mantenimiento centrado en la confiabilidad
TRANSCRIPT
1. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
El MCC es una metodología desarrollada durante los 60’s y 70’s, con la
finalidad de determinar las mejores políticas para optimizar las funciones
de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus fallas. El
mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (MCC) es usado para
determinar lo qué debe ser hecho para asegurar que cualquier recurso
físico o sistema continúe prestando el servicio que sus usuarios quieren
de él.
Sus raíces están en la industria de la aviación comercial internacional.
Impulsada por la necesidad de optimizar la confiabilidad, esta industria
desarrolló un amplio proceso para decidir qué trabajo de mantenimiento
es necesario para mantener una aeronave volando. Este proceso
evolucionó permanentemente desde sus inicios en1960. Muy pronto se
hizo evidente que no existe otra técnica comparable para identificar lo qué
debe ser hecho para preservar las funciones de los recursos físicos.
Como resultado, el MCC ha sido usado por miles de organizaciones que
se extienden a casi todo campo importante del desempeño humano
organizado. El mundo del mantenimiento es un mundo cambiante que
requiere de investigación, desarrollo e innovación en toda su estructura.
Sobre el MCC Anthony Smith define el mantenimiento centrado en la
confiabilidad como:
“Una filosofía de gestión de mantenimiento en la cual un equipo
multidisciplinario de trabajo, se encarga de optimizar la confiabilidad
operacional de un sistema que funciona bajo condiciones de trabajo
definidas, estableciendo las actividades de mantenimiento más efectivas
en función de la criticidad de los activos pertenecientes a dicho sistema”.
En el Siglo XXI, las técnicas de confiabilidad no las podemos limitar solo
a unos cálculos de probabilidades de los sistemas, ni a la disminución de
las fallas a partir de acciones de mantenimientos, el rol de la Ingeniería de Confiabilidad es:
"Garantizar las funciones operacionales del los sistemas según los
estandares para los cuales fueron diseñados, de manera óptima y segura,
a patir de las mejores practicas y técnicas de la gestión de
mantenimiento, con el fin de mejorar continuamente la eficiencia de los
activos y garantizar la productividad de los procesos"
Breve Reseña Histórica: Surge a principios de los 50 y el desarrollo inicial de esta filosofía
fue hecha por la aviación comercial norteamericana.
En la década de los 70, la aviación naval de EEUU, recopilo la
filosofía utilizada por la aviación comercial, como guía para
implementar este tipo de mantenimiento a todo tipo de aeronave.
En 1978 el Departamento de Defensa de EEUU le solicito un
informe a la línea de asociación civil United Airlines, este informe
fue preparado por Stanley Nowlan y luego por Howard Heap, este
es uno de los principales acontecimientos históricos en su
desarrollo.
En 1990 esta metodología evoluciono conocida con el
mantenimiento centrado en confiabilidad y dedicado a industrias
diferentes a la aviación civil.
En Venezuela, Maraven comenzó a implementar el Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad en el año 1994 (Refinería Cardón) y en
el año 1996 en Producción-Lagunillas.
2. CONFIABILIDAD.
Se puede definir como la capacidad de un ISED (instalaciones,
sistemas, equipos y dispositivos), de realizar su función de la manera
prevista. De otra forma, la confiabilidad se puede definir también como la
probabilidad en que un producto realizará su función prevista sin
incidentes por un período de tiempo especificado y bajo condiciones
indicadas.
3. MANTENIBILIDAD.
Propiedad de un sistema que representa la cantidad de esfuerzo
requerida para conservar su funcionamiento normal o para restituirlo una
vez se ha presentado un evento de falla. Se dirá que un sistema es
"Altamente mantenible" cuando el esfuerzo asociado a la restitución sea
bajo. Sistemas poco mantenibles o de "Baja mantenibilidad" requieren de
grandes esfuerzos para sostenerse o restituirse.
La mantenibilidad está inversamente relacionada con la duración y el
esfuerzo requerido por las actividades de mantenimiento. Puede ser
asociada de manera inversa con el tiempo que se toma en lograr
acometer las acciones de mantenimiento, en relación con la obtención del
comportamiento deseable del sistema. Esto incluye la duración (horas) o
el esfuerzo (horas-hombre) invertidos en desarrollar todas las acciones
necesarias para mantener el sistema o uno de sus componentes para
restablecerlo o conservarlo en una condición específica. Depende de
factores intrínsecos al sistema y de factores propios de la organización de
Mantenimiento. Entre otros muchos factores externos está el personal
ejecutor, su nivel de especialización, sus procedimientos y los recursos
disponibles para la ejecución de las actividades (talleres, máquinas,
equipos especializados, etc). Entre los factores intrínsecos al sistema está
el diseño del sistema o de los equipos que lo conforman, para los cuales
el diseño determina los procedimientos de Mantenimiento y la duración de
los tiempos de reparación.
