MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

CUPRINS

CAPITOLUL I : PROIECTUL. 4

1.1 Definirea notiunii de proiect. 4

1.2 Caracteristicile proiectului 6

1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect.. 6

1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect. 7

CAPITOLUL II: IDENTIFICAREA SI SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI

2.1Identificarea si cunoasterea finantatorului18

2.2Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare20

2.3 Elaborarea unei propuneri de finantare 21

CAPITOLUL III : MANAGEMENTUL PROIECTELOR ..33

3.1 Managementul proiectelor. Concept33

3.2 Ciclul de viata al proiectului34

3.2.1 Faza de initiere a proiectului34

3.2.2 Faza de planificare a proiectului35

3.2.3 Faza de executie a proiectului36

3.2.4 Faza de control a proiectului 40

3.2.5 Faza de incheiere a proiectului 46

CAPITOLUL IV :FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA 49

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sauONG-uri?49

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?50

4.3. Care sunt principalii finantatori?51

4.4. Ce este un grant?52

4.5. Ce doresc finantatorii?52

4.6. Am nevoie de parteneri?52

2

4.7. Cofinantarea .. 60

CAPITOLUL V: INSTRUMENTE FINANCIARE EUROPENE61

5.1. Asistenta structurala: Instrumentele de finantare62

5.2. Asistenta structurala: Interventiile.. 63

5.3. Initiative Comunitare.. 65

5.4. Actiuni Inovative66

5.5. Proceduri de programare..67

5.6. Procesul de implementare71

5.7. Regiuni defavorizate72

CAPITOLUL VI: ELABORAREA UNEI FISE DE PROIECT..76

6.1. Elaborarea unei fise de proiect76

6.2 Programele operationale.77

GLOSAR DE TERMENI88

Model declaratie de parteneriat.99

Model contract de finantare.100

Model fisa proiect..104

3

CAPITOLUL I

PROIECTUL

1.1. Definirea notiunii de proiect

1.2. Caracteristicile proiectului

1.3. Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect

1.4. Elementele esentiale ale planului de proiect

1.1. Definirea notiunii de proiect

Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de specialitate sunt :

activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul determinat.

Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o serie de obiective clar definite.

Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

4

Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata, prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare, bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.

Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt enumerate principalele elemente pe care le implica:

termen de inceput si termen pentru finalizare; buget;

specificatii privind calitatea; activitati;

realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;

echipa de proiect;

scopul care reprezinta o schimbare durabila; ciclu de viata al proiectului.

Exista si o alta acceptiune referitoare la notiunea de proiect. De exemplu, in cadrul Comisiei Europene sunt diferentiate programele de proiecte.

Programul este o masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de tari. Acesta consta intr-un numar de activitati ce vor fi realizate si suportate printr-un angajament financiar extras din bugetul Comisiei Europene. Un program este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop implementarea ajutorului din partea Comisiei Europene intr-un anumit domeniu.

Un proiect este primul nivel al subdiviziei unui program si in cele mai multe situatii contine un numar de subproiecte.

In acceptiunea noastra, proiectul reuneste un ansamblu de activitati derulate pe o perioada determinata care concura la realizarea

5

unui scop comun general si necesita o investitie de resurse, in vederea indeplinirii unui set de obiective precise. Un proiect este un mod de imbunatatire a unei situatii existente la un moment dat. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii unui proiect).

1.2 Principalele caracteristici ale proiectului sunt:

complexitatea;

proiectul implica activitati si obiective, necesita coordonare si control potrivit unei succesiuni clare care sa permita incadrarea in costurile si performantele stabilite;

dinamica ciclului de viata;

proiectul trece printr-o etapa lenta de initiere, se dezvolta rapid, atinge apogeul, incepe declinul si se incheie;

interdependenta;

proiectul interactioneaza cu celelalte activitati din organizatie si, adesea, cu alte proiecte;

unicitatea;

fiecare proiect contine elemente care il fac unic; competitivitatea;

realizarea unui proiect presupune atragerea unor resurse umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei;

foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de alte organizatii.

1.3 Identificarea problemei in vederea elaborarii unei propuneri de proiect

Problema trebuie sa descrie o situatie sau un complex de situatii care afecteaza anumiti oameni, anumite grupuri sau intreaga societate, la un

6

moment dat, intr-un anumit loc. Cand avem impresia ca am identificat o problema, trebuie sa ne asiguram de faptul ca nu este doar o impresie. Acest lucru nu-l putem realiza decat in masura in care existenta problemei respective este sustinuta de date foarte concrete, de rezultatele unor studii/cercetari, de opinii ale unor specialisti in domeniul la care face referire.

Cum trebuie sa fie problema?

Pentru a putea face obiectul unui proiect si inca al unuia cu sanse de a fi finantat, problema trebuie sa prezinte cateva caracteristici si anume:

Sa fie urgenta

Ideal ar fi sa putem dovedi faptul ca problema a devenit de nesuportat pentru cei pe care ii afecteaza. In acest mod, il putem convinge pe finantator ca fondurile pe care i le solicitam ne sunt necesare acum si nu peste, de exemplu, un an.

Sa afecteze un numar semnificativ de mare de cetateni

In general, se prefera finantarea unor proiecte care abordeaza probleme generale, care preocupa un numar mai mare de cetateni, ci nu unul singur sau un grup restrans de cetateni.

Sa se refere intr-adevar la nevoile oamenilor, ci nu la nevoia organizatiei de a face rost de fonduri de la un finantator despre care a auzit ca a deschis o linie de finantare .

Sa fie rezolvabila

Bineinteles ca la acest stadiu ne putem permite o doza mare de aproximare si intuitie. Important este sa nu ne apucam de rezolvarea unei probleme care este de neclintit

1.4 Elementele esentiale ale planului de proiect

Odata problema fiind identificata, trebuie stabilite o serie de elemente esentiale pentru proiect, numai dupa acest pas putandu-se cauta finantatorul potrivit.

7

Acestea sunt :

scopul proiectului;

beneficiarii;

obiectivele;

planul de evaluare;

bugetul.

Scopul

Scopul reprezinta rezultatul final pe care il urmarim. Acest stadiu

poate sa insemne rezolvarea problemei sau doar ameliorarea ei intr-o

masura pe care ne-o propunem.

Atunci cand se enunta scopul unui proiect, trebuie avut grija :

Sa fie scurt si clar;

Sa nu fie format din mai mult de o propozitie; in cazul in care exista

doua sau mai multe propozitii despartite prin virgule sau

conjunctia si inseamna ca avem, de fapt, mai multe scopuri;

Sa nu existe un prin urmat de explicatii cu privire la modul in

care urmeaza a fi atins scopul, caci acest lucru urmeaza a fi

aratat in cadrul altor componente ale planului de proiect.

Beneficiarii. Grupul tinta

Finantatorul, oricare ar fi el, prefera sa finanteze oameni si nu idei,

proiecte sau institutii. Se uita sa vada cine va beneficia de faptul ca el

ofera organizatiei, respectiv proiectului organizatiei, o suma de bani .

Beneficiarii pot fi:

Directi cei care beneficiaza direct si in timpul derularii proiectului

organizatiei;

8

Indirecti cei care beneficiaza de rezultatele finale ale proiectului prin intermediul beneficiarilor directi.

Probleme care apar in identificarea grupului tinta/beneficiarilor

o organizatie de protectie a mediului se afla in mare incurcatura: proiectul lor vizeaza salubrizarea unei zone montane. Primul imbold este sa considere ca grupul tinta nu exista, deoarece actiunea lor vizeaza natura. Exista insa o serie de grupuri tinta pe care le pot viza: cine vor fi cei ce vor participa efectiv la actiune (pot fi elevi sau voluntari). Vor face publice actiunile intreprinse? (de dorit ar fi sa o faca, caz in care grupul tinta ar fi autoritatile care ar fi trebuit sa curete zona respectiva). Ceea ce trebuie mentionat clar este ca grupul tinta trebuie sa fie format din OAMENI.

