El proceso

de la Administración

Estratégica

Jorge H. L. BUSSON

Contador Público Nacional - UNER

Master in Business Administration – UNL

Gestione e Innovazione delle PMI – UNIVERSITA

di BOLOGNA

La Naturaleza del Trabajo Directivo

CABEZA VISIBLE

LIDER

ENLACE

MONITOR

DIFUSOR

PORTAVOZ

EMPRESARIO

GESTOR de ANOMALÍAS

ASIGNADOR de

RECURSOS

NEGOCIADOR

Roles

Interpersonales

Roles

Informativos

Roles

Decisorios

Fuente: Henry Mintzberg

PlanificaciónProceso por el cual los directivos formulan los objetivos

específicos de su organización.

Conjunto de fines básicos y globales de la organización.

Debe incluir:

• descripción del producto o servicio

• funciones que desarrolla

• a quiénes está dirigido.

Misión

Descripción del escenario futuro que suponemos óptimo para la

organización.Visión

Las concepciones de lo que resulta deseable, que influencia la

selección de políticas, programas y prácticas.

• son inevitables

• se deben reconciliar

• valor dominante

• aceptar diferencias

• retirarse

• son modificables

• operativos – quehacer diario (métodos, horarios, tareas)

• concretos – quehacer profesional (estabilidad, seguridad,

rentabilidad)

• básicos – raíz, esencia

• deben explicitarse: toma de conciencia.

Valores

Nuestra tarea

Lo que

queremos ser

¿Qué nos

proponemos

lograr?

¿Cómo lo

lograremos?

¿Qué

haremos?

¿Cómo lo

mediremos?

Misión

Visión

Objetivos

estratégicos

Estrategias

claves

Proyectos

Metas

Indicadores

Enunciado corto que establece el

objetivo general, es la razón de

existir de la organización.

Descripción de un escenario futuro

altamente deseado.

Objetivos esenciales para el

cumplimiento de la misión.

La forma como se logrará el

propósito, expresado en

programas o líneas de acción.

Acciones específicas para

implementar las estrategias.

Especificación numérica de lo que

deseamos lograr.

Parámetros para evaluar el logro

de los objetivos.

Cómo hacer un Proyecto de Planificación Estratégica

MISIÓN: Referencia para definir el

negocio

D.F. ABELL, Definin the Business

¿A quién se está

satisfaciendo?

Grupo de clientes

¿Qué se está

satisfaciendo?

Necesidades

del Cliente

¿Cómo se están

Satisfaciendo las

Necesidades del

cliente?

Habilidades

distintivas

DEFINICIÓN

del

NEGOCIO

VISIÓN: Planificación de escenarios

Matriz de Oportunidades Matriz de Amenazas

Probabilidad de ocurrencia Probabilidad de ocurrencia

Impacto

Alto

Bajo

0% 100% 0% 100%

Sistema de

Objetivos y

Políticas

+ Diagnóstico de situación actual

+ Formación de alternativas de objetivos y políticas

+ Elección de una alternativa de estrategia

+ Estructura de la acción directiva

+ Sistema de procesos de avance

+ Estilos de dirección

+ Realización de la acción misma

+ Reformulación

Puesta en

Práctica

La Influencia de los Valores

ANALISIS F. O. D. A.

•Fortalezas

•Oportunidades

•Debilidades

•Amenazas

OPORTUNIDAD

Tendencia o evento que puede conducir a

un cambio ascendente en los niveles de

ventas o los beneficios de la empresa,

SIEMPRE y CUANDO la respuesta

estratégica sea la adecuada.

AMENAZA

Tendencia o evento que, en AUSENCIA de

una respuesta estratégica puede traducirse

en una curva descendente en los niveles de

ventas o los beneficios de la empresa.

FORTALEZA

Atributo de la organización o una parte

de ella que la posiciona con una mejor

capacidad de respuesta frente a ofertas

alternativas de la competencia.

DEBILIDAD

Flaqueza que existe en alguno o varios de

los aspectos internos de la organización y

que la hacen vulnerables en su capacidad

competitiva.

Hablemos de lo mismo …

Industria: grupo de empresas que ofrecen productos o servicios

que son sustitutos cercanos unos de otros, es decir, satisfacen las

mismas necesidades del consumidor. Bebidas gaseosas,

refrescos y jugos.