Un mismo sistema puede poseer una alta "Mantenibilidad" para unos tipos
de fallo, pero otra muy baja para otros. (Como en un coche, que respecto
del reemplazo de un neumático puede ser catalogado como de alta
mantenibilidad, pero no lo es para un reemplazo del cigüeñal por
ejemplo.) En estos casos la Figura de Mantenibilidad general provendrá
de una ponderación respecto de probabilidad de ocurrencia de los
distintos posibles tipos de fallos y el esfuerzo.
4. CARACTERISTICAS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD.
Los ISED´s son analizados detalladamente.
Se gerencia el trabajo en equipo.
Las fallas son analizadas desde el punto de vista causa-raíz
(causa de fallas y su frecuencia).
Basa su aplicación en el mantenimiento proactivo (preventivo y
predictivo) y correctivo.
Alto grado de importancia a la protección integral de las personas,
equipos y medio ambiente.
Relevancia al contexto operativo de los equipos. Analiza
detalladamente los elementos funcionales de los equipos.
5. BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
Efectividad y eficiencia del mantenimiento.
Alta confiabilidad y disponibilidad de los ISED´s.
Optimización de los costos de mantenimiento.
Protección integral de los ISED´s y del ambiente.
Identificación y eliminación de fallas crónicas.
Calidad del producto.
Motivación individual.
Trabajo en equipo.
Huella auditable.
6. OBJETIVO PRINCIPAL DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
El objetivo principal de una gestión de mantenimiento es incrementar la
disponibilidad de los ISED´s, a bajos costos, permitiendo que los ISED´s
funcionen de forma eficiente y confiable dentro del contexto operacional,
asegurando que cumplan con todas sus funciones para las cuales fueron
diseñadas, para esto se debe de tomar en cuenta las consecuencias de
las fallas de los ISESD´s, la seguridad, el ambiente y operaciones.
Con la metodología que ofrece el MCC se permite:
Distribuir de forma efectiva los recursos asignados.
Identificar las políticas óptimas de mantenimiento.
Garantizar el cumplimiento de los estándares requeridos por los
procesos de producción.
Revisión de todas las funciones que conforman un determinado
proceso en sus entradas y salidas.
Identificar las consecuencias que pueden ocasionar sin dejan de
cumplirse las funciones que conforman un proceso determinado.
Identificar las causas de que tales funciones puedan dejar de
cumplirse.
7. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
Si RCM se aplicara a un sistema de mantenimiento preventivo ya
existente en las empresas, puede reducir la cantidad de
mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%.
Si RCM se aplicara para desarrollar un nuevo sistema de
Mantenimiento Preventivo en la empresa, el resultado será que la
carga de trabajo programada sea mucho menor que si el sistema
se hubiera desarrollado por métodos convencionales.
Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para
todos los empleados vinculados al proceso RCM, permitiendo al
personal involucrado en las tareas saber qué pueden y qué no
pueden esperar de ésta aplicación y quien debe hacer qué, para
conseguirlo.
8. PASOS PARA APLICAR EL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
¿Cuál es la función del activo?
Se debe de determinar lo que quiere el usuario o el dueño del activo, esto
quiere decir que se debe de asegurar que el activo se capaz de funcionar
u operar dentro de los estándares operacionales.
Esta pregunta debe de responder a cuales son las funciones principales,
las funciones secundarias y los estándares de desempeño.
Funciones primarias: Es lo que se quiere que haga el activo, es el
motivo por el cual el activo existe.
Funciones secundarias: Son menos obvias para ser identificadas,
pero el fallo de una función secundaria puede traer consigo grandes
consecuencias para el activo. Están relacionadas con el ambiente, la
seguridad estructural, contención, soporte, confort, control, apariencia,
protección, economía, eficiencia y superfluos.
¿De qué manera puede fallar?
En este paso se debe de identificar como puede fallar un elemento de un
activo en realización de sus funciones y determinar cuáles son las fallas
que ocasionan que el activo pueda fallar en un momento dado de
funcionamiento.
¿Qué origina la falla?
Se deben de identificar los eventos que causan la falla funcional. Este
paso permite comprender aquello que se está tratando de prevenir que
pase y asegura que no se malgaste tiempo tratando los síntomas en vez
de las causas. Las fallas que se deben de identificar son aquellas
causadas por el deterioro, desgaste, rotura, y también se incluyen las
fallas causadas por error humano y diseño.
¿Qué pasa cuando falla?
En este paso se describen los efectos que traen consigo cuando ocurre
una falla, y permite decidir la importancia de cada falla y que nivel de
mantenimiento preventivo debe de ser aplicado en caso de que la
hubiera.
¿Importa si falla?
Consiste en identificar las consecuencias de las fallas, y luego se decide
si se desea tratar de prevenirlas o no.
El MCC clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:
Consecuencia de fallas ocultas.
Consecuencia en la seguridad y el medio ambiente.
Consecuencias operacionales.
Consecuencias que no son operacionales.
Si una falla tiene graves consecuencias en cualquiera de las categorías
anteriores es necesario tratar de prevenirlas y si las consecuencias no
son significativas solo se le debe de hacer mantenimiento preventivo de
rutinas básicas (lubricación y servicio).
