

SU AGILIDAD: Anlisis Completos en slo 15 minutos.

ES AMISTOSA AL USUARIO: De fcil aprendizaje.

SU VERSATILIDAD: Aplicable en todos los niveles.

LA LIBERTAD DE ACCIN.


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SOPORTE DEL SISTEMA PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA)

SOFTWARE

Se instala en los COMPUTADORES que indique la Empresa (LIBRE

DE TODO COSTO); lo que permite procesar confidencialmente los

REPORTES GERENCIALES que se requieran.

ACTUALIZACIN

Nuestra TECNOLOGA DE PUNTA, se actualiza DOS (2) veces cada

ao. Permanentemente se estn creando nuevas HERRAMIENTAS

GERENCIALES. Estas Innovaciones y/o Herramientas se comparten con

nuestras EMPRESAS-CLIENTES inmediatamente.

CAPACITACIN

Las personas indicadas por la EMPRESA son adecuadamente

capacitadas (LIBRE DE TODO COSTO) por nuestros CONSULTORES

EMPRESARIALES, para manejar con idoneidad la TECNOLOGA

PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA).


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FUNDAMENTACIN TERICA

El modelo conceptual en el que se base el SISTEMA PERSONAL COMPETENCES

ANALYSIS (PCA) - es el DISC - tiene sus orgenes en los estudios del psiclogo americano

William Moulton Marston, publicado en su libro EMOCIONES DE LA GENTE NORMAL en

1928. Sus conceptos buscaron, originalmente, entender y sistematizar modelos de la

interaccin entre los individuos y sus ambientes. Dos Conceptos son bsicas en su trabajo: uno

es el BIOSOCIAL, que destaca la interdependencia de las emociones, acciones y ambientes. El

otro Concepto se refiere a los mecanismos diferentes usados por las personas en su bsqueda

del placer y armona, y cmo es afectado por el dolor, hostilidad y el disgusto. El DISC de

factores representa, en ese contexto, modalidades bsicas de comportamiento de la reaccin o

(ms hostil o amistoso) que la persona tiene con su ambiente.

DOMINANCIA: Orientado a Resultados, Directo, Asertivo, Objetivo

INFLUENCIA: Orientado a Personas, Persuasivo, Comunicativo.

SOLIDEZ: Gentil, Paciente, Organizado y Persistente.

CONCIENCIA: Preciso, Detallista, Cuidadoso y Lgico.

Sin embargo, considerando que WILLIAM MOULTON MARSTON no desarroll su

trabajo enfocado hacia el AREA LABORAL o DESARROLLO ORGANIZACIONAL, la lectura y

anlisis de su trabajo se pone rida y distante de la realidad del anlisis del perfil.

Basndose en una escogencia objetiva de PALABRAS (+ y -) en el FORMATO P.C.A.

se obtiene una combinacin de los factores del DISC que nos permiten una IDENTIFICACIN

DE CARACTERSTICAS que se destacan o marcan un ESTILO COMPORTAMENTAL DE LA

PERSONA dentro de su ambiente laboral ACTUAL y su comportamiento bajo situaciones de

PRESIN (PERSONAL, FAMILIAR, LABORAL, FINANCIERO, AMBIENTAL)


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BACKGROUND DEL SISTEMA PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA) MANAGEMENT SYSTEM

El sustento bajo el cual esta fundamentado la tecnologa del

PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA) se inici en los ESTADOS

UNIDOS hace ms de 60 aos apoyndose en la teora del PROFESOR

MARSTON, quien escribi THEORY OF EMOTIONS OF NORMAL

PEOPLE, basndose en COMPORTAMIENTO BAJO PRESIN de las

fuerzas militares estadounidenses en la segunda guerra mundial.

Posteriormente, al desarrollarse el sistema PERSONAL

COMPETENCES ANALYSIS (PCA) conquist espacio y reconocimiento en el

mundo entero, como uno de los instrumentos de mayor xito para determinar

el COMPORTAMIENTO HUMANO en el ambiente de trabajo.

En los aos 90 el SISTEMA PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS

(PCA), debido a su proceso de investigacin permanente sum una valiosa

dimensin en las tcnicas de DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y

GESTIN DE PERSONAL A partir de ese momento, el sistema PERSONAL

COMPETENCES ANALYSIS (PCA) se ha expandido a travs del mundo

entero, encontrndose implementado como HERRAMIENTA GERENCIAL en

ms de 56 pases y aplicable en 16 idiomas.


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WILLIAM MOULTON MARSTON (1.928) EMOTIONS OF NORMAL PEOPLE

SITUACIN IDENTIFICADA

Hostil, No Amistosa, Antagnica

Amistoso, favorable

DOMINANCIA

DOMINANCIA CONCIENCIA (+ Poder) (+ Poltica) Asertivo Conforme Enrgico Cuidadoso Inquisitivo Sistemtico

Emprendedor Preciso Preci Competitivo Meticuloso Dinmico Perfeccionista Directo Consecuente

INFLUENCIA SOLIDEZ

(+ Persona) (+ Seguridad)

Influyente Confiable

Persuasivo Deliberado

Amistoso Amable

Desenvuelto Tenaz

Comunicativo Buen Oyente

Positivo Gentil

ACTIVOS COMPORTAMIENTOS PASIVOS


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COMPETITIVO

DIRECTO

INQUIETO

AUDAZ

Caracterstica que acenta un espritu emprendedor, capacidad de liderar, la

postura activa y positiva cuando se enfrenta con situaciones hostiles. Busca

conseguir RESULTADOS y evitar FALLAS

INFLUENCIA

PERSUASIVO

SOCIABLE

OPTIMISTA

CARISMTICO

Caracterstica que acenta una postura orientada hacia otras personas buscando ser

persuasivo. Busca el RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS y EVITAR SER

RECHAZADO


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SOLIDEZ

PACIENTE

DECIDIDO

PERSISTENTE

GENTIL

Caracterstica que acenta un comportamiento que al enfrentarse con un ambiente hostil,

muestra una reaccin pasiva, tiende a conservar el Status Quo dejando que pase la

hostilidad. Valora mucho su propia SEGURIDAD.

CONCIENCIA

PACFICO

METICULOSO

ORIENTADO A LAS REGLAS

PRECISO

Caracterstica que acenta una orientacin hacia las reglas y procedimientos. No le

gusta verse envuelto en conflictos y situaciones antagnicas


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QUE ES EL DISC?

Es un concepto acadmico creado por el Profesor: WILLIAM MOULTON MARSTON en

U.S.A. en 1.928, que sirvi de base para crear lo que se conoce como el SISTEMA

PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA).

CONCEPTO TEMOR

BSICO MOTIVADORES APORTE PARA LA

EMPRESA FORTALEZAS

D: Dominancia Fallar Poder y Fuerza Bsqueda y Logro de

Resultados Cierre de Negocios

I: Influencia Rechazo Reconocimiento De las Personas

Trabajar con, y para las personas

Apertura de Negocios

S: Solidez Cambios Seguridad Soporte y Servicio Atencin al Cliente

C: Conciencia Conflictos y Problemas

Reglas y Procedimientos

Tcnica y Control de Calidad

Aspectos Tcnicos y Contratos


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CARACTERSTICAS DE LOS PERFILES

DOMINANCIA

Miedo Bsico Fallar

Motivador Poder y Fuerza

Valor para la Organizacin Persona de Resultados

Fuerza en Ventas Cierre de Negocios.

INFLUENCIA

Miedo Bsico Rechazo

Motivador Reconocimiento de personas

Valor para la Organizacin Trabajar con, y para personas

Fuerza de Ventas Apertura de Negocios.

SOLIDEZ

Miedo Bsico Cambios

Motivador Seguridad

Valor para la Organizacin reas Administrativas / Soporte

Fuerza de Ventas Servicio / Atencin y Ayuda.

