MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT

Plani i Vep!mit&

AGJENDA o Nga Plan Veprimi në Projekt o Mbi Projektin/ Manaxhimin - përku!zime o Elementët e një projekti o Projekti vs. Punë të tjera o Cikli i Projektit o Përmbledhje o Praktikë

3"

Plani i Veprimit: / është një proces i cili të ndihmon të fokusosh idetë dhe të përcaktosh cilët hapa duhen ndërmarrë në mënyrë që të arrish qëllimet e tua.

Si lidhet me Projektin?

4"

Cfarë është një projekt?

6"

“ … n j ë s i p ë r m a r r j e e përkohshme e ndërmarrë për të prodhuar një rezultat, produkt apo shërbim unik.”

projekt: /

Tiparet ✴  Kompleks ✴  Unik ✴  Fillim & fund të përcaktuar; ✴  Vëllim pune, cilësi dhe burime të caktuar;

Elementët në një projekt

Projekt vs. punë të tjera - Nga dallon?

Manaxhim Projekti ?

13"

“Aplikimi i njohurive, aftësive, mjeteve dhe teknikave në aktivitetet e projektit për të arrritur objektivat e projektit.”

* Definition from PMBOK® Guide "

cikli projektit

Project Identi!cation

Formulation

Planning

Evaluation

Implementation

Project Cycle "Identification

"

Formulation

Planning

Evaluation

Implementing

Fazat e një projekti si rregull ndjekin njëra-tjetrën në formën e një cikli: - Identi!kimi i projektit; - Plani!kimi i projektit; - Zbatimi i projektit; - Monitorimi / Vlerësimi i projektit; - Mbyllja e Projektit. Përcaktimi i fazave të ciklit të një projekti mund të ndryshojë në

varësi të sektorit; sektori !timprurës apo ai jo!timprurës.

cikli i projektit

Planning "Instruments &

"Inputs "

outpute from "previous processes,

Firm historical info/ Firm policies/

"Restrictions (financial, Legal, institutional)

Risks, etc. "

Techniques "

Planning methodology (structured approach

Towards results), "Skills and knowledge

Of the Planners "

Outputs "

The Plan - as an Approved document

"Additional info Technical details,

"Summary of Standards and

"References. "

Implementation "Instruments &

"Inputs "

Project Plan, "Supporting Details Firm Policies, "Corrective Measures

(as an Output of the Monitoring Process) "

Techniques "

Managerial Skills, Knowledge, "Formal Procedural

System of the Project, Periodical Meetings, Information System. "

Outputs "

Actual Work Results And Eventual "Request For Changes "

Përsë bëhen projektet?

MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT - II

Problemi, Objektiva, Strategjia

CAUS

ES

EFFE

CTS

PROBLEM

DIRECT CAUSE DIRECT CAUSE DIRECT CAUSE

INDIRECT CAUSE INDIRECT CAUSE INDIRECT CAUSE

… … …

… … …

INDIRECT EFFECT INDIRECT EFFECT INDIRECT EFFECT

DIRECT EFFECT DIRECT EFFECT DIRECT EFFECT

CAUS

ES

EFFE

CTS

HIGH OBESITY RATE AMONG YOUTH

Lack of info on healthy diets

Access to junk food Sedentary life

Fast – life media culture

Unclear regulations concerning fast foods

No sports facilities

Economic implications* Higher no. of deaths

Heart diseases + Lowered productivity Shortened life expectancy

PROBLEM TREE > OBJECTIVE TREE

Direct Causes > Objectives Indirect Causes > Activities

Direct E"ects > Results

Indirect E"ects > Impact

HIGH OBESITY RATE AMONG YOUTH

Lack of info on healthy diets

High Access to junk food

Sedentary life

Inform young people about healthy diets

Ban junk food from being sold in schools, etc.

