managementul calitatii

MANAGEMENTUL CALITĂȚIIMANAGEMENTUL CALITĂȚII

Alba IuliaAlba Iulia20112011

2

Material de studiu pentru disciplina Managementul calității

PROGRAMA ANALITICĂ

Denumirea disciplinei Managementul calității

Codul disciplinei AA 211ECTS 317

Semestrul I Numărul de credite 4

Facultatea Ştiinţe

Numărul de ore pe semestru/activităţi

Domeniul de licenţă Administrarea afacerilor Total SI TC AT AA

Programul de studii de licenţă (specializarea)

Administrarea afacerilorEconomia comerţului, turismului şi serviciilor

Categoria formativă a disciplineiDF-fundamentală, DG-generală, DS-de specialitate, DE-economică/managerială, DU-umanistă

DS

Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă, DO-opţională, DL-liber aleasă (facultativă)

DI

DisciplineAnterioare

Obligatorii(condiţionate)

-

Recomandate -

ObiectiveDisciplina urmăreşte asigurarea unui volum minim de cunoştinţe în domeniul managementului calităţii, formarea gândirii economice şi manageriale a studenţilor, precum şi transmiterea studenţilor a elementelor de bază metodologice, teoretice şi practice ale ştiinţei managementului calităţii

Conţinut(descriptori)

1. Calitatea- concepte, implicaţii.. Dimensiuni ale conceptului de calitate. Nevoia saltului de paradigmă în managementul calităţii. Dezvoltarea istorică a managementului calităţii

2. Fundamentele teoretice ale managementului calităţii. Principalii precursori ai managementului calităţii. Funcţiile managementului calităţii. Orientări actuale în managementul calităţii

3. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii. Tehnici ş instrumente utilizate în analiza problemelor.Tehnici şi instrumente utilizate în analiza soluţiilor. Determinarea programului pentru rezolvarea problemelor

4. Managementul total al calităţii. Conceptul de calitate totală. Definirea managementului total al calităţii. Principiile de bază ale TQM

5. Analiza schimbării .organizaţionale şi stadiilor generale de dezvoltare a tqm în imm. Modele generice de schimbare. Managementul resurselor umane şi implementarea TQM

3


6. Model de implementare a tqm în imm din Romania. Identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire. Analiza factorilor care oferă valoare clienţilor. Activităţi ale procesului de implementare a TQM. Influenţa principiilor TQM asupra performanţei IMM

7. Planificarea calităţii. Procesul de planificare al calităţii. Diagnosticul calităţii. Planificarea calităţii produselor şi proceselor. Caracteristicile de calitate ale produselor. Obiectivele calităţii firmei, modele de excelenţă

8. Controlul calităţii. Elementele controlului calităţii. Metode de control. Controlul statistic. Contabilitatea proceselor

9. Costurile calităţii sau costurile referitoare la calitate. Definirea costurilor referitoare la calitate. Clasificarea costurilor referitoare la calitate. Determinarea costurilor referitoare la calitate. Analiza costurilor calităţii

10. Proiectarea şi implementarea sistemelor de management al calităţii. Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţii. Procesele de realizare a SMQ. Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii. Standardele internaţionale din Familia ISO 9000

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrări de control) E

Stabilirea notei finale(procentaje)

- răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice 70 %

- activităţi aplicative atestate/laborator/lucrări practice/proiect etc. 20 %

- teste pe parcursul semestrului 10 %

- teme de control

Bibliografia 1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D., Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD, 2005.

2. Ceauşu, F., Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1999;3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S., Progres tehnic, calitate,

standardizare, Editura ASE, Bucureşti, 2006.4. Ciurea, S.,Drăgulănescu., N., Manualul calităţii totale –standardele

ISO 9004comentate, Bucureşti,Editura Economică, 2003.5. CODECS- The Open University Business School,Suport de curs,

Modulul I-Cunoaşterea Performanţei, Editura CODECS, Bucureşti, 2002.

