Seminarul 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC

Definii managementul

strategic?

Managementul strategic este procesul prin care: se definesc viziunea i misiunea organizaiei, se analizeaz mediul intern i extern al ei, se elaboreaz i implementeaz strategii, cu scopul de a obine un avantaj competitiv sustenabil.

Cum se poate obine acest avantaj

competitiv, care s fie sustenabil ?

Fiecare competitor ncearc s imite i s copieze acele elemente de noutate care dau unei companii un anumit avantaj competitiv.

De aceea, metodele folosite de managementul operaional pentru a crete eficiena nu pot asigura un avantaj competitiv sustenabil (asigurarea calitii, benchmarkingul, reengineering-ul).

Michael Porter a demonstrat c numai prin

elaborarea i implementarea strategiilor se poate asigura avantajul competitiv sustenabil.

Scurt istoric Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea

specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal.

Ca surs a dezvoltrii organizaiei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff : o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n organizaie, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale.

Definiii alternative C. Russu definete managementul strategic: ca un

proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.

Dup R. Daft: managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

Care sunt ariile de interes ale

managentului strategic?

Managementul strategic presupune o

serie de arii de interes:

Stabilirea misiunii organizatiei

Dezvoltarea unei imagini a

organizaiei

Evaluarea mediului extern al

organizaiei

Analizarea posibilelor opiuni

rezultate din compararea

profilului organizaiei cu

cerinele mediului extern;

Stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea

strategiei generale,

Identificarea opiunilor strategice

luate n considerare n vederea ndeplinirii

misiunii organizaiei;

Formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din

strategia general i din obiectivele pe termen

lung;

revizuirea i evaluarea succesului strategiei

Observatie

Managementului strategic ii revine sarcina implementrii deciziilor strategice bazate pe

alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea

corelrii, sarcinilor salariailor;

Care sunt avantajele managementului

strategic?

Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.

Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor.

Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse

Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne.

Stabilirea direciei de aciune a organizaiei.

Avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic

Avantajele la nivel comportamental

1. Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.

3. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor.

2. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile organizaiei i principiile sistemului de motivare.

4. Anticiparea de ctre managementul organizaiei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie

Identificai limitele managementului

strategic?

Limite ale managementului strategic

Managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic:

O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a organizaiei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

TESTE

1. Managementul strategic: a. a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere,

capabil s asigure anticiparea schimbrilor i s pregteasc firma pentru a le nfrunta cu succes, s mreasc capacitatea adaptiv a acesteia i, implicit, viteza sa de reacie i rspuns la noile provocri cu care se confrunt n prezent lumea afacerilor;

b. a aprut i a fost conceput ca o form evoluat de conducere, capabil s asigure anticiparea schimbrilor i s pregteasc firma pentru a le nfrunta cu succes, s mreasc capacitatea adaptiv a acesteia i viteza sa de reacie la prezent i la noile provocri cu care se confrunt n prezent lumea afacerilor;

c. este neles ca fiind un management al schimbrii, menit s gestioneze ct mai eficace i eficient nevoile organizaiei.

2. n literatura de specialitate se vorbete despre trei forme generice ale schimbrii. Managementul strategic se refer la:

a. Schimbarea constrns sau suportat.

b. Schimbarea spontan. c. Schimbarea aleas.

3. Managementul strategic: a. reprezint o nou form de conducere a firmei, prin care

managerii de vrf urmresc s asigure evoluia pe termen lung i performana organizaiei, sens n care accentul se pune pe formularea riguroas a strategiei;

b.reprezint o form clasic de conducere a firmei, prin care managerii de vrf urmresc s asigure evoluia pe termen lung i performana organizaiei, sens n care accentul se pune pe formularea riguroas a strategiei;

c. reprezint o nou form de conducere a firmei, prin care managerii de vrf urmresc s asigure evoluia pe termen lung i performana organizaiei, sens n care accentul se pune pe formularea riguroas a obiectivelor i gestionarea eficient a resurselor;

4. Managementul strategic, aceast nou form de conducere a firmei prin care managerii de vrf urmresc s asigure evoluia pe termen lung i performana organizaiei, este considerat un proces:

a. unidimensional: politic; b. bdimensional: raional i politic; c. triidimensional, adic: proces raional analitic

(ce acoper dimensiunea economic), proces socio-politic (ce acoper dimensiunea uman) i un proces birocratic (ce acoper dimensiunea organizaional).