Promote Sports Activities among Youth

HIGH OBESITY RATE AMONG YOUTH

Increased no. of heart disease incidences

Increased costs on Healthcare

No regulation on Junk Food in public institutions

Lower the risk of heart disease incidences among youth

Reduce costs on Healthcare

Campaign for introducing strict regulations on Junk food

REDUCE OBESITY RATE AMONG YOUTH

OBJE

CTIV

ES

RESU

LTS

REDUCE OBESITY RATE AMONG YOUTH

Inform young people about healthy diets

Ban junk food from being sold in schools, etc.

Promote Sports Activities among

Youth

Campaign for introducing strict regulations on Junk food

Lowered the risk of heart disease

incidences among youth

Reduced costs on Healthcare

Reduced mortality rate caused by obesity related diseases.

OVERALL OBJECTIVE

OBJECTIVES OBJECTIVES OBJECTIVE

ACTIVITIES ACTIVITIES ACTIVITIES

… … …

… … …

IMPACT IMPACT IMPACT

RESULTS RESULTS RESULTS

SMART OBJECTIVES

•  Speci!c •  Measurable •  Attainable •  Relevant

•  Time-bound SMART

Example

“Dua të jem i PASUR” Si? – Kur? - I pasur sa?

SPECIFIC Who? - What? - When? - Why? - Where?

Who: Me. What: 1 Million EURO

When: Before I turn 50 Why: Retire early

Where: Anywhere

SPECIFIC

MEASURABLE

When do we call it DONE? [1 Million EURO]

ATTAINABLE Yes...probably.

RELEVANT

TIME - BOUND

1 M Euro / Retire

By the time I retire

“I want to be RICH” vs.

“I want to have 1 Million EUR by the time I am 50 years old so that I can retire.

Summary "

The way a problem is defined determines how you will solve it.

"A problem is a gap between where you are and where you want to be, with obstacles making it hard

to reach the goal. "

A goal by itself is not a problem. Obstacles must exist for there to be a problem.

"

Summary Continued "

Vision is what the final result will “look like.” It defines “done.”

"The mission is to achieve the vision. It answers the two questions “What are we going to do?” and“For

whom are we going to do it?” "

Objectives should be SMART. "

You can identify risks by asking, “What could go wrong?”

"

Project Cycle "Identification

"

Formulation

Planning

Evaluation

Implementing

Objektiv: / një rezultat i dëshiruar që synohet të arr ihet nga përpjekje apo veprime të plani!kuara.

bjektivat ✴  speci!ke ✴  të përmbushëshme ✴  të matshme ✴  të kuptueshme ✴  speci!ke në kohë ✴  të arritshme

! ✴  Nuk duhen ngatërruar objektivat me detyrat.

✴  Një objektivë është rezultati i dëshiruar: ti jë në pikën A dhe kërkon të arrish në pikën B.

✴  Detyrat janë ato veprime që ti ndërmerr për të mbërritur në destinacionin përfundimtar.

Objektivë

Detyrë

Supozojmë që kam 6 objektiva: 1. Bli një grirës të ri. 2. Harto test të ri për studentët. 3. Punëso personin X për pozicionin Y. 4. Përfundo raportin e tremujorit. 5. Identi!ko burime informacioni për temën. 6. Korrigjo provimet.

Matrica e Prioriteteve

MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT - III

STRUKTURA E ZBËRTHYER E PUNËS

Struktura e Zbërthyer e Punës

�Ndarja e detyrave të komplikuara në nën-detyra derisa të arrihet një nivel i cili nuk mund të ndahet më tej.�

ëBS

Struktura e Zbërthyer e Punës (ëSB) është një element kyc i projektit i cili e organizon punën në seksione më të manaxhueshme. ëSB përcaktohet si: �Ndarje hierarkike e punës për tu kryer nga grupi i punës së projektit, e prezantuar gra!kisht.�

48

✴  WBS është ai element që i jep formë të gjithë projektit, duke dhënë

ide shumë të qarta mbi kostot, detyrat, afatet etj.

✴  WBS nuk përqëndrohet në �sekuencë�.

✴  WBS duhet kryer përpara përcaktimit të afateve.