6. Constantinescu, L.M., Managementul calităţii totale, Editura Bibliotheca, Tîrgovişte, 2006.

7. Drăgulănescu, N., De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura Alternative, Bucureşti, 1996;

8. Hinescu, A., Oneţiu, Gh., Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004;

9. Hinescu, A., ş.a., Managementul calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003;

10. Ioniţă, I., Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, ASE

4


Bucureşti, 2008.11. Noye, D., Ghid practic pentru controlul calităţii, Editura Tehnică,

Bucureşti, 2004.12. Olaru, M., (coord.), Managementul calităţii.Tehnici şi instrumente,

Editura ASE, Bucureşti, 1999;13. Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,

1999;14. Olaru, M., Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază,

Editura ASE, Bucureşti, 1995;15. ***SREN ISO 10005:1999. Managementul calităţii. Ghid pentru

planurile calităţii.16. ***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii,

Cerinţe;.Lista materialelor didacticeNecesare

Videoproiector, Laptop, Copiator, Formulare teste şi chestionare

Coordonator de disciplină Grad didactic, titlul, prenume, numele

Semnătură

Lect. univ. dr. Larisa Dragolea Lect. univ. dr. Larisa Dragolea

Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activităţi tutoriale, AA - activităţi aplicative aplicate

5


Disciplina: Managementul calității Calendarul disciplinei ID

Anul de studii: II/IIISemestrul: I

CALENDARUL DISCIPLINEI

Lucrări de control (TC) Tutorial (AT) ActivităŃi asistate (AA)

Tema Termen predare

Tematica Termen programat

Laborator Lucrări practice/proiect

Modulul 1. Calitatea- concepte, implicaţiiTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 1.Modulul 2. Fundamentele teoretice ale managementului calităţiiTestede autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 2.Modulul 3. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţiiTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 3 .

La întâlnirile tutoriale

Modulul 1. Calitatea- concepte, implicaţii.Dimensiuni ale conceptului de calitateNevoia saltului de paradigmă în managementul calităţiiDezvoltarea istorică a managementului calităţiiModulul 2. Fundamentele teoretice ale managementului calităţii. Principalii precursori ai managementului calităţiiFuncţiile managementului calităţiiOrientări actuale în managementul calităţiiModulul 3. Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii. Tehnici ş instrumente utilizate în analiza problemelorTehnici şi instrumente utilizate în analiza soluţiilorDeterminarea programului pentru rezolvarea problemelor

6


Modulul 4. Managementul total al calităţiiTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 4.Modulul 5. Analiza schimbării organizaţionale şi stadiilor generale de dezvoltare a tqm în immTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 5.Modulul 6. Model de implementare a tqm în imm din RomaniaTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 6.


Modulul 4. Managementul total al calităţii. Conceptul de calitate totalăDefinirea managementului total al calităţiiPrincipiile de bază ale TQMModulul 5. Analiza schimbării .organizaţionale şi stadiilor generale de dezvoltare a tqm în imm. Modele generice de schimbareManagementul resurselor umane şi implementarea TQMModulul 6. Model de implementare a tqm în imm din Romania. Identificarea oportunităţilor de îmbunătăţireAnaliza factorilor care oferă valoare clienţilorActivităţi ale procesului de implementare a TQMInfluenţa principiilor TQM asupra performanţei IMM

7


Modulul 7. Planificarea calităţiiTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 7.Modulul 8. Controlul calităţiiTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 8 .Modulul 9. Costurile calităţii sau costurile referitoare la calitateTest de autoevaluare aferent Modulului

Teste grilă aferente Modulului 9.Modulul 10. Proiectarea şi implementarea sistemelor de management al calităţiiTest de autoevaluare aferent Modulului 10.Teste grilă aferente Modulului 10.