Sector: grupo de industrias cercanamente relacionadas de la

cual se forma parte. Industria de telecomunicaciones y servicios

de telecomunicaciones. Informática.

Segmentos de mercado: son grupos separados de clientes

dentro de un mercado, los cuales se pueden diferenciar unos de

otros con base en atributos y demandas específicas.

EL SECTOR

Lucha entre los

Competidores

actuales

Poder de

negociación

de los

Clientes

Poder de

negociación

de los

Proveedores

Las Fuerzas Competitivas GenéricasMichael E. Porter

Amenaza de

entrada de

de nuevos

Competidores

Amenaza de

productos o

servicios

sustitutos

Las Fuerzas Competitivas GenéricasMichael E. Porter

1. Economías de escala

2. Diferenciación del

producto

3. Necesidades de capital

4. Desventajas de costos

5. Acceso a canales de

distribución

6. Políticas del Gobierno

El grupo de Clientes es poderoso si:

1. Grupo concentrado o de grandes volúmenes

2. Producto estándar o no diferenciado

3. Alto costo sginficiativo del insumo

4. Mercado de baja rentabilidad (empuja los

costos de los compradores)

5. El insumo carece de importancia para la

calidad del producto final

6. El producto no supone ahorro para los

compradores

7. Amenaza de integración hacia atrás

El grupo de Proveedores es poderoso si:

1. Pocas empresas o concentrado

2. Producto único o diferenciado

3. Riesgo de integración hacia delante

4. El sector no es cliente importante

5. El insumo no tiene competencia

Poner atención si:

1. Manifiestan una relación

favorable calidad-precio

2. Provocan reducción de

precios

3. Provocan mejora en la

calidad

La intensidad de la rivalidad depende de:

1. Los competidores son numerosos o

iguales en poder

2. El crecimiento del sector es lento

3. El producto no tiene diferenciación

4. Los costos fijos son elevados o el

producto es perecedero

5. Se producen grandes incrementos de

capacidad

6. Existen barreras de salida

TECNOLOGIA

• Madurez de viejas tecnologías

• Nuevas tecnologías

GOBIERNO

• Regulaciones

•Política fiscal

• Estabilidad

ECONOMIA

•Saneamiento de los países

•Saneamiento de las industrias

•Tasas de Interés

• Valoración monetaria

CULTURA

•Estilo de Vida

•Modas

•Opiniones

DEMOGRAFIA

•Edad

•Ingresos

•Familias

• Geografía

• Medio ambiente

DINAMICA

INDUSTRIAL

ANALISIS del ENTORNO

Actividades Primarias

Actividades

de

Apoyo

Logística

InternaLogística

Externa

Marketing

y Ventas

ServiciosOperaciones

Infraestructura de la empresa

Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimientos

Cadena de Valor de Michael Porter

OPCIONES ESTRATEGICASEn cuanto a nuestra capacidad competitiva:

• Diferenciarnos en la calidad

• Diferenciarnos en los precios

• Enfoque

OPCIONES ESTRATEGICASEn cuanto a la orientación:

• Crecer con los mismos productos

• Crecer con nuevos productos

• Diversificarnos

• Retirarnos

OPCIONES ESTRATEGICASnos quedan cuatro estrategias competitivas:

• liderazgo en costos, ofreciendo una amplia gama de

productos a bajo costo.

• centrado en costos, ofreciendo productos especializados

de bajo costo.

• diferenciación, ofreciendo una amplia gama de

productos de calidad y precio superior (“Premium”).

• diferenciación centrada, ofreciendo productosespecializados de alta calidad y mayor precio.

Las raíces de la ventaja competitiva

Rentabilidad

Recursos

Habilidades

Capacidades

Distintivas

Estrategias

Funcionales

•Eficiencia

•Calidad

•Innovación

•Respuesta

al Cliente

Diferenciación

Bajo costo

Creación

de valor

VENTAJAS PyMEFlexibilidad

Proximidad con el clienteDirección y estructura simples

Estrategia de Océano Rojo

Competir en el espacio

existente en el mercado

Retar a la competencia

Cumplir las normas de

la industria

Competir en valor o

costos

Alinear toda la

estructura en la

diferenciación o el costoAceptar los límites de la

industria

Estrategia de Océano Azul

Crear un espacio sin

competencia

Olvidar a la

competencia

Establecer nuevas reglas

de juego

Competir en innovación

Estrategia de

diferenciación y bajo

costoAmpliar las fronteras de

la industria

W. Chan Kim

Estrategias de

penetración

Estrategias de

Desarrollo de

productos

Estrategias de

Desarrollo de

mercados

Estrategias de

diversificación

Producto nuevoProducto existente

Mercado

existente

Mercado

nuevo

Igor Ansoff (1965)