Beneficiarii sunt multi. Extrapoland beneficiile, putem enumera intreaga societate ca beneficiind separat si impreuna de proiectul nostru. Ceea ce nu este total neadevarat, dar nu acesta este scopul prezentei rubrici in proiect. Incercati sa identificati argumentat pe beneficiarii directi si pe cei indirecti, fara a exagera cu imaginatia.

Nu omiteti finantatorul dintre beneficiari. Daca nu are nici un beneficiu, foarte probabil ca nu va finanta. Daca a

finantat sau daca aveti dorinta sa va fie finantator, este de dorit sa prezentati beneficiile pe care le-ar avea din aceasta actiune.

Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un deziderat urmarit in efortul de atingere a scopului. Obiectivele mai pot fi vazute ca rezultate partiale ale proiectului.

9

De foarte multe ori se confunda obiectivele cu activitatile. Trebuie sa tinem cont de faptul ca, in timp ce un obiectiv reprezinta un punct in care dorim sa ajungem, activitatile reprezinta modul in care ajungem in acel punct.

Un obiectiv trebuie sa aiba anumite caracteristici, dupa cum urmeaza: Specific obiectivul trebuie sa fie specific scopului, ceea ce inseamna

ca nu are rost sa ne propunem atingerea unui obiectiv care nu ne conduce catre atingerea scopului;

Masurabil trebuie sa fie astfel formulat, incat la sfarsitul proiectului sa ne putem da seama daca il vom fi atins sau nu;

Abordabil sa poata fi atins;

Realist trebuie sa fie realist din partea organizatiei sa-si propuna obiectivul respectiv;

Incadrabil in timp trebuie sa se poata identifica data la care sa fie atins proiectul, cu precizie.

Activitatile din cadrul proiectului

Asa cum spuneam mai sus, activitatile reprezinta mijloacele de atingere a obiectivelor. Prin urmare, sectiunea referitoare la activitati trebuie sa cuprinda descrierea detaliata a ceea ce organizatia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor. Activitatile se elaboreaza pentru fiecare obiectiv in parte. Pentru a face acest lucru, referitor la fiecare obiectiv, trebuie sa ne raspundem la urmatoarele intrebari:

Ce anume avem de facut pentru atingerea obiectivului?

Raspunsul la aceasta intrebare il constituie activitatile ce trebuie intreprinse.

Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei activitati?

Raspunsul ne ajuta sa evaluam resursele de care avem nevoie, inclusiv cele umane.

Care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor?

10

Raspunsul la aceasta intrebare ne ajuta sa determinam secventele in timp.

Planul de evaluare

Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Evaluarea se face neaparat la sfarsitul proiectului, dar este deosebit de util ca pe parcursul lui sa aiba loc evaluari partiale. Asociat termenului evaluare intalnim mai intotdeauna pe cel de monitorizare. Conform unei definitii date de Charities Evaluation Services, monitorizarea reprezinta procesul de culegere sistematica de date cu referire la mersul proiectului si analizarea acestora.

Spre deosebire de evaluare care reprezinta analiza a ceea ce s-a intamplat, monitorizarea presupune analizarea a ceea ce se intampla. Asadar putem considera ca monitorizarea are doua functii:

1. una care se refera la mentinerea proiectului in parametrii stabiliti in cadrul planului de proiect (prin analizarea a ceea ce se intampla) ;

2. si alta care consta in asigurarea informatiilor necesare procesului de evaluare (culegerea sistematica de date).

O evaluare este eficienta numai daca:

Obiectivele proiectului sunt SMART (S-specifice, M-masurabile, A-abordabile, R-realiste, T-incadrabile in timp);

Monitorizarea se face pe parcursul intregului proiect, informatiile fiind culese si prelucrate cu grija;

Cei care fac evaluarea doresc sa fie critici cu activitatea lor si a organizatiei (evaluarea nu are nici un sens sa fie facuta daca oamenii nu sunt capabili sa admita ca pot gresi);

Membrii echipei de proiect doresc sa puna in aplicare schimbarile identificate a fi necesare ca urmare a evaluarii.

11

Evaluarea finala presupune si o masurare a succesului proiectului. Elementele urmarite in masurarea succesului sunt urmatoarele:

Incheierea proiectului in intervalul de timp alocat;

Incheierea proiectului in limitele costului prevazut de buget;

Incheierea proiectului la nivelul de performanta stabilit in etapa de planificare;

Incheierea proiectului cu schimbari minime sau aprobate de toate partile implicate;

Incheierea proiectului fara a perturba celelalte activitati ale organizatiei;

Incheierea proiectului cu un sentiment de realizare a membrilor echipei;

Acceptarea proiectului de catre beneficiar.

Asadar, pentru elaborarea unui plan de evaluare, trebuie stabilite cateva aspecte si anume:

Ce anume vom evalua ?

Ce criterii vom folosi pentru a evalua ceea ce am stabilit ca vom evalua ?

Cum anume urmeaza sa culegem informatiile pe care le vom folosi in procesul de evaluare ?

Referitor la acest din urma aspect, trebuie avut in vedere ca informatiile folosite in evaluare pot fi cantitative si calitative. Daca in privinta celor cantitative, modalitatile de a fi culese sunt mai lesne de identificat, lucrurile se complica, intr-o oarecare masura, atunci cand se pune problema de a aduna informatii calitative. In general, pentru a face acest lucru, solicitantii au la indemana urmatoarele mijloace:

Observatia (cu cat mai valoroasa cu cat persoana care o efectueaza este mai obiectiva);

Culegerea opiniilor beneficiarilor proiectului prin:

12

Interviuri; Chestionare;

Sondaje de opinie;

Solicitarea opiniilor unor specialisti in domeniul la care se refera proiectul;

Monitorizarea relatarilor din presa, cu privire la activitatile din cadrul proiectului.

Bugetul

Bugetul unui proiect reprezinta un tablou in care sunt reprezentate costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului si, deopotriva, veniturile estimative, necesare pentru acoperirea costurilor respective.

Cu alte cuvinte, bugetul se compune din doua parti:

Bugetul de cheltuieli Bugetul de venituri

In aceasta etapa (a elaborarii elementelor esentiale ale planului de proiect) trebuie stabilit bugetul de cheltuieli. Abia in urma cercetarii pietei finantatorilor si stabilirea potentialilor finantatori ai proiectului, se poate realiza si bugetul de venituri care impreuna cu cel de cheltuieli, trebuie trimis finantatorului/finantatorilor caruia/carora dorim sa ne adresam. Bugetul de cheltuieli poate fi privit ca fiind transpunerea activitatilor din cadrul proiectului in cifre. Daca luam drept valabila aceasta afirmatie, trebuie sa ne fie clar faptul ca, pentru intocmirea bugetului de cheltuieli trebuie sa plecam de la estimarea resurselor necesare derularii fiecarei activitati in parte, in aceasta operatiune trebuind sa cuprindem si activitatile din procesul de evaluare.

Categorii de cheltuieli in cadrul bugetului

13

In general, toate categoriile de cheltuieli ce trebuie acoperite de catre organizatiile neguvernamentale in cadrul priectelor pot fi impartite in doua grupe: cheltuieli directe si cheltuieli indirecte.