Modulul 7. Planificarea calităţii. Procesul de planificare al calităţiiDiagnosticul calităţiiPlanificarea calităţii produselor şi proceselorCaracteristicile de calitate ale produselorObiectivele calităţii firmei, modele de excelenţăModulul 8. Controlul calităţii. Elementele controlului calităţiiMetode de control.Controlul statisticContabilitatea proceselorModulul 9. Costurile calităţii sau costurile referitoare la calitate. Definirea costurilor referitoare la calitateClasificarea costurilor referitoare la calitateDeterminarea costurilor referitoare la calitateAnaliza costurilor calităţiiModulul 10. Proiectarea şi implementarea sistemelor de management al calităţii.Motivele şi efectele creării sistemelor de management al calităţiiProcesele de realizare a SMQCauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţiiStandardele internaţionale din Familia ISO 9000

E – examen, C – colocviu, V – verificar

CUPRINS CUPRINS

MODULUL 1

8


Calitatea- concepte, implicaţii..................................................................13

MODULUL 2 Fundamentele teoretice ale managementului calităţii............................21

MODULUL 3Tehnici şi instrumente moderne ale managementului calităţii.............37

MODULUL 4Managementul total al calităţii.................................................................50

MODULUL 5Analiza schimbării organizaţionale şi stadiilor generale de dezvoltare a TQM în IMM.............................................................................................59

MODULUL 6Model de implementare a TQM în IMM din Romania.........................67

MODULUL 7Planificarea calităţii...................................................................................85

MODULUL 8Controlul calităţii.......................................................................................90

MODULUL 9Costurile calităţii sau costurile referitoare la calitate..........................101

MODULUL 10Proiectarea şi implementarea sistemelor de management al calităţii.....................................................................................................113

9


Introducere

Cursul prezintă elemente de bază privind managementul calităţii,

managementul total al calităţii-TQM, tehnici şi instrumente ale

managementului calităţii, precum şi aspecte de actualitate, respectiv

Standardele de Calitate şi avantajele implementării acestora în cadrul unei

organizaţii. Ca obiective principale, acestă disciplină îşi propune :

Asigurarea unui volum minim de cunoştinţe în domeniul

managementului calităţii;

Formarea gandirii economice şi manageriale a studenţilor;

Transmiterea studenţilor a elementelor de bază metodologice,

teoretice şi practice ale ştiinţei managementului calităţii

După însuşirea conţinutului acestui curs studenţii vor dobândi

competenţe în următoarele direcţii:

planificarea şi realizarea unui Sistem de Management al

Calitatii (SMC);

proiectarea unui SMC; mentinerea şi îmbunătăţirea continuăa

unui SMC;

utilizarea instrumentelor si metodelor de management al

calitatii.

10


Ritmul recomandat de studiu şi modul de parcurgere a resursei de învăţământ:

Maniera de organizare a acestui material didactic, prin prezentarea subiectelor tratate, reclamă parcurgerea resursei de învăţământ în ordinea în care este divizat conţinutul, fiecare modul şi lecţie în parte fiind construite pe baza celor prezentate anterior. Ca atare, trecerea la un modul nou sau o lecţie nouă implică lecturarea, înţelegerea şi asimilarea celor precedente.

Însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor solicită acordarea sistematică a unui timp pentru învăţare, în funcţie de capacitatea fiecărui student de concentrare în studiu individual.

Pentru obţinerea rezultatelor aşteptate în învăţare, exprimate în forma competenţelor cognitive, tehnice sau profesionale şi afectiv-valorice, menţionate în introducerea acestui material de studiu, propunem cel puţin cinci ore de studiu individual pe săptămână, divizate în două-trei şedinţe, cu păstrarea aceluiaşi ritm şi în sesiunea de examene.

Pe parcursul materialului veţi regăsi teste de autocontrol, constând în întrebări şi teme de activitate (aplicaţii, studii de caz de rezolvat), necesare pentru verificarea modului de asimilare a cunoştinţelor şi formarea abilităţilor practice, a rezultatelor învăţării.