Estrategias de Desarrollo de Mercados

ALTERNATIVAS de CRECIMIENTO y DIVERSIFICACIÓN

Expansión en

negocios

existentes

Cambios en los alcances del

producto, el mercado y la

cobertura geográfica

Productos y mercados actuales

•Expansión geográfica

•Penetración de mercados

Productos existentes en nuevos

mercados

•Expansión de usos y aplicaciones

Nuevos productos en mercados

existentes

•Expansión en las líneas de

productos

Integración vertical

(expansión en la cadena de

valor)

•Progresivos (hacia los clientes)

•Regresivos (hacia los proveedores)

Diversificación en

nuevos negocios

Relacionada

(estrategia horizontal)

•Tecnología de productos

•Tecnologías de procesos

•Adquisiciones

•Materias primas básicas

•Materiales procesados

•Ensamblado

•Control de calidad

•Distribución y ventas

•Servicios

No relacionada

(conglomerado)

estrellas ?

vacas

lecherasperros

Atr

act

ivo d

el m

erca

do

Participación en el mercado

Matriz del Boston Consulting Group

de análisis de porfolio

Tipo de

Negocio

Estrategia Renta del

negocioInversión Flujo de

fondos

Estrellas Crecer o mantenerse

Alta Alta Cero o negativo

Vacas

lecheras

Mantenerse Alta Baja Muy positivo

Interroga

ciónCrecer Nula o

negativaMuy alta Muy

negativo

Perros Cosechar Baja o negativa

Desinvertir Positivo

Matriz del Boston Consulting Group

Implicancias de posicionamiento

Matriz de General Electric

clasificación de porfolioGrado de Fortaleza de la Empresa

Alto

Medio

Bajo

Fuerte Medio Débil

MantenerInvertir

selectivamente

Invertir

agresivamente

Invertir

selectivamente Mantener

Mantener

Cosechar /

mantener

Cosechar /

mantener

Cosechar /

mantener

La MATRÍZ de ATRACTIVIDAD - COMPETITIVIDAD

Grado de fortaleza

FUERTE

Grado de fortaleza

MEDIO

Grado de fortaleza

BAJO

Atractividad del

mercado

ALTA

POSICIÓN

PROTECCIONISTA

•Invertir para crecer

•Concentrar esfuerzos

en fortalezas

INVERTIR para

ESTRUCTURAR

•Concentrarse en

fortalezas

•Reforzar áreas débiles

ESTRUCTURAR

SELECTIVAMENTE

•Especializarse

•Subsanar deficiencias

Atractividad del

mercado

MEDIA

ESTRUCTURAR

SELECTIVAMENTE

•Invertir en sectores

atractivos

•Prepararse para la

competencia

•Aumentar producción

ADMINISTRAR para

OBTENER INGRESOS

•Protegerse

•Buscar segmentos de

buena rentabilidad y

poco riesgo

EXPANSIÓN

LIMITADA o

COSECHAR

•Buscar crecer sin

riesgo

•O minimizar inversión

Atractividad del

mercado

BAJA

PROTEGERSE y

REORIENTARSE

•Concentrarse en

segmentos

•Defender puntos

fuertes

ADMINISTRAR para

OBTENER INGRESOS

•Proteger segmentos

rentables

•Mejorar productos

•Reducir inversión

LIQUIDAR

•Buscar venta del

negocio

•Reducir costos

Niveles de definición del Objetivo de Crecimiento

Crecimiento Intensivo: En

el seno del mercado de referencia

en que opera la empresa.

Crecimiento Integrado: En el

seno del sector industrial.

Extensiones horizontales o verticales.

Crecimiento diversificado:Oportunidades situadas fuera del

campo de actividad habitual de la

empresa.

¿Cuándo aplicar una Estrategia de Crecimiento

Intensivo?

Cuando la empresa no ha explotado completamente

las oportunidades ofrecidas por los productos de

que dispone en los mercados que cubre

actualmente.

Estrategia Lógica Mecanismo

PenetraciónAumento de las ventas de

productos actuales en los

mercados existentes.

