Introducción a la Calidad Total

TECNICO NIVEL OPERATIVOSEN@TI VIRTUAL

Manual delParticipante

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD TOTALMANUAL DEL PARTICIPANTE

SEGUNDA EDICIÓNABRIL 2014

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reprodu-cida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.

© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI

Alfredo Mendiola 3520

Material auto instructivo, destinado a la capacitación del SENATI a nivel nacional.

Lima, Agosto 2014

Introducción a laCalidad Total

ESTRUCTURA DEL MÓDULO

Fundamentos de la Calidad

Gestión de Calidad Total

UNIDAD

UNIDAD

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Contenido1. CONTROL DE CALIDAD ................................................................................................................................ 7

CONCEPTOS RELACIONADOS ............................................................................................................................... 7FUNCIONES DE LA CALIDAD ................................................................................................................................. 7

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ............................................................................................................. 11

MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD ........................................................................................................................ 11COMPENSACIÓN ECONÓMICA.- ..................................................................................................................... 12COMPENSACIÓN SOCIAL, SIMBÓLICA Y NO MATERIAL.- .............................................................................. 12

CONTROL DE LAS VARIABLES DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO . 12¿QUÉ ES UN PROCESO DE PRODUCCIÓN? .......................................................................................................... 14CONTROL DE LAS VARIABLES Y LA CALIDAD ....................................................................................................... 14VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS ........................................................................................................................ 14¿CÓMO SE MEJORA UN PROCESO? .................................................................................................................... 15

RELATIVIDAD DE LAS COSAS: ........................................................................................................................... 16LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS: .................................................................................................................... 16LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS: ............................................................................................................. 16

CAUSAS DE LA VARIABILIDAD EN LOS PROCESOS ............................................................................................... 17TIPOS DE PROCESOS ............................................................................................................................................. 18DETERMINACIÓN Y CONTROL DE CAUSAS ......................................................................................................... 18

3. GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................................................................ 18

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .............................................................................................................................. 19IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ......................................................... 23

DISEÑO .................................................................................................................................................................. 23EL SERVICIO ........................................................................................................................................................... 24LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO ......................................................................................................... 27CALIDAD DEL PRODUCTO ..................................................................................................................................... 29NIVELES DEL PRODUCTO ...................................................................................................................................... 29CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ........................................................................................................................... 30CALIDAD EN EL PRODUCTO .................................................................................................................................. 32COSTOS DE LA CALIDAD ....................................................................................................................................... 32

LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.- .......................................................................................................... 32LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.- ........................................................................................................ 34

EL CLIENTE ............................................................................................................................................................. 35IMPORTANCIA DEL CLIENTE. ........................................................................................................................... 35SATISFACCIÓN AL CLIENTE ............................................................................................................................... 35IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE. ................................................................................................... 35

TIPOS DE CLIENTE ................................................................................................................................................. 36NORMALIZACIÓN .................................................................................................................................................. 37NORMA TÉCNICA .................................................................................................................................................. 37TIPOS DE NORMAS TÉCNICAS .............................................................................................................................. 37

NIVELES DE APLICACIÓN .................................................................................................................................. 37ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION) ...................................................................... 38SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG)............................................................................................................. 39EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL SENATI .................................................................................................................. 39

4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD ........................................................................................... 40

DIFERENCIAS ENTRE PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD ..................................................................... 40

5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD .................................................................................. 40

DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................................................................... 40

CONSEJOS PARA LA ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO ....................................... 42PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................. 42EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO ................................................................................................................. 43

PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI .................................................................... 43PROCESO DE PARTICIPACIÓN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO ............................................................... 44

DIAGRAMA CAUSA / EFECTO ............................................................................................................................... 45PARA QUE SE UTILIZA EL DIAGRAMA CAUSA / EFECTO ................................................................................. 45PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA CAUSA/EFECTO ................................................................... 46LAS 4 “M” Ó 5 “M” ........................................................................................................................................... 47EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA / EFECTO .............................................................................................. 47

UNIDAD TEMÁTICA II

GESTIÓN DE LACALIDAD TOTAL

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GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

1. CONTROL DE CALIDADEl control de calidad son todos los mecanismos, acciones, herramientas realizadas para detectar la presencia de errores.

CONCEPTOS RELACIONADOS

FUNCIONES DE LA CALIDAD

Las funciones de calidad son:

A. Calidad de Diseño.

B. Calidad de Producción.

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C. Calidad de conformidad.

D. Calidad certificada

E. Calidad de servicio.

a. CALIDAD DE DISEÑO.-Es el valor inherente que tiene el producto en el mercado. Es el grado de concordancia entre el diseño y el fin para el cual fue creado.

El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

Ò Elaboración del proyecto: Su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas.

Ò Definición técnica del producto: Dicha definición se puede llevar a cabo mediante una actividad planificada, utilizando alguna técnica como AMFE o aplicando normas para diseño como las ECSS.

Ò Control del proceso de diseño: El proceso de diseño debe ser controlado, para asegu-rarnos que los resultados son los especificados.

b. CALIDAD DE PRODUCCIÓN.-Consiste en realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización.

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Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:

• Minimizar costos.

• Maximizar la satisfacción del cliente.

Es muy importante la Planificación del control de la calidad en la producción, ya que es donde se definen:

c. CALIDAD DE CONFORMIDAD.-También se conoce como “calidad de aceptación”, “calidad de concordancia” o “calidad compatible”. Es el grado de fidelidad con que el producto fabricado se ciñe a las especifi-caciones del diseño, esto implica que cuando hay discrepancias entre la calidad de diseño y la calidad de conformidad, significa que hay defectos o correcciones.

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d. CALIDAD CERTIFICADA.-La Certificación es un mecanismo para acreditar la madurez en calidad de los procesos de trabajo de las organizaciones, utilizando el Modelo de Dirección por Calidad, y una metodología de evaluación con validez internacional. Es la puerta de entrada a la Mejora Continua y la Competitividad.

Modelos de Calidad

Son herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora continua y la competitivi-dad, algunas son las siguientes:

Ò Modelo de Dirección por Calidad 2006-2008 (SMCT)

Ò Modelo de Calidad para Gobiernos Municipales 2005

Ò Modelo Iberoamericano de Excelencia en laGestión (FUNDIBEQ).

Ò Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management (EFQM)

Ò Modelo Shingo-Excellence in Manufacturing (E.U.A)

Ò Modelo MalcomBaldrige (E.U.A)

Ò Modelo Deming (Japón)

Latin American QualityInstitute (LAQI): en Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados de realizar el Worl-dQuality Day en Latinoamérica.

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e. CALIDAD DE SERVICIO.-Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clien-tes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.

Funciones del control de calidad

Se distinguen tres funciones:

Ò Legislativa: Es la realización de las normas de control.

Ò Ejecutiva: Son las tareas que hacen que el proceso entregue productos de acuerdo al diseño.

Ò Judicial: Es el juzgamiento del producto ya terminado.

2. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADEs un conjunto de acciones planificadas y sistemáticas implementadas al sistema de cali-dad, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga las exigencias de calidad (según ISO 9000).

El sistema de calidad, en una organización debe hacerse de forma planificada. La direc-ción de la gestión en las empresas asume una política de calidad, con objetivos y compro-misos. Se deben definir las responsabilidades, competencias y relaciones entre todo el personal. Se debe documentar un sistema de calidad como medio de aseguramiento de la conformidad con los requisitos especificados.

MOTIVACIÓN HACIA LA CALIDAD

En el mundo académico se han venido produciendo una serie de escritos en los que se ponía de manifiesto experiencias sobre la motivación de los trabajadores en sus centros

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de trabajo. Uno de esos personajes es Idalberto Chiavenato, quien ha escrito entre otros temas sobre la teoría general de la administración. Señala dicho autor que la teoría de la motivación puede explicar el comportamiento de las personas. Ahora bien, se conoce que los trabadores tienen diferentes formas de motivación, sin embargo existen dos que son más relevantes en los actuales tiempos: mediante una compensación económica y mediante una compensación social, simbólica y no material.