Spor la învăţat!

11


Modulul 1.

1. CALITATEA – CONCEPTE ŞI IMPLICAŢlI

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: dimensiunile conceptului de calitate; evoluția istorică a conceptului de calitate; cei mai importanți actori pe scena calității; inspecția calității; controlul calității; asigurarea calității; Managementul Total al Calității - TQM;

Scopul urmărit:

Formarea unei viziuni generale cu privire la evoluţia istorică şi statutul actual al managementului calității.

Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:

După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:

desluşească conceptul de calitate; cunoască principalele elemente care formează conţinutul calității ; înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc calitatea.

Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 8 ore

Conţinutul modulului:

1.1. Dimensiuni ale conceptului de calitate

Unitatea de studiu 1 Dimensiuni ale conceptului de calitate

Conceptul de calitate joacă un rol central în analiza managementului calităţii totale. Din acest motiv, o definire clară va uşura înţelegerea conceptului şi utilizarea corespunzătoare a diferitelor dimensiuni în cadrul cercetării.

O definire generală a calităţii, cum ar fi potrivit cu scopul sau

Notiţe: ............

12


„fitness for purpose”, prezintă avantajul că este uşor de înţeles şi în acelaşi timp destul de cuprinzătoare pentru a permite utilizarea ei în toate situaţiile. Apar însă dificultăţi în momentul în care se încearcă operaţionalizarea definiţiei şi aplicarea ei în cazul unor probleme concrete. Nu există un adevăr general valabil în ceea ce priveşte scopul urmărit, care sunt criteriile utilizate pentru momentul în care a fost atins nivelul de calitate aşteptat, modul în care aceste criterii diferă în funcţie de persoana care face aprecierea, sau o metodologie clară de integrare a diferitelor criterii care ar putea determina conformitatea.

A.D. Garvin (1984) propune cinci abordări diferite ale conceptului de calitate:

1. Definirea transcendentă (drept calitate relativă):Calitatea este absolută şi universal recunoscută. Adevărata calitate

nu ponte fi definită precis, însă poate fi recunoscută doar prin experienţă.2. Definiţie bazată pe produs:O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele în calitate

reflectă diferenţele cantitate pentru anumite atribute ale produsului.3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului;„Potrivit a fi utilizat în scopul propus”, sau cât de bune sunt

performanţele produsului în cadrul funcţionării preconizate. Reprezintă o definiţie foarte importantă din punct de vedere managerial, subliniind importanţa clientului intern şi extern.

4. Definirea pornind de la fabricant:În conformitate cu specialităţile tehnice stabilite.5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al

costului şi preţului:„Un produs de calitate este acela care oferă performanţă sau în

conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această abordare este dificil de aplicat practic, deoarece implică două concepte diferite: calitate şi valoare.

Un punct de vedere foarte des întâlnit în ceea ce priveşte definirea calităţii îl reprezintă „bunul-simţ”. P. Bowbrick (1992) îl descrie foarte plastic prin „nu se poate defini, însă o recunoşti dacă o vezi”. Autorul atrage atenţia că o persoană care îşi ghidează percepţiile privitoare la calitate doar după acest principiu s-ar putea ca să nu fi acordat un timp suficient de mare pentru analiza consecinţelor ce derivă dintr-o astfel de definiţie, sau ,,să creadă exact ceea ce spune în acest context".

Aceste dimensiuni ale conceptului de calitate nu sunt contradictorii, chiar dacă exprimă puncte de vedere diferite. Trebuie recunoscută importanţa percepţiei personale în definirea calităţii şi a faptului că aceleaşi evenimente, fapte sau caracteristici pot să reprezinte lucruri distincte pentru persoane diferite sau chiar pentru aceeaşi persoană în momente diferite de timp. În acest context, dimensiunile conceptului trebuie să cuprindă şi să sublinieze diferitele faţete ale calităţii şi modul de înţelegere şi utilizare a acestora de către diferiţii participanţi la procesele din firmă. Conştientizarea

13


unor puncte de vedere diverse, punerea de acord şi înţelegerea acestor dimensiuni aparent divergente ale conceptului de calitate va conduce la o comunicare mai bună între angajaţii firmei, micşorarea risipei şi crearea de valoare pentru clienţii interni şi externi ai firmei.