¿Se puede hacer algo para prevenir la falla?
En este paso se definen las tareas preventivas que se aplicaran para
prevenir o reducir las fallas que traen consigo grandes consecuencias.
Las tareas de mantenimiento preventivo se clasifican en tres categorías:
Tareas cíclicas "a condición".
Tareas de reacondicionamiento cíclico.
Tareas de sustitución cíclicas.
9. HERRAMIENTAS CLAVES DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
AMEF: Análisis de los modos y efecto de las fallas, esta herramienta
permite identificar los efectos o consecuencias de los modos de falla de
cada activo en su contexto operacional.
Árbol lógico de decisión: Esta otra herramienta permite seleccionar de
forma óptima las actividades de mantenimiento según la filosofía del
MCC.
10. EL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD EN LA INDUSTRIA.
Las estrategias empresariales de mantenibilidad tienen dos objetivos
primordiales: disminuir costos (mano de obra, materiales, logística,
contratación, etc.) y mejorar la confiabilidad operacional de los activos
(tiempo operacional, régimen de funcionamiento y desempeño de la
calidad) que forman parte de la empresa. Las políticas acertadas en
cuanto a la aplicación de metodologías de mantenimiento y confiabilidad
garantizarán la integridad de los sistemas y el éxito en la producción.
La productividad y competencia son las grandes variables que mueven
el desempeño industrial: las condiciones de trabajo del sistema también
juegan un papel decisivo en el éxito de la operatividad, lo que genera una
búsqueda constante de nuevas y exitosas formas de incrementar la
confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de las plantas y los equipos
industriales, siempre considerando la disminución de los riesgos
industriales, para lograr el uso óptimo de los recursos operacionales.
La planificación, programación y ejecución de los trabajos de
Mantenimiento a grandes volúmenes de equipos e instalaciones, otorga a
los sistemas de control (Seguridad, Operacional, Respaldo, Ambiental),
una oportunidad de constantes mejoras en la productividad y la
disminución de los riesgos asociados a los procesos, lo que origina la
posibilidad de plasmar procedimientos efectivos y confiables.
Es importante tener ventaja frente a la competencia, por lo que una
metodología basada en la aplicación de buenas prácticas y técnicas de
confiabilidad, permite obtener ahorros considerables y contribuye a
establecer una forma estructurada que ayuda en la toma de decisiones de
la gestión del mantenimiento.
11. METODOS PARA MEJORAR LA CONFIABILIDAD DE UN DISEÑO.
La confiabilidad de un diseño se mejora mediante sucesión entre
diagnosis y acción. La diagnosis para identificar síntomas de debilidad en
el diseño y rastrear estos síntomas hasta sus causas probables puede ser
ayudada por las técnicas de cuantificación y predicción de la confiabilidad.
Las siguientes acciones indican algunos enfoques usados por el
diseñador trabajando conjuntamente con el ingeniero de confiabilidad
para mejorar un diseño.
1. Revisar el índice elegido para definir la confiabilidad del producto, a
fin de asegurarse de que refleja las necesidades del usuario por
ejemplo; la disponibilidad. En este caso, un adecuado programa de
mantenimiento puede contribuir a alcanzar la disponibilidad requerida.
2. Discutir la función de las partes no confiables con vistas a
eliminarlas totalmente si se encuentra alguna de mejor calidad o si es
o no reemplazable.
3. Revisar la selección de todas aquellas partes que sean
relativamente nuevas y difíciles de probar. Usar piezas normalizadas
cuya confiabilidad haya sido probada en su utilización real anterior.
No, obstante, asegurarse de que las condiciones del uso previo son
aplicables al nuevo diseño.
4. Realizar un programa de investigación y desarrollo para aumentar la
confiabilidad de aquellas partes que más contribuyen a reducir la
velocidad del equipo. Especificar tiempos prudentes de sustitución
para aquellas partes no confiables y sustituirlas antes de que fallen.
(Preventivo y Predictivo.) Revisar la necesidad de ensayos de
selección para eliminar fallos a mortandad prematura.
5. Seleccionar partes que vayan a someterse a esfuerzos inferiores a
los que normalmente pueden soportar. Esto se llama sub-valoración.
Equivale a usar un elevado coeficiente de seguridad. Por ejemplo, una
bomba hidráulica diseñada para 210 kg/cm2 se usan en una aplicación
a 140 km/cm2; un condensador para 300 voltios nominales se usa en
una aplicación a 150 voltios. Para algunos componentes, existen datos
que muestran la tasa de fallo en función del nivel de esfuerzo impuesto
al componente.
6. Controlar el ambiente operativo de modo que los componentes
funcionen en condiciones que den una menor tasa de fallo. Por
ejemplo, instalar un sistema de refrigeración para reducir la
temperatura de funcionamiento en un sistema hidráulico o revestir
algunas partes para protegerlas contra el choque y los agentes
atmosféricos, así se reducirá la tasa de fallo de ciertos componentes.
