Tugas-1 Manajemen Operasi

BUSSINESS PROCESS IMPROVEMENT / RE-ENGINEERING

PADA DEPARTEMEN AKUNTANSI PERUSAHAAN TELEPON LOKAL

(Author : Martin Smith, PhD International Society for Performance Improvement)

Dosen Pengajar

Dr. Ir. M. DACHYAR, M. Sc

Mahasiswa

ANINDA MAHARANI

1406506686

UNIVERSITAS INDONESIA

FAKULTAS TEKNIK

S2 TEKNIK INDUSTRI

DEPOK

2015

Abstrak : Proyek ini adalah salah satu contoh dari business process improvement atau

terkadang juga disebut sebagai business process re-engineering. Perusahaan bukan secara

ekstrim dibentuk ulang, tetapi lebih pada suatu departemen mencapai keuntungan yang berarti

dalam hal efisiensi dan kualitas dari servis dengan mendesain ulang beberapa proses di

dalamnya. Dengan dukungan dua konsultan internal, suatu tim kecil yang terdiri dari

supervisor dan manajer mendesain pekerjaan kemudian mengimplementasi desain proses

yang baru tersebut. Proyek yang dimaksud digolongkan dalam tiga hal, yaitu pendekatan

kedisiplinan, dukungan yang kuat dari eksekutif dan hasil pengukuran.

Situasi : Dilakukan di Departemen Akuntansi dari sebuah perusahaan telepon lokal.

Departemen tersebut memiliki sekitar 500 karyawan dengan kebanyakan ditugaskan pada dua

pekerjaan dan 3.5 juta tagihan diterbitkan setiap bulan untuk pelanggan bisnis dan pelanggan

rumah tangga.

Persoalan Kritis dari Bisnis : Mengurangi biaya 8 10% tiap tahun dalam lima tahun

kedepan.

Intervensi : Mendesain ulan CASH PROCESS. Proses ini memerlukan tanda terima dari

pembayaran pelanggan, akun kredit pelanggan dan jumlah simpanan (deposito) pada akun

perusahaan.

Exhibit 1. Relationship Map Specific to Cash Process

Exhibit 2. Jadwal Tahapan Desain

Exhibit 3. Diagram Alir Sub Proses Cek yang Ditolak SEBELUM Desain Ulang

CATATAN :

Baris menggambarkan tim kerja atau sistem computer. Bentuk segi empat menunjukkan tahapan pekerjaan dilakukan. Bentuk wajik adalah keputusan. Garis yang melintasi batas antar baris menggambarkan serah

terima dari satu fungsi ke fungsi lainnya. Dengan membandingkan gambar 4 dan gambar 3, dapat dilihat bahwa desain lama memiliki 50 langkah sedangkan desain baru memiliki 24 langkah.

Exhibit 7. Diagram Alir untuk Sub Proses, Cek yang Ditolak, SESUDAH Desain Ulang

Exhibit 4. Kategori Pemutusan (dari total 62)

1. Duplikasi usaha

2. Langkah yang harus dilakukan oleh departemen lain

3. Langkah yang tidak diperlukan

4. Penundaan Cycle Time

5. Kesempatan untuk automasi

Exhibit 5. Kategori Rekomendasi (dari total 32)

1. Automasi untuk aktivitas yang dilakukan secara manual

2. Eliminasi pekerjaa

3. Pemindahan tanggung jawab dan personil dari satu departemen ke departemen lainnya

4. Mendesain ulang pekerjaan

5. Merencanakan pengukuran untuk mengetahui kinerja dari proses

6. Mendokumentasikan prosedur pekerjaan

7. Pelatihan untuk memahami prosedur baru

8. Menata ulang tenaga kerja

Exhibit 6. Desain Atribut untuk Cek yang Ditolak pada Sub Proses

Implementasi : 29 dari 32 rekomendasi diimplementasikan dalam 12 bulan sejak eksekutif

memutuskan untuk melaksanakan proses tersebut. Perbandingan dari tahun ke tahun

menghasilkan data sebagai berikut.

Exhibit 8. Hasil

Catatan :

General Manager mempersiapkan proyek lain di saat proyek ini memasuki tahap

implementasi. Selama dua tahun kedepan, dua proyek tambahan dijalankan. Secara

keseluruhan, proyek-proyek tersebut mencakup 75% dari aktivitas kerja departemen.

Exhibit 9. Pelajaran berdasarkan pada Tim Proyek

Dimulai dengan proses kecil, terkadang hal itu dapat dilakukan pada jangka waktu yang

pendek.

Menentukan waktu yang jelas. Menjaga perusahaan, menjaga interval antara waktu

yang ditargetkan. Kebijakan tersebut dapat memperkuat akuntabilitas dan dapat menjaga

semangat dalam pelaksanaan proyek.

Tidak menghamburkan sumber-sumber pada terlalu banyak proyek. Dengan

membatasi organisasi untuk dua proyek, satu pada desain dan implementasi untuk yang

lainnya.

Melibatkan para pemegang kepentingan pada tim proyek. Satuan kerja

bertanggungjawab agar proses terwakili dalam tim. Staf yang memelihara sistem

computer pendukung harus juga terwakili.

Fokus pada pelunasan jangka pendek. Pelunasan harus terukur dalam hal finansial,

cycle time dan hasil pelayanan pelanggan.

Penggunaan PC untuk seluruh kegiatan dalam diagram alir dan dokumentasi.

Menangkap masukan pada PC ketika tim sedang melakukan pekerjaan di luar desain yang

dirancang dan melakukan perbaikan secara offline.

Mengolah proses yang sedang berjalan dengan segera. Tidak menunggu sampai semua

perubahan diimplementasikan. Mengumpulkan data pengukuran sesegera mungkin.

Menjadwalkan review proses sebagai bagian dari pertemuan antara GM dan stafnya dalam

jangka waktu minimal satu bulan sekali.

Exhibit 10. Pelajaran berdasarkan Penulis

Dukungan dari GM dan manajemen senior dari tim sangat diperlukan. Mereka

menaati jadwal proyek. Mereka menghadiri pelatihan tim yang sama. Mereka

mempertemukan keputusan dengan tim proyek. GM memulai sesi triwulanan dengan

semua manajemen dan perwakilan personel non-manajemen untuk meninjau status dari

masing-masing proses.

Setiap upaya perubahan yang diberikan membutuhkan kerjasama dengan upaya

perubahan lain untuk memastikan sumber daya yang memadai.

Persoalan keselarasan lainnya adalah koordinasi dari perubahan proses dengan

strategi departemen di satu sisi dan desain level pekerjaan di sisi yang lainnya.