5. n conformitate cu principiile managementului strategic, organizaia este privit:

a. ca organizaie social, definit de mulimea activitilor umane ndreptate spre un scop bine explicat i exprimat n funcie de aspectele tehnice, tehnologice sau de alt natur existente n interiorul su;

b. ca organ tehnico-productiv i organizaie social;

c. sub trei aspecte: organizaie social, organ tehnico-productiv i organism economic.

6. Deciziile pot fi clasificate n urmtoarele categorii:

a. decizii operaionale, al cror scop este funcionarea curent cu maximum de profit i decizii administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i achiziionarea resurselor.

b. decizii operaionale, decizii administrative, i decizii strategice;

c. decizii strategice i decizii operaionale.

7. Deciziile operaionale se refer la:

a. fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor;

b. administrarea resurselor organizaiei, organizarea muncii, proiectarea reelelor de comunicare;

c. strategia firmei.

8. ntre noiunea de politic general a firmei i cea de strategie, exist o relaie de tipul:

a. Parte- ntreg, adic politica general a firmei este o parte a strategiei firmei;

b. ntreg-parte, adic strategia determin politica general a firmei;

c. ntreg-parte, adic politica general determin i influeneaz strategia.

Definirea procesului strategic?

Procesul managementului strategic se definete ca fiind

setul de decizii i aciunii concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i

programe proiectate pentru a realiza

ansamblul obiectivelor organizaiei.

Continutul procesului strategic?

Intenie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implemen-tarea

strategiilor

Procesul de management strategic

Intenie strategic

Analiz strategic

Elaborarea strategiilor

Implementarea strategiilor

Procesul de management strategic

Viziune

Misiune

Obiective strategice

Analiza mediului

intern

Analiza mediului extern

Analiza SWOT

La nivelul afacerilor

La nivelul corporaiei

La nivelul internaional

Analiza schimbrilor i a riscurilor

Implementarea

Evaluarea

Intenia strategic

Viziune Misiune Obiective strategice

DEFINII VIZIUNEA?

Viziunea Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n

viitor i care configureaz o dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.

Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s

evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale organizaiei.

Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp dezvoltarea organizaiei.

Viziunea constituie una dintre calitile eseniale ale liderilor.

DEFINII MISIUNEA?

Misiunea Misiunea unei organizaii

reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru consumatori i societate.

Misiunea sintetizeaz legea existenial a organizaiei i expliciteaz viziunea ei.

Observatie

Viziunea se focalizeaz pe imaginea intern a

organizaiei, n timp ce misiunea se focalizeaz pe

imaginea extern a organizaiei.

Caractersiticile misiunii

O exprimare general a viziunii

O comunicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei

O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei

O corelare cu rspunderea social a organizaiei

Formularea misiunii

Maximizarea profitului nu constituie dimensiunea prioritar a unei misiuni. Toate companiile vor s-i maximizeze profitul, dar prin aceasta ele nu se difereniaz.

Misiunea trebuie astfel formulat nct ea trebuie s diferenieze companiile ntre ele.

Crearea de valoare pentru consumatori i modalitatea de a obine avantajul competitiv constituie prioriti pe termen lung

Profitul devine o consecin a performanelor companiei i nu o for motrice.

Viziunea i misiunea unor companii din

Romania? - Exemple -

Viziunea si Misiunea OMV Petrom Romania

Misiune i viziune Viziunea noastr

Ne-am angajat s ne consolidm poziia de lider n industria de iei i gaze din Sud-Estul Europei, avnd rolul de centru operaional n activitatea de marketing al Grupului OMV n Sud-Estul Europei, i pentru explorare i producie n Romnia i regiunea Caspic.

Misiunea noastr Descoperim, producem i procesam iei i gaze i distribuim combustibili i alte produse petroliere n vederea asigurarii energiei i mobilitii n Romnia i n regiunile nvecinate. Creterea profitabil i sustenabil a companiei noastre este benefic pentru acionari, clieni angajai i economia Romniei n general i de aceea este centrul tuturor activitilor noastre.