Cheltuielile directe pot fi urmatoarele:

Salariile personalului care lucreaza pentru proiectul respectiv; Cheltuielile cu publicatiile ce se tiparesc in cadrul procesului; Cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurna);

Cheltuielile cu echipamentul si consumabilele (pentru achizitionare sau utilizare);

Inchirierea de spatii necesare derularii unor activitati din cadrul proiectului;

Cheltuieli cu comunicatiile;

Cheltuielile indirecte pot fi:

Salariile personalului administrativ sau procente din acesta (este vorba de persoanele care nu lucreaza nemijlocit in cadrul proiectului, dar care prin munca depusa, contribuie, in mod indirect, la bunul mers al proiectului: directorul executiv, contabilul, secretara, soferul etc.);

Chiria sediului in care solicitantul isi desfasoara activitatea sau un procent din aceasta;

Intretinerea;

Comisioanele bancare.

Modul de intocmire a bugetului de cheltuieli

Asa cum s-a mentionat mai inainte, bugetul cuprinde doua tipuri de cheltuieli: unele directe si unele indirecte. Tinand cont de acest lucru, este de recomnadat a se incepe elaborarea bugetului de cheltuieli cu cheltuielile directe, folosindu-se formatul de mai jos:

14

ActivitateActivitateActivitateCheltuieliTotal

Activitati123.nedefalcate

Pe activitati

( sal.

Categ.coordonator

de

de cheltuieli

proiect)

Salarii onorarii

Echipament

Consumabile

Cheltde

deplasare:

-transport

-cazare

-diurna

Publicatii

Chirie sali

Telefon

Total

Utilizandu-se formularul de mai sus, putem construi bugetul estimand, pentru fiecare activitate in parte, sumele aferente fiecarei categorii de cheltuieli. Astfel, vom obtine pe ultima linie a tabelului, totalul de cheltuieli pentru fiecare activitate in parte, iar pe ultima coloana din dreapta, totalul pentru fiecare categorie de cheltuieli. In casuta din dreapta-jos se obtine totalul de cheltuieli directe ale proiectului care, bineinteles, trebuie sa fie acelasi, fie ca este calculat totalizand sumele aflate pe ultima linie a tabelului, fie ca este obtinut facand totalul sumelor aflate pe ultima coloana din dreapta.

Exista o categorie de cheltuieli, mai precis salariile unora dintre angajati (cum ar fi coordonatorul de proiect), care nu pot fi defalcate pe activitati.

15

De aceea, trebuie prevazuta o coloana separata pentru aceste cheltuieli. Sumele aferente trebuie prevazute in coloana respectiva, in dreptul categoriei de cheltuieli salarii. Astfel, facand suma pe orizontala, se obtine totalul cheltuielilor, cu salariile si onorariile, cuprinzand atat salariile care pot fi defalcate pe activitati, cat si salariile care nu pot fi defalcate.

Dupa stabilirea bugetului de cheltuieli directe, urmeaza sa se adauge cheltuielile indirecte (vezi categoriile enuntate mai sus), care trebuie sa fie estimate in functie de ponderea pe care o detine proiectul respectiv in intreaga activitate a organizatiei.

Asadar, pentru realizarea bugetului trebuie parcurse urmatoarele etape :

Planificarea activitatilor proiectului;

Estimarea cheltuielilor in detaliu, pentru fiecare activitate si subactivitate;

Estimarea potentialelor surse de venituri;

Reducerea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;

Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor sume, perioade); Aprobarea bugetului;

Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului;

Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului;

Intocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci incepeti din timp;

Consultati, la intocmirea bugetului, toate persoanele implicate in acesta, pentru a fi realist;

Bugetul trebuie sa corespunda cu contractul de finantare.

16

CAPITOLUL II

IDENTIFICAREA SI CUNOASTEREA FINANTATORULUI

2.1. Identificarea si cunoasterea finantatorului

2.2. Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare

2.3. Elaborarea unei propuneri de finantare

Adesea exista confuzie intre proiect si propunere de finantare, de aceea trebuie sa stabilim inca de la inceput, in mod conventional, semnificatia fiecaruia dintre cele doua termene. Documentul in care este descris proiectul se numeste plan de proiect. Acesta poate deveni propunere de finantare in momentul in care i se da o anumita forma, pentru a deveni un document pe baza caruia sa se poata solicita fonduri de la un finantator.

Orice proiect trebuie sa plece de la existenta unei necesitati. Altfel spus elaborarea unui plan de proiect si a unei propuneri de finantare trebuie sa inceapa numai dupa identificarea unei probleme in domeniul de care ne ocupam.

Indiferent daca pentru derularera unui proiect urmeaza sa adresam cuiva o propunere de finantare sau nu, initiatorii proiectului trebuie sa clarifice, mai intai o serie de aspecte si anume:

Care este scopul proiectului? Dorim sa rezolvam problema respectiva sau doar sa o amelioram pana la un anumit stadiu?

Care sunt obiectivele proiectului sau dezideratele pe care le urmarim in efortul de atingere a scopului?

Cum urmeaza sa atingem aceste obiective?

Cum urmeaza sa ne dam seama ca am atins obiectivele? Care este bugetul proiectului?

17

Abia dupa ce aceste aspecte sunt clarificate in cadrul organizatiei, urmeaza identificarea finantatorului caruia ii vom trimite o propunere de finantare pentru sustinerea proiectului respectiv. Aceasta cronologie este impusa de faptul ca, asa cum se va vedea in capitolele ce urmeaza, fiecare finantator impune o serie de conditii in care acorda finantare si nu putem sti daca respectam sau nu aceste conditii inainte de a face clarificarile mentionate mai sus. In urma identificarii finantatorului caruia ne adresam, urmeaza sa elaboram propunerea de finantare in functie de metodologia impusa de acesta.

2.1 Identificarea si cunoasterea finantatorului

Odata cunoscute elementele esentiale ale planului de proiect,

suntem in masura sa ne dam seama care ar fi finantatorul in masura sa

sustina financiar proiectul respectiv.

Operatia de cercetare a pietei trebuie sa aiba ca rezultate:

Identificarea a cat mai multe surse posibile de finantare pentru

proiectul in cauza

Strangerea a cat mai multe informatii legate de finantatorii

respectivi

Informatiile de care avem nevoie, in legatura cu fiecare finantator, pentru

a ne putea da seama daca este unul potrivit pentru noi, sunt

urmatoarele :

Care sunt domeniile de activitate pentru care acorda sprijin

financiar ?

Ce fel de organizatii pot beneficia de finantare din partea sa (se

incadreaza organizatia noastra in aceasta categorie) ?

Care sunt plafoanele, minime si maxime, in ceea ce priveste sumele

pe care le acorda ?

Pe ce perioada se poate intinde finantarea ?

18

Daca are anumite termene pana la care trebuie depuse propunerile

de finantare si daca da, care sunt acestea ?

Cat dureaza din momentul depunerii propunerii de finantare pana in

cel al luarii deciziei cu privire la aprobarea sau la respingerea ei ?

Care sunt categoriile de cheltuieli pe care le finanteaza si care sunt

cele pe care nu le finanteaza ?

Daca exista formulare pentru redactarea propunerii de finantare sau

daca modul cum se face aceasta este la latitudinea noastra ?

Clarificarea acestor aspecte ne ajuta sa ne dam seama care sunt finatatorii catre care trebuie sa ne indreptam atentia in demersul nostru de a obtine fonduri pentru proiect..

Odata identificat apelul pentru propuneri, corespunzator ideii de proiect, odata stabilit rolul organizatiei noastre de coordonator de proiect si odata desemnat managerul de proiect, este foarte important sa se citeasca cu atentie si in profunzime si sa se respecte complet ghidul solicitantului pus la dispozitie de institutia donatoare. Acest ghid cuprinde, de regula, informatii despre program, criteriile de eligibilitate, cererea de finantare, conditii si proceduri de completare a acesteia, criterii de selectare a proiectelor, conditii pentru faza de punere in aplicare a proiectului, contractul standard, alte informatii utile, precum si diverse formate (de exemplu, formatul pentru buget).