COMPENSACIÓN ECONÓMICA.-

Este tipo de motivación está referida a la mo-tivación exclusivamente por la búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y mate-riales de trabajo. Muchas veces esta forma de hacer que los trabajadores actúen con mayor esmero en la calidad no necesariamente es la que rinde mejores resultados, toda vez que la mira esta puesta en solo ganar, cuando en rea-lidad la calidad está referida no solo a lo mate-rial sino también aquello que no es material, específicamente al servicio que viene acompa-ñando a al producto, es decir a lo material. Sin embargo no podemos negar que esta forma si tiene una gran influencia, pero no es la ideal.

COMPENSACIÓN SOCIAL, SIMBÓLICA Y NO MATERIAL.-

Muchos trabajadores se sienten motivados por el buen trato que se tiene con ellos en las organizaciones, por los brotes de amistad y familiaridad, por la confianza que la organi-zación deposita en ellos, por la sinceridad de los gerentes con los trabajadores. Cuando se trata de moldear a un trabajador para que en su mente y conciencia se establezca la calidad este medio de motivación es más eficaz. El trabajador estará más dispuesto a brin-darse a los clientes, y esto puede hacerse de dos maneras: contribuyendo decididamente en la producción de la calidad en los procesos de la organización y en su manifestación conductual para satisfacer a los clientes con su comportamiento frente a ellos, así el clien-te no solo recibirá un buen producto sino también recibirá una buena atención.

CONTROL DE LAS VARIABLES DEL PROCESO PRODUCTIVO PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Antes de señalar las variables del proceso de producción, es importante que pongamos sobre el papel que significa el proceso de producción, la importancia que tiene para la empresa producir bienes o servicios, o ambos a la vez. Primero debemos tener en cuenta algunas preguntas que nos permitan ubicarnos en el contexto de la producción:

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a. ¿Por qué producir? Porque constituye una fuente de utilidades, sin embargo no es todo, porque también debemos producir para contribuir con la solución de problemas del mercado, y por el crecimiento de la población. Todo esto requiere que el motivo de producir es la calidad de vida trasmitida mediante un producto o servicio que se produce.

b. ¿Qué producir? Al respecto Thomas Faulhaber señala que esta “pregunta debe re-solverse mediante el empleo de técnicas cuantitativas para valorar las características de las utilidades que se espera obtener de una actividad de fabricación”, señala, asimismo, “debe resolverse aplicando técnicas para la valoración anticipada del desempeño y com-petencia administrativos”. Es decir, frente a “que producir” se debe tener en cuenta lo que se espera obtener de lo que se va a producir, quien produzca un bien o servicio, debe hacerlo sabiendo que puede producir con facilidad aquello que se propone, que posee las cualidades y competencias para hacerlo, y como consecuencia de esa actividad productiva obtener bienes o servicios de calidad.

c. ¿Cuándo producir? Hay un punto crucial en todos los operadores, maestros de obra, especialistas, y en todos los que producen algo de valor: la oportunidad. En muchos tex-tos de negocios se señala que los factores de éxito son importantes a la hora de valorar la oportunidad del negocio, y es que esta pregunta se relaciona con las dos anteriores, y están interconectadas, ya que si el trabajador dependiente o independiente posee carac-terísticas, cualidades, competencias, habilidades (producto de su preparación) especiales para una determinada tarea podrá producir aquello que se propone, y de acuerdo a la oportunidad que se le presente, y no escatimara esfuerzos para obtener sus objetivos. El “cuando”, en buena cuenta, se encuentra relacionado a la preparación obtenida y a la oportunidad. Cuando estos requisitos se cumplan entonces se podrá obtener valor en la producción, es decir calidad.

d. ¿Dónde producir? Esto significa que el lugar para producir debe tener todas las condi-ciones técnicas que permitan obtener valor o calidad en el producto final.

Todas estas preguntas nos llevarán a responder CÓMO PRODUCIR, y en este “cómo” está incluido lo que muchos compradores requieren en sus productos y servicios;pero también lo que todos los operadores, maestros, o empresarios deben tener en cuenta en todo cuanto hagan: lacalidad. Sin embargo, eso no es suficiente ya que el producir no solo es para satisfacer necesidades de los productores, de los trabajadores, ni de los consumi-dores, sino también para producir cambios en la forma de vida de quienes adquieren los productos y servicios, por eso que la calidad es de suma importancia, y debe estar en todos los procesos de la producción.

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¿QUÉ ES UN PROCESO DE PRODUCCIÓN?

La función de producción, según Thomas Faulhaber, tiene una definición tridimensional, y es que el proceso de producir un producto o un servicio es aquel que se encuentra sujeto al uso de niveles competitivos que van a permitir generar utilidades y producir cambios en los consumidores.

Ò Función física de generar productos.- Esta es una función competitiva de la produc-ción ya que de ello depende que estos productos sean de buena calidad y se oferten con éxito al mercado.

Ò Función económica de generar utilidades.- Y si la función competitiva genera expec-tativa en los consumidores entonces genera utilidades.

Ò Función social de generar cambios.- Esta es la nueva corriente de los generadores de valor, que se produzcan cambios en la nueva forma de vivir de los consumidores, a eso se encuentra abocada últimamente la calidad.

En este sentido, el proceso de producción posee algunas variables, que deben ser contro-ladas para asegurar la calidad del producto o servicio.

CONTROL DE LAS VARIABLES Y LA CALIDAD

Todo proceso de producción debe verse como un sistema de acciones cuyas partes se encuentran íntimamente interrelacionadas, que requiere de la entrada de ciertos factores o elementos que van a ser transformados, y que de esa transformación se obtendrá un producto o servicio. Este resultado servirá para satisfacer ciertas necesidades o resolver problemas en los consumidores.

VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS

Antes de señalar que es la variabilidad de procesos, primero debemos instalarnos en el conocimiento de los procesos y su relación con la calidad.

Proceso: Es el conjunto de pasos que tienen un fin determinado en la producción de un bien o servicio; podemos señalar que es un conjunto de actividades o eventos que se llevan a cabo, en un determinado tiempo, y en condiciones especificadas para establecer un buen producto o servicio. Este concepto se relaciona con la creación de valor, que en esencia está relacionado con la calidad. El proceso tiene un inicio pero no tiene un final, solo que culmina cuando se logra el objetivo, por ejemplo el proceso de aprendizaje de una persona, y que mientras más se capacita más calidad posee, y entonces se convierte en una persona de calidad.

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Otro concepto de proceso es aquel que establece la empresa Halliburton, quien estableció la calidad en sus procesos, y señala que es una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultados. Esto nos conduce a pensar que cuando se emprende el mejoramiento de la calidad lo que está llevando a cabo en realidad es mejorar la calidad de los procesos. En sí, un determinado proceso está relacionado con una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y repetidamente para transformar los insumos en resultado.

Ambos conceptos tienen en su mira el mejoramiento de la calidad a través de un deter-minado proceso. Y es que se trata de mejorar la calidad de los procesos para mejorar la calidad de los productos. Podemos dar algunos ejemplos de procesos: programa de em-barques, programación de capacitación, mantenimiento de equipos, la compra de materia prima, etc.

¿CÓMO SE MEJORA UN PROCESO?

A continuación le mostraremos un modelo para mejorar la calidad:

Esto nos permite señalar que para que se produzca el mejoramiento de la calidad en un proceso de producción debe establecerse un objetivo claro, determinar el conocimiento actual del proceso y determinar el ciclo de mejoramiento.