Viziunea noastr Ne propunem s devenim operatorul integrat numrul 1 de pe piaa romneasc, cu o poziie sustenabil n toate segmentele i zonele geografice, capitaliznd pe sinergiile fix-mobil de-a lungul lanului valoric, pentru a avea un model operaional foarte eficient i concentrat - totul pentru a oferi excelen clienilor notri. Valorile noastre Valorile reprezint cadrul n care ne desfurm activitatea, iar scopul tuturor angajailor Telekom este s le pun n practic n munca de zi cu zi pentru realizarea viziunii companiei. Cultura organizaional a Telekom Romania se contureaz n jurul a 5 principii eseniale: Satisfacia clienilor i simplitatea ne conduc activitatea Clientul este centrul activitii companiei noastre. Ne preocup s cunoatem i s nelegem gndurile, emoiile, cerinele i experienele clienilor notri. Credem c acetia sunt factorii principali pentru reuita Telekom. Respectul i integritatea ne ghideaz comportamentul Acest principiu reflect att respectul dintre colegi, ct i aprecierea pentru clienii, partenerii, furnizorii i acionarii notri, dar i pentru societate i mediul nconjurtor. Toi pentru unul - Unul pentru toi Cooperarea este un element important n cultura noastr, a Telekom. Ca echip, discutm n mod deschis, acceptm opinii diferite i dezbatem subiectele importante. ns, odat ce se ia o decizie, aceasta va fi susinut n egal msur de ctre toi cei implicai. Cel mai bun loc pentru performan i dezvoltare Pentru a fi cea mai respectat companie din industria telecomunicaiilor, Telekom are nevoie de angajai competeni i motivai. De aceea, toi managerii sunt ncurajai s recunoasc implicarea i reuitele individuale ale membrilor echipelor lor i s le ofere un mediu pozitiv de lucru, cu oportuniti pentru dezvoltare profesional. Sunt Telekom Poi conta pe mine! Acest principiu reprezint angajamentul personal al fiecrui angajat. Fiecare dintre noi este dedicat gsirii celor mai bune soluii pentru solicitrile clienilor fie c acetia sunt utilizatori, colegi, parteneri de afaceri sau ali parteneri ai companiei.

STUDIU DE CAZ

Walmart

Wal-Mart Stores Inc este o companie publica americana care este alcatuita dintr-un mare lant de magazine de reduceri. Este cea mai mare corporatie de venituri publice, potrivit clasamentului din 2008 a revistei "Fortune Global 500". A fost infintat de catre Sam si James Walton in 1962, devine o mare corporatie in 1969 si apare la bursa din New York in anul 1972.

Este cel mai mare angajator privat din lume si al patrulea din lumea ca angajator de utilitati sau comert , depasind British National Health Service si Indian Railways, Wal-mart este cel mai mare distribuitor de tip bacanie din America , detinand 20% din cota de piata a aceastei afaceri.

Scurt istoric

Walmart a nregistrat anual creteri spectaculoase ale vnzrilor i ale profitului, datorit echipei de manageri i a unei orientri clare. Aceast orientare a constat n acapararea pieelor de desfacere a mrfurilor noi oferite la preuri mai reduse. Astfel, firma i-a deschis o reea de magazine n oraele mici, profilate pe desfacerea mrfurilor la preuri mai mici.

De asemenea detine si conduce compania nord-americana , Sam's Club. Acest lant de maganize opereaza si in alte tari, in Mexic sub nume le Walmex , in Anglia ca ASDA si in Japonia ca Seiyu si in tari ca Argentina, Brazilia, Canada si Puerto Rico. In afara granitilor americane , afacerea a avut rezultate diferite: un real succes in America de Sud si China , pe cand in Germania si Coreea de Sud afacerea a trebuit sa fie incetata.

Compania dispune de peste 8.970 magazine (2010), in care lucreaza 2.100.000 de angajati. Wal-Mart este in acelasi timp cel mai mare angajator privat din lume si cel mai productiv, cu venituri anuale de 421,849 miliarde de dolari (2010). Strategia adoptat de firm n domeniul vnzrilor a fcut ca ea s fie una dintre cele mai prospere firme, nregistrnd n perioada 1990-1995 o cretere anual a vnzrilor de 25%, comparativ cu 10% media pe ramur. Firma a continuat s deschid magazine noi, iar vnzrile au nceput s depeasc ritmul anterior de cretere, iar creterea anual a profitului a ajuns s fie 37%.

Firma urmrete ca pe rafturi s fie tot timpul ct mai multe produse, iar din loc n loc consumatorii pot citi inscripia: Cumprai acum i vei economisi. Nivelul preurilor este cu 7-8% mai mic dect cel practicat de concureni.

Sesiznd importana pe care o are distribuia mrfurilor la magazine, managerii firmei au abordat aceast problem difereniat fa de concureni. n timp ce concurenii i-au deschis depozite lng fiecare magazin, aceast firm are cte un depozit care aprovizioneaz magazinele situate pe o raz de 400 km. Operaiile de distribuie a mrfurilor sunt automatizate: managerii magazinelor transmit cererile lor de mrfuri la depozit prin computere, iar depozitul expediaz imediat mrfurile dac le are sau n caz contrar lanseaz noi comenzi de aprovizionare la furnizori. Computerele firmei sunt legate direct cu 200 furnizori, astfel c livrrile ntre acetia i firm sunt foarte rapide. Firma cheltuiete numai 2 ceni pentru 1a mrfuri livrate, comparativ cu 4 ceni la firmele concurente.