CONCIENCIA

Miedo Bsico Conflictos.

Motivador Reglas y Procedimientos

Valor para la Organizacin reas tcnicas y de Calidad

Fuerza en Ventas Contratos y aspectos tcnicos


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J.C.A

FORMATO DE J.C.A.


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COMO SE DEBE LLENAR EL FORMATO J.C.A.

El formato del JCA se trata de un LISTADO de 24 frases que describen elementos que

existen, en mayor o menor medida en cualquier funcin.

1. -La persona para completar el J.C.A. debe atribuir una importancia relativa a cada uno

de estos factores comportamentales, conforme sea su visin de los requisitos necesarios

para que el trabajo sea desempeado con XITO.

2. - No es aconsejable que la persona que llena el formato complete su propio J.C.A. Ella

podra completar el J.C.A. de una forma sesgada.

3. - Es fundamental mantener siempre en mente la frase que antecede a la lista de

preguntas: PARA EJERCER CON XITO EL CARGO EN CUESTIN, EL

FUNCIONARIO DEBE....... Debe considerarse lo que es realmente importante para la

funcin analizada. Existe una fuerte tendencia a atribuir valores ALTO Y MUY ALTO para

todas las preguntas, lo que puede producir un PERFIL supervalorado o humanamente

intangible.

4. - Cada TEM debe ser respondido en dos etapas. Primero se debe responder S O NO

A LA PREGUNTA. Si es SI, se debe escoger ALTO O MUY ALTO. Si es NO, se debe

escoger BAJO O MUY BAJO.

5. - Las informaciones son procesadas y generan una DESCRIPCIN DEL PERFIL

COMPORTAMENTAL DEL CARGO, y una interpretacin grfica del PERFIL

COMPORTAMENTAL DEL CARGO en trminos del DISC, contra el cual sern

comparados los perfiles comportamentales de los individuos que ocupan el cargo o que

aspiran a ocuparlo.


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LISTA DE EXIGENCIAS COMPORTAMENTALES DEL CARGO

(POR ENCIMA DE LA LINEA MEDIA)

ALTO D ALTO I ALTO S ALTO C

Iniciativa. Empata Compostura. Dogmtico

Competitividad. Confianza Pasividad Disciplinado.

Resultados. Emotividad. Tolerancia. Satisfecho.

Alta Auto-Estima. Optimismo. Formalidad Sensible.

Audacia. Afabilidad. Autocontrol. Buen Criterio.

Agresividad. Sociabilidad. Predecible. Preciso.

Asertividad Persuasin. Paciencia. Ordenado.

Franqueza Participacin Deliberado. Moderado.

Dominancia. Influencia. Amabilidad. Adaptable.

Arrogancia Aplomo. Persistencia Perfeccionista.

Resuelto. Expresin Tenacidad Orientado a Reglas

Habilidad Estratgica Positivo. Calma Meticuloso.

Participativo Conocimiento. Exacto.

Emotivo Firmeza

Consistencia.

Estabilidad


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LISTA DE EXIGENCIAS COMPORTAMENTALES DEL

CARGO (POR DEBAJO DE LA LINEA MEDIA)

BAJO D BAJO I BAJO S BAJO C

Moderacin Seriedad Actividad Firmeza.

No agresividad. Lgica Voluble. Obstinacin

Acercamiento Conservador.

Recelo. Inquieto. Persistencia.

Vacilante. Formalidad. Ansioso. Rebelda.

Diplomacia. Consentimiento. Energa. Independencia.

Cautela. Objetividad. Ritmo. Con fuerza de Voluntad

Sin pretensin. Reserva. Presuroso. Aventurero.

Baja necesidad de Decisiones

Soledad. Sentido de Urgencia Inconforme.

Reservado. Cautela. Diversificacin. Audaz.

Aprobacin Completa.

Reflexin. Vivacidad. Asume Riesgos.

Afabilidad Aislamiento. Vigor. Osado.

Calma. Impasible. Diversidad. Valiente.

Acercamiento No confrontativo.

Frialdad. Animacin. No convencional.

Flexibilidad. Irreverente.

Delegacin.


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COMBINACIONES BSICAS COMPORTAMENTALES PARA J.C.A.

Los modelos que se indican a continuacin describen de una forma resumida las

exigencias de un PERFIL DE CARGO, de acuerdo a las combinaciones de factores del

DISC. Deben ser usados para confirmar o no el PERFIL ELABORADO en el formato

J.C.A.-HUMAN JOB ANALYSIS.

Creatividad-Imaginacin (D/I)

Se presentan situaciones desafiantes que requieren una exploracin de lo

desconocido, y una solucin nica y creativa para los problemas. Est generalmente

orientado a reas Tcnicas, conceptuales y abstractas. Requiere conseguir soluciones

originales en el campo de las ideas y las cosas.

Iniciativa (D/S)

Deben conseguirse resultados tangibles y que se puedan medir, no importando la

oposicin o resistencia para su obtencin. Existe presin para cumplir plazos en un

ambiente lleno de diversos problemas e interrupciones.

Individualidad (D/C)

Situaciones antagnicas que requieren de una decisin directa y positiva, donde

no haya ninguna o casi ningn precedente para ser tomada. El cargo demanda la libertad

para actuar y la autoridad para tomar decisiones nicas a pesar de que las mismas

puedan parecer impopulares.


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Buena Voluntad (I/D)

Situaciones que involucran personas y exigen un criterio de mantenimiento de

buena voluntad, as como causar una buena impresin tanto a nivel personal como

corporativo. Este cargo envuelve una postura SOFT-SELL, y un resultado intangible a

largo plazo. Requiere que la persona pueda cultivar nuevas relaciones.

Contactabilidad (I/S)

El cargo requiere Motivacin e Influencia activa sobre una gran variedad de

personas en una situacin cambiante. Muchos contactos con personas. La venta de un

producto o ideas debe ser conseguido a travs de la aceptacin.

Autoconfianza (I/C)

Situaciones de Contacto que requieren MOTIVACIN e INFLUENCIA sobre

personas, donde haya poco o ningn precedente disponible que sirva de gua. La

persona debe ser capaz de enfrentarse con situaciones que involucren personas. Es

preciso que confe en s mismo tomando muchas veces posiciones controvertidas. (Es

importante que tenga tambin un ALTO D)


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Paciencia (S/D)

El ambiente de trabajo requiere de una actuacin consistente en un clima laboral

estable y altamente estructurado. El cargo tiene muy pocas variaciones. La solucin de

problemas, si existen, debe ser de naturaleza simples.

Capacidad de Reflexin (Concentracin) (S/I)

El cargo requiere Concentracin en cosas, ideas, conceptos o equipos, en un rea

conocida o familiar. Cuando est combinado con un alto D, normalmente requiere

capacidad de reflexin y solucin de problemas con especializacin de fondo. Cuando

est combinado con bajo D, generalmente involucra operacin de equipos, recoleccin

de hechos o desempeo en tareas operacionales y administrativas.

Persistencia (S/C)

Este cargo requiere ser ocupado por una persona independiente con

especializacin en un rea particular. El funcionario debe tener autoridad para actuar.

Con todo esto, tal autoridad debe limitarse a su rea de pericia. En algunos casos, este

cargo puede indicar una funcin repetitiva con poca posibilidad de error. (En este caso

con Bajo D e I.


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Adaptabilidad (C/D)

Evitar problemas es fundamental en este cargo. La persona que lo ocupe debe

actuar con cautela y conforme a reglas, sistemas y procedimientos, etc. Cuando se

encuentra combinado con ALTO I debe evitarse el conflicto con las personas. En

combinacin con BAJO I, debe evitarse problemas con cosas y el cuidado, la precisin y

la atencin a los detalles son caractersticas importantes.