7. Aplicar sub-sistemas dual de manera que si falla una unidad se
disponga de otra unidad para realizar la función.
8.Considerar posibles componentes de confiabilidad a cambio de
actuación funcional, peso u otros parámetros. Aunque una reducción
de la actuación funcional tiene desventajas, la efectividad total del
producto para el usuario puede ser mayor si puede darse un nivel más
alto de confiabilidad incluso a expensas de cierta actuación funcional.
12. ENSAYO DE CONFIABILIDAD.
Con decir la palabra confiabilidad, en nuestro lenguaje cotidiano nos
estamos refiriendo a algo que es seguro o tiene consistencia; pero la
palabra confiabilidad en términos de psicometría nos referimos a la
precisión con la que la prueba mide y el grado en que se presenta el error
en las mediciones. Para que una prueba sea confiable es necesario saber
si es válida, esto quiere decir que la prueba tenga un propósito específico
y si en realidad mide lo que pretende medir.
Un coeficiente de confiabilidad es un índice, una proporción que nos
indicara la razón de varianza de la puntuación verdadera de una prueba y
la varianza total.
Dentro de una prueba podemos encontrar errores de varianza, como la
construcción, administración y la calificación e interpretación de la prueba.
En la construcción de pruebas, una fuente de varianza durante la
construcción de pruebas es el muestreo de reactivos o muestreo de
contenido, que consideran dos o más pruebas diseñadas para medir una
habilidad, atributo de personalidad o conjunto de conocimientos
específicos.
Las fuentes de varianza de error que ocurren durante la aplicación de una
prueba se deben a la atención o motivación de quien responde la prueba,
por ejemplo la temperatura, el nivel de luminosidad y la ventilación y
cantidad de ruido pueden ser factores de influencias desfavorables que
operan durante la aplicación de una prueba.
Las personas que califican y los sistemas de calificación son fuentes de
varianza de error; una prueba puede emplear reactivos de tipo objetivo
que se pueden someter a una calificación computarizada confiable, pero,
aun así, existe la posibilidad de una falla técnica que contamine los datos.
Si la objetividad está relacionada en la calificación, el calificador puede
ser una variante de error.
Otra forma de varianza de error puede ser cuando en una evaluación se
prestan a variedades particulares de error sistemático y no sistemático
produciendo un sesgo en una prueba.
13. PRINCIPIOS ADECUADOS PARA UN PROGRAMA DE CONFIABILIDAD.
Un programa adecuado usa estos principios:
Se hace incapié en el equipo de revisión, compuesto de los
mejores técnicos disponibles, dentro o fuera de la empresa.
La revisión incluye la participación de personal que no tenga
relación con el diseño propuesto.
La revisión incluye generalmente no sólo confiabilidad, sino
también disponibilidad, producctividad, mantenibilidad y otros
parámetros similares.
La revisión se hace generalmente en función de criterios definidos,
como son los requisitos de las especificaciones y listas de
comprobación de prácticas correctas e incorrectas.
Los problemas en potencia descubiertos por la revisión de diseño
se documentan, asignando a individuos determinados la
responsabilidad de indagar más.
La decisión final sobre si hace falta una revisión de diseño suele
recaer en el individuo responsable del diseño más bien que sobre
el equipo. El equipo aporta una crítica constructiva sobre el diseño,
pero no releva al supervisor de diseño de su responsabilidad final
de crear el diseño.
La preparación de las reuniones de revisión exige que todos los
participantes estudien antes, a fondo, la especificación y los
documentos con ella relacionados y aporten durante las reuniones
comentarios constructivos concretos. Esto contrasta con las
reuniones en las que se reúne a cierto número de personas en una
sección breve y se les pide su impresión sobre un diseño que han
visto por primera vez.
14. ETAPAS DE LA PREDICCION DE LA CONFIABILIDAD.
La predicción de la confiabilidad es un proceso continuo que comienza
con las “predicciones sobre el papel”, basadas en un diseño (Máquina O
equipo) y en la información anterior de tasas de fallo, y termina con la
medición de la confiabilidad, basada en datos de utilización del producto
por el cliente. (Usuario, entiéndase producción, mantenimiento.)
La cuantificación y la predicción de la confiabilidad están siendo objeto de
creciente énfasis incluso en maquinas, equipos o sistemas aún en fase de
investigación. Sin embargo, el procedimiento de predicción numérica no
debe considerase como un fin en sí mismo. El proceso de predicción de la
confiabilidad sólo está justificado si demuestra ser útil proporcionando un
producto final más confiable.
El proceso de predicción puede ser tan importante como los números
resultantes, esto se debe a que no se puede hacer la predicción sin
obtener una información bastante detallada sobre.
1. Función del producto.
2. Ambientes.
3. Datos de uso del fabricante. (Confiabilidad dada por el fabricante).
4. Historial de los componentes.
5. Listado de componentes críticos.
6. Proveedores.
El conseguir esta información da a menudo al Ing. de confiabilidad nuevos
conocimientos no disponibles previamente. La incapacidad para obtener
esta información identifica las áreas de ignorancia en que se ha de
trabajar forzosamente.