Firma are un parc propriu de mijloace de transport care poate efectua transportul mrfurilor de la depozite la orice magazin n cel mult 36 ore de la emiterea cererii. Mijloacele de transport se ntorc de obicei ncrcate la depozit prin preluarea unor mrfuri de la furnizorii situai n zonele unde acestea au efectuat transporturi la magazinele firmei (aproximativ 60% din capacitatea mijloacelor de transport se folosete i la cursa de ntoarcere).

Stilul de management al firmei const n contactul frecvent al managerilor firmei cu personalul din magazine: astfel, aproximativ 12 magazine sunt vizitate sptmnal de cte un manager pentru a discuta cu vnztorii despre mrfurile oferite i mrimea cererii, avnd un schimb activ de idei cu acetia. Sptmnal se organizeaz o edin la nivelul firmei, ocazie cu care se discut programul de vnzri i programul promoional pe perioada imediat urmtoare. Vnztorii primesc prime la salar pentru reducerea furturilor din magazine sau pentru sugerarea unor idei privind mbuntirea procesului de vnzare.

Magazine Walmart Wal-Mart Discount Stores

Wal-Mart Discount Stores sunt magazine de reduceri cu dimensiuni care variaza intre 4.700 m2 si 20.800 m2. In aceste magazine se comercializea produse variate, generale si o selectie de produse alimentare. De asemenea aceste magazine au departamente de gradinarit, farmacii, centre optice, magazine prelucrare foto, banci si fast-fooduri. Cateva au si benzinarii. In Ianuarie 2008 existau 971 de magazine " Wal-Mart Discount Stores" in SUA. Wal-Mart Supercenter Wal-Mart Supercenter sunt magazine de tip hypermarket cu dimensiuni variand intre 9000 m2 si 24000 m2. Aceste magazine ofera tot ceea ce ofera magazine de tip discount plus servicii complete ale unui supermarket, care includ oferirea de carne , panificatie, delicatese, mancare congelata, produse lactate si peste proaspat. In ianurie 2008 existau 2447 de magazine de tip Supercenter, in SUA.

Se cere:

Formulai misiunea firmei Wal-Mart, dup care o comparati cu misiunea disponibil pe site-ul companiei;

Identificai punctele forte i lipsurile strategiei actuale a acestei firme;

Formulai obiective pe termen lung pentru aceast firm.

Averea cumulata a familiei Walton ajunge la 93 miliarde de dolari, potrivit listei miliardarilor din 2011, realizata de Forbes.

Christy Walton Avere neta: 24,5 miliarde de dolari A fost sotia lui John, fiul lui Sam Walton. Christy Walton a mostenit averea fabuloasa, dupa ce fostul luptator in BereteleVerzi si totodata medic in timpul razboiului din Vietnam a murit, in urma unui accident de avion, petrecut in apropierea casei sale din Wyoming (2005). Walton castiga pentru a doua oara la rand titlul de cea mai bogata femeie din lume.

Jim Walton Avere neta: 21,1 miliarde de dolari Fiul lui Sam Walton, fondatorul magazinului din Bentonville, devenit ulterior Wal-Mart. Jim administreaza banca familiei, Arvest. Participatia sa la Wal-Mart a crescut cu 5% in ultimul an

Alice Walton Avere neta: 20,9 miliarde de dolari Este mostenitoarea Wal-Mart si fiica lui Sam Walton.

Cultur general

S.Robson Walton Avere neta: 20,5 miliarde de dolari Cel mai in varsta fiu al lui Helen si Sam Walton. Robson indeplineste functia de presedinte al companiei Wal-Mart incepand cu anul 1992.

Ann Walton Kroenke Avere neta: 3,3 miliarde de dolari Ann Walton Kroenke a mostenit o parte din actiunile Wal-Mart, dupa moartea tatalui sau, James "Bud" Walton, survenita in 1995.

Nancy Walton Laurie Avere neta: 2,7 miliarde de dolari Nancy Walton Laurie a primit o parte din actiunile Wal-Mart, dupa moartea tatalui sau, James "Bud" Walton, survenita in 1995. James a infiintat Wal-Mart, alaturi de fratele lui Sam. Actiunile lui Nancy Walton Laurie valoreaza 2,3 miliarde de dolari.