Struktura e Zbërthyer e Punës WBS

49

✴  Objektivi : identi!kimi i të gjitha punëve/ aktiviteteve për tu kryer. ✴ Nën-ndarjet e punës janë të pavarura nga njëra-tjetra. ✴  Secila nën-ndarje pune është unike dhe nuk duhet duplikuar në WBS. ✴  Diagrama nuk ka përse të jetë simetrike . Nr. i niveleve varjon nga një degë në tjetrën.

Tipare të WBS

50

Kur ndërtojmë një strukturë të tillë duhet të mbajmë parasysh se: - Është mirë të mos tejkalohen më shumë se 20 nivele. - Jo të gjitha WBS zbresin deri tek i njëjti nivel; - WBS nuk tregojnë radhën sipas së cilës kryhen punët; - WBS hartohen para se detyrat të listohen dhe burimet të shpërndahen;

Struktura e Zbërthyer e Punës WBS

51"

52"

MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT - IV

KORNIZA LOGJIKE (LOGICAL FRAMEWORK - LOGFRAME)

Korniza logjike është një mjet i përdorur gjerësisht për të përshkruar elementet kryesore të një projekti, dhe jep përgjigje për pyetjet pse, çfarë, si, kush, ku dhe kur.

Korniza logjike: /

Krijimi i një kuadri logjik është i mundur vetëm pas analizës së detajuar të problemeve, objektivave & strategjive.

*!

Cfare permiresimesh duhen bere ne situaten e grupit te synuar? Qellimi i Zhvillimit ndryshimesh parashikohen ne veprimet dhe aftesite e grupit te synuar? Objektivi/at i Projektit outputesh do nevojiten per te arritur keto ndryshime? Rezultatet duhet bere per ti marre keto outpute? Aktivitetet / proceset burimesh duhen per kryerjen e aktiviteteve? Sasite dhe kostot

kushtesh kornize jane te nevojshem per arritjen e rezultateve? Supozimet

Si mund te kuptojme qe ndikimi, rezultatet dhe supozimet jane arritur? Indikatoret

Ku mund te gjehet informacioni i nevojshem per vleresimin e projektit? Burimet e verifikimit

Korniza Logjike Cfare

Cfare

Cfare

Cfare

Cfare

Supozimet

A eshte faktori ekstern i rendesishem?

Po Jo Te mos perfshihet ne planifikim!

Probabiliteti qe supozimi te ndodhe?

Riformulo projektin:   - shto aktivitete dhe / ose rezultate - ndrysho qellimin e projektit

Kemi te bejme me nje supozim „vrases�. Teknikisht projekti eshte i parealizueshem.

Pothuajse e sigurte:

Ka mundesi:

Veshtire se ndodh:

Te mos perfshihet ne planifikim!

Te perfshihet ne planifikim!

Jo Po

A eshte e mundur te riformulohet projekti per te ndikuar faktorin ekstern?

✴  Korniza Logjike është paraqitur në formën e një matrice 4x4.

✴  Objektivat afatgjata , qëllimet e projektit, rezultatet afatmesme, dhe aktivitetet e projektit janë paraqitur në mënyrë sistematike në kolonën e parë të matricës.

✴  Kolona e dytë dhe të tretë të matricës paraqesin përkatësisht Treguesit dhe burimet e tyre të informacionit.

✴  Kolona e katërt paraqet supozimet të rëndësishme që janë përtej kontrollit të drejtpërdrejtë të projektit, por që duhet të përmbushen për një zbatim të suksesshëm të projektit.

Korniza Logjike

Logjika e Ndërhyrjes rrjedh nga mjetet për tek objektivi i përgjithshëm: përmes disponueshmërisë së mjeteve, aktivitete mund të kryhen, me ekzekutimin e aktiviteteve, rezultatet arrihen, rezultatet do të çojë në qëllimit të projektit, dhe përmes qëllimit të projektit, ndërhyrja kontribuon në objektivin i përgjithshëm.