Cei mai importanţi „actori" pe această scenă a calităţii sunt1) inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici

măsurabile, pentru că în funcţie de aceste valori el „sortează" practic produsele în diferite clase. Rolul deosebit de important al inspecţiei în cadrul controlului proceselor de fabricaţie ne obligă să acordăm toată atenţia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul;

2) utilizatorul va avea o percepţie diferită asupra conceptului pentru că decizia sa de cumpărare s-ar putea să nu se bazeze pe caracteristicile şi proprietăţile măsurabile ale produsului;

3) cumpărătorul, punctul său de vedere, trebuie inclus în analiză, deoarece, de multe ori, cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane diferite;

4) distribuitorul, care este interesat de caracteristicile măsurabile ale produsului, însă pune un accent deosebit şi pe timpul de livrare, corespondenţa exactă dintre numărul de bucăţi comandat şi cel livrat, condiţiile de stocare şi manipulare;

5) producătorul, care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri minime şi de alte criterii care îi focalizează atenţia mai mult spre creşterea eficienţei proceselor decât spre nevoile clientului şi a pieţei.

Conducerea firmei este singura care poate să inspire şi să conducă profundul proces de transformare a întreprinderii, în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii. Prezentarea acestor dimensiuni oferă un cadru nou şi complex pentru integrarea divergenţelor şi îmbunătăţirea valorii oferite clienţilor.

1.2. Dezvoltarea istorică a managementului calităţii:inspecţie, controlul calităţii, asigurarea calităţii, TQM

Unul dintre primii care au tras atenţia asupra gradului diferit de dezvoltare a managementului calităţii din diferite firme a fost P.B. Crosby încă din 1979. Acesta defineşte cinci etape, pornind de la incertitudine până la certitudine. Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase categorii de „măsurare”;

1) atitudinea şi capacitatea de înţelegere a managerilor;2) statutul calităţii de firmă sau organizaţie;3) modul de abordare a problemelor;4) evaluării costurilor calităţii ca procent din vânzări;5) acţiunile întreprinse de firmă în vederea îmbunătăţirii

calităţii;6) o caracterizare a felului în care este abordată calitatea în

firmă.

Notiţe: ................

14


Deşi unele criterii nu pot fi precis măsurate, modelul propus are meritul deosebit de a atrage atenţia asupra existenţei unor stadii diferite de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii. Astfel, el poate reprezenta pentru firmele interesate un important punct de plecare în procesul de autoevaluare a managementului calităţii existent la un moment dat. precum şi la stabilirea unor direcţii pentru dezvoltarea şi îmbunătăţirea managementului calităţii.

Garvin (1988) continuă ideea dezvoltării managementului propunând patru etape similare de dezvoltare:

1) inspecţia2) controlul statistic al calităţii3) asigurarea calităţii4) managementul strategic al calităţii.Deşi acesta nu menţionează termenul TQM, în acest criteriu

autorul propune elemente noi foarte importante ale conceptului cum ar fi orientarea spre nevoile clienţilor şi pieţei, dezvoltarea oportunităţilor competiţionale, implicarea întregului personal pe baza unei viziuni comune întregii firme comunicate de către conducere.

Descrierea elementelor definitorii fiecărei etape se face pe baza a şase „categorii de măsurare” a calităţii:

1) abordarea principală a problematicii calităţii;2) opinia generală despre calitatea din firmă;3) accentul principal;4) metodele de evaluare;5) rolul „profesioniştilor din domeniul calităţii”;6) alocarea responsabilităţii pentru calitate şi modul în care

este creată calitatea.O imagine sugestivă a dezvoltării managementului calităţii

este sugerată de Dale şi alţii (1994) în figura 1.1. Sunt propuse patru stagii generice de dezvoltare:

1) inspecţie;2) asigurarea calităţii;3) controlul calităţii;4) TQM.