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RELATIVIDAD DE LAS COSAS:

Todo es relativo, nada es absoluto, incluso la producción de bienes y servicios puede estar dentro de esta afirmación, y es que al ser relativo todo proceso un bien no sería igual a otro bien, o, un servicio no sería igual a otro servicio, aun cuando este diseñado y produ-cido por una misma máquina o brindado por una misma persona.

LA VARIABILIDAD DE LAS COSAS:

Todo varía, nada es igual, los tiempos no son iguales, las personas no son iguales, las de-cisiones no son iguales, los productos no son iguales, aun cuando se diseñe un proceso.

LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS:

En un proceso de producción existe variación en el resultado del mismo, debido a que está afectado por factores que varían, como la mano de obra, la materia prima, etc.

Sobre la variabilidad en el proceso se han registrado muchas experiencias, y entre los prin-cipales estudiosos de este tema se encuentran los siguientes personajes: W. A. Shewhart, Dr. Deming, Joseph Moses Juran, Philip B. Crosby, Genichi Taguichi, entre otros renombra-dos personajes de la calidad, sin embargo, el principal observador de la variabilidad en los procesos es Shewhart.

Ahora bien, debemos saber que todo cambia, que todo es relativo, que todo varia, enton-ces podemos señalar que las cosas que se parecen, huelen, saben o actúan de forma se-mejante difieren en algo de alguna manera, aun cuando no sea perceptible a simple vista.

Muchas organizaciones toman en cuenta la variabilidad de los procesos, y saben que cual-quier actividad (proceso) genera resultados, y que estos varían aun cuando esa actividad se repita de la misma manera. Podemos poner un ejemplo simple para comprender esta

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variación en los resultados: si una persona se conduce diariamente a su trabajo en moto se puede observar que en apariencia las condiciones son las mismas, sin embargo a pesar que sigue las mismas veredas, pistas, reglas de tránsito, no siempre llega a la misma hora, puede demorarse algún tiempo diferente uno que otro día. ¿A qué se debe? A la presen-cia de variables en esta rutina que siempre están presentes pero que influyen de manera diferente día tras día en el traslado: el clima, el impedimento por parte de la gente, por parte de los vehículos, etc., y también por la existencia de otro tipo de variables que son inusuales pero que afectan de manera directa al conductor como el desgaste de las llan-tas, la falta de gasolina, etc.

¿Cómo pues podemos impedir que todas estas causas impidan que el trabajador se de-more al trasladarse a su trabajo diariamente?Para evitar la influencia de estos factores se debe evaluar la variación para comprender esas causas, de manera que su comprensión nos permitirá tomar la acción más efectiva para eliminar cualquier retraso en el traslado. La medición de la variación puede ser mediante ciertas herramientas básica, pero algunos también aplican métodos estadísticos para tal fin.

CAUSAS DE LA VARIABILIDAD EN LOS PROCESOS

Existen dos tipos de causas:

1 CAUSAS COMUNES. Estas causas son inherentes al proceso y que afectan a los traba-jadores, están siempre presentes pero que pueden cambiar ligeramente de un día para otro. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden denominarse procesos esta-bles.

2 CAUSAS ESPECIALES. Estas causas no son inherentes al proceso, o que no afectan a todos los trabajadores, pero que está ahí debido a motivos especiales. Por ello es impor-tante trabajar para eliminar las causas especiales de variación de manera que solo estén presentes las causas comunes. Los procesos afectados por este tipo de causas pueden denominarse procesos inestables.

Los jefes de proceso deben observar las causas comunes y las causas especiales parapoder tomar decisiones en la mejora del proceso, y determinar la mejor calidad del producto, debe ser importante para estos jefes saber si la variación de los procesos de producción esdominada por causas especiales o causas comunes antes de tomar decisiones en la mejora. La forma que emplean los responsables de los procesos es mediante una gráfica de control.

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TIPOS DE PROCESOS

1 PROCESO ESTABLE: Este tipo de proceso se produce cuando las causas de variación permanecen esencialmente estables todo el tiempo, y que la variación es predecible den-tro de los límites estadísticos establecidos. Siempre habrá variación en los resultados del proceso, aun cuando puede ser pequeña, pero que al mismo tiempo satisfaga los requeri-mientos de producción

2 PROCESO INESTABLE: Se dice proceso inestable cuando los resultados son afectados por los dos tipos de causas, es decir por causas comunes y causas especiales. Una ca-racterística que se debe tomar en cuenta en este tipo de procesos es impredecible en la variación de un periodo a otro de producción.

DETERMINACIÓN Y CONTROL DE CAUSAS

Es importante señalar que a medida que las causas especiales se identifican y se eliminan el proceso se va convirtiendo en estable, recién en este estado es más fácil para los jefes de proceso mejorarlo. Un ejemplo de aplicación del mejoramiento de los procesos frente a las causas comunes y especiales es la empresa Halliburton, que señala que si un proceso es estable respecto a un indicador particular de comportamiento, tal como los costos, en-tonces se necesitara un cambio fundamental en el proceso para reducirlos.

Existen algunas herramientas básicas para el mejoramiento de los procesos, entre ellas podemos señalar: flujogramas, diagrama de causa y efecto, diagrama de Pareto, histogra-ma, grafico de control, entre otras.

3. GESTIÓN DE LA CALIDADEn pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las empresas tecnológicas, realizan sus activi-dades de manera inteligente, flexible y ágil, orientadas hacia la competitividad y mejora constante de sus pro-cesos y productos, teniendo siempre como objetivo la satisfacción de los clientes, considerando que depende-rá de estos últimos, la continuidad y permanencia de la empresa en el futuro.

Asimismo, cuando encontramos que la gestión de una empresa tecnológica, o cualquier otra organización sea el sector donde realiza sus actividades, gira en torno a la calidad como una estrategia fundamental de gestión, hablamos entonces de la Gestión de la Ca-lidad Total.

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La Gestión de la Calidad (Total Quality Management) son actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una estructura define el trabajo en una organización. Esta debe definirse como el conjunto de posiciones que permitan hacer las funciones más cómodas y fá-ciles para el cumplimiento de los objetivos. Una es-tructura no define posiciones por sí sola, se sustenta en la estrategia de la organización, y sirve para esta-blecer orden en la ejecución de las funciones, para colocar al hombre adecuado, y para distribuir de manera óptima los recursos. En esa función de la estructura se define la calidad, el control de la calidad, y la posición de las personas que ejecutan y controlan la calidad. La estructura de la organización se representa mediante un organigrama formal.

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera clara, que visualice claramente y determinante, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsa-ble por determinados resultados.

Para determinar la estructura, es importante plantear primeramente la estrategia de la or-ganización. Se entiende por Estrategia Organizacional, aquella que determina el presente y el futuro, los objetivos, y el camino a seguir para que esta se consolide en el mercado. Una Estrategia Organizacional, plantea varios elementos fundamentales, entre ellos, los siguientes:

1. Misión. Determina lo que la empresa u organización, va a hacer en la actualidad. Por ejemplo, la misión de SENATI es la siguiente:

“Formar y capacitar a las personas para empleos dignos y de alta productividad, en apoyo a la industria nacional en el contexto global, y para contribuir a la mejora de la calidad de vida de la sociedad”

2. Visión. Establece como se verá la organización empresarial en el futuro, en el tiempo que el empresario lo desee. Ahora veamos la visión de SENATI, es la siguiente:

“Liderar en el Perú y en América Latina la educación técnica para el desarrollo de la em-pleabilidad y de la competitividad de las unidades productivas”

3. Objetivos. Son aquellos propósitos que la organización desea alcanzar para que la mi-sión y visión se lleguen a concretizar. Los objetivos expresan lo que la organización quiere alcanzar, y que lo determina en su estrategia general. Los objetivos por tanto sirven de

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apoyo para el cumplimiento de la misión y visión. Podemos señalar algunos objetivos luego de conocer la misión y visión. Por ejemplo si analizamos la misión, ahí podemos encontrar dos frases claves para plantear los objetivos:

• Formar y capacitar a las personas para empleos dignos

• De alta productividad

Entonces podemos plantearnos los siguientes objetivos:

a. Formar y capacitar trabajadores aptos para empleos de exigencia profesional, con alto nivel de productividad

b. Crear áreas de capacitación y formación para trabajadores de alto nivel de productivi-dad

c. Crear áreas que controle la calidad de formación y capacitación, a fin que el valor crea-do no solo se establezca en la organización sino también en las personas que van a ser formadas en niveles de competitividad.