Shtylla e 1rë

Objektivi i përgjithshëm: / Një objektiv i nivelit të lartë në të cilën ndërhyrja do të kontribuojë. Ndërhyrjet e tjera dhe aktivitetet do të kontribuojnë në realizimin e këtij objektivi. Ky është efekti më i gjerë pozitiv për të cilat arritja e qëllimit të projektit do të kontribuojnë.

Qëllimi i projektit: / Qëllimi për t'u arritur nëpërmjet ndërhyrjes. Gjasat janë që ky objektiv do të realizohet me ndërhyrjen e projektit.

Rezultatet: / produkte ose shërbime që rezultojnë nga aktivitetet. Rezultatet të marra së bashku do të çojnë në realizimin e qëllimit të projektit. Rezultatet referohen rezultateve që Organizata do të dorëzojë tek përfituesit.

Aktivitetet: / aktivitetet që duhet të ekzekutohen nga grupi i punës së projektit në mënyrë që të arrihen rezultatet. Sërë aktivitetesh që është e nevojshme për të prodhuar rezultatin e përcaktuara.   Mjetet fizike dhe jo-fizike dhe shpenzimet e saj inputeve) të nevojshme për të kryer aktivitetet.

Treguesit objektivisht të verifikueshëm

Shtylla e 2të

Shtylla e dytë e kornizës logjike përmban treguesit objektivisht të verifikueshëm. Treguesit paraqesin një përshkrim operacional të objektivit të përgjithshëm, qëllimet e projektit dhe rezultatet, në kushtet e ndryshueshme (çfarë do të ndryshojë?) dhe vlera e synuar (sa?) Grupet e synuara / përfituesit, vend dhe kohë. Treguesit janë në fakt një përcaktim i saktë të logjikës së ndërhyrjes. Duke qenë se aktivitetet janë përcaktuar si veprime konkrete, nuk ka tregues të formuluar; ndërkohë që mjetet e nevojshme janë të përcaktuara.

Mjetet dhe kostot Shtylla e 3të

Mjetet janë burime fizike dhe jo-fizike (inputeve) që janë të nevojshme për të ekzekutuar aktivitetet e planifikuara dhe për të manaxhuar projektin. Një dallim mund të bëhet mes njeriut, burimeve fizike dhe financiare.   Shpenzimet janë përkthim financiar i të gjitha mjeteve të identifikuara. Prezantimi i shpenzimeve preferohet të bëhet në përputhje me një format të standardizuar buxhetor. Kontributi i donatorëve, qeveria e vendit përfitues dhe donatorë të tjera të mundshme janë të specifikuara në një monedhat ose më shumë(në përputhje me kërkesat).

!

Kolona e katërt përbën supozimet. Supozimet i referohen faktorëve të jashtëm që mund të ndikojnë në ndërhyrje, por që janë përtej kontroll it të drejtpërdrejtë të projektit dhe që janë shumë të rëndësishme për realizimin e rezultateve të projektit, qëllimit dhe objektivit të përgjithshëm.

Supozimet dhe parakushtet

Shtylla e 4rt

F.A.Q Frequently-Asked-Questions

Cila është rëndësia e Objektivit të përgjithshëm? Objektivi i përgjithshëm përshkruan perspektivën e kësaj ndërhyrjeje dhe ato të tjera kontribuar për të. Në këtë nivel, ndikimi i atyre në krye të këtij projekti (manaxhues) është i kufizuar.   Cila është rëndësia e Qëllimit të projektit? Qëllimi i projektit është referencë qendrore - në drejtim të përfitimeve të qëndrueshme për Grupet e synuara - e cila lehtëson menaxhimin e ndërhyrjes dhe monitorimin / vlerësimin e suksesit apo të dështimit të saj.   Kur quhet i përfunduar projekti? Kur qëllimi i projektit është arritur, dmth - 'Produkti' është realizuar dhe 'shitur' për të mirën e grupit të synuar, - Dhe është llogaritur se produkti do të vazhdojë të ekzistojë.    