1. Controlul calităţii. Acelaşi standard BS 4778, 1998 defineşte controlul calităţii drept: „Tehnicile şi activităţile operaţionale care sunt utilizate pentru a îndeplini cerinţele calităţii”. Apare astfel o creştere a complexităţii metodelor şi tehnicilor utilizate de către conducere pentru îmbunătăţirea controlului proceselor de fabricare şi reducerea numărului de defecte care ajung la client.

Găsirea şi remedierea defectelor după ce acestea au fost produse, reprezintă în această etapă principala direcţie de acţiune, în firmă. Această preocupare pleacă de la înţelegerea greşită a modului de conducere a proceselor de fabricare care nu ţin cont de ideea că „este

15


mai uşor să previi decât să corectezi". Erorile apărute în procesul tehnologic sunt identificate şi corectate, fără a exista însă preocupări şi mecanisme de înlăturare a cauzelor generatoare de erori. Dale şi alţii (1994) sugerează ca firmele aflate în acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieţuire şi nu de îmbunătăţirea calităţii, însă opinia autorilor se bazează pe experienţa personală, nu pe o cercetare sistematică a problemei.

Apar primele elemente de planificare a calităţii, precum şi specificaţii tehnice în ceea ce priveşte desenele de execuţie, parametrii tehnologici ai proceselor de producţie, metodologie clară de examinare şi testare a produselor, autoinspecţia şi uneori utilizarea unor metode şi tehnici de control statistic al proceselor de producţie. Trebuie menţionate două caracteristici importante ale acestei etape: schimbarea responsabilităţii calităţii de la compartimentul de control la cel de producţie Garvin. 1988), şi apariţia unor mecanisme de colectare şi analiză a informaţiilor de la clienţi care însă nu sunt utilizate (Kaye şi Dyason. 1995) pentru îmbunătăţirea produselor şi proceselor de fabricaţie.

2. Asigurarea calităţii este definită drept „Totalitatea activităţilor planificate şi realizate sistematic necesare pentru a oferi un nivel corespunzător de încredere că un anumit produs sau serviciu va satisface anumite cerinţe date în ceea ce priveşte calitatea” (Standardul Britanic BS 4778, 1991). În vederea realizării acestui nivel corespunzător de încredere firma va pune accent deosebit asupra proiectării şi creşterii eficienţei proceselor de producţie. Se materializează astfel o nouă filozofie care porneşte de la ideea prevenirii apariţiei defectelor şi înlăturarea cauzelor acestora în vederea atingerii nivelului corespunzător de încredere.

Seria standardelor ISO 9000 oferă un cadru conceptual şi metoda logică generală, de abordare sistemică a calităţii. Prin certificarea de către un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de încredere necesar privind satisfacerea cerinţelor date în ceea ce priveşte calitatea. Sunt consideraţi toţi factorii care pot influenţa procesul tehnologic incluzând aici mediul, conducerea firmei, oamenii, maşinile, materiile prime şi materialele.

16


Însăşi prin conceptul de „asigurare" a calităţii este implicată ideea de prevenire a apariţiei defectelor. Menţinerea în timp a nivelului stabilit de încredere este dovedită şi prin îndosarierea documentaţiei scrise privitoare la sistemul de calitate şi a rezultatelor examinării şi testării produselor şi serviciilor specifice.

Fig. 1.1. Etape ale dezvoltării managementului calităţii(Dale şi alţii, 1994)

3. Inspecţia. Standardul britanic BS 4778 defineşte inspecţia drept: ..Activităţi cum ar fi măsurarea, examinarea, testarea unora sau mai multor caracteristici ale produsului sau serviciului şi compararea acestora cu cerinţe specificate pentru a determina conformitatea".