4. Estrategias. Estas constituyen el camino que la organización va a emplear para que los objetivos lleguen a la meta. Por ejemplo, ¿Qué podemos hacer para que estos objetivos se cumplan? Podemos diseñar las siguientes estrategias:

a. Contratar docentes capacitados en las diferentes materias que se brindarán, para que las personas que decidan capacitarse en SENATI logren la exigencia profesional requerida

b. Contratar profesionales capaces de dirigir las diferentes áreas de gestión educativa, para que la formación y capacitación sea verdadera

c. Diseñar la metodología más adecuada para que estos objetivos se cumplan exitosa-mente.

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Una vez que se ha diseñado estos elementos estratégicos, a partir de ellos, se diseñará la Estructura Organizacional, de acuerdo a su Estrategia General. Es decir, esto requiere que la organización elabore una estructura organizacional que contemple áreas de formación y capacitación de exigencia profesional, pero al mismo tiempo que estos trabajadores sean de alto nivel de productividad para que las personas que decidan seguir sus estudios en SENATI egresen como aquellos determinados por la misión y la visión, es decir perso-nas aptos para empleos de exigencia profesional, con alto nivel de productividad.

Es importante señalar que toda estructura debe tener dos características inseparables del diseño:

a. La diferenciación. Como hemos señalado en la misión, SENATI, tiene dos grandes ta-reas, una de formación y capacitación y otra de gestión. Ambas son la clave que va a de-terminar el diseño de la estructura organizacional. Las demás áreas son importantes pero que sin embargo cumplen una función secundaria, ya que todas deben contribuir para que la misión se cumpla, en ese sentido existen funciones principales diferenciadas de las funciones de apoyo o secundarias, aun cuando no menos importantes.

b. La integración. Una vez que las funciones han sido diferenciadas, señalando las princi-pales y las secundarias, se tomará en cuenta la actividad determinante para que estas se cumplan con lo planificado, y ahí es donde se toma en cuenta el “para que” se pone en funcionamiento una organización; tratándose de SENATI, la misión señala lo siguiente:

LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LA VIDA DE LAS PERSONAS

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Esto quiere decir que todas las actividades de SENATI deben estar orientadas a la calidad, y por ende se constituye en el factor decisivo de la organización, utilizando para este pro-pósito la coordinación. La estructura organizacional, por tanto se diseñará tomando en cuenta estas dos características y el factor de calidad establecido en la misión, como algo de impostergable e imprescindible ejecución.

Otra función de la integración es que todas las áreas están supeditadas al trabajo inte-grado y sistémico. Es decir, todas se interrelacionan entre sí y tienen interdependencia, tomando a la calidad como su mejor aliado.

Por lo tanto la calidad, como elemento decisivo de la madurez organizacional, tiene su ubicación funcional en la estructura de la organización, encargada de velar por la creación y distribución de valor.

Las partes fundamentales de una organización según Mintzeberg, H. (1985), son:

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IMPORTANCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

DISEÑO

Es el perfecto complemento de la estructura, ya que luego de haber elaborado el organi-grama en el que se visualiza de manera ordenada las funciones principales y secundarias de la organización, incluida el área de calidad, se tomarán decisiones sobre el diseño or-ganizacional, que con frecuencia incluye el diagnostico de múltiples factores, entre ellos:

a. La cultura de la organización

b. El poder y los comportamientos políticos

c. El diseño de trabajo

d. La calidad como política y estrategia.

La cultura es el conjunto de características que constituyen el quehacer de una persona, una organización y un pueblo. Es determinante para lograr la trascendencia de la organiza-ción, puesto que tiene elementos importantes que determinan una conducta aprendida, orientada a generar productividad y competitividad.

Toda cultura genera poder, conceptualizado como la capacidad de hacer lo que se propo-ne. Sobre ello existe un dicho: “todo es posible si puedes creer”, que nos enseña que el poder determina lo imposible y lo posible, siempre que la persona u organización crea que puede. Una cultura de poder va a determinar con certeza los comportamientos orientados hacia la calidad. Esto significa que las personas deben constituirse en personas de calidad, orientadas por una cultura de la calidad, y la calidad en nuestros tiempos si es posible, siempre que exista un propósito de instalarlo en el quehacer diario.

La cultura tiene elementos, entre ellos los valores que señalan un estándar mínimo de la calidad. Existen productos de calidad, servicios de calidad, personas de calidad, organiza-ciones de calidad, y todo ello constituye una cultura de calidad que cada uno de ellos debe cumplir para que la sociedad tenga mejor calidad de vida.

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En la actualidad la calidad es una característica de toda organización, debido a que el mundo globalizado así lo exige. Nadie puede soslayar la calidad, porque de lo contrario estaría nadando contra la corriente, puesto que el mercado ahora exige, sobre cualquier precio del producto o servicio, calidad de producto o calidad de servicio. Ahora bien, no existe organización que pretenda obtener productos o servicios de calidad y que no tenga un diseño de trabajo en donde la calidad este por delante de cualquier tarea o meta. Es así como la calidad se constituye en política y estrategia organizacional.

Para diseñar una organización se debe tomar en cuenta que esta incluye agrupaciones internas, tamaño de las unidades, planificación, control, formalización y toma de decisio-nes. Todos estos elementos organizacionales son ajustados o diseñados en base al diseño mayor. Sin embargo, cuando hablamos de diseño en el trabajo debemos considerar las líneas de autoridad, responsabilidad, empoderamiento, mando, comando, y todo aque-llo que conlleve a armonizar y sistematizar el conjunto organizacional. La única manera, dicen los entendidos, de generar orden y eficiencia es mediante el diseño organizacional, toda vez que en ello están diseñados los canales de productividad y competitividad, de efectividad y éxito. En sí, el diseño nos indica cómo se ordena y distribuye internamente la organización, como se visualiza los niveles y especialidades dentro de la organización.

En este último aspecto podemos ubicar al área de calidad organizacional, aquella que se encarga mediante los diversos aspectos de gestión que se generen productos y servicios de calidad, que las personas desarrollen sus capacidades y competencias en busca del mejoramiento continuo, y que la organización se consolide como se había previsto en la misión y la visión.

Como podemos apreciar, el diseño tiene que ver con un concepto aglutinador que, como dice Hodge& Anthony, incluye aspectos relacionados con los procesos y la estructura, en consecuencia es un concepto más amplio. La pregunta sería entonces, ¿Cómo podemos diseñar la calidad dentro de la organización? Seguramente muchos dirán, elaborando las líneas de gestión que permitan hacer funcionar no solo los procesos sino también la es-tructura, pero queremos darle un toque adicional a este concepto integrador, que tam-bién es necesario la presencia de personas de calidad, que generen calidad a través de esos procesos, y que vendan calidad mediante los niveles de competitividad.

EL SERVICIO

Antes de tratar sobre la calidad del servicio vamos a hacer un análisis del servicio y su re-lación con el producto, con los clientes y con los prestadores.