Si përcaktohen rezultatet? Rezultatet ose konkludohen nga diagrami i objektivave specifike ose nga studime të kryera.   Si përcaktohen aktivitetet?  Nëpërmjet: - Deduktimi nga diagrami i objektivave; - Studimet specifike; - Konsultim me palët e përfshira.  

Pse ka vetëm një qëllim? Për të parandaluar bërjen komplekse të ndërhyrjes dhe për të evituar rritjen e vështirësisë në manaxhim të ndërhyrjes. Nëse kemi të bëjme me dy qëllime, këshillohet që ndërhyrjet të planifikohen vecantë.

F.A.Q Frequently-Asked-Questions

Përse duhen përcaktuar aktivitetet? Aktivitetet duhet të përcaktohen në një nivel mjaftueshmërisht të detajuar në mënyrë që të jenë në gjendje të: - Të hartohet një plan paraprak të punës dhe për të llogaritur kohëzgjatjen e mundshme të ndërhyrjes; - Të nxirret një përfundim për burimet e nevojshme njerëzore dhe fizike, duke përfshirë. kush do të jetë përgjegjës për cilat aktivitete; - Të hartohet buxheti.

!

F.A.Q Frequently-Asked-Questions

PROBLEMI

QELLIMI & OBJEKTIVAT

OBJEKTIVI - A -

OBJEKTIVI - B -

OBJEKTIVI - C -

KORN

IZA

LOG

JIKE

1

KORN

IZA

LOG

JIKE

2

KORN

IZA

LOG

JIKE

3

PLANI I AKTIVITETEVE

MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT - V

METODA E RRUGËS KRITIKE

�Une besoj se ky komb duhet t�i dedikohet arritjes

së qëllimit të �ekspolirimit� të hënës, përpara mbarimit të

kësaj dekade...�

- John F. Kennedy -

27.05.1961

�Man on the moon speech�

8 vjet pas #alimit të Kennedy-t, më 20.07.1969, Apollo 11 u ul në hënë. NASA përdori Metodën e Rrugës Kritike për të përcaktuar një gra!k më e!cient për detyrat të cilat �mundësuan��dhe zbritjen në hënë.

APOLLO 11 20.07.1969

Zinxhiri Kritik i Manaxhimit të Projektit është një metodë planifikimi dhe manaxhimi e projekteve e cila fokusohet në �burimet� që duhen për ekzekutimin e detyrave të projektit. Në një manaxhim projekti, zinxhiri kritik është sekuenca e elementëve me prioritet dhe �varshmëria� nga burimet, të cilët �nuk e lejojnë� kompletimin e një projekti në kohë më të shkurtër, për shkak të burimeve të kufizuara.

Nëse, �burimet� nuk përbëjnë kufizimin, atëherë zinxhiri kritik i një projekti përputhet me rrugën kritike të projektit.

Zinxhiri Kritik i Manaxhimit të Projektit

CCPM u zhvillua si concept nga Dr. Eliyahu Goldratt në novelën e tij �Critical Chain� (Zinxhiri Kritik).

Për të kuptuar CCPM, duhet të njihet koncepti: TOC (Theory of Constraints), e cila u zhvillua po nga njëjti autor në një tjetër novelë të tijën – �The Goal� (Goli).!

Zinxhiri Kritik i Manaxhimit të Projektit

Sistemet janë si �zinxhirët�.

Lidhja më e dobët është �kufizimi� i sistemit.

Sipas TOC të gjithë sistemet kanë të paktën një �kufizim�; në të kundërt do të ishin në gjëndje të prodhonin pafundësisht, e cila është qartësisht e pamundur.

Zinxhiri Kritik: koncepti

!

TOC shpjegon se cdo sistem (në botën reale) nuk mund të ketë më shumë se një maksimum prej 3 kufizimesh.

Performanca optimale e një sistemi nuk është shuma e optimumeve të nënsistemeve.

Kufizimet nuk mund të �asgjësohen� totalisht; dhe mund të zhvendosen nga një pjesë e sistemit në tjetrën.