Perfeccionismo (C/I)

El cargo exige que se eviten problemas con cosas. La atencin a los detalles es

precisa y necesaria para asegurar que las reglas y procedimientos sern seguidos con

cuidado y sin error. El uso de frmulas, recoleccin de datos, inspeccin contra

especificaciones, son cosas comunes en dicho cargo.

Sensibilidad (C/S)

La persona debe tener mucha preocupacin y estar alerta con las consecuencias

de acciones y actos para conservar la calidad. La posicin puede envolver una serie de

actividades para calificar hechos y actuar bajo normas y procedimientos y tener la mente

abierta para hacer algo e inmediato al respecto.


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PERFILES CLSICOS O TIPO

Los llamados PERFILES CLSICOS O PERFILES TIPO son

ejemplos de Perfiles frecuentemente utilizados para determinadas

funciones.

Pueden ser usados como referencia, pero nunca como substitutos del

J.C.A.- PERFIL DE COMPETENCIAS DEL CARGO, que contemple

las necesidades y realidades de la organizacin

Perfil Autocrtico


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Perfil Director


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Perfil Gerencial


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Perfil Promotor de Ventas


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Perfil de Investigador


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Perfil de Administrativo


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Perfil de Tcnico


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Perfil de Creativo


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Perfil de Consejero /Asesor


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P.C.A

ANLISIS DE PERFIL PERSONAL

FORMATO DE P.C.A


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IDENTIFICACIN DE CARACTERSTICAS CONSISTENTES

ALTO D ALTO I ALTO S ALTO C

Emprendedor Influyente Confiable Conforme

Competitivo Persuasivo Ponderado Cuidadoso

Esforzado Amistoso Amable Sistemtico

Directo Comunicativo Buen Oyente Sabe Escuchar

Inquisitivo Verbal Persistente Preciso

Asertivo Positivo Gentil Perfeccionista

Objetivo Lgico

BAJO D BAJO I BAJO S BAJO C Moderado Reservado Movible Firme

Vacilante Reflexivo Alerta Persistente

Calmado Desconfiado Activo Obstinado

De poca decisin Consistente Impaciente Fuerza de Voluntad

No exigente Investigativo Demostrador Independiente

Adaptable Serio


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SIGNIFICADO DE LOS GRFICOS

PERFIL INVLIDO

Cuando los 4 factores (DISC) se invierten en por lo menos 2 de los grficos, la persona

puede (consciente o inconscientemente) haber modificado las respuestas y el P.C.A. no

puede ser analizado

Grfico I Grfico II Grfico III

Posibles Causas

Aplicacin Inadecuada.

Dificultad en la Comprensin.

Distorsin Intencional.

Manipulacin Consciente o Inconsciente


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PERFIL 8/5 ESTRECHO EN GRFICO I Grfico I Grfico II Grfico III

Posibles Causas:

- Esta persona puede que no tenga conocimiento de lo que exige el cargo.

- Puede tener un trabajo que no se ajusta a su caractersticas comportamentales.

- Puede estar desmotivado por su situacin actual de trabajo.

- Puede haber perdido su direccin personal.

- Puede estar considerando un cambio de actividad profesional.

- Puede sentirse inseguro para trabajar con los problemas que tiene.


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PUNTOS QUE DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA EN ENTREVISTA EN EL CASO DE PERFIL

ESTRECHO EN EL GRFICO NO 1 Relacin de Preguntas Sugeridas

1. Ha tenido usted cambios en su trabajo en los ltimos doce (12) meses? _____________________________________________________________ 2.Tiene usted una descripcin clara de su trabajo? _____________________________________________________________ 3.La descripcin de su trabajo indica la realidad de su labor? _____________________________________________________________ 4. Hace cuanto tiempo se encuentra realizando este trabajo en particular? ____________________________________________________ 5.Si tuviera la oportunidad de escoger, realizara este trabajo? _____________________________________________________________ 6.Qu le gustara cambiar en su actual trabajo? _____________________________________________________________ 7.Dnde se ve usted mismo en los prximos cinco (5) aos? _____________________________________________________________ 8.Cules son sus diferentes objetivos? _____________________________________________________________ 9.Qu tipo de entrenamiento ha tenido usted? _____________________________________________________________ 10. Qu tipo de entrenamiento considera usted que requiere? _____________________________________________________________


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PERFIL 8/5 ESTRECHO EN GRFICO II

Posibles Causas:

- Puede tener Inseguridad Financiera Personal.

- Puede estar sin trabajo o frustrada en su situacin actual Laboral.

- Puede estar en una situacin en el que el negocio no va bien o su superior no est

satisfecho con su trabajo.


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1. - Cmo puede describir usted su actual situacin financiera?. _______________________________________________________________________ 2. - Ve usted el dinero como un importante motivador en su vida?. ____________________________________________________________________ 3. - Se ha sentido siempre desmotivado en su trabajo y qu es lo que ha hecho acerca de lo anterior? ___________________________________________________ 4. - Cmo percibe su negocio? __________________________________________ 5. - Qu tipo de presiones est usted recibiendo actualmente. Son de carcter personal o relacionadas con su trabajo? ________________________________________________________________________ 6. - De qu manera han medido su rendimiento o habilidades? _______________________________________________________________________


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PERFIL 8/5 ESTRECHO EN GRFICO III La persona puede tener responsabilidad sin autoridad o demasiados jefes. Puede

sentirse frustrada. Interrogue al respecto.


Posibles Causas

- Los objetivos no han sido definidos claramente por su superior.

- Esta persona no ha entendido los objetivos, sin importar lo bien que su jefe se

los haya explicado.

- Puede tener responsabilidad sin autoridad.

- Puede estar reportando o tener varios superiores.

- Puede tener un jefe agresivo con quien no se puede comunicar.

- Siente que puede contribuir ms a la organizacin.


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1. - Estn sus objetivos claramente definidos?. Est usted de acuerdo con ellos? .__________________________________________________________ 2. - Tiene usted la autoridad suficiente para lograr sus objetivos?. _______________________________________________________ 3. - Describa su jefe ideal, dndome las razones? _________________________________________._______________________ 4. - Cmo es su actual jefe, comparndolo con su jefe ideal? ___________________________________________________________ 5. - Cul ha sido el mayor desacuerdo con su jefe y cmo fue resuelto?. ________________________________________________________ 6. - Cmo es un buen o mal da en su trabajo? _________________________________________________________ 7. - Qu piensa que es lo que le impide lograr sus objetivos? _______________________________________________________ 8. - Cunto soporte para su carrera recibe usted de factores externos de su trabajo? .________________________________________________________ ALTO D: Cunto cambio existe en su trabajo?

ALTO I: Tiene su trabajo la oportunidad de encontrarse y motivar otro tipo

personas?

ALTO S:Con cuanta frecuencia es interrumpido en la mitad de su trabajo? ALTO

C:Con qu frecuencia se le presiona a usted para conseguir los resultados que

requiere la empresa?


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PERFIL 8/5 ESTRECHO PURO Si en los 3 grficos el perfil es estrecho, entonces la persona puede no haber comprendido lo que se espera de ella, o est tratando de ser todo para todos Interrogue al respecto.



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ESTRECHO PURO Relacin de Preguntas Sugeridas

1. - Tiene usted instrucciones claras? _____________________________________________________________ 2. - Qu piensa usted en su actual situacin de trabajo? _____________________________________________________________ 3. - Cunto tiempo le tom a usted llenar el P.C.A.? ________________________________________________________________ 4. - Qu tanto conoce usted de nuestra organizacin? ________________________________________________________________ 5. - Qu piensa usted de este trabajo en particular para el que est aplicando? ______________________________________________________ 6. - Cules son para usted los componentes claves que hacen su trabajo interesante? _____________________________________________________ 7. - Est usted experimentando o considerando algn cambio importante en su vida? ________________________________________________________ 8. - Descrbame sus metas a corto y largo plazo relacionadas con su vida laboral y personal? ._______________________________________________


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PERFIL D IGUAL A C Esta persona puede tener dificultades en tomar decisiones. Grfico I Grfico II Grfico III

Posibles Causas:

- Esta persona se siente indecisa y es cauto en la toma de decisiones.