Servicio proviene del latín “servitium” que significa esclavitud, pero que sin embargo en la actualidad adquiere gran notoriedad, al punto que los países generan servicios para que

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sus economía se vea sustentada en ingresos sólidos. Muchas economías se sostienen de los servicios.

¿Cómo nace un servicio? Este nace como un valor agregado a la venta de un producto, sin embargo, con el tiempo el servicio fue adquiriendo notoriedad e importancia al punto de convertirse en un factor de la economía de un país. Los servicios siempre tienen relación con bienes tangibles, y es que desde el momen-to que una persona brinda el servicio este es considerado un medio tangible, sin embargo no es el único, toda vez que desde el momento en que se trata de vender un producto ahíestá el servicio.

En la venta del producto ahí nace el servicio, y el servicio guarda relación con la calidad. Y es que es lo más visible en toda venta, como es que las personas y organizaciones utilizan de la calidad para agregarle valor a la venta; de esta manera la organización se ve obligada a la utilización del servicio tomando en cuenta la calidad.

Por lo tanto, cuando hablamos de servicio debemos tomar en cuenta lo que señala Josep Chias cuando señala que el servicio es inherente a todos los procesos de intercambio y por lo tanto “constituye el elemento central de la transferencia”

• Servicio en si mismo

• Servicio añadido a un producto

Según Josep Chias, éstas son las características del servicio:

a. La propiedad. Relacionada con el uso, actividad y disponibilidad del servicio

b. El contacto directo. Que se tiene entre el prestador y el usuarioLa participación del cliente. Hay que tomar en cuenta que en los servicios la producción y el consume son inse-parables, por lo tanto ambos se constituyen en actores activos del proceso de producción.

Ahora bien, según el análisis efectuado por Pierre Eiglier y Eric Langeard, el producto tiene tres palabras claves:

a. Producción (proceso)

b. Producir (acción)

c. Producto (resultado)

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En cambio alrededor del servicio solo existen dos palabras claves:

a. Servir (acción)

b. Servicio (resultado)

En este conjunto de palabras claves del servicio no se nota la presencia de alguna expre-sión que considere a la producción que “exprese el proceso de creación, de fabricación del servicio”. Frente a este vacío, estos autores crearon la expresión de SERVUCCION, que designa “el proceso de creación del servicio”. Con esta creación se han venido consoli-dando en los actuales tiempos los puntos Fuertes del marketing de servicios. En resumen podemos aplicar esta palabra en su esencia de producción, veamos cómo. Vamos a tomar como referencia los conceptos de Eiglier y Langeard

a. Cuando preguntamos a un amigo ¿“sabes dónde encontrar tal o cual cosa”? la res-puesta de este amigo está referida “a un servicio que va a ofrecer”

b. Si se le dice a este mismo amigo “voy andando, puedes dejarme en tal sitio, creo que es tu recorrido” esto constituye un servicio que se le solicita a este amigo.

c. Ahora si se le pregunta si está satisfecho con su vehículo, es una pregunta relacionada a conocer si está satisfecho con la posesión de su producto, pero sobre todo el “uso que hace de él, es decir, “los servicios que ese producto le presta”

Entonces, viendo desde este ángulo las tres situaciones anteriores, podemos señalar lo siguiente: que se trata de un sistema de SERVUCCION, con sus elementos, sus relaciones, y el objetivo (o su resultado), que es el servicio en sí.

Como vemos en la producción de un servicio, a diferencia de la producción de un produc-to, interviene de manera directa el cliente como beneficiario. Esta es una forma directa de considerar a la calidad como un elemento necesario en la producción del servicio, puesto que ahí interviene directamente la persona interesada que exigirá que esta interrelación satisfaga sus necesidades de manera complaciente. Sobre esta relación se basa de manera directa el marketing de servicios.

Para concluir con este análisis, entonces podemos señalar una definición que Eiglier y Langeard nos ofrecen acerca de SERVUCCION:

“Es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinados”

Con este concepto podemos señalar los elementos del sistema de Servicio:

a. El cliente. Es el consumidor que hace uso del servicio

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b. El soporte físico. Es lo que se utiliza para la producción del servicio, como una fotoco-piadora, un taxi, etc. , en la que se servirán el personal en contacto y el cliente,

c. El personal en contacto. Son quienes en una empresa brindan el servicio pactado.

d. El servicio. Constituye el objetivo o el resultado del servicio, que se lleva a cabo entre el cliente, el soporte técnico y el personal en contacto.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

Como hemos podido apreciar es más difícil brindar calidad en el servicio que en el pro-ducto, en razón que para la producción del servicio interviene directamente el cliente, y es quien está escrutando de manera directa que la calidad sea elocuente o satisfactoria. Muchos en su afán de prestar un mejor servicio agregan muchos elementos indicadores de la calidad en el servicio, sin embargo, eso significa también que mayor será el riesgo de insatisfacción del cliente. Podemos clarificarlo con un ejemplo: un club privado que ofrece muchos servicios a sus miembros es mucho más difícil de gestionar que un servicio de piscina y juegos para niños, ya que el club tiene más tiempo de permanencia mientras que el servicio de piscina y juegos para niños es solo de horas.

Como señala Jacques Horovitz, el servicio se fabrica y se consume al mismo tiempo, es instantáneo, no existe control de calidad posterior, de tal manera que el error cometido no puede subsanarse, en todo caso, tal como lo señala el autor, el error en el servicio solo puede preverse. Como ejemplo el autor señala que si en un restaurant se ofrecen ostras en mal estado no puede ser devueltas una vez consumidas, por ello resulta imposible hacer un control de la calidad luego de prestado el servicio, en sí, señala, que “en la pro-ducción de un producto el acto de prevenir el error significa reducir los costos, en cambio en un servicio reducir el error es una garantía de ingresos”.

a. Los costos en los servicios:Mucho se habla de calidad y la reducción de costos en los servicios, pero debemos señalar que en este rubro es difícil reducir los costos por producción de servicios. Es importante entender que mejorar la calidad en los servicios es una decisión muy importante para me-jorar las utilidades, incluso en los países se habla del rubro de los servicios como un factor de crecimiento y desarrollo. En la actualidad, las empresas se preocupan mucho acerca de los servicios, podemos ver que muchas empresas de ventas de productos o de prestación de servicios maximizan la atención al público, brindan post venta, entre otras acciones orientadas a mejorar el servicio al cliente. Todo ello conlleva a mejorar las ganancias con-siderablemente. Es pues de suma importancia la calidad en los servicios para mejorar no solo la imagen de la persona, de la organización, o de un grupo de personas que realiza

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cualquier actividad social, sino que también mejorar los resultados.

Debemos recordar lo que señala Jacques Horovitz, y que señalamos líneas arriba, en el sentido que la mejora de la calidad de los servicios “ofrece escasas posibilidades de redu-cir costos. Por el contrario, los beneficios de no incurrir en errores son considerable”.

b. Los beneficios de la calidad en los servicios:Como señalan las experiencias en las diferentes industrias del mercado, el buen servicio, mejor dicho un servicio de calidad, puede producir grandes satisfacciones a los usuarios o clientes, quienes satisfechos buscan nuevas satisfacciones con los prestadores de ser-vicios de calidad; llegan incluso a hacer recomendaciones veraces a otros usuarios de la prestación satisfactoria recibida. En los servicios la recomendación de persona a persona es lo más común y eficaz, siempre que se trata de servicios que se gestionan con calidad.

Sin embargo, debe considerarse también que un servicio defectuoso va a acarrear insa-tisfacciones para el prestador de servicios, por cuando una persona insatisfecha también-difundirá el mal servicio recibido, lo cual es más contundente y eficaz a la hora de recibir los resultados.