Zinxhiri Kritik & TOC

CCPM ndihmon në zgjidhjen e situatave të mëposhtme: - Ligji i Parkinsonit: Puna zgjerohet për të mbushur kohën në dispozicion. - Sindroma e Studentit: Njerëzit angazhohen �me mish e me shpirt� vetëm

kur afati është pranë. - Ligji i Murphy-t: Cfarëdo lloj gjëje që mund të shkojë keq, do të shkojë.. - Shumë punë njëherësh : Manaxhimi i Keq i shumë punëve njëherësh

mund të vonojë fillimin e detyrave pasuese.

Pse CCPM?

- Situata me �kufizime�

- Përdorim optimal i �Mbështetjes�: (sasia e kohës shtuar cdo detyre për të parandaluar tejkalimin e afateve).

a. Mbeshtetësit e Projektit (PB): Sasia e kohës mbështetëse shtuar në fund të projektit.

b. Mbështetësit e Ushqyesëve (FB): Sasia e kohës shtuar pas cdo sekuence detyrash.

c. Mbështetësit e Burimeve (RB): është një alarm që përdoret për të sinjalizuar që duhen burime për kryerjen e një detyre. Ky alarm mund të vendoset disa ditë përpara nevojës aktuale.

CCPM bazohet në:

Si të aplikojmë CCPM? 3 hapat

1. Hiq kohën �sigurësë� dhe redukto kohëzgjatjen e detyrave me 50%.

Kohëzgjatja e Projektit= Detyrë1 + Detyrë2 + Detyrë3 + Detyrë6 = 3+2+1+4 = 10 Ditë.

SHENIM • Koha siguresë është hequr: 1 ditë zgjatje psh pas Detyrës 2 dhe 4 ditë pas Detyrës 5 • Të gjitha kohëzgjatjet janë reduktuar me 50%. Psh. Detyra 3 nga 6 ditë, është bërë 3.

2. Harto një �orar� me Data të vonuara, dhe hiq kufizimet e burimeve. Identifiko zinxhirin kritik.

Si të aplikojmë CCPM? 3 hapat

Kohëzgjatja e Projektit= Detyrë1 + Detyrë2 + Detyrë5 + Detyrë6 = 3+2+2+4 = 11 Ditë.

SHENIM Detyrat 3,4, 5 janë lëvizur nga Mbarimi i Vontë. Detyrat 2 dhe 5 do të kryhen me burimet R2 dhe janë kaluar në një linjë për të hequr kufizimin e burimeve.

3. Shto një �Mbështetëse Projekti� prej �50%� të kohëzgjatjes së detyrave dhe shto një �Mbështetëse� Ushqyese pjesës jo kritike të zinxhirit.

Kohëzgjatja e Projektit= Detyrë1 + Detyrë2 + Detyrë5 + Detyrë6 + PB = 3+2+2+4+5 = 16 Ditë.

Si të aplikojmë CCPM? 3 hapatShënim: Mbështetësja e Projektit (PB) = 50% (11 ditë) = 5.5 Ditë (Rrumbullakosur) Mbështetësja e Ushqyesit (FB) për detyrat jo kritike. Psh.Detyrës 4 i shtohen 2 ditë FB. Përllogaritja e �Mbështetëses� bëhet duke marë 50% të kohëzgjatjes së projektit për rastet e lehta.

CPM: Si ?

Diagrami rrjetë i projektit: cdo paraqitje grafike e marrëdhënieve logjike mes aktiviteteve të projektit.

Si të ndërtojmë CPM?

Rendit të gjithë aktivitetet & marrëdhëniet. Krijo një �nyje� !llestare Lidhe nyjën !llestare & aktivitetin e parë me një shigjetë.

Rendit të gjithë aktivitetet sipas rradhës duke !lluar nga

nyja !llestare.

Përsërit procesin Sigurohu që nuk ke harruar �shigjetat� lidhëse për marrëdhëniet mes aktiviteteve.