- Ejecuta un trabajo en el que un resultado exacto es de importancia crtica.

- Desarrolla un trabajo de caractersticas especializadas o tcnicas.

- Puede no tener la autoridad para tomar decisiones o estar reprimido por un jefe

agresivo.


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PUNTOS QUE DEBEN SER TENIDOS EN CUENTA EN ENTREVISTA EN EL CASO DE PERFIL D=C

Relacin de Preguntas Sugeridas

1. - Imagine la situacin siguiente... Cul sera su decisin? _____________________________________________________________ 2. - Qu tipo de pensamientos son procesados en su mente antes de tomar una decisin? __________________________________________________ 3. -Cul ha sido la mayor decisin que ha tomado y cmo se sinti usted? _____________________________________________________________ 4. - Cul es la peor decisin que ha tomado y porqu? _____________________________________________________________ 5. - En su trabajo actual, cules pueden ser las implicaciones al tomar una decisin errnea? ______________________________________________ 6. - Cmo reacciona su empresa cuando usted falla? _____________________________________________________________ 7. - Qu es ms importante para usted: las reglas y procedimientos o la consecucin de metas? __________________________________________ 8. - Cules son los asuntos que considera al tomar una decisin? _____________________________________________________________ 9. - Su jefe apoya su decisin? ___________________________________


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PERFIL OVERSHIFT Grfico I Grfico II Grfico III

Posibles Causas:

- Puedes estar presionada hasta su lmite, o fue promovido a una posicin que excede

su capacidad. (Principio de Peter)

- Puede estar pasando por CRISIS en su nuevo empleo o cargo, lo que normalmente

sucede entre los tres y los nueve meses.

- Puede estar haciendo un esfuerzo para ser alguna cosa que no es; o ser todo para

todos. Puede estar desempeando un trabajo que no es compatible con sus

caractersticas comportamentales.


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OVERSHIFT Relacin de Preguntas Sugeridas

1. - Hace cuanto tiempo se encuentra en su trabajo actual? _____________________________________________________________ 2. - Cmo ha cambiado su trabajo desde que usted se encuentra all? _____________________________________________________________ 3. - Qu es lo ms difcil de su trabajo actual? _____________________________________________________________ 4. - Pudiendo realizar cambios, Qu tipo de cambios hara a su actual trabajo? ______________________________________________________ 5. - Cundo, si alguna vez, se ha sentido un superhombre o supermujer? _____________________________________________________________


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PERFIL UNDERSHIFT Grfico I Grfico II Grfico III

Posibles Causas:

- Esta persona puede tener falta de nimo.

- Esto puede ser ocasionado por las siguientes razones: como resultado de una

promocin o problemas de capacidad del individuo.

- Se le debe prestar a esta persona un servicio de asesoramiento con el fin de que ella

pueda superar sus problemas. Puede necesitar de una MOTIVACIN por parte de su

director y de APOYO durante un tiempo, con el fin de garantizar su eficiencia

personal.


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UNDERSHIFT Relacin de Preguntas Sugeridas

1. - Cmo utiliza su tiempo libre? _________________________________ 2. - Cules son sus pensamientos dominantes? _____________________________________________________________ 3. - Si tiene la posibilidad de elaborar una lista de los aspectos positivos y negativos en su trabajo, cual cree usted que sera la ms larga? _____________________________________________________________


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PERFIL ZONA GRIS PERMANENTE

El mismo factor (ALTO O BAJO), que llegue a la ZONA CRTICA, en dos o tres grficos

configura un comportamiento normal, con caractersticas intensas.



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PERFIL ZONA GRIS TEMPORARIA

Cualquier Factor que llegue a una ZONA GRIS (Alto o Bajo) indica la posibilidad de una

inversin temporaria del comportamiento. Interrogue al respecto.



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MOVIMIENTO DEL FACTOR S Grfico I Grfico II Grfico III

Posibles Causas:

a.-En el rea laboral.

- Demuestra Frustraciones, Problemas, Estrs relacionadas con el trabajo.

b.-En el rea Personal.

- Demuestra Frustraciones, Problemas, Estrs relacionados con su vida personal.

NOTA: En ambos casos se puede afectar su rendimiento laboral; por lo cual es

importante tener una sesin de asesoramiento con el fin de establecer el tipo de

problemas y analizar su efecto.


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INTERPRETACION DE LOS GRFICOS

Al evaluar a las personas de su organizacin, utilice los patrones abajo

descritos. Bsicamente, estos se refieren al Grfico III Como Ud. se percibe. Cuando

nos referimos a ALTO, significa el punto ms alto encima de la lnea media.. Cuando

nos referimos a BAJO, significa el punto ms bajo de la lnea.. Estas combinaciones

bsicas ayudan a identificar las caractersticas ms sobresalientes de un determinado

PERFIL, pero no pueden sustituir el proceso de ANLISIS.

Se trata de una descripcin resumida de ESTILOS COMPORTAMENTALES

resultantes de combinaciones de los factores del DISC.

D/I

ALTA Dominancia y BAJA Influencia sobre otros: Esta persona tiende a ser

crtica, lgica e incisiva para conseguir sus objetivos. Se siente a gusto enfrentando

problemas que exijan esfuerzo analtico o originalidad. Puede ser rudo y crtico con

personas.

D/S

ALTA Dominancia y BAJA Solidez: Esta persona responde rpidamente a

desafos y muestra movilidad y flexibilidad en su abordaje. Muestra tendencia a ser

muy verstil y auto-motivada, y acta con resolucin y energa.


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D/C

ALTA Dominancia y BAJA Conciencia: Esta persona acta positivamente y de forma

directa frente a la oposicin. Individuo fuerte, que toma una posicin y lucha por ella.

Le gusta aprovechar las oportunidades y puede incluso sobrepasar prerrogativas.

I/D

ALTA Influencia sobre los otros y BAJA Dominancia: Esta persona tiende a

comportarse de manera muy cordial. Se muestra social en situaciones vistas como

favorables o no amenazadoras. Tiende a ser carismtico y conseguir simpata desde

el primer contacto con las personas..

I/S

ALTA Influencia sobre los otros y BAJA Solidez: Esta persona muestra tendencia a

ganarse las personas con entusiasmo y vivacidad. Es una persona que demuestra un

optimismo contagiante y trata de conquistar las personas a travs de persuasin y

emociones..

I/C

ALTA Influencia sobre los otros y BAJA Conciencia: Esta persona muestra auto-

confianza en la mayora de sus relaciones con los dems. A pesar de estar siempre


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tratando de buscar un acuerdo, es bastante renuente para cambiar su propio punto de

vista. Esta persona piensa que no importa cual sea la situacin en si, pues, siempre

ser capaz de actuar, para obtener xito.

S/D

ALTA Solidez y BAJA Dominancia: Esta persona muestra tendencia a ser firme y

consistente y prefiere lidiar con una cosa a la vez.. Preferiblemente direccionar sus

habilidades y experiencias para reas en las cuales se requiere profundidad y

especializacin. Firme bajo presin, lucha por estabilizar el ambiente y reacciona

negativamente a los cambios.

S/I

ALTA Solidez y BAJA Influencia: Esta persona muestra tendencia a ser paciente,

controlada y se mueve con moderacin en la mayora de los casos. Inclusive bajo

presin, mostrar una imagen despreocupada. Generalmente, aborda situaciones con

cuidado y concentracin.

S/C

ALTA Solidez y BAJA Conciencia: Esta persona muestra tendencia a ser persistente,

perseverante y no es fcilmente influenciable, una vez que se ha formado una opinin.