Este deosebit de importanta, chiar hotaratoare, comunicarea cu institutia donatoare nu numai in timpul elaborarii propunerii de proiect, dar si in etapa de derulare.

SURSE DE FINANTARE

Finantarile pot fi:

Rambursabile credite si imprumuturi prin banci

Nerambursabile oferite de Uniunea Europeana (programe), alte organisme internationale, guvernele statelor membre UE, investitori

19

companii multinationale, fundatii. Fondurile nerambursabile (granturi) sunt bani care se obtin fara obligatia de a-i restitui institutiei finantatoare.

Finantarile nerambursabile din Uniunea Europeana necesita un efort financiar si din partea solicitantului, numita cofinantare.

Cofinantarea difera de la un program la altul (de exemplu la Programul SAPARD 50% contributie privata, iar 50% contributie publica din care 75% UE si 25% cofinantare nationala ; la Programul PHARE 30%), poate fi si in natura pentru societatile mici sau parteneri ONG-uri.

2.2. Timpul acordat elaborarii propunerii de finantare

Daca organizatia doreste sa actioneze in calitate de coordonator de proiect este bine sa se calculeze de la inceput, cat mai corect posibil, cat timp ii va fi necesar managerului de proiect pentru a elabora propunerea de proiect. In unele cazuri, elaborarea propunerii dureaza chiar si cateva saptamani. In cazul in care propunerea implica mai multi parteneri, lucrurile iau amploare (chiar si in ceea ce priveste timpul).

In faza de elaborare a propunerii partenerii se vor intalni (fizic sau virtual) pentru a discuta propunerea si pentru a-si asuma sarcini precise, pe toata durata de derulare a proiectului. Este foarte important ca in aceasta etapa, partenerii sa comunice foarte des astfel incat fiecare sa stie foarte bine ce are de facut si in ce limite bugetare.

Ideea proiectului, obiectivele, planul de activitati, bugetul planificat sunt numai cateva elemente ce trebuie discutate cu toti partenerii in faza de elaborare a propunerii. Numai dupa ce partile implicate au fost de acord, putem trece la definitivarea propunerii si prezentarea acesteia intr-o forma care sa respecte solicitarile institutiei donatoare.

Pentru culegerea informatiilor necesare de la organizatiile partenere (de exemplu: costurile locale pentru inchirierea salilor unde se vor desfasura diverse evenimente) si pentru prelucrarea lor, este bine sa va rezervati un numar suficient de zile.

De aceea, sa nu uitati, ca timpul necesar elaborarii preopunerii de proiect este in functie de:

20

elaborarea planului de activitati; elaborarea bugetului de proiect;

pregatirea anexelor cerute (statutul organizatiei coordonatorului de proiect si al celorlalti parteneri, declaratia coordonatorului si declaratiile de parteneriat, ultimele bilanturi/declaratii de solvabilitate, CVul managerului de proiect si al altor persoane ce detin functii cheie in realizarea proiectului, etc.);

culegerea tuturor semnaturilor solicitate, de la persoanele responsabile din propria organizatie si din organizatiile partenere (in cazul in care organizatia este mare si cu arborescenta ierarhica stufoasa, timpul necesar obtinerii unei semnaturi poate fi indelungat si, astfel, poate crea probleme);

redactarea si tehnoredactarea propunerii;

multiplicarea acesteia in numarul de copii specificat de institutia donatoare;

trimiterea/depunerea propunerii de proiect.

2.3. Elaborarea unei propuneri de finantare

Pentru a obtine o evaluare pozitiva a propunerii de proiect, este important sa aratati institutiei donatoare ca va sunt foarte clare obiectivele ce trebuie atinse, sa descrieti aceste obiective, precum si rezultatele asteptate in termeni calitativi si cantitativi. Totusi inainte de a prezenta o lista clara a rezultatelor este necesar sa se prezinte premisele de la care s-a pornit si o justificare detaliata a proiectului.

In propunerea de proiect trebuie bine fundamentate activitatile ce se vor desfasura, rolul si responsabilitatile partenerilor precum si alte elemente pe care le vom prezenta in cele ce urmeaza.

Premisele proiectului

Este important sa se descrie cum organizatia coordonator de proiect si celelalte organizatii partenere s-au cunoscut si cum a aparut ideea de a face un proiect comun.

21

Unii parteneri pot descrie cum au ajuns la o anumita experienta pe care doresc sa o transfere celorlalti parteneri din proiect dar si altor grupuri tinta.

Justificarea proiectului

Cand o institutie donatoare (de exemplu Comisia Europeana) a decis sa

ofere o finantare pentru proiecte ce corespund anumitor criterii, este

evident ca aceste criterii vor juca un rol important in timpul evaluarii

propunerilor de proiect.

De aceea trebuie incluse in propunere informatii nu numai suficiente dar

si detaliate pentru a justifica proiectul:

Descrieti nevoile pe care proiectul la va acoperi si cum sunt ele

legate de obiectivele si prioritatile programului de finantare; trebuie sa identificati si constrangerile;

Descrieti grupurile tinta si estimati numarul beneficiarilor;

Descrieticumva rezolvaproiectul acestenevoipentru grupurile

tinta stabilite;

Motivatide ceproiectulsi activitatile cese vordesfasura sunt

importante pentru grupurile tinta.

Pentru justificarea proiectului se pot face referiri la rezultatele unor analize, studii, prin care s-au determinat nevoile si constrangerile ce au condus la propunerea de proiect.

Definirea obiectivelor proiectului

Ceea ce ne propunem prin proiect trebuie sa conduca la atingerea obiectivului programului de finantare, de la specific la general.

Nu trebuie sa ne propunem multe obiective pe care s-ar putea sa nu le indeplinim.

Trebuie sa evidentiati in descrierea obiectivului general al proiectului dumneavoastra obiectivele specifice sau prioritatile programului de

22

finantare. Evaluatorului ii va fi mai usor sa urmareasca atingerea celor din urma.

Rezultate

Impact

Institutia donatoare trebuie convinsa ca grupurile tinta ale proiectului vor fi influentate prin proiect in mod pozitiv, ca situatia acestora se va imbunatati in urma punerii in practica a proiectului. Estimarea valorica a impactului este importanta in evaluarea proiectului.

Orice impact pozitiv declarat trebuie explicat si argumentat in contextul proiectului.

Trebuie, de asemenea, sa avem mare grija, chiar si in cadrul proiectelor care nu au ca tema principala mediul, prin activitatile ce le vom desfasura sau echipamentele pe care le vom achizitiona sa nu aducem prejudicii mediului inconjurator. Proiectele care nu tin seama de mediu nu vor fi sub nici o forma evaluate pozitiv.

Rezultate concrete

Trebuie sa dam raspuns in termeni cuantificabili la urmatoarele intrebari: Ce dorim sa producem concret in cadrul proiectului in urma desfasurarii unor actiuni?

Ce rezultate (altele decat cele realizate in urma unui proces de productie) preconizam ca vom avea la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului?

Ce rezultate economice si sociale obtinem?

Efectul de multiplicare

Rezultatele proiectului trebuie sa ajunga la cat mai multi beneficiari posibili (ex.: rezultatele unui proiect pilot pot fi multiplicate prin aparitia altor proiecte de acelasi fel).

23

Cand se prevede, de exemplu, instruirea personalului unor organizatii de sprijin a mediului de afaceri este util sa se precizeze cum personalul instruit va deveni la randul sau formator pentru a transfera experienta sa altor persoane din cadrul unor firme sau din cadrul altor organizatii.