Jacques Horovitz nos hace recordar lo que muchos experimentamos cuando de la presta-ción de servicios se trata, que cual sea sean las cantidades en juego, el costo de la calidad es inferior al de la falta de calidad y el rendimiento de la calidad del servicio es muy alto:

Ò Es más oneroso conseguir un nuevo cliente que mantener un cliente satisfecho

Ò Es importante en la prestación de servicios comparar las inversiones preventivas de errores para mantener la calidad, con los costos de los fallos internos y externos.

Ò Que toda inversión en calidad va a contribuir grandemente en otras ventas comple-mentarias.

c. El costo total de la calidad Ò Costo de prevención. Aquellos que se llevan a cabo para prevenir los fallos.

Ò Costos de inspección y control. Aquellos que se producen para controlar la calidad

Ò Costos de fallos internos. Aquellos costos que se llevan a cabo debido a la falta de calidad.

Ò Costos de fallos externos. Aquellos que se utilizan para captar nuevos clientes por la pérdida de los clientes por falta de calidad en la prestación de los servicios.

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d. Gestión de la calidad en los servicios: hombre – método:Si observamos a las organizaciones de servicios podemos concluir que existen dos ele-mentos importantes en sus actividades:

Ò El hombre. Es quien tiene sobre sus hombros la prestación del servicio, y es quien tra-duce mejor la calidad en este rubro.

Ò Los métodos. El métodomás productivo para los servicios está referido a mejorar los pasos del servicio en simples y eficientes, simplificando y centralizando las respuestas frente a los requerimientos de los clientes, salvo que se trate de clientes con servicios más personalizados.

CALIDAD DEL PRODUCTO

Es todo aquello que se oferta en un mercado específico para un determinado comprador, para uso o consumo, y que va a satisfacer una determinada necesidad o para la solución de un problema. El producto contiene un conjunto de características o atributos físicos y de servicios.

NIVELES DEL PRODUCTO

Por lo general todo producto contiene tres niveles que le permite obtener ciertos niveles de calidad.

Estos niveles son:

1 Producto Central. Es el conjunto de características que determinan el núcleo de bene-ficios, es todo aquello de lo que realmente está adquiriendo el cliente. Por ejemplo si una ejecutiva de negocios compra un auto último modelo es por su comodidad al transportar-se, pero también podría estar adquiriendo status, todo esto como principal propósito, sin embargo todos sabemos que el auto sirve como medio de transporte.

2 Producto Real. Es todo aquello que el cliente adquiere de manera objetiva, y que com-prende un conjunto de elementos como presentación, funciones, diseño, marca y nivel de calidad.

3 Producto Aumentado. Es el conjunto de beneficios adicionales que van de la mano con el producto real, como la instalación, garantía, servicio post venta, crédito.

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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El producto tiene cuatro etapas en su ciclo de vida, y es importante que en todas ellas con-serve la calidad en su fabricación, ya que de ello depende su permanencia en el mercado. La calidad ya no es algo excepcional, es un objetivo que toda empresa debe considerar en el diseño, fabricación, y presentación de un producto cualquiera. Estas son las etapas del ciclo de vida del producto, y su relación con la calidad: Introducción. En esta etapa se determina que es importante no solo recuperar la inversión, sino introducir el producto al mercado, y para eso hay que diseñarlo con los mejores niveles de calidad, ya que no solo el cliente requiere calidad cada vez con mayor insistencia, sino que las empresas conside-ran que para mantenerse en el mercado o para el crecimiento y desarrollo es importante la calidad en todos los niveles incluido el producto.

1 Desarrollo. Esta segunda etapa se caracteriza por que la principal estrategia de pro-ducto es la obtención de la mayor cantidad de clientes para consolidar a la organización, y como tal al producto en sí. Es importante que se tenga la firme convicción de crecimiento del producto en el mercado, y para ello la herramienta más importante es la calidad. Sin

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calidad es imposible lograr el liderazgo, menos el crecimiento y desarrollo del producto en el mercado.

2 Madurez. Esta etapa se caracteriza por que las empresas imponen una estrategia de crecimiento del producto en el mercado, es decir, ven a su producto como elemento de obtención del mayor porcentaje del mercado, ya la etapa inicial y de desarrollo quedo atrás, ahora la lucha es por la obtención de la mayor cantidad de porcentaje (%) de la “torta” de repartición.

3 Declive. En esta etapa del ciclo disminuyen las ventas de la categoría, lo mismo que la cantidad de competidores. Los mercados decaen por diversas causas. A caso lo más obvia sea la obsolescencia tecnológica. La desaparición del carruaje es un caso evidente. Pero también puede deberse al caso en el gusto del público

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CALIDAD EN EL PRODUCTO

Es el conjunto de características mínimas que un producto posee, y que es el arma más poderosa en la proyección de ventas. Se puede decir que es el conjunto de valores que hacen sobresalir a un producto y que van a satisfacer aún más la necesidad, o resolver un problema del mercado.

En los actuales momentos a nadie se le puede pasar por la mente que un producto care-ce de valor en sí, es decir que carece de calidad. Y es que la calidad es valor agregado al producto en sí.

En la actualidad es muy necesario que el empresario ofrezca calidad en sus productos, ya que de ello depende la confianza que el cliente deposita en la organización, y es que la calidad, o el valor agregado, señala la ruta de la confianza del cliente, o el mercado, en la organización quien ofrece un producto que va a brindar satisfacción, mientras más satis-facción brinde se señala que más calidad posee.

COSTOS DE LA CALIDAD

Juran, uno de los gurús en materia de calidad, define que los costos asociados a la calidad son de 2 tipos: los evitables y los no evitables.

Una buena Calidad en nuestros productos y servicios nos permite ahorrar y racionali-zar el uso de nuestros recursos, muchas veces escasos o caros y de difícil disponibilidad.

Los diversos indicadores de la calidad se concretan en un denominador común: la renta-bilidad.

LOS COSTOS DE CALIDAD EVITABLES.-

Se asocian a los errores cometidos en los procesos desde que se fabrica hasta que llega al consumidor. Se dividen en:

a. LOS COSTOS DE PREVENCIÓN.- Son las inversiones que per-miten mejorar los niveles de calidad. El efecto de estos costos se manifiesta en las fallas internas y las fallas externas.

Los costos de prevención abarcan entre otras actividades:

Ò Programas de capacitación, orientados al perfeccionamiento y fomento de la calidad, tendientes a elevar o reforzara en todos los niveles de la empresa, el grado de concientización

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del personal en lo referente a la calidad.

Ò Trabajos previos a la producción para resguardar la calidad, sobre todo cuando se va a trabajar con procedimientos o productos nuevos o modificados.

Ò Preparación de las pruebas y desarrollo de experimentos.

Ò Análisis y/o evaluación de proveedores.

Los costos de prevención surgen de los esfuerzos de la compañía durante el proceso de diseño y elaboración del producto, que previenen la no conformidad con las especificacio-nes. La prevención refleja la filosofía de “hacerlo a la primera” sobre la calidad.

b. LOS COSTOS PORFALLAS INTERNAS.- Son Los costos derivados de los errores come-tidos durante su proceso de fabricación antes del envío del producto al mercado, estos aparecen cuando los productos o los métodos de fabricación no corresponden a las exi-gencias establecidas en las especificaciones y/o planos técnicos, los que a su vez deben reflejar los requisitos de los clientes.

Ò Productos defectuosos.

Ò Depreciación de productos que por su deficiente calidad se venden con gran descuen-to (“con yaya”, “de segunda”)

Ò Pruebas y ensayos que deben repetirse.

Ò Inventarios mayores para cubrir las variaciones en las entregas, debido a unidades falladas.