Establecer su propio ritmo. Puede tornarse excesivamente independiente cuando


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est sometida a presin. Esa actitud puede incomodar a los dems que buscan mayor

flexibilidad.

C/D

ALTA Conciencia y BAJA Dominancia: Esta persona tiende a actuar de manera

cuidadosa y conservadora y est generalmente dispuesta a cambiar de posicin para

conseguir sus objetivos. Su estilo es Seguidor de Normas, se trata de personas

muchas veces tcnicas que pueden parecer arbitrarias por seguir las reglas y

procedimientos pre-determinados.

C/I

ALTA Conciencia y BAJA Influencia: Esta persona muestra tendencia a ser un

seguidor de sistemas y orden.. Toma decisiones basadas en hechos y situaciones

anteriormente conocidas. En todas las actividades trata de manera meticulosa de

conseguir patrones que fueron establecidos por ella misma o por los otro

C/S

ALTA Conciencia y BAJA Solidez: Esta persona se preocupa ms en evitar riesgos o

problemas. Tiende a buscar significados ocultos. Puede evidenciar tensin

particularmente cuando se la presiona para conseguir resultados. Tiene necesidad de

que se le confirme la correccin de sus acciones y decisiones.


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D= C/I= S

ALTA Dominancia y ALTA Conciencia iguales encima de la lnea media, BAJA

Influencia y Baja Solidez iguales por debajo de la lnea media: Esta persona muestra

una tendencia al perfeccionismo y usted puede indagar por seales oscuras y algn

estrs. Indicios externos de sta situacin son tensin y vacilacin.

I= S/D=C

ALTA Influencia, ALTA Solidez iguales sobre la lnea media y BAJA Dominancia y

BAJA Conciencia iguales por debajo de la lnea media: Esta persona muestra

tendencia a ser resistente a los cambios, lo que puede reducir su independencia.


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SUGERENCIAS PARA LA RETROALIMENTACIN DEL P.C.A.

Cree un clima adecuado.

Es INDISPENSABLE que estn solos colaborador / supervisor.

Evite interrupciones (telfono, otras personas, etc.)

Inicie la conversacin con algn comentario diferente al trabajo (deporte, clima u

otro del acontecer diario) para romper el hielo.

Converse cara a cara.

Sitese cerca y sin objetos fsicos de por medio - escritorio, mesa, etc. (Propicie

la sensacin de una conversacin y no de una evaluacin)

Ofrezca instrucciones para la lectura del informe del perfil personal. (Dar tiempo

necesario para que el colaborador lea detenidamente su PCA Si lo considera

prudente suminstreselo un da antes de la entrevista) y despus vaya paso a paso

leyendo juntos el reporte, dando oportunidad para profundizar en aquellos

aspectos en los que se indica la existencia de ESTRS, DESMOTIVACIN,

FRUSTRACIN, ETC, y cualquier otro que pudiera estar afectando su

desempeo en el trabajo.

Una vez que el colaborador termine, pregntele Cuanto se le parece el informe?,

En que porcentaje le describe?

Deje que su colaborador exprese sus puntos de vista, opiniones y sentimientos.


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Comente que la EMPRESA le apoyar, y por eso le est dando a conocer el

resultado del informe gerencial a fin de sincerar la situacin. Que la Empresa

desea establecer un compromiso de mejora y bsqueda de la excelencia de cada

colaborador a partir de este momento.

Prepare conjuntamente EL PLAN DE MEJORAMIENTO Y DESARROLLO y

compromisos que ambos asumen para fortalecer las oportunidades de

potencializar sus habilidades

Es necesario que el colaborador no se sienta amenazado por tanto es importante

evitar el uso de palabras como: Medir, utilice mejor Identificar, Evaluacin utilice

mejor anlisis.

Explique al colaborador cada uno de los trminos analizados en el reporte:

Autoimagen, Automotivacin, nfasis laboral, Palabras descriptivas, Cmo lo ven

los otros, Comportamiento bajo presin, Comentarios generales.

Proporcione ejemplos en situaciones puntuales: Desmotivado por... Frustrado

por..... Solicite informacin al respecto.

Evite defenderse en caso que Ud. como jefe est involucrado en la actitud del

colaborador.


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PROCESO DE FEEDBACK RETROALIMENTACIN DEL

PCA 1. - GUA GENERAL

- Haga interpretaciones simples, intercalndolas con los datos que haya

logrado percibir de la persona, y permitiendo que ella opine sobre esas

informaciones. Recuerde que el PERFIL PERSONAL es una informacin

fundamental, pero que debe ser considerado conjuntamente con otros elementos,

tales como: EXPERIENCIA, FORMACIN, CONOCIMIENTO, etc. Procure en lo

posible, dar FEEDBACK (RETROALIMENTACIN) a las personas. Si ella conoce

su propio PERFIL, esto podr contribuir a un importante proceso de AUTO

DESARROLLO. El P.C.A. tiene un alto ndice de CONFIABILIDAD (Superior al

90%), lo que le da PRECISIN Y CONFIANZA en sus informaciones. Recuerde

que eventuales distorsiones pueden ser atribuidas a ese 10% de margen de error.

- Sugerimos utilizar ciertas frases tipo con el fin de evitar herir susceptibilidades:

a.- El PERFIL sugiere........

b.- Su PERFIL indica.........

c.- Hay signos que indican que.....

d.- Este PERFIL normalmente describe alguien que.....

e.- Las indicaciones son......

- Posteriormente cuando se haga la RETROALIMENTACIN, no se deben indicar

COMPORTAMIENTOS NEGATIVOS. Es importante usar frases como las

siguientes.

a.- Existe una tendencia.......

b.- Esto sugiere que usted puede......

c.- El hecho es que......


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- Es recomendable UTILIZAR LOS GRFICOS como una AYUDA VISUAL

IMPORTANTE. Cuando la persona observa sus propios grficos y el movimiento

de los factores comportamentales, puede entenderlos mejor y ser mucho ms

receptiva a la RETROALIMENTACIN.

- Siempre que los individuos soliciten una copia computarizada del reporte del

P.C.A., debe ser explicada antes por una persona entrenada por PERSONAL

COMPETENCES ANALYSIS (PCA)

2. - RETROALIMENTACIN SOBRE EL GRFICO III.

Todos los individuos procesan la informacin ms rpidamente de lo que nosotros

podemos explicar verbalmente, es importante que la informacin sea explicada en su

orden correcto y sugerimos los siguientes pasos:

- ALTO D: Este factor comportamental sugiere que usted es una persona orientada

a RESULTADOS, lo que significa..............

- BAJO D: Este factor comportamental sugiere que a usted no le agrada tomar una

decisin precipitada sobre cosas, lo que significa que...........

- ALTO I: Este perfil sugiere que usted es una persona que le gusta trabajar con y

para la gente, lo que significa que.................

- BAJO I: Este perfil sugiere que a usted le gusta permanecer un poco retirado de la

gente y haciendo ms nfasis en COSAS que en SENTIMIENTOS........

- ALTO S: Este perfil sugiere que usted es un especialista o una persona orientada

hacia el servicio y apoyo, lo que significa que...........

- BAJO S: Este factor sugiere que a usted le agrada tener varias tareas al mismo

tiempo, lo que significa que.........


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- ALTO C: Este perfil sugiere que usted es una persona que valora mucho la

CALIDAD Y LOS ASPECTOS TCNICOS, lo que quiere decir que le gusta

mucho........

- BAJO C: Este perfil sugiere que a usted le gusta trabajar a su propio ritmo y hacer

las cosas sin tener que depender de los dems, lo que significa.........

Es importante que el funcionario evaluado acepte su aceptacin con su perfil.

3. - COMPARE GRFICO No 1 con GRFICO No 3

- Cuando no existen modificaciones en el COMPORTAMIENTO, hay que indicarle al

individuo que comportamentalmente existen indicadores que se encuentra

desempeando una funcin adecuada a sus caractersticas.