•Aumentar la cuota de

mercado

•Desarrollo de demanda (más

frecuencia, más usos, más

cantidades usadas)

Desarrollo de

productos

Aumento de las ventas de

productos actuales con

productos mejorados,

reformulados o nuevos.

•Añadir funciones o

características

•Extender las gama de

productos

•Crear nuevos productos

Desarrollo de

mercados

Crecer en el sector industrial

por extensiones (laterales,

hacia arriba o abajo) de la

actividad base.

•Expandirse

geográficamente

•Adoptar nuevos canales de

distribución

•Nuevos segmentos de

compradores

¿Cuándo una Estrategia de Crecimiento por

Integración?

Cuando la empresa puede mejorar su rentabilidad

controlando diferentes actividades de importancia,

situadas en el sector industrial en el cual se inserta.

Estrategia Lógica

Integración hacia

arriba

Adquirir o controlar mejor las

fuentes de abastecimiento

Integración hacia

abajo

Adquirir o controlar mejor la red

de distribución, controlar un

sector industrial.

Integración

horizontal

Adquirir o controlar algunos

competidores por absorción o

toma de participación.

¿Cuándo una Estrategia de Crecimiento

Diversificado?

Cuando la empresa no encuentra oportunidades de

crecimiento o de rentabilidad en el sector industrial

donde compite.

Estrategia Lógica

Diversificación

concéntrica

Añadir actividades

complementarias en el plano

tecnológico y/o de marketing

Diversificación puraDesarrollar actividades sin

ninguna relación con los

productos y mercados existentes.

Tipos de Empresas según sus Estrategias Competitivas

LÍDER: ocupa la posición

dominante y es reconocido como

tal por sus competidores.

RETADOR: Su objetivo es

ocupar el lugar del Líder.

SEGUIDOR:Es un competidor adaptativo, alineado

con la competencia.

ESPECIALISTA:Se interesa por uno o varios

segmentos, no por la totalidad del

mercado.

Estrategias del LÍDER

•Desarrolla la demanda

•Protege su cuota de mercado, limitando a los

competidores más peligrosos

•Extiende su participación en el mercado

•Reduce su participación en el mercado (si quiere evitar

acusaciones de monopolio)

Estrategias del LÍDER

Estrategias en la expansión del mercado:

•Busca nuevos compradores

•Encuentra nuevos usos

•Incentiva el mayor uso

Estrategias del LÍDER

Estrategias de defensa de su participación:

•Desarrolla barreras en sus posiciones

•Ataca antes de que lo ataquen

•Responde a los ataques

•Cuando no puede defender todo el territorio, reasigna

recursos contrayéndose

•Monta nuevos puestos para proteger frentes débiles

•Innova en dos frentes: ampliando y diversificando el

mercado.

Estrategias del RETADOR

•Elige el campo de batalla•Frontalmente

•Por los flancos

•Envolvente

•De desvío

•Guerrillero

•Evalúa la capacidad de reacción y de defensa del LÍDER

Estrategias del SEGUIDOR

•Segmenta selectivamente el mercado

•Utiliza con eficacia la I&D

•Piensa “en pequeño”

•Implica a los dirigentes

Estrategias del ESPECIALISTA

Busca nichos que tengan las siguientes características,

para ser rentables:

•Que represente un potencial de beneficios suficiente

•Tenga potencial de crecimiento

•Sea poco atractivo para los competidores

•Se corresponde con capacidades distintivas de la

empresa

•Posee barreras de entradas defendibles

Escala de Calificación para Atractividad de Mercado

Peso Calificación Factor

0.10 4 Tamaño del mercado

0.25 5 Tasa anual de crecimiento

0.20 4 Margen de utilidad histórico

0.15 2 Intensidad competitiva

0.05 2 Requerimientos tecnológicos

0.05 1 Impacto ambiental

0.05 3 Estabilidad financiera

0.05 2 Restricciones legales

0.10 4 Cantidad de competidores importantes

TOTAL = 1

Escala de Calificación para Fortalezas de Mercado

Peso Calificación Factor

0.10 4 Participación en el mercado

0.05 5 Crecimiento de la participación

0.20 4 Calidad del producto

0.10 2 Reputación de marca

0.10 2 Posición en los canales de distribución

0.05 1 Capacidad de adecuar la producción

0.05 3 Eficiencia productiva

0.15 2 Ventajas de costos

0.20 4 Calidad de los recursos humanos

TOTAL = 1