El enfoque (en productos complejos) de sumar tasas de fallo para
predecir la confiabilidad del sistema es análogo al control de peso en las
estructuras de los aviones, en el que se lleva un registro continuo de peso
según se añaden nuevas partes al diseño. Otra analogía se presenta con
el registro continuo de los costos crecientes al aumentar la complejidad de
un sistema.
La confiabilidad, pues, pide que se mantenga un registro continuo de la
creciente tasa de fallo y su magnitud dado que es allí donde se
encuentran los verdaderos costos, cuando se exige de los productos
complejidad y más elevado rendimiento.
15. LAS SIETE PREGUNTAS BASICAS DE MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
Las 7 preguntas del MCC (RCM)
1. ¿Cuáles son las funciones del equipo o sistema en su propio
contexto operacional? (Estándares de funcionamiento)
2. ¿De que manera el equipo o sistema puede dejar de cumplir sus
funciones? (Fallas funcionales)
3. ¿Qué causa cada falla funcional? ( Modos de falla)
4. ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla funcional? (Efectos de falla)
5. ¿En que manera afecta cada falla funcional? (Consecuencias de
la falla)
6. ¿Qué se puede hacer para prevenir la falla?
7. ¿Qué sucede si no puede prevenir la falla?
1. Funciones y sus Estándares de Funcionamiento.
Cada elemento de los equipos debe de haberse adquirido para unos
propósitos determinados. En otras palabras, deberá tener una función o
funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones afecta
a la organización en cierta manera. La influencia total sobre la
organización depende de:
* La función de los equipos en su contexto operacional.
* El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.
Como resultado de esto el proceso de MCC comienza definiendo las
funciones y los estándares de comportamiento funcional asociados a cada
elemento de los equipos en su contexto operacional.
Cuando se establece el funcionamiento deseado de cada elemento, el
RCM pone un gran énfasis en la necesidad de cuantificar los estándares
de funcionamiento siempre que sea posible. Estos estándares se
extienden a la producción, calidad del producto, servicio al cliente,
problemas del medio ambiente, costo operacional y seguridad.
2. Fallas Funcionales.
Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada
equipo se hayan definido, el paso siguiente es identificar cómo puede
fallar cada elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al
concepto de una falla funcional, que se define como la incapacidad de un
elemento o componente de un equipo para satisfacer un estándar de
funcionamiento deseado.
3. Modos de Falla (Causas de Falla)
El paso siguiente es tratar de identificar los modos de falla que tienen más
posibilidad de causar la pérdida de una función. Esto permite comprender
exactamente qué es lo que puede que se esté tratando de prevenir.
Cuando se está realizando este paso, es importante identificar cuál es la
causa origen de cada falla. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y
el esfuerzo tratando los síntomas en lugar de las causas. Al mismo
tiempo, cada modo de falla debe ser considerado en el nivel más
apropiado, para asegurar que no se malgasta demasiado tiempo en el
análisis de falla en sí mismo.
4. Efectos de las Fallas.
Cuando se identifica cada modo de falla, los efectos de las fallas también
deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría sí ocurriera). Este
paso permite decidir la importancia de cada falla, y por lo tanto qué nivel
de mantenimiento (si lo hubiera) sería necesario. El proceso de contestar
sólo a las cuatro primeras preguntas produce oportunidades
sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el funcionamiento
y la seguridad, y también de eliminar errores. También mejora
enormemente los niveles generales de comprensión acerca del
funcionamiento de los equipos.
5. Consecuencias de las Fallas.
Una vez que se hayan determinado las funciones, las fallas funcionales,
los modos de falla y los efectos de los mismos en cada elemento
significativo, el próximo paso en el proceso del MCC es preguntar cómo y
(cuánto) importa cada falla. La razón de esto es porque las consecuencias
de cada falla dicen si se necesita tratar de prevenirlos. Si la respuesta es
positiva, también sugieren con qué esfuerzo debemos tratar de encontrar
las fallas.
El MCC clasifica las consecuencias de las fallas en cuatro grupos:
* Consecuencias de las fallas no evidentes: Las fallas que no son
evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a
otras fallas con consecuencias serias, a menudo catastróficas. Un punto
fuerte del MCC es la forma en que trata los fallas que no son evidentes,
primero reconociéndolos como tales, en segundo lugar otorgándoles una
prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso simple, práctico y
coherente con relación a su mantenimiento.
* Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente: Una falla tiene
consecuencias sobre la seguridad si puede afectar físicamente a alguien.
Tiene consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las normas
gubernamentales relacionadas con el medio ambiente. MCC considera las
repercusiones que cada falla tiene sobre la seguridad y el medio
ambiente, y lo hace antes de considerar la cuestión del funcionamiento.
Pone a las personas por encima de la problemática de la producción.