- Si existe algn cambio indagar los motivos de dicho cambio en la situacin actual

de trabajo (Cargo, Jefe, Mercado, Colegas, etc.) Y conscientizndolo de que esto

requiere un cambio inmediato so pena de verse afectado en su labor.

4. - COMPARE GRFICO No 2 con GRFICO No 3

- Cuando no existen modificaciones, explicarle que esto significa que a pesar de la

presin que puede darse sobre l, no existe modificacin aparente.

- Cuando existen modificaciones explicarle que es una persona sensible a la presin

e indagar sobre cmo puede afectar esto su rendimiento laboral.

5. - PUNTOS A REVISAR.

Cualquier PUNTO A REVISAR podra indicarse con la frase: Existen signos de

que...... Deben hacerse preguntas exploratorias que nos permitan aclarar situaciones.


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6. -CIERRE.

- Al final del proceso de RETROALIMENTACIN, se debe invitar al funcionario a

que d su opinin sobre la confiabilidad de la herramienta gerencial. Cualquier

inquietud debe ser aclarada.

- En aquellos casos cuando el reporte escrito sea entregado, darle al

individuo la oportunidad de aclararle algunos conceptos que no tengan

claridad para l


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IDENTIFICACIN DE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES

CUANDO EXISTE ALTO D

Se afecta cuando existe presin.

Impaciente e Impulsivo.

Intenta dominar al tener contacto y es directo.

Usa preguntas desafiantes relativas a sus objetivos, en vez de utilizar tcnicas.

Estrecha la mano con fuerza y es asertivo.

El escritorio o su la mesa de trabajo de su oficina est probablemente

desorganizado. Es funcional en lugar de confortable.

No gusta archivar y usa el sistema de amontonar sus papeles para economizar

tiempo.

Alto D, con Alto I, generalmente le gusta vestirse bien. Alto D, con Bajo I, no le

importa mucho su apariencia externa, aunque generalmente viste apropiadamente.

Puede aparentar negligencia o rudeza. Lo interrumpe a uno. Hace contactos

telefnicos o lee una carta a pesar de que usted est hablando.

Contacto visual directo y firme. Puede ser desafiante y amenazador.

Impaciente. Mira directamente al interlocutor o asiente cuando est interesado.

Puede moverse hacia atrs o acercarse cuando siente inters. Utiliza gestos o

apunta con el dedo para enfatizar algo o tomar el control de la situacin.

No se aparta de los conflictos, pudiendo sentirse a gusto con los mismos.


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CUANDO EXISTE ALTO I

Entusiasta y Amigable.

Frecuentemente desatento a los detalles, como por ejemplo tomar notas, puede no

darle mucho tiempo.

Positivo y Verbal. Gusta de contar historias y ancdotas.

Puede parecer superficial e impulsivo.

Gusta de compartir sus sentimientos.

Apretn de mano muy amigable.

Escritorio de su oficina puede ser desorganizado. Puede exhibir fotos y trofeos

relacionados con su gestin empresarial o trabajo.

Su forma de vestir puede ser casual, deportiva, le gustan colores coordinados,

utiliza las ltimas tecnologas electrnicas.

Sociable y corts. La hospitalidad puede ser importante para l.

Contacto Visual amigable. Sonre con los ojos.

Mucho movimiento corporal. Utilizar sus manos para describir algo cuando se

encuentra hablando por telfono.

Generalmente posee un estilo abierto y relajado. Tocar a los dems como seal

de amistad y sinceridad.

Cuando se encuentra interesado o preocupado, puede postergar una decisin.

Prefiere persuadir o conversar en lugar de confrontar agresivamente o hacer

exigencias.


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CUANDO EXISTE ALTO S

Metdico y organizado, frecuentemente con apariencia de satisfaccin.

Preocupado por la SEGURIDAD y reacio a cambiar el STATUS-QUO.

Tendencia a preguntar con el fin de esclarecer y verificar y una vez convencido

tratar de certificar lo que comprob.

Puede tener un ritmo lento y sus reacciones son demoradas, especialmente

cuando expone un problema sin precedentes.

Normalmente es un buen oyente. Puede parecer poco creativo debido a que

aborda los problemas cautelosamente.

Apretn de manos amigable, firme pero sin ostentacin.

Le gusta que su oficina refleje un ambiente seguro y confortable. Normalmente

tiene una placa en su mesa y otra en un portarretrato. Tiene fotos de su familia, de

sus propiedades y certificados de sus competencias.

Escritorio bien organizado, frecuentemente con arrumes de papeles, libros y

revistas.

Tiende a vestirse apropiadamente, pero ms por confort que por moda. Puede

fallar en la coordinacin de los colores

Generalmente muy corts.

Contacto visual sincero, caluroso y amigable, frecuentemente utilizado como una

forma de buscar contacto cuidadoso.

Con frecuencia demuestra una postura defensiva y gesticula con las personas en

quien no confa, o en una situacin competitiva o agresiva.

Prefiere gerenciar o minimizar una situacin, en lugar de colocarse en una decisin

agresiva.


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CUANDO EXISTE ALTO C

Se prepara con anticipacin para cualquier entrevista o visita, organizado y

puntual.

Sistemtico y disciplinado en trminos de tiempo.

Tendencia a no compartir sus sentimientos.

Tiene un cuestionario preciso, lgico y detallado. Muy orientado a los hechos,

detalles y evidencias, y en caso de no estar satisfecho, tiene mucha resistencia a

tomar una decisin.

Procura siempre conseguir un precedente o ayuda en reglas, polticas y

procedimientos para dar soporte a un hecho o decisin.

Apretn de manos suelto, breve y a veces nervioso.

Escritorio muy bien conservado, organizado y algo impersonal. Sus archivos de

consulta algo lejos de su mesa de trabajo.

Todo lo encaja en un sistema funcional.

Muy poltico y diplomtico. Su forma de vestir cuidadosa y conservadora.

Tiende a evitar contacto visual, particularmente en una situacin agresiva u hostil.

Tiende a ser cauteloso y no expresa sentimientos a travs de sus gestos y

expresiones faciales. Puede parecer fro y poco expresivo.

Puede rer nerviosamente, usar pausas ganando tiempo para pensar. Volverse

defensivo cuando se siente amenazado. Cambiar de parecer para evitar conflictos,

pero cuando est seguro de lo que dice, puede mencionar hechos, polticas, reglas

y procedimientos y ser autoritario.


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FORMAS PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS CON ALTO D

Un individuo con factor de DOMINANCIA ALTO, lo incentiva:

Poder y Autoridad.

Resultados tangibles y medibles.

Dinero y bienes materiales.

Desafos.

Oportunidades de mejorar.

Obtencin de resultados.

Saber el por qu.

Operaciones de visn a largo plazo.

Respuestas directas.

Libertad de control, supervisin y detalles.

Eficiencia en las operaciones.

Actividades nuevas y variadas.


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FORMAS PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS CON ALTO I

Un individuo con factor de INFLUENCIA ALTO le interesa:

Popularidad y reconocimiento social.

Incentivos financieros para poder tener un buen estndar de vida.

Reconocimiento pblico por sus capacidades.

Libertad para actuar.

Condiciones de trabajo favorables.

Actividades de grupo adems del trabajo.

Relaciones democrticas.

Libertad de control y detalles.

Sentirse bien con relacin al trabajo.


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FORMAS DE MOTIVAR A LAS PERSONAS CON ALTO S

Un individuo con factor de ESTABILIDAD ALTO le interesa:

Status - Quo.

Seguridad de situaciones.

Referencias histricas.

Reglas y procedimientos con antecedentes histricos.

Procedimientos estructurados.

Vida familiar feliz.

Sinceridad.

Territorio conocido.

Tiempo para ajustarse a los cambios.