Kohezgjatja e aktivitetit

Fillim i vonte (LS)

Fillimi i hershem (ES)

Mbarim i vonte (LC)

Mbarim i hershem (EC)

Metoda e Rrugës Kritike

Rregulli 1: koha e !llimit e projektit merret 0. D.m.th. nyja 1 ne rrjet ka ES = 0: Rregulli 2: ES per cdo nyje (aktiviteti i) eshte e barabarte me maksimumin e EC-ve te paraardhesve te menjehershem: Rregulli 3: EC e aktivitetit i eshte ES e aktivitetit plus kohen e vleresuar ti. D.m.th.:

Llogaritjet e hapit para dhe mbrapsht Rregulli 1 - 3

Llogaritjet e hapit para dhe mbrapsht

Rregulli 4: EC e projektit eshte e barabarte me EC e nyjes se fundit: Rregulli 5: Pervec rastit kur thuhet vecanerisht, LC e projektit merret e barabarte me EC e projektit. Kjo quhet marreveshja e rezerves zero te projektit. D.m.th.: Rregulli 6: N.q.se per projektin eshte speci!kuar nje afat perfundimtar Tp (p.sh. bazuar ne marreveshje kontratuale) atehere:

Rregulli 4 - 6

Rregulli 7: LC per aktivitetin j eshte me e vogla e LS-ve te aktiviteteve menjehere pasardhes. D.m.th.:

ku S(j)={pasardhesit e menjehershem te aktivitetit j}

Regulli 8: LS per aktivitetin j eshte LC minus kohezgjatjen e aktivitetit. D.m.th.:

Llogaritjet e hapit para dhe mbrapsht Rregulli 7 - 8

Start

C 4

B 6

A 2

E 5

G 2

F 4

End

D 3

Start

C 4

B 6

A 2

E 5

G 2

F 4

End

D 3 0 0 0

0

0 2

2

2

6

6

4 4

5

9

9 11 11 11

A t

ES

LC LS

EC

Legjende

Start

C 4

B 6

A 2

E 5

G 2

F 4

End

D 3 0 0 0

0

0 2

2

2

6

6

4 4

5

9

9 11 11 11

0 0

0

4

4 4

6 6 9

9 9

9

3 11 11

11

11

7

A t

ES

LC LS

EC

Legjende

Rruga kritike

MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT - VI PERT

•  Në manaxhim projekti përdoren disa metoda e teknika; një pjesë e mirë e tyre përzgjidhen sipas fushës ku do te përdoren.

•  Tre metodat më të përdorshme janë PERT, CCPM

dhe CPM.

•  Fokusi më i madh do jetë në PERT / CMP të cilat

përdoren bashkë për efektshmëri maksimale.

PERT Një nga metodat e para të suksesshme, e cila hodhi bazat e manaxhimit të projektit si shkencë. I I

> Program Evaluation and Revieë Technique

Procesi i plani!kimit PERT konsiston në:

1. Përcaktimi i aktiviteteve dhe gurëve kilometrikë

2. Përcaktimi i rrjedhës së aktiviteteve

3. Ndërtimi i diagramës së rrjetës

4. Vlerësimi i kohëzgjatjes së çdo aktiviteti

PERT Program Evaluation and Revieë Technique

grafik#ht

Nyja: një paraqitje në formë kutie e një aktiviteti.

Format mund të jenë të ndryshme.

Aktiviteti: një pune që konsumon kohë dhe është pjesë për arritjen e qëllimit të projektit.

�Dummy�: ngjarje me rëndesi të veçantë që trajtohet si aktivitet me kohëzgjatje zero.

Shigjeta: nje vije qe lidh dy nyje dhe ka maje ne aktivitetin qe pason aktivitetin nga niset shigjeta.

Ku!zimi: nje marredhenie renditjeje qe cakton radhen e kryerjes se aktiviteteve.