* Consecuencias Operacionales: Una falla tiene consecuencias
operacionales si afecta la producción (capacidad, calidad del producto,
servicio al cliente o costos industriales en adición al costo directo de la
reparación). Estas consecuencias cuestan dinero, y lo que cuesten
sugiere cuanto se necesita gastar en tratar de prevenirlas.
* Consecuencias que no son operacionales: Las fallas evidentes que caen
dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la producción,
por lo que el único gasto directo es el de la reparación.
Si una falla tiene consecuencias significativas en los términos de
cualquiera de estas categorías, es importante tratar de prevenirlas. Por
otro lado, si las consecuencias no son significativas, entonces no merece
la pena hacer cualquier tipo de mantenimiento sistemático que no sea el
de las rutinas básicas de lubricación y servicio.Por eso en este punto del
proceso del MCC, es necesario preguntar si cada falla tiene
consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal a falta de
ellas es un mantenimiento que no sea sistemático. Si por el contrario
fuera así, el paso siguiente sería preguntar qué tareas sistemáticas (si las
hubiera) se deben de realizar. Sin embargo, el proceso de selección de la
tarea no puede ser revisado significativamente sin considerar primero el
modo de la falla y su efecto sobre la selección de los diferentes métodos
de prevención.
6. Tareas de mantenimiento
La mayoría de la gente cree que el mejor modo de mejorar al máximo la
disponibilidad de la planta es hacer algún tipo de mantenimiento de forma
rutinaria. El conocimiento de la Segunda Generación sugiere que esta
acción preventiva debe de consistir en una reparación del equipo o
cambio de componentes a intervalos fijos.
Supone que la mayoría de los elementos funcionan con precisión para un
período y luego se deterioran rápidamente. El pensamiento tradicional
sugiere que un histórico extenso acerca de las fallas anteriores permitirá
determinar la duración de los elementos, de forma que se podrían hacer
planes para llevar a cabo una acción preventiva un poco antes de que
fueran a fallar.
Esto es verdad todavía para cierto tipo de equipos sencillos, y para
algunos elementos complejos con modos de falla dominantes.
En particular, las características de desgaste se encuentran a menudo
donde los equipos entran en contracto directo con el producto.
El reconocimiento de estos hechos ha persuadido a algunas
organizaciones a abandonar por completo la idea del mantenimiento
sistemático. De hecho, esto puede ser lo mejor que hacer para fallas que
tengan consecuencias sin importancia. Pero cuando las consecuencias
son significativas, se debe de hacer algo para prevenir las fallas, o por lo
menos reducir las consecuencias.
MCC reconoce cada una de las tres categorías más importantes de tareas
preventivas, como siguen:
* Tareas “A Condición”: La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de
falla, y la incapacidad creciente de las técnicas tradicionales para hacerlo,
han creado los nuevos tipos de prevención de fallas. La mayoría de estas
técnicas nuevas se basan en el hecho de que la mayor parte de las fallas
dan alguna advertencia de que están a punto de ocurrir. Estas
advertencias se conocen como fallas potenciales, y se definen como las
condiciones físicas identificables que indican que va a ocurrir una falla
funcional o que está en el proceso de ocurrir.
Las nuevas técnicas se usan para determinar cuando ocurren las fallas
potenciales de forma que se pueda hacer algo antes de que se conviertan
en verdaderos fallas funcionales. Estas técnicas se conocen como tareas
a condición, porque los elementos se dejan funcionando a condición de
que continúen satisfaciendo lo estándares de funcionamiento deseado.
Muchas fallas serán detectables antes de que ellas alcancen un punto
donde la falla funcional donde se puede considerar que ocurre la falla
funcional.
* Tareas de Reacondicionamiento Cíclico y de Sustitución Cíclica: Los
equipos son revisados o sus componentes reparados a frecuencias
determinadas, independientemente de su estado en ese momento.
Si la falla no es detectable con tiempo suficiente para evitar la falla
funcional entonces la lógica pregunta si es posible reparar el modo de
falla del ítem para reducir la frecuencia (índice) de la falla.
Algunas fallas son muy predecibles aún si no pueden ser detectadas con
suficiente tiempo. Estas fallas pueden ser difíciles de detectar a través del
monitoreo por condición a tiempo para evitar la falla funcional, o ellas
pueden ser tan predecibles que el monitoreo para lo evidente no es una
garantizado. Si no es práctico reemplazar componentes o restaurar de
manera que queden en condición "como nuevos" a través de algún tipo de
uso o acción basada en el tiempo entonces puede ser posible remplazar
el equipo en su totalidad.
Con frecuencia es difícil de determinar la frecuencia de las labores. Se
debe reconocer que las fallas no sucederán exactamente cuando se
fueron predichas, de manera que usted debe permitir algún margen de
tiempo. Reconozca también que la información que usted está usando
para basar su decisión puede ser errónea o incompleta. Para simplificar el
próximo paso, el cual supone el agrupado de tareas similares, ello tiene
sentido para predeterminar un número de frecuencias aceptables tales
como diarias, semanales, unidades producidas, distancias recorridas o
número de ciclos operativos, etc. Seleccionar aquellos que están más
cerca de las frecuencias que su mantenimiento y sus historia operativa le
ordena tiene sentido en realidad.