Apreciacin continua y constante.

Identificacin con la Compaa.

Reconocimiento por el tiempo de servicio.


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FORMAS DE MOTIVAR A LAS PERSONAS CON ALTO C

Un individuo con factor de CONCIENCIA ALTO le interesa:

Operaciones y procedimientos modelos.

Responsabilidad limitada a su rea de especializacin.

Seguridad (Proteccin a travs de reglas claras)

Referencias.

Re afirmacin continua.

Cambios previamente acordados y autorizados.

Ser parte de un equipo.

Atencin personal.

Asociacin lgica.

Oportunidad para desempearse competentemente.


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74

INSTRUCCIONES PARA AFIANZAR (APOYAR) EL COMPORTAMIENTO DE PERSONAS CON ALTO

D

D soporte y apoyo a sus objetivos y metas.

Aydelo a descubrir los asuntos, en lugar de decirle las cosas.

Mantenga con l una relacin profesional. No intente establecer una relacin personal, a menos que este sea uno de sus objetivos.

En caso de que usted no est de acuerdo, cuestione los hechos no los sentimientos personales.

Reconozca los mritos de sus ideas, no la persona.

Para influir en las decisiones, debe facilitar otras alternativas que tengan posibilidades de xito (Basadas en hechos, si es posible)

Sea breve, conciso, preciso, eficiente, disciplinado en trminos de tiempo y muy bien organizado.

Preprese siempre para negociar.

Enfatice en su eficiencia.


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INSTRUCCIONES PARA AFIANZAR (APOYAR) EL COMPORTAMIENTO DE PERSONAS CON ALTO I Djelo hablar sobre sus opiniones, ideas y pensamientos e intente apoyarlos.

No apresure su decisin. Intente desarrollar ideas interesantes en conjunto.

A un ALTO I, no le gusta perder una argumentacin, por lo tanto no debe enemistarse con l. Al contrario explore soluciones alternativas que ambos puedan compartir con entusiasmo.

Para llegar a un arreglo, aporte detalles especficos con respecto a QU, CUANDO Y CMO, haciendo que ambos concuerden en lo bsico y necesario.

Haga un resumen por escrito de lo acordado, aunque esto mismo no parezca necesario.

Acuerde por escrito cuando un hecho debe ser ejecutado.

Las decisiones del ALTO I son afectadas positivamente cuando uno usa testimonios de personas importantes o compaas con las que este individuo se identifica.


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S

D soporte a los sentimientos.

Muestre que usted est interesado en l como persona.

Disponga de algn tiempo para dejar a la persona hablar sobre sus objetivos personales.

Compruebe que la persona diferencia claramente lo que ella realmente quiere de aquello que ella piensa que usted desea or.

Cuando usted discuta, no lo haga sobre hechos y razones lgicas, sino sobre opiniones y sentimientos personales.

En caso de que establezcan una meta y objetivo o tomen una decisin, compruebe de no hay espacio posible para futuros mal entendidos.

Sea amigable, a travs de una aproximacin informal y gradual.

Muestre a la persona, que usted est oyendo atentamente y est abierto al dilogo.

Un ALTO S, quiere asegurarse de que cualquier accin no la involucra en un riesgo mnimo; ofrezca una garanta de su apoyo personal. A pesar de lo anterior no sobrestime sus garantas, o usted perder su confianza.


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C

D soporte a sus acercamientos organizados y ponderados. Cualquier contribucin para ayudar a la consecucin de los objetivos y metas, debe ser demostrada a travs de hechos, pero no de palabras.

Sea sistemtico, exacto, organizado y preparado.

Haga una lista de las VENTAJAS Y DESVENTAJAS para cualquier hecho donde usted proponga alternativas viables para poder lidiar con las desventajas.

D, suficiente tiempo para clarificar sus palabras y hechos (porque esta persona precisa de tiempo)

Al ALTO C le gustan las cosas por escrito. Procure que las instrucciones y hechos a discutir vayan acompaadas de una carta o un memo.

Muestra pruebas slidas y tangibles, de que aquello que usted dice es verdadero y preciso.

No apresure el proceso de toma de decisiones.

Gusta de garantas de que sus acciones van a ser hechas de acuerdo a lo planeado.

Evite estrategias que, segn usted, pueden ayudarlo a acelerar el proceso de decisin.


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MODIFICACIN DE COMPORTAMIENTO

Un lder debe estar constantemente modificando su comportamiento con el fin

de conseguir la mejora de los funcionarios a su cargo. Al mismo tiempo, sin embargo,

debe mantener un acercamiento consistente y a fondo. Consistencia no significa tratar

todas las situaciones y todas las personas de la misma forma. Significa tratar a cada

persona de acuerdo a su personalidad con el fin de motivarla y comprometerla para

que acreciente sus habilidades. Es por lo tanto un problema para desarrollar sus

HABILIDADES DE LIDERAZGO.

ALTO D. - Tiende a creer que las personas deberan aceptarlo tal como es l, e

imponer como un HECHO lo que l piensa. Un alto D que comprenda esto modifica su

comportamiento con el fin de conseguir un mejor desempeo de los dems y ser visto

como un gran lder.

ALTO I. - Muy pocas veces considera el efecto de sus acciones con las otras

personas. Al final se considera un mejor comunicador y motivador de los otros. Tal

actitud puede causar un rechazo inmediato porque lesiona las relaciones. Precisa

aprender a modificar su comportamiento a fin de conseguir una mejora en los dems

y poder ser visto como un gran lder.


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ALTO S. - Puede pensar que modificar su comportamiento hace que los dems lo

miren como INCONSISTENTE, y por lo tanto es difcil para l hacerlo; pero una vez

que comprende las ventajas de adaptacin, y supere el miedo de tratar con personas

influyentes o asertivas; su AUTOESTIMA crece y sus habilidades de liderazgo

aparecen.

ALTO C. - Tiende a ser rgido en sus acercamientos hacia los dems, y espera que

todas las personas sean detallistas y lgicas como es l. Debe reconocer que ningn

hecho o cosa es totalmente cierta y que ser flexible no es ninguna falla. Al resolver

este conflicto y el miedo a equivocarse, su potencial de liderazgo crece rpidamente.


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LIMITACIONES POSIBLES DE PERSONAS CON ALTO D Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO

LIMITACIN (L) Y SOPORTE NECESARIO (SN) L.- Pasa por encima de prerrogativas SN.- Negocie claramente los objetivos y exigencias, y en caso necesario, deje claro que existen sanciones. L.- Acta impacientemente. SN. Haga que la persona tenga un ritmo ms calmado y haga un mejor uso del tiempo (canalice su energa)

L.- Inspira temor a los dems. SN.-Aydelos a identificar el efecto que su comportamiento provoca en las otras personas.

L.- Pasa por encima de las personas. SN.- Ayude a identificar el efecto que los dems tienen en su propio xito.

L.- Puede ser rudo y sarcstico. SN.- Propicie una introspeccin y haga que caiga en cuenta del efecto que estas actitudes causan en los dems.

L.- Desanima cuando no est al frente de algo. SN.- Aydelo a descubrir la importancia de su identificacin con el grupo. L.- Es crtico y dado a encontrar defectos. SN.- Identifique la falta de tolerancia como causa de la falta de cooperacin con los dems. L.- Puede ser desatento con pequeas cosas. SN.- D soporte administrativo. L.- Se encuentra insatisfecho con trabajo rutinario. SN.- Establezca plazos. L.- Tiene resistencia a participar en grupos y pertenecer a equipos

SN.- Enfatice la importancia de la cooperacin de los otros para alcanzar tanto el xito

individual como el del grupo.