Ò Horas - máquinas improductivas como consecuencia de paradas para detectar y corre-gir las causas de la falla.

Ò Los costos relacionados con los errores que ocurren desde el inicio del envío del pro-ducto hasta que lo recibe el consumidor se llaman fallas externas (ejemplo costos de garantía, quejas de los clientes, materiales devueltos, descuentos por productos defectuosos, etc.).

c. LOS COSTOS POR FALLAS EXTERNAS.- Son costos relacionados que ocurren como re-sultado de errores que NO se detectaron en los productos o servicios antes que éstos lleguen al consumidor externo, como por ejemplo:

Ò Trabajos y servicios cubiertos por la garantía otorgada al cliente.

Ò Capacitación y entrenamiento al personal de servicio en el campo.

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Ò Costos y gastos por demanda/indemnización debido a malos productos o servicios que provocaron daño a los clientes.

Ò Administración de quejas y reclamos

LOS COSTOS DE CALIDAD INEVITABLES.-

Son aquellos que se incurren con la finalidad de mantener los costos evitables en un nivel bajo. Se divide en:

a. COSTOS DE EVALUACIÓN.- Son los gastos generados por todas las actividades que se deben realizar para detectar errores cometidos durante el proceso, con la finalidad de que no lleguen al consumidor. Los costos de evaluación más representativos son:

Ò Inspección y comprobación de operaciones.

Ò Procedimientos de los datos de la inspección y compro¬bación de los informes respectivos.

Ò Mantenimiento de aparatos de prueba y medición.

Ò Pruebas durante y al final de la producción.

Ò Pruebas de entrada de materiales, componentes y equipos.

Todos estos costos son registrados por la contabilidad de las empresas como la CON-TABILIDAD DE COSTOS.

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EL CLIENTE

El cliente es aquella persona o empresa con la que se realiza o no una operación comercial, estos son las personas más importantes en el negocio.

IMPORTANCIA DEL CLIENTE.

El cliente es la razón de ser de todo negocio, y ac-tualmente las empresas que quieran plantear de for-ma acertada su futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes.

Si no hay clientes, no hay ventas. Las empresas deben fabricar productos que los clientes deseen y compren gustosos.

SATISFACCIÓN AL CLIENTE

La satisfacción al cliente es el valor o juicio que las personas dan al producto o servicio en sí, además proporciona un nivel placentero y de emociones con respecto al consumo es decir si respondió a sus necesidades y expectativas. Sus elementos son:

Ò Rendimiento Percibido.- Es el resultado que el cliente percibe al momento de la en-trega del servicio.

Ò Expectativas.- Se traduce a lo que el cliente espera (valor agregado) de un producto o servicio.

IMPORTANCIA DE SATISFACER AL CLIENTE.

“Un cliente satisfecho comenta como promedio su buena expe-riencia a otras tres personas, en tanto que uno insatisfecho lo hace con ocho” y una persona insatisfecha comunica su insatis-facción a once personas.

Si se da la importancia debida a los clientes se obtendrá:

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TIPOS DE CLIENTE

Es importante reconocer los tipos de clientes que tienen una empresa ya que está en juego aspectos tales como la reputación de la empresa, satisfacción del cliente y lealtad.

1. CLIENTE INTERNO (COLABORADORES): Es todo aquel personal que de forma directa o indirecta es parte de las labores de producción y/o prestación de nuestros productos o servicios.

Estos clientes internos pueden ser operarios, administrativos, gerencia media, etc., y son en gran medida los responsables de la calidad que como organización ofrecemos a los clientes externos.

Una empresa excelente es aquella donde los trabajadores creen y confían en sus jefes y gerentes, pero también es donde los colaboradores se sienten orgullosos de su trabajo, independientemente de la labor específica que realizan. «Además, es un lugar donde el trabajador la pasa bien con sus compañeros de trabajo. Estos tres elementos son esen-ciales para la empresa.

Gritar y tratar mal a los trabajadores, rompe la posibilidad de confianza y comunicación efectiva en la empresa, lo que finalmente genera un clima laboral tenso, sin confianza y con temores.

EJEMPLO: Imagine que en el taller de mecánica, usted normalmente grita a sus trabaja-dores por algunas fallas cometidas o porque no hay un número de clientes adecuado para los objetivos de venta de la empresa, pensando que así los presionará para obtener lo que usted desea.

Acto seguido llega un cliente y le indica a su empleado que lo atienda rápidamente y de la forma como se lo ha indicado; lo que sucederá en realidad es que su colaborador no pue-da ocultar su insatisfacción por la forma como es tratado, es más, adoptará esa conducta empresarial como propia y así tratará al cliente.

2. Cliente externo (Consumidores o usuarios): Son todas las personas ajenas a la orga-nización que requieren de nuestros servicios, por ejemplo clientes externos son aquellos que compran un pasaje de bus, mercadería en un supermercado, etc.

Una Empresa donde el CLIENTE INTERNO es maltratado, conllevará a que éste maltrate también al CLIENTE EXTERNO, en perjuicio de toda la empresa.

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NORMALIZACIÓN

Es una disciplina que trata el establecimiento, aplicación y adecuación de un conjunto de reglas destinadas a conseguir y mantener un ordenamiento dentro de un campo determinado, con el fin de procurar a una institución, empresa, al país o a la comunidad internacional, ciertos beneficios económicos o sociales.

NORMA TÉCNICA

Es un patrón o modelo, un conjunto de datos de referencia, es concreta y precisa, se materializa en un documento escrito donde fundamentalmente se específica:El nom-bre del objeto, bien o servicio, los requisitos y/o valores numéricos que debe tener para adecuarse a sus funciones de uso, el métodos de ensayo para probar o comprobar estos requisitos y la Identificación, rotulado, envase y/o embalaje, de ser el caso.

TIPOS DE NORMAS TÉCNICAS

Las normas técnicas se clasifican por el carácter de su aplicación (obligatoria o voluntaria) y por su contenido (terminología, elaboración, métodos de ensayo, muestreo, rotulado, clasificación, de uso ó de embase y rotulado).

NIVELES DE APLICACIÓN

A continuación señalaremos los distintos niveles de aplicación de las normas técnicas:

Normas de Empresa.- Son las que regulan y controlan la producción, especificando deta-lladamente la manera como se elaboran los productos, se orientan al interior de la em-presa en sus relaciones convencionales para saber qué materias primas usar, qué equipos usar o adquirir, qué mano de obra emplear, etc.

Normas de Asociación.- Son las que desarrollan un grupo de personas o empresas que desempeñan actividades en un campo de interés común, ejemplo: ASTM (Sociedad Ame-ricana de prueba de Materiales).

Normas Nacionales.- Son aquellas establecidas por el Organismo Nacional de Norma-lización competente, existente en cada país, en nuestro caso INDECOPI.

Normas Internacionales.- Son las establecidas por organizaciones regionales y/o inter-nacionales de normalización. Por ejemplo: ISO, COPANT, CEL.

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ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION)

Es una federación con sede en Ginebra (Suiza) integrada por 162 países. Esta organización fue establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandariza-ción y las actividades relacionadas con ella en todo el mundo.

Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina fami-lia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:

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SISTEMA INTEGRADO DE GESTION (SIG)

Es una plataforma que permite unificar varios sistemas de gestión de una empresa con la finalidad de reducir costos y maximizar resultados. Generalmente los SIG, se integran en: Sistemas de Gestión de Calidad, Medio Ambiente y de Salud Ocupacional (también llama-do Seguridad Industrial). También en algunas empresas integran otros modelos como la gestión de IT (Tecnologías de Información), el R+D (Investigación y Desarrollo) entre otros.