Una gran ventaja del MCC es el modo en que provee criterios simples,
precisos y fáciles de comprender para decidir (si hiciera falta) qué tarea
sistemática es técnicamente posible en cualquier contexto, y si fuera así
para decidir la frecuencia en que se hace y quien debe de hacerlo. Estos
criterios forman la mayor parte de los programas de entrenamiento del
MCC. El MCC también ordena las tareas en un orden descendiente de
prioridad. Si las tareas no son técnicamente factibles, entonces se debe
tomar una acción apropiada, como se describe a continuación.
7. Acciones a “falta de”
Además de preguntar si las tareas sistemáticas son técnicamente
factibles, el RCM se pregunta si vale la pena hacerlas. La respuesta
depende de cómo reaccione a las consecuencias de las fallas que
pretende prevenir. Al hacer esta pregunta, el RCM combina la evaluación
de la consecuencia con la selección de la tarea en un proceso único de
decisión, basado en los principios siguientes:
Una acción que signifique prevenir la falla de una función no evidente sólo
valdrá la pena hacerla si reduce el riesgo de una falla múltiple asociado
con esa función a un nivel bajo aceptable. Si no se puede encontrar una
acción sistemática apropiada, se debe llevar a cabo la tarea de búsqueda
de fallas.
En el caso de modos de falla ocultos que son comunes en materia de
seguridad o sistemas protectores no puede ser posible monitorear en
busca de deterioro porque el sistema está normalmente inactivo. Si el
modo de falla es fortuito puede no tener sentido el reemplazo de
componentes con base en el tiempo porque usted podría estar
reemplazando con otro componente similar que falla inmediatamente
después de ser instalado.
En estos casos la lógica RCM pide explorar con pruebas para hallar la
falla funcional. Estas son pruebas que pueden causar que el dispositivo
se active, demostrando la presencia o ausencia de una funcionalidad
correcta. Si tal prueba no es posible se debe re–diseñar el componente o
sistema para eliminar la falla oculta.
Las tareas de búsqueda de fallas consisten en comprobar las funciones
no evidentes de forma periódica para determinar si ya han fallado. Si no
se puede encontrar una tarea de búsqueda de fallas que reduzca el riesgo
de falla a un nivel bajo aceptable, entonces la acción “a falta de”
secundaria sería que la pieza debe rediseñarse.
* Una acción que signifique el prevenir una falla que tiene consecuencias
en la seguridad o el medio ambiente merecerá la pena hacerla si reduce
el riesgo de esa falla en sí mismo a un nivel realmente bajo, o si lo
suprime por completo. Si no se puede encontrar una tarea que reduzca el
riesgo de falla a un nivel bajo aceptable, el componente debe rediseñarse.
* Si la falla tiene consecuencias operacionales, sólo vale la pena realizar
una tarea sistemática si el costo total de hacerla durante cierto tiempo es
menor que el costo de las consecuencias operacionales y el costo de la
reparación durante el mismo período de tiempo. Si no es justificable, la
decisión “a falta de” será el no mantenimiento sistemático. (Si esto ocurre
y las consecuencias operacionales no son aceptables todavía, entonces
la decisión “a falta de” secundaria sería rediseñar de nuevo). En otras
palabras en el caso de fallas que no están ocultas y en las que no se
puede predecir con suficiente tiempo para evitar la falla funcional y no se
puede prevenir la falla a través del uso o realizar reemplazos con base en
el tiempo es posible puede o re-diseñar o aceptar la falla y sus
consecuencias. Si no hay consecuencias que afecten la operación pero
hay costos de mantenimiento, se puede optar por una elección similar. En
estos casos la decisión está basada en las economías – es decir, el costo
de re-diseñar contra el costo de aceptar las consecuencias de la falla ( tal
como la producción perdida, costos de reparación, horas extras,etc.).
* De forma similar, si una falla no tiene consecuencias operacionales, sólo
vale la pena realizar la tarea sistemática si el costo de la misma durante
un período de tiempo es menor que el de la reparación durante el mismo
período. Si no son justificables, la decisión inicial “a falta de” sería de
nuevo el no mantenimiento sistemático, y si el costo de reparación es
demasiado alto, la decisión “a falta de” secundaria sería volver a diseñar
de nuevo.
Este enfoque gradual de “arriba-abajo” significa que las tareas
sistemáticas sólo se especifican para elementos que las necesitan
realmente. Esta característica del RCM normalmente lleva a una
reducción significativa en los trabajos rutinarios. También quiere decir que
las tareas restantes son más probables que se hagan bien. Esto
combinado con unas tareas útiles equilibradas llevará a un mantenimiento
más efectivo. Si esto compara el enfoque gradual tradicional de abajo a
arriba. Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento se
evaluaban en términos de sus características técnicas reales o supuestas,
sin considerar de nuevo que en diferentes condiciones se aplican
consecuencias diferentes. Esto resulta en un gran número de planes que
no sirven para nada, no porque sean “equivocados”, sino porque no
consiguen nada.