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LIMITACIONES POSIBLES DE PERSONAS CON ALTO I Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO

LIMITACIN (L) Y SOPORTE NECESARIO (SN): L.- Puede estar mas preocupado por su popularidad que por los resultados. SN.- Muestre que los objetivos, y no la popularidad, llevan al respeto y resultados. L.- Puede Sobre venderse (Hablar demasiado) SN.- Aydelo a que reconozca que hablar sin escuchar puede ser un esfuerzo intil. L.- Acta impulsivamente (El corazn por encima de la razn) SN.- Discuta la importancia de cierto control emocional. Explore con ella alternativas para ser ms eficaz. L.- Puede ser INDECISO para sacar conclusiones. SN.- Discuta como es imposible agradar a todos siempre. L.- Tiende a tomar decisiones con base en datos superficiales. SN.- Facilite datos analticos y propicie anlisis conjuntos. L.- Es apresurado para evaluar a las personas. SN.- Aydelo a tener una visin ms objetiva de su desempeo y de su potencial. L.- Puede ser desatento a detalles. SN.- D soporte administrativo y supervisin ms estrecha. L.- Confa en las personas indiscriminadamente. SN.- Sugiera un acercamiento ms cauteloso en los primeros encuentros. L.- Tiene dificultades para en la planeacin de su tiempo. SN.- Establezca un control de unidades de trabajo, plazos y acostmbrelo a que planifique y gerencie su tiempo. L.- Puede no ser analtico. SN.- Mustrele como analizar los problemas de una forma efectiva, lgica y objetiva.


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LIMITACIONES POSIBLES DE PERSONAS CON ALTO S Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO

LIMITACIN (L) Y SOPORTE NECESARIO (SN): L.- Lucha por mantener el STATUS-QUO. SN.- Indique los beneficios que se consiguen con el cambio y los peligros de no aceptarlos. L.- Le puede llevar mucho tiempo ajustarse a los cambios. SN.- D soporte y ayuda en tiempos de cambio. Aydelo a que minimice los riesgos. L.- Puede tener problemas para cumplir plazos. SN.- Aydelo con mtodos de trabajo comprobados. L.- Puede precisar de ayuda para iniciar trabajos diarios. SN.- Aydelo a que establezca prioridades de objetivos y metas. L.- Puede que no sea creativo. SN.- Presntele nuevas personas, nuevas ideas, nuevos grupos. L.- Es despreocupado y conformista para dejar las cosas como estn. SN.- Motvelo a que participe en grupos en busca de mayor creatividad y mejora. L.- Puede que guarde rencor. SN.- Explquele que los resentimientos a largo pueden afectar negativamente los logros laborales. L.- Tiende a esperar ordenes. SN.- Aliente un sentido de urgencia y autonoma. L.- Puede ser demasiado tranquilo. SN.- Use el sentido de urgencia como forma de aumentar el ritmo para conseguir resultados.


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LIMITACIONES POSIBLES DE PERSONAS CON ALTO C Y COMO MODIFICAR SU COMPORTAMIENTO

LIMITACIN (L) Y SOPORTE NECESARIO (SN): L.- Puede que est excesivamente ligado a reglas y procedimientos. SN.- Alintelo a lograr una mayor independencia. L.- Duda para actuar sin precedentes. SN.- Aleje de su mente la amenaza de castigo por posibles errores. L.- Est limitado por procedimientos y mtodos. SN.- Se le debe dar orientaciones claras y precisas. L.- Puede estar atrapado por los detalles. SN.- Establezca plazos realistas. L.- Puede resistirse a asumir responsabilidades. SN.- Enfatice su valor para la organizacin. L.- Requiere explicaciones completas antes de efectuar cambios. SN.- D confirmaciones por escrito para eventuales cambios. L.- Mantiene una posicin a fin de evitar conflictos. SN.- Aydelo a que entienda que una confrontacin no lleva necesariamente a conflictos, problemas y que ella muchas veces puede ser productiva. L.- Puede estar a la defensiva cuando se siente amenazado. SN.- Faciltele argumentos de rplica e incentive su uso, apartndolo de confrontaciones personales. L.- Puede ser sugestionado y manejado con facilidad. SN.- Explore con l los motivos ocultos de las personas y sus posiciones al decir o hacer algo.


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COMO INCREMENTAR A TRAVS DE LA CAPACITACIN LAS CARACTERSTICAS

COMPORTAMENTALES Cuando se est considerando las necesidades de ENTRENAMIENTO como un

resultado de las COMPETENCIAS EXIGIDAS por la Empresa o como resultado de un

anlisis de los equipos de trabajo, o de un anlisis de las diferentes reas; se debe

tener en cuenta la EFECTIVIDAD Y ECONOMA para minimizar los costos y

considerar los efectos que dicha capacitacin produce en los funcionarios.

Con la tecnologa PERSONAL COMPETENCES ANALYSIS (PCA) MANAGEMENT

SYSTEM existen tres (3) reglas para cumplir con lo anterior:

- Los factores ms fciles de realzar son el ms alto y el ms bajo del grfico # 3, el

principal factor de FORTALEZA y el factor de EFICIENCIA. Muchos funcionarios

disfrutan de cursos de entrenamiento que incremente sus fortalezas de trabajo. En

realidad este no es el enfoque correcto y es lo que requiere menos atencin.

- Los ms difciles factores de cambio son el MS ALTO Y EL MS BAJO del

GRAFICO # 3. Estos son los factores bsicos comportamentales y mucha gente se

opone a un cambio en este aspecto. Las organizaciones gastan millones de pesos

tratando de cambiar gente que no tiene ningn deseo de cambio.

- La mejor va para cambiar es analizar los caractersticas comportamentales que se

encuentran entre el factor MAS ALTO y el factor MAS BAJO. Los factores

comportamentales ms fciles de cambiar estn en los medios.


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Teniendo en cuenta estas tres reglas anteriores, se puede predecir si el

entrenamiento tendr xito.

Igualmente, por lo general, despus de tres meses de entrenamiento, se puede medir

a travs del P.C.A.-GRAFICO # 1, si el entrenamiento programado ha tenido algn

efecto positivo o no.

Debemos recordar que diferentes tipos de entrenamiento pueden afectar diferentes

factores del P.C.A. (Grfico # 3) para conocer cul es el tipo de entrenamiento ms

efectivo.

Describimos algunos entrenamientos para desarrollar

ciertas reas, que puede ser til como una gua, una vez

que las necesidades individuales han sido identificadas.


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CUADRO DE ENTRENAMIENTO EFECTIVO PARA INCREMENTAR LA DOMINANCIA.

Manejo de Conflictos y Problemas.

Fijacin de Objetivos y Metas.

Toma de Decisiones.

Solucin de Problemas

Pensamiento Lateral

Planeacin Estratgica.

Habilidades de Negociacin.

Cierre de Negocios.

Aprender a Delegar.

Asertividad.


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CUADRO DE ENTRENAMIENTO EFECTIVO PARA INCREMENTAR LA INFLUENCIA

Interaccin.

Aprendizaje a solucionar problemas de personas

Habilidades de Motivacin

Toma de Decisiones

Habilidades de Comunicacin

Oratoria

Manejo de Equipos

Entusiasmo

Lenguaje No Verbal


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CUADRO DE ENTRENAMIENTO EFECTIVO PARA INCREMENTAR LA ESTABILIDAD

Planificacin de Rutinas de Trabajo

Escucha Activa

Anlisis de Prioridades

Manejo de Tiempo

Organizacin y Mtodos

Habilidades de Entrenamiento

Entrenamiento en Servicio al Cliente

Auto-Organizacin, Planeando el cambio


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CUADRO DE ENTRENAMIENTO EFECTIVO PARA INCREMENTAR LA CONCIENCIA

Reportes por escrito

Anlisis de caminos crticos

Habilidades en Valoracin

Anlisis de Datos

Manejo adecuado del tiempo

Organizacin y Planeacin

Controles efectivos

Habilidades en presentaciones tcnicas

Auto-conocimiento

Planeacin efectiva

manual disc (pca)

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