El gran impulso a los SIG ha sido la alineación de las normas OSHAS 1800:2007, ISO 14001:2004 e ISO 9001:2000, lo cual ha permitido simplificar el proceso de implementa-ción desarrollo de una documentación y normativa común para todos los sistemas.

Un SIG logra su objetivo al agrupar una base documental única que anteriormente estaba compuesta por una serie de manuales, procedimientos, instrucciones, documentos, y per-sonal exclusivo para cada proceso en un solo módulo que va a auditar y supervisar todo el proceso reportando directamente a la Gerencia de la organización.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL SENATI

El Sistema de Gestión Integrado del SENATI, aplica las normas internacionales ISO 9001 de Gestión de la Calidad, ISO 14001 de Gestión Ambiental y OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional, tiene como uno de sus principios rectores a la satisfacción de las nece-sidades y requisitos de los clientes de la organización.

En consecuencia, tiene sistematizadas las funciones de:

1 Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente;

2 Asegurarse de que los objetivos y metas de la organización correspondan a las necesi-dades y expectativas del cliente;

3 Medir la satisfacción del cliente y el impacto de los servicios ofrecidos, a fin de actuar en procura de una mejora continua.

El Sistema de Gestión Integrado del SENATI tiene identificados como clientes:

• Los estudiantes de sus programas

• Los empleadores/productores

• La sociedad peruana.

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4. APLICANDO LAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD

DIFERENCIAS ENTRE PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD

En la unidad anterior, hemos aprendido los conceptos de principio y herramienta de la calidad, ahora veamos sus diferencias.

PRINCIPIO DE LA CALIDAD HERRAMIENTA DE LA CALIDADSon reglas para dirigir una organización. Son instrumentos que permiten llegar a un

objetivo.Está enfocada a la mejora continua. Su enfoque va hacia la mejora continua y a

la solución de problemas.Se centra en los clientes. Trabaja con toda la organización.Principios en que se basa la empresa para desarrollar la calidad.

Como se mide los principios mediante las herramientas.

Ejemplo: Suponiendo que te encuentras en el taller de Senati, desarrollando tu clase prác-tica de tu especialidad y tu instructor te solicita que desarrolles una tarea específica con calidad.

Veamos ahora: ¿Cuál sería el principio y cuál la herramienta?

El principio sería: “Trabajar en silencio”, lo cual es una norma implantada por el instructor. Una recomendación para que desarrolles adecuadamente el trabajo encomendado.

La herramienta sería: Los instrumentos y equipos que vas a utilizar para llegar a tu obje-tivo. Puede ser desarmador si vas desarmar algún equipo o una máquina de soldar si vas unir piezas.

5. MANEJANDO OTRAS HERRAMIENTAS DE CALIDAD En la primera unidad, hemos conocido la tabla de chequeo. Ahora vamos a conocer 2 nue-vas herramientas como son: El diagrama de Flujo y el diagrama Causa / Efecto.

DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representación gráfica de las actividades que conforman un proceso, muestra la secuencia de pasos que se realiza para obtener un cierto resultado,

este resultado puede ser un producto, un servicio o una combinación de ambos.

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Esta herramienta es útil para:

a) Identificar un problema.

b) Análisis de síntomas.

c) Identificación de Posibles Soluciones.

d) Diseño de soluciones y controles.

e) Formulación de Teorías sobre las causas.

f) Evaluación de posibles soluciones.

g) Evaluación de la solución.

Símbolos utilizados según norma ANSI (American National Standard Institute) para elabo-rar diagramas de flujo -documentación administrativa.

Inicio o termino: Indica el principio o fin del diagrama.

Operación: Representa un cambio o actividad. Denota cualquier clase de actividad.

Decisión: Indica un análisis de situación y toma de deci-sión entre dos o más opciones.

Archivo: Indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.

Documento: Representa cualquier documento que in-grese, se utilice, se genere o salga de la operación.

Conector de página: Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente.

Conector: Conexión o enlace de una parte del diagrama con otra parte del mismo.

Línea de unión: Conecta los símbolos e indica el flujo del proceso.

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CONSEJOS PARA LA ELABORACIÓN E INTERPRETACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO

• Definir claramente los límites del proceso.

• Utilizar los símbolos más sencillos posibles.

• Asegurarse de que cada paso tenga una salida.

• Por lo general solamente sale una flecha de los bloques de proceso; de no ser así, po-dría requerirse el uso de un bloque de decisión.

PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA DE FLUJO

Los pasos a seguir para construir un diagrama de flujo son:

1. Tener bien en claro el objetivo del diagrama de Flujo.

2. Para definir los límites del proceso, puede hacerlo a través de estas dos preguntas:

a) ¿Qué nos indica que empieza el proceso?

b) ¿Cómo sabemos que el proceso ha terminado?

3. Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.

4. Cuando una decisión implica algún tipo de aprobación, existe un conector que hace retroceder el proceso hasta un paso anterior, esto debe hacerse sólo si es necesario.

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EJEMPLOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO

A continuación observa el flujo de la información en los siguientes ejemplos:

Ejemplo 1: PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

Ejemplo 2: PROCESO DE PARTICIPACIÓN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

PROCESO DE MATRICULA EN UNA CFP O ESCUELA DE SENATI

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PROCESO DE PARTICIPACIÓN EN UN CURSO COMPLEMENTARIO

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DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

PARA QUE SE UTILIZA EL DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

El diagrama causa/efecto, se utiliza para:

a) Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

b) Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

c) Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

d) Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

e) Educa sobre la comprensión de un problema.

f) Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

g) Muestra el nivel de conocimientos que existe en la organización sobre un determina-do problema.

h) Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.

i) No basta con decir “trabajen más”, “esfuércense!!!”. Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.

Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pue-den contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en el año 1943 por

el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. También se le denomina Diagrama Ishikawa, Diagrama 5 “M” o Diagrama Espina de Pescado por su parecido

con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y determinadas situaciones.

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PASOS A SEGUIR PARA CREAR UN DIAGRAMA CAUSA/EFECTO

Los pasos a seguir para construir un diagrama causa / efecto son

1. Identificar con exactitud el problema: Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusio-nes. Debe colocarse en el recuadro principal o cabeza del pescado.

2. Identificar las principales categorías: Se definen las causas del problema que se iden-tifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor es-trategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.

3. Identificar las causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las catego-rías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas últimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.

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LAS 4 “M” Ó 5 “M”

Habitualmente, los factores suelen estar predefinidos como las “4 emes” o “5 emes”, de-pendiendo del contexto:

• 1ªM: Máquinas, aquí pensemos en equipos y maquinas empleados para producir.

• 2ª M: Mano de obra, que es el personal de la institución, la empresa, etc.

• 3ª M: Método, que puede ser por ejemplo la forma de enseñanza en una institución o si se trata de una empresa, a los métodos, procedimientos usados en el trabajo.

• 4ª M: Materiales, que si es una institución educativa podemos referimos a los textos de estudio. Si es una empresa pensemos a los insumos, la materia prima que se emplea para producir, etc.

• 5ª M: Medio (entorno de trabajo), nos referimos a las condiciones del lugar de trabajo

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA CAUSA / EFECTO

En una fábrica de componentes electrónicos se detectaron fallas en la línea de ensamble al realizar la prueba de un circuito, por lo cual se procedió a realizar una investigación uti-lizando el diagrama causa-efecto.

El problema es soldadura defectuosa, siendo el efecto que se va a analizar.

Primero se determinan las causas principales M’s: Máquinas, Mano de obra, Métodos, Materiales, Mediciones, Medio ambiente

Estas constituyen las causas primarias del problema y es necesario desafiarlas para encon-trar causas más específicas secundarias y terciarias.

Se construye el diagrama espina de pescado con las causas primarias (M´s), a partir de estas causas se agrupan las causas secundarias y terciarias derivadas de la lluvia de ideas.

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