In cazul in care se realizeaza niste produse informationale specializate, este util sa se explice cum se va organiza diseminarea acestora catre cei interesati, astfel incat un numar cat mai mare de beneficiari sa poata avea acces la ele.

Multiplicarea se poate realiza de catre grupurile de lucru din proiect, se pot incheia parteneriate, prin prezentarea rezultatelor proiectului prin: pagini web, filme documentare, workshopuri internationale, evenimente regionale. Diseminarea rezultatelor proiectului se poate realiza prin: conferinte de presa, mass media, publicitate.

Asigurarea continuitatii proiectului (sustenabilitatea)

O institutie donatoare va fi intotdeauna interesata sa verifice cum se

vacontinua proiectul si dupa incheierea lui, atunci cand finantarea de la

institutia donatoare va inceta. De aceea este intotdeauna bine sa aratam:

ca organizatiile partenere au mijloacele financiare si disponibilitatea

de a continua proiectul si de a investi in dezvoltarea sa ulterioara;

ca, de exemplu, un nou serviciu rezultat in urma derularii

proiectului se va autosustine dupa incetarea perioadei de finantare prin perceperea unor tarife de la clienti. Trebuie aratat ca partenerii au facut calcule economice si de piata realiste pentru ca acel serviciu sa vina in sprijinul continuitatii proiectului etc.

Activitati

Pornind de la scopul si rezultatele pe care ni le-am propus sa le realizam in cadrul unui proiect trebuie sa determinam activitatile si componentele acestora (subactivitati) care conduc la obtinerea rezultatelor. Totalitatea activitatilor reprezinta PLANUL DE ACTIUNE AL PROIECTULUI.

24

Este important sa fiti creativi in descrierea activitatilor pentru care se cere finantarea. Uneori, o descriere potrivita, permite ca anumite activitati care la prima vedere sunt neeligibile sa fie finantate.

Activitatile trebuie sa aiba o ordine logica si sa existe o interdependenta intre ele. Pentru fiecare activitate si subactivitate trebuie sa stabilim necesarul de resurse, locul desfasurarii, durata si responsabilitatile partenerilor. Fiecare activitate trebuie descrisa in detaliu pentru ca institutia donatoare sa inteleaga exact ce avem de gand sa facem.

Timpul total alocat activitatilor trebuie sa se suprapuna pe durata proiectului, element indicat de asemenea in apelul pentru propuneri sau in ghidul solicitantului.

Rolul si responsabilitatile partenerilor

In orice propunere de proiect trebuie sa aratam cine si ce sarcini are fiecare, astfel incat sa se ajunga la atingerea obiectivelor si la realizarea corespunzatoare a proiectului.

Aceasta descriere a responsabilitatilor ar trebui sa clarifice ce activitati trebuie sa fie facute de fiecare partener implicat si ce rapoarte trebuie facute de catre fiecare in parte.

O prezentare adecvata a rolului si o distributie echitabila a activitatilor, a responsabilitatilor intre parteneri, dar si in conformitate cu experienta acestora, ar trebui sa conduca la evitarea oricaror neintelegeri in timpul derularii proiectului.

Elaborarea bugetului

In ghidul pus la dispozitie de finantator se specifica tipul de cheltuieli si venituri eligibile, precum si ce trebuie avut in vedere pentru elaborarea capitolelor de cheltuieli si a capitolelor de venituri ce rezulta din activitatile proiectului.

25

In apelul pentru propuneri se specifica daca este permisa

contributia in natura a beneficiarului si daca aceasta este luata in

considerare cand se calculeaza finantarea nerambursabila.

Contributia in natura se refera la :

pamant, proprietati imobiliare in intregul acestora sau doar in

parte;

mijloace fixe;

materii prime;

munca voluntara din partea unei persoane particulare sau organism

corporatist.

Ceea ce trebuie sa nu uitam este ca o finantare nerambursabila reprezinta o plata directa a unei activitati sau proiect care nu are natura

comerciala.

O finantare din fonduri nerambursabile asigurata de Comisia

Europeana si, in general, de la orice institutie donatoare necesita un efort

financiar sau in natura (acolo unde este cazul) si din partea solicitantului.

Cu alte cuvinte, institutia donatoare cofinanteaza proiectul.

In apelul pentru propuneri se specifica intotdeauna bugetul total al

programului, iar in cele mai multe cazuri suma minima si maxima ce va fi

finantata de Comisia Europeana per proiect, precum si procentul de

cofinantare.

In cele mai multe cazuri, institutia donatoare va prezenta o schema

(un formular) pentru prezentarera bugetului. Dar, fie ca este vorba de o

finatare de Comisie sau de alta institutie donatoare, lista activitatilor

minutios descrisa in propunere va fi ghidul nostru in elaborarea bugetului.

O astfel de schema poate cuprinde urmatoarele elemente:

Costuri de pregatire a proiectului

Costuri de personal (resurse umane)

Ivestitii/echipamente

26

Costuri operationale

Costuri generale

Costuri de calatorii si diurna

Cheltuieli pentru publicatii si documentatie

Cheltuieli pentru seminarii si conferinte

Costuri externe (consultanti, studii etc).

Este foarte important sa consultati ghidul pus la dispozitie de institutia donatoare cu privire la categoriile de cost. Ghidul solicitantului difera de la un program la altul, de aceea trebuie respectate intocmai indicatiile pentru alcatuirea bugetului, pentru ca numai acele categorii de costuri prevazute in ghid, cu descrierile corespunzatoare vor fi eligibile.

Descrieri posibile de categorii de costuri intr-un asemenea ghid:

Costuri referitoare la pregatirea proiectului

Este cazul costurilor legate de realizarea propunerilor de proiect (de ex: timpul pentru elaborarea propunerii de proiect, costuri de calatorie pentru intalnirea cu partenerii straini etc), care se fac inainte de trimiterea propunerii. Aceste costuri pot fi eligibile sau nu.

Se poate ca ghidul institutiei donatoare sa mentioneze clar ca numai costurile facute si facturile care sunt datate dupa inceperea oficiala a proiectului (de obicei, data cand acordul de finantare a fost semnat de parti) vor fi costuri eligibile. Este posibil ca si costurile de pregatire sa fie eligibile, dar vor fi considerate contributia promotorului de proiect. Este posibil ca parte din aceste costuri de pregatire sa fie eligile si considerate finantare nerambursabila din partea institutiei donatoare.

Costurile de personal

Costurile de personal se refera la salariile si toate taxele platite pentru membrii personalului pe statul de plata al organizatiei coordonatoare si al partenerilor de proiect.

Aceste costuri pot include salariile brute la care se adauga toate taxele legale si contributiile la buget pe care organizatia le plateste pentru

27

angajatul sau. Este important sa mentionam cu exactitate cifrele din inregistrarile contabile intrucat, in multe cazuri, institutia donatoare poate cere prezentarea dovezilor pentru plata salariilor si a contributiilor la asigurarile sociale.

Managerul de proiect calculeaza costurile reale de personal aferente proiectului prin multiplicarea unitatii de cost (de exemplu: costuri de personal /ora sau zi) pentru fiecare membru al echipei cu numarul de ore sau zile ce le va lucra in cadrul proiectului.

Este util sa mentionam in propunere ce tip de specialisti sau functii sunt necesare pentru a se realiza proiectul si sa calculam sumele alocate. Daca au fost deja alese persoanele este bine sa se scrie numele lor (uneori este obligatoriu), inclusiv, sa se prezinte CV-urile lor.