El proceso del RCM considera los requisitos del mantenimiento de cada
elemento antes de preguntarse si es necesario volver a considerar el
diseño. Esto es porque el ingeniero de mantenimiento que está de
servicio hoy tiene que mantener los equipos como está funcionando hoy,
y no como debería de estar o puede que esté en el futuro.
16. LAS DIEZ MEJORES PRACTICAS PARA EL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
1- Organización centrada en equipos de trabajo: Se refiere al análisis de procesos y resolución de problemas a través de
equipos de trabajo multidisciplinarios y a organizaciones que evalúan y
reconocen formalmente esta manera de trabajar.
Se debe considerar al contratista como un socio estratégico, donde se
establecen pagos vinculados con el aumento de los niveles de
producción, con mejoras en la productividad y con la implantación de
programas de optimización de costos. Todos los trabajos contratados
deben ser formalmente planificados, con alcances bien definidos y
presupuestados, que conlleven a no incentivar el incremento en las horas
- hombres utilizadas.
2-Contratistas orientados a la productividad: Considera que los inventarios de materiales sean gerenciados por los
proveedores, asegurando las cantidades requeridas en el momento
apropiado y a un costo total óptimo. Por otro lado, debe existir una base
consolidada de proveedores confiables e integrados con los procesos
para los cuales se requieren tales materiales.
3- Integración con proveedores de materiales y servicios: Involucramiento activo y visible de la alta Gerencia en equipos de trabajo
para el mejoramiento continuo, adiestramiento, programa de incentivos y
reconocimiento, evaluación del empleado, procesos definidos de
selección y empleo y programas de desarrollo de carrera.
4-Apoyo y visión de la gerencia: La planificación y programación son bases fundamentales en el proceso
de gestión de mantenimiento orientada a la confiabilidad operacional. El
objetivo es maximizar efectividad / eficacia de la capacidad instalada,
incrementando el tiempo de permanencia en operación de los equipos e
instalaciones, el ciclo de vida útil y los niveles de calidad que permitan
operar al más bajo costo por unidad producida. El proceso de gestión de
mantenimiento y confiabilidad debe ser metódico y sistemático, de ciclo
cerrado con retroalimentación. Se deben planificar las actividades a corto,
mediano y largo plazo tratando de maximizar la productividad y
confiabilidad de las instalaciones con el involucramiento de todos los
actores de las diferentes organizaciones bajo procesos y procedimientos
de gerencia documentados.
5- Planificación y Programación Proactiva: Consiste en buscar continuamente la manera de mejorar las actividades y
procesos, siendo estas mejoras promovidas, seguidas y reconocidas
públicamente por las gerencias. Esta filosofía de trabajo es parte de la
cultura de todos en la organización.
6-Procesos orientados al mejoramiento continuo: Procedimiento de procura de materiales homologado y unificado en toda
la corporación, que garantice el servicio de los mejores proveedores,
balanceando costos y calidad, en función de convenios y tiempos de
entrega oportunos y utilizando modernas tecnologías de suministro.
7- Gestión disciplinada de procura de materiales: Se refiere al uso de sistemas estándares en la organización, alineados
con los procesos a los que apoyan y que faciliten la captura y el registro
de datos para análisis.
8- Integración de sistemas: Paradas de plantas con visión de Gerencia de Proyectos con una gestión
rígida y disciplinada, liderizada por profesionales. Se debe realizar
adiestramiento intensivo en Paradas tanto a los custodios como a los
contratistas y proveedores, y la planificación de las Paradas de Planta
deben realizarse con 12 a 18 meses de anticipación al inicio de la
ejecución física involucrando a todas los actores bajo procedimientos y
practicas de trabajo documentadas y practicadas.
9-Gerencia disciplinada de paradas de plantas:
10-Producción basada en confiabilidad:
17. METODOLOGIA DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD.
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología utilizada
para determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que
los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el
contexto operacional presente. Un aspecto clave de la metodología RCM
es reconocer que el mantenimiento asegura que un activo continúe
cumpliendo su misión de forma eficiente en el contexto operacional. La
definición de este concepto se refiere a cuando el valor del estándar de
funcionamiento deseado sea igual, o se encuentre dentro de los límites
del estándar de ejecución asociado a su capacidad inherente (de diseño)
o a su confiabilidad inherente (de diseño).
•La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de
diseño) limita las funciones de cada activo.
•El mantenimiento, la confiabilidad operacional y la capacidad del activo
no pueden aumentar más allá de su nivel inherente (de diseño).
•El mantenimiento sólo puede lograr mejorar el funcionamiento de un
activo cuando el estándar de ejecución esperado de una determinada
función del activo, está dentro de los límites de la capacidad de diseño o
de la confiabilidad de diseño del mismo.
Desde este punto de vista, el RCM, no es más que una herramienta de
gestión del mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad
operacional de los activos en su contexto operacional, a partir de la
determinación de los requerimientos reales de mantenimiento.