A

B

C

D

(a) A

B

C

D

(b)

A

B

C

D

(c)

A

B

C

D

E

G

F

(d) Shembuj rrjetash

FILLON

MBARON

Ndërtimi i Rrjetës

Përpara se të !llojnë përllogaritjet e PERT duhet që:

1. Të jenë përcaktuar qëllimi i projektit dhe detyrat që duhen për përmbushjen e tij.

2. Të jenë rradhitur detyrat sipas një rendi logjik dhe të jetë përcaktuar Rrjedha Kritike*.

* Rruga Kritike eshte linja me e gjate ne rrjeten e detyrave.

( ! )

Përllogaritja e PERT mundëson një vlerësim të kompletimit të projektit bazuar në një vlerësim të kombinuar të:

(TP + 4 TM + TO) = TP 6

Kjo përllogaritje duhet të kryhet për secilin aktivitet! Përllogaritja për aktivitetet në rrjedhën kritike duhen grupuar më vete; shuma e tyre do të përcaktojë dhe kohëzgjatjen e projektit.

kohës më optimiste, - TO

kohës më pesimiste - TP

kohës më të mundshme - TM

kohës së pritshme - TP

[

[

MANAXHIM I CIKLIT TË PROJEKTIT - VII

STRUKTURAT E MANAXHIMIT

MINTZBERG > HENRY

Autor i një nga teorive organizative më klasike. Autor i librit �Strukturimi i Organizatave, 1979. Një nga �kërkuesit� më influentë në këtë fushë. !!

Përse duhen studjuar organizatat?

Punojmë në organizata. Mënyra si këto organizata janë organizuar ka ndikim të madh në produktivitetin dhe cilësinë Ne punojmë me orgnizata: klientët tanë shpesh janë organizata.

sepse

Sipas modelit Mintzberg, një

organizatë ka 5 pjesë

berthama operative

Grupi Strategjik

Vija e Mesme

Këto struktura organizative lindin në të gjitha rastet kur

disa persona duhet të koordinojne detyra të ndryshme

për të mbaruar një punë të vetme.

Mënyrat > pesë

Organizatat

1. Mbikqyrja e drejtpërdrejtë Një person i jep urdhëra drejtpërdrejt të tjerëve.

Mënyra e parë

2. Standardizimi i proceseve të punës Një person strukturon procedurat e përgjithshme të punës për të tjerët.

Mënyra e dytë

3. Standardizimi i outputeve Një person specifikon produktin e punës së një tjetri.

Mënyra e tretë

4. Standardizimi i aftësive Një person trajnohet në një mënyrë të caktuar.

Mënyra e katërt

5. Rakordimi i ndërsjellë Dy a më shumë persona komunikojnë në mënyrë informale me njëri-tjetrin.

Mënyra e pestë

✴  Mintzberg propozon �5� konfigurime kryesore, ose tipe organizatash.

✴  Këto fingurime janë konsistente nga ana organizative për sa i takon parametrave të design-it (psh. mekanizmat koordinues) dhe kushtet e mjedisit. ✴  Mintzberg i përshkruan bazuar në: -  Mekanizma Koordinues Parësorë -  Pjesët kycë të organizatës -  Parametrat Kryesore të Design-it -  Faktorë Rrethanorë

1. Struktura e Thjeshtë >>

2. Makina Burokratike >>

3. Organizata Profesionale >>

4. Forma e Ndarë >> Shembulli i konglomerateve te mëdhenj. Kombania e ndarë në divizione; një derivat i makinës burokratike. 1. Produkte dhe shërbime horizontalisht të diversifikuara 2. Zhvillohen në një mjedis të njohur e qëndrueshëm Ka formën e një grupi kompanish semi-autunome të manaxhuara bashkarisht nga një sistem qëndror.

5. Adhokracia >>

Ushtrim 1 Klasifiko sipas modeleve �organizatat e mëposhtme�:

Studio Arkitekture, psh. Metropolis Bashkia Tiranë CEZ Shpërndarje U_POLIS Apple

Ushtrim 2 Zbërthe sipas modelit Mintzberg U_POLIS.