Costurile de personal pentru echipa ce nu este platita direct de organizatia-coordonator de proiect si de organizatiile partenere ar putea sa fie eligibile in cadrul acestui capitol de costuri. Acest lucru inseamna ca toate facturile platite unei firme de resurse umane, care are drept angajati persoane ce muncesc temporar pentru organizatia coordonatorului de proiect sau a partenerilor, pot fi incluse la capitolul costuri externe.

Costurile de personal nu trebuie sa le depaseasca pe cele general acceptate de piata in cauza si nici pe cele practicate de organizatia - coordonator sau partener de proiect.

Investitii/echipamente

Multe programe permit coordonatorului de proiect si organizatiilor partenere sa cumpere echipamentele pe care le considera necesare pentru proiect (ex : calculatoare, mobila de birou, fotocopiator etc.).

Unele programe permit sa se includa si cheltuieli pentru renovarea unui spatiu corespunzator nevoilor proiectului.

Achizitionarea de cladiri si terenuri este, de obicei, neeligibila.

Alte categorii de cheltuieli (de ex : achizitionarea de patente, licente) pot fi de regula eligibile. Ele trebuie indicate chiar din propunerea de proiect sau aprobate ulterior de institutia donatoare in timpul derularii proiectului.

28

In elaborarea bugetului si, mai tarziu, in cadrul punerii in aplicare a proiectului si in faza de raportare, trebuie sa se tina seama de faptul ca echipamentele trebuie sa aiba, de exemplu, certificate de origine din statele membre UE sau tarile candidate.

Costuri operationale

Aceste costuri sunt legate de consumabilele/materiile prime, etc., absolut necesare in executarea proiectului (de exemplu: hartie pentru multiplicare, telefoane, internet, costuri postale, carti de vizita, tiparirea de coli cu antet).

Costuri administrative

Costurile administrative includ:

cheltuieli generale pentru spatiile folosite, fie pentru coordonare si administrare, fie pentru derularea celorlate activitati adiacente proiectului (de exemplu: chirie, incalzire, iluminat, intretinere si curatenie);

costuri facute de organizatie in mod obisnuit si care nu pot fi identificate distinct ca fiind legate de proiect (de exemplu: telefon si fax, costuri postale, asigurari etc).

Aceste costuri pot fi justificate facand uz de sistemul de contabilitate in vigoare, prin inregistrarile contabile tinute de organizatiile coordonatorului de proiect si partenere.

Costuri de diurna si calatorie

Costurile de calatorie care sunt direct legate de anumite activitati si sunt descrise in propunerea de proiect pot fi eligibile.

Este foarte importanta respectarea intocmai a ghidului institutiei donatoare .

Beneficiarul este de obicei obligat sa cumpere biletul de calatorie cu avionul la clasa economic. In cazul deplasarilor in strainatate se mentioneaza in ghid alocatia maxima zilnica - diurna (cazare la hotel, mese, transport in localitate, etc.).

29

Cheltuieli pentru publicatii si documentatii

Multe programe permit cheltuieli lgate de publicarea de brosuri, manuale, CD ROM uri specializate, achizitionarea de documentatie de specialitate, inclusiv cheltuieli de traducere.

Cheltuieli pentru organizarea de seminarii si conferinte

Astfel de costuri se refera la inchirierea de sali de seminar, costuri de traducere si protocol legate de seminarii si coferinte, etc.

Costurile externe se refera la toate cheltuielile care reflecta plata consultantilor ce lucreaza in cadrul proiectului si nu fac parte din angajatii organizatiilor coordonator sau partener de proiect. Managerii de proiect pot comanda studii si consulta experti. Pentru plata expertilor, costurile unitare (persoana/zi) trebuie sa fie justificate daca depasesc anumite scari valorice care sunt mentionate in ghidul solicitantului. In majoritatea proiectelor finantate de institutiile donatoare, managerul de proiect si alti parteneri de proiect pot include in bugetul provizionat si in rapoartele financiare numai TVAul care nu poate fi refinantat sau compensat de autoritatile financiare nationale (TVA-ul nerecuperabil).

Pregatirea anexelor

De obicei institutia donatoare va cere de la solicitantii unei finantari sa includa anumite documente ca anexe la propunerea de proiect.

Astfel de anexe pot fi:

Matricea cadrul logic (schema proiectului);

Exprimarea interesului din partea organizatiilor partenere; Statutul organizatiei care si-a asumat rolul de coordonator

de proiect;

In cazul firmelor, copie dupa certificatul de inregistrare de la Registrul Comertului;

CV-urile managerului de proiect, expertilor, consultantilor;

30

Copii dupa bilanturile contabile sau alte documente financiare pe ultimii 3 ani, din care sa rezulte ca organizatiile partenere sunt solvabile etc.

Solicitantii si partenerii pot atasa orice anexa pe care o considera necesara pentru a demonstra cele afirmate in proiect (planuri topografice, hartii, conventii, fotografii, lucrari de specialitate, etc.).

Una dintre anexele cu foarte mare importanta este matricea cadru logic. Ea reprezinta o metoda de prezentare a continutului unui proiect intr-un mod in care este posibila stabilirea logica si sistematica a obiectivelor proiectului. Continutul matricei carul logic si al cererii de finantare sunt strans legate, de aceea va recomandam ca, atunci cand pregatiti o cerere de finantare sa verificati corelatiile intre aceste documente.

Matricea cadru logic se elaboreaza in faza de pregatire a proiectului (chiar inaintea conceperii lui), dar este utilizata si joaca un rol important si in toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv in implementare si evaluare). In faza de pregatire, matricea va fi mai concisa. In timpul implementarii ea va fi dezvoltata treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (de exemplu: activitati, indicatori).

Matricea cadru logic constituie si punctul de plecare in dezvoltarea altor instrumente ca:

Bugetul detaliat;

Alocarea responsabilitatilor; Planul de implementare;

Planul de monitorizare.

Alaturat va anexam un model de matrice cadru logic continand principalele elemente ale unui proiect si relatiile dintre ele.

31

Trimiterea/depunerea propunerii de proiect

Inainte de a trimite o propunere de proiect:

Verificati cu atentie la ce adresa trebuie trimisa propunerea;

Verificati numarul de copii (pe suport de hartie, electronic, legate sau nu) care trebuiesc trimise;

Verificati daca este necesar sa se mentionaze pe plic/colet original sau copie;

Verificati daca trebuie respectat un sistem special, cum ar fi plic dublu;

Si, nu in ultimul rand, verificati daca solicitarea de finantare este completa si are toate documentele cerute ca anexe.

32

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.1 Managementul proiectelor. Concept

3.2 Ciclul de viata al proiectului

3.2.1 Faza de initiere a proiectului;

3.2.2 Faza de planificare a proiectului;

3.2.3 Faza de executie a proiectului;

3.2.4 Faza de control a proiectului;

3.2.5 Faza de inchidere a proiectului.

3.1. Managementul proiectelor. Concept

Managementul de proiect reprezinta procesul de coordonare a activitatilor interdependente pentru a se asigura atingerea obiectivelor proiectului:

in conformitate cu un anumit standard

la timp

in limitele bugetului

folosind resursele de care dispune organizatia.

Managementul proiectelor implic trei funcii importante spre atingerea obiectivelor de proiect:

planificarea

organizarea i executarea

controlul

Orice proiect trebuie s:

P - conduc la atingerea performanei dorite

C - proiectul trebuie s se desfoare cu respectarea costurilor, adic a limitelor bugetului prevzut

T - s se ncadreze n termenul prevzut

S - s se desfoare n limita sferei de activiti prevzute n general costul (C) unui proiect creste liniar cu P, T i S.

33

3.2. Ciclul de via al proiectului

n Viaa unui proiect exist 5 faze definitorii, dup cum urmeaz:

faza de iniiere a proiectului;

faza de planificare a proiectului;

faza de execuie a proiectului;

faza de control a proiectului;

faza de ncheiere.

3.2.1 Faza de initiere a proiectului

Atunci cnd ne gndim ce etape ar trebui s parcurgem pentru elaborarea unei cereri de finanare, trebuie s avem n vedere faptul c, n covritoarea majoritate a cazurilor, finanarea care se solicit este necesar pentru derularea unui anumit proiect. Plecnd de la acest lucru, este normal s ne gndim care este motivul pentru care membrii unei organizaii, oricare ar fi aceasta i propun s demareze un proiect.

Nelund n considerare cazurile n care dorina de a face rost de bani pentru o organizaie este elementul care i determin pe unii s ia decizia de a desfura un proiect, n mod normal motivul trebuie s l reprezinte existena unei probleme pe care membrii organizaiei respective i propun s o rezolve.

n esen procesul de elaborare a unui proiect i de scriere a unei cereri de finanare ncepe prin a identifica o problem a comunitii sau organizaiei, care trebuie soluionat.

Odat acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a rezolva problema identificat, respectiv: scopul, obiectivele, activitile, planul de evaluare i bugetul.

Stabilirea acestor elemente ne permite s avem datele necesare pentru a cuta finanatorul cruia s ne adresm. n concluzie urmtorul pas l constituie cercetarea pieei finanatorilor.

n final de ndat ce am hotrt cui s ne adresm pentru a solicita fonduri, neam convins c suntem eligibili pentru finanatorul respectiv, c putem satisface toate cerinele acestuia, nu ne rmne dect s redactm cererea de finanare n forma solicitat de ctre finanator.

34

n concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanare cuprinde la rndul ei 5 etape eseniale :

a) identificarea problemei;

b) stabilirea elementelor eseniale ale proiectului;

c) cercetarea pieei finanatorilor i stabilirea finanatorului cruia urmeaz s ne adresm cererea de finanare;

d) redactarea cererii de finanare;

e) elementele secundare ale proiectului.

3.2.2 Faza de planificare a proiectului

De ce este necesar planificarea ?

Motivele pentru care este necesar planificarea unui proiect sunt urmtoarele :

reduc incertitudinile;

crete eficiena n realizarea proiectului;

membrii echipei de proiect neleg mai bine ce obiective au;

se stabilesc nite repere n raport cu care se poate urmri i controla derularea proiectului;

se economisete timp;

se realizeaz o ordine de prioriti a activitilor n cadrul proiectului.

Chiar dac, aparent, planificarea consum timp, o bun planificare va contribui la eliminarea pierderilor de timp n faza de execuie a proiectului, ducnd n final la economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:

alegerea unei echipe care face planificarea;

stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului;

stabilirea sarcinilor;

analiza resurselor necesare pentru ndeplinirea sarcinilor (oameni, echipament, consumabile, etc.);

formarea echipei de proiect innd cont de cunotinele i abilitile necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;

stabilirea unui program de activiti;

stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului i de msurare a progresului realizat;

elaborarea bugetului;

35

3.2.3 Faza de executie a proiectului

Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului de finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta cuprinde:

Lansarea oficiala a proiectului;

Organizarea eficienta a echipei de proiect;

Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei; Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului

De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi urmareste obiectivele.

In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar putea avea atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.

Organizarea eficienta a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT

Managementul proiectelor se concentreaz cu precdere asupra declanrii i susinerii schimbrii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti. Managerul de proiect are foarte puin timp liber de a echilibra factorii utilizai, deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o durat, un cost i rezultate prestabilite.

Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a greelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializai ntr-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatoric destinat unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia decizii n limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializai ntr-

36

un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali specialiti i de a facilita contribuia fiecruia la realizarea proiectului.

Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un set divers i unic de caliti i competene.

Caliti:

s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului proiectelor

s utilizeze fondurile destinate proiectului ntr-o manier n care maximizeaz beneficiile proiectului

s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei

s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz efectele acestora asupra proiectului.

Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie s dispun de cteva competene:

a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea proiectului a motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :

sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele verbale unde s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;

sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene, atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea organizarii licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca valoarea acestora depaseste o anumita limita);

sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform programului initial;

37

sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor ivite in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT

Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri.

Dex termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun.

Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu coincide cu cel de grup.

ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate ateptate de toi membrii.

Conducerea echipei este mai puin formal. edinele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluionarea problemelor. Echipele sunt des utilizate n cadrul proiectelor deoarece echipa reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza.

Mrimea echipei de proiect influeneaz n mod direct managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de:

dificultatea activitilor de proiect;

disponibilitatea persoanelor potrivite; tipul proiectului.

Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea

38

majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane.

n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint singurul factor important n organizarea echipei. Este important i componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea nu va fi ferit de dificulti. Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.

Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii funcionale.

Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele competenelor funcionale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip.

39

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s alctuiasc cteva criterii de includere n echip:

persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti funcionale necesare ;

persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea problemelor;

s aiba capacitatea de a se integra rapid n echip.

A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare.

Componena echipei reflect natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei cldiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat n construcii civile, un inginer de structur, un specialist n instalaii electrice, sanitare, un specialist n sisteme de ventilaie. Este nevoie s se acorde atenie mare componenei pe specialiti a echipei. Unii manageri de proiect, fr experien consider c ei trebuie s fie la fel de pregtii ca i specialitii din echip. n practic acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect s tie s spun specialitilor din echip ce trebuie s fac.

3.2.4 Faza de control a proiectului

Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului este respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine. Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara conform programului de executie.

Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie respectate urmatoarele cerinte:

Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;

40

Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire la activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se intampla.

La ce serveste monitorizarea

Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:

derularea activitatilor prin comparatie cu planul; volumul de munca;

calitatea muncii;

cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget; cooperarea intre membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:

comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se afla acesta si a schimbarilor ce se impun;

informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in care se afla proiectul;

asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;

asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul curent al proiectului si cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru activiti de baz: planificarea performanelor;

urmrirea performanelor planificate;

compararea performanelor efective cu standardele;

adoptarea msurilor necesare.

Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele.

41

Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaii.

Caracteristicile unui sistem de control:

utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s rspund la cteva ntrebri:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm?

Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu mare atenie?

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora trebuie s se exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate.

determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.

vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemului de control trebuie s fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient.

controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie protejat astfel nct s fie uor de neles i de aplicat.

42

flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de amploarea, de natura proiectului.

economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite cu minim de efort.

Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.

Msurarea performanelor

Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter intelectual, msurarea devine imposibil.

Realizarea sistemului de msurare

n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine acele comportamente dezirabile. Acest sistem de msurare realizat pentru a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii:

relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important.

complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge s omitem probleme importante.

43

rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune.

simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului. Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.

Tipuri de sisteme de msurare

Exist trei tipuri de msurare a proiectelor:

a) Sistemul de msurare a procesului - se concentreaz asupra elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:

volumul activitii viteza de lucru

calitatea activitii prestate satisfacerea consumatorilor

Trebuie s precizm:

n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De ex.: cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o munc de proast calitate.

Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiia s dispunem de informaiile necesare pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacia consumatorului cu privire la rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.

b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor

c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale

Punctele b) si c) urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor. Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor, costuri.

44

Sistemul de raportare a situaiei proiectului

Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete starea fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului. Principalele probleme care se dezbat:

Care este situaia proiectului la momentul de fa?

Care sunt activitile ce trebuie ntreprinse in situatia de fata? Care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile?

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a progreselor inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora, coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa prevada in detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul proiectului.

Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara.

Raportarea narativa

In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat tuturor partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce au fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati.

Este important ca descrierea sa fie plina de acuratete.

Raportarea narativa trebuie sa fie insotita de documente justificative. Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul de proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se pot trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original vor fi puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru

45

verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare.

Raportarea financiara

Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de schimb la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a Bancii Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De exemplu, Comisia Europeana afiseaza pe internet la adresa : http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata luata in calcul pentru raportarea financiara.

Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este important sa se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul este cel aprobat prin acordul de finantare.

Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie insotite de documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri de plata, buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc).

Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare solicita copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau pe o perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii, poate solicita consultarea acestor documente.

In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.

3.2.5 Faza de incheiere a proiectului

Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al proiectului.

Atingerea rezultatelor i obiectivelor stabilite n etapa de planificare a proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva ndeplinirii planului, proiectul trebuie ncheiat.

n ciuda apropierii de finalul ciclului de via al proiectului, volumul de munc este ridicat.

46

Etapa final a proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de proiect. Din anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului.

Aa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie s aib capacitatea s conduc, s comunice, s motiveze, i s negocieze. n aceast faz a proiectului, aceste caliti sunt la fel de mult solicitate ca i celelalte etape ale ciclului de via al proiectului.

n ciuda dificultilor inerente, managerii trebuie s duc la bun sfrit proiectul. Ei trebuie s urmreasc obinerea rezultatelor ateptate, s verifice finalizarea contractelor.

Finalizarea proiectului vizeaz urmtoarele aspecte:

ncheierea formal a relaiilor contractuale cu furnizorii, productorii, clienii i alte tere pri care contribuie la realizarea proiectului i care solicit o ntiinare prealabil a finalizrii proiectului;

ncheierea formal a responsabilitilor echipei de proiect;

obinerea avizului clientului cu privire la activitile i rezultatele proiectului;

verificarea faptului c activitile i rezultatele proiectului s-au ncadrat n termenele de execuie, n limitele bugetelor i ale specificaiilor tehnice;

colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte;

elaborarea i semnarea unui raport final, care s demonstreze c obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare;

ncheierea tuturor relaiilor interne i externe.

De asemenea, tot n etapa de finalizare a proiectului trebuie s se realizeze un audit al implementrii proiectului, ale crui rezultate vor fi incluse n raportul final.

47

Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa se faca un audit extern a tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.

Pentru acest motiv este foarte important:

sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor (unde este cazul);

sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile efectuate (chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza originalele);

sa indosariarti cheltuielile pe categorii;

sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de nregistrare a istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere persoane poate s l consulte n vederea studierii progresului i a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de elaborare a raportului final.

Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice apar n toate rapoartele finale :

succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului postimplementare);

organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea atingerii obiectivelor proiectului;

evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului;

recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau ncetarea proiectului.

n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluia proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum i, n continuare, urmtorii doi-trei ani.

48

CAPITOLUL IV

FINANTAREA NERAMBURSABILA. COFINANTAREA

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

4.3. Care sunt principalii finantatori?

4.4. Ce este un grant?

4.5. Ce doresc finantatorii?

4.6. Am nevoie de parteneri?

4.7. Cofinantarea

4.1. De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri?

Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social - din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social).

Cele mai multe finantari de acest tip sunt acordate Romaniei de alte state sau institutii internationale.

Sistemul finantarilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avand caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea

49

rezolvarii unor situatii exceptionale in care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane si materiale necesare pentru a incerca o rezolvare eficienta pe cont propriu.

Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt insotite de o intreaga metodologie specifica care trebuie respectata in procesul de acordare a finantarilor si prin care se urmareste implementarea unor elemente de filosofie sociala care si-au dovedit validitatea in situatii similare intalnite in alte state.

4.2. Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile?

Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:

A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i

finantezedinresurselesale.

In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.

B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,

50

intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).

Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului.

C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ).

Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.

D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila.

E. Etapa finala este cea de evaluare.

4.3. Care sunt principalii finantatori?

Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-Cola).

51

4.4. Ce este un grant?

Grantul reprezinta suma de bani acordata drept finantare nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.

4.5. Ce doresc finantatorii?

Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane.

Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.

4.6. Am nevoie de parteneri?

Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.

Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod obligatoriu acest lucru.

in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila oferita.

in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea unor punctaje maxime.

Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect

trebuie specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza proiectul.

Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si atinga scopul.

52

In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane.

Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale finantatorului principal.

Cum arata un contract de parteneriat?

Va prezentam in continuare un model de declaratie de parteneriat intalnit in programele de finantare derulate de Uniunea Europeana.

Bineinteles, daca pachetul informativ oferit de finantatorul care va intereseaza cuprinde un alt model, este obligatorie utilizarea acestuia din urma.

Cum pot construi un parteneriat viabil?

Pentru a construi o relatie de parteneriat viabila ar trebui sa aveti in vedere urmatoarele aspecte:

A. Alegeti activitati care raspund cat mai bine obiectivelor programului de finantare asa cum sunt ele prezentate in cadrul ghidului programului.

B. Acordati timp suficient analizei activitatii/activitatilor pentru care doriti sa organizati un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari si punctele slabe, avantajele si dezavantajele pe care le inregistreaza organizatia solicitanta in desfasurarea acestor

activitati, tinand cont de contextul economic si social de ansamblu in care functioneaza ea. Partenerul/partenerii trebuie sa compenseze punctele slabe si dezavantajele solicitantului, astfel incat sa se raspunda si unor necesitati manifestate in mediul social in care va functiona activitatea (crearea de noi locuri de munca, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai larga a informatiilor despre proiect etc. dupa caz).

53

C. Selectati cu atentie organizatiile care pot indeplini aceste conditii si care raspund criteriilor de eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegand, in masura posibilului, parteneri cu care ati avut colaborari anterioare cat mai reusite - pe care va trebui sa le prezentati pe scurt in proiect - si cu care sunteti cat mai siguri ca puteti colabora si in activitatile pentru care solicitati finantare. Partenerii participanti in proiect trebuie sa participe inclusiv la realizarea proiectului care va participa la licitatie.

Ce pasi trebuie intreprinsi in vederea participarii la licitatii?

Dupa ce v-ati hotarat sa apelati la o finantare de acest gen, trebuie sa parcurgeti urmatoarele etape:

A. Alegeti programele de finantare cele mai potrivite pentru specificul activitatilor dorite de dumneavoastra.

B. Procurati-va pachetului informativ al programului de finantare. Descrierea detaliata a programului trebuie studiata cu atentie, astfel incat sa puteti stabili cu certitudine ca programul va poate fi de folos si ca indepliniti toate conditiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitatie.

C. Completati documentatia solicitata de finantator si colectati documentele necesare ca anexe obligatorii in cadrul proiectului. O atentie speciala trebuie acordata informatiilor anexe suplimentare - nesolicitate expres de finantator - care pot fi utilizate ca argumente in favoarea proiectului dumneavoastra (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale in domeniile vizate de proiect etc.). Este recomandat sa incheiati aceasta etapa cu cel putin cateva zile inainte de data limita de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea finala.

D. Depuneti proiectul la adresa anuntata de finantator, inainte de data limita. In general, aceasta data limita se refera la ziua si ora la care proiectul este primit si inregistrat in evidentele finantatorului ca participant la licitatie si nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului catre finantator (data postei). Aceasta situatie trebuie

54

avuta in vedere de la inceput in planificarea realizarii proiectului, tinand cont de faptul ca serviciile de curierat (Posta Romana sau firmele private) au nevoie de cel putin 24 de ore pentru transportul coletelor intre localitati aflate in judete diferite.

E. Analizati rezultatul licit