Pe baza măsurătorilor este determinată existenţa conformităţii cu specificaţiile tehnice. Procesul de comparare şi decizie are loc şi în cazul serviciilor, deoarece anumite rezultate vor fi comparate de către individ, conştient sau inconştient, cu percepţiile proprii privind rezultatele aşteptate inducând astfel un anumit grad de satisfacţie.

Într-un sistem de producţie, procesul de inspecţie are loc în mai multe etape:

1) la recepţia materiilor prime;2) în anumite puncte ale procesului de fabricaţie şi

asamblare;3) la livrare etc.

Latura filozofică a inspecţiei sugerează sortarea în bunuriconforme şi nonconforme cu specificaţiile după ce acestea au fost fabricate.

17


În paralel. se încearcă repararea celor defecte în măsura posibilităţilor.

Stagiul de inspecţie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care să acţioneze la nivelul sistemului calităţii.

Garvin (1988) mai adaugă acestui stadiu accentul pus pe uniformitateaprodusului obţinut prin măsurare, examinare şi sortare, efectuată de către personalul „departamentului de calitate". Se implică astfel o alocare a responsabilităţii privind rezultatele din domeniul calităţii, cu preponderenţă către compartimentul de calitate.

Kayc si Dyason (1995), într-o evaluare similară a dezvoltării managementului calităţii, subliniază şi importanţa rolului jucat de client. Autorii subliniază inexistenţa în acest stagiu a cunoştinţelor privitoare la nevoile şi aşteptările acestora.

Întreaga documentaţie trebuie să dovedească abordarea sistemică a proceselor de fabricaţie, începând cu furnizorii de materii prime şi materiale, şi terminând cu modalitatea de soluţionare a problemelor apărute în timpul garanţiei şi postgaranţiei.

Un alt criteriu important ce trebuie aplicat în acest stagiu generic de dezvoltare este şi măsurarea costurilor.

4. TQM. Acest nivel implică aplicarea globală a principiilor de management în toate aspectele întreprinderii, incluzând aici şi clienţii şi furnizorii.

Standardul Britanic BS 4778, 1991 precizează că în acest concept cuvântul „total” din TQM se referă la management şi nu la definiţia calităţii ca „totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care contribuie la satisfacerea nevoilor explicite şi implicite”.

Acelaşi standard mai precizează importanţa legăturii dintre satisfacţia şi obiectivele afacerii. Creşterea eficienţei firmei se realizează prin implementarea unor sisteme şi procese care să asigure integrarea tuturor activităţilor în vederea satisfacerii clienţilor şi atingerii obiectivelor firmei.

Pentru realizarea acestui deziderat este necesară o structură managerială corespunzătoare în domeniul tehnic, administrativ şi uman, care să asigure integrarea tuturor activităţilor din firmă.

Ideea de filozofie pe care o impune standardul în momentul în care defineşte TQM implică un salt în ceea ce priveşte conducerea calităţii în cadrul firmei, prin nevoia de cooperare a diferitelor funcţii, compartimente funcţionale şi secţii de ateliere ale firmei. Această filozofie se bazează pe un set de principii, între care subliniem:

dedicarea şi implicarea directă a managerului general; importanţa planificării, utilizarea metodelor şi tehnicilor

specifice de îmbunătăţire continuă; precum şi rolul instruirii şi recalificării personalului;

18


lucrul în echipă;importanţa sistemului calităţii şi a schimbării culturii din

firmă.

?Întrebări recapitulative la tema 1

1. Care sunt cele cinci abordări ale conceptului de calitate?2. Care sunt cei mai importanţi actori pe scena calităţii?3. Care sunt cele patru etape propuse de Garvin în anul 1988, pentru ideea

dezvoltării managementului calităţii?4. Care sunt cele şase categorii de măsurare a calităţii?5. Care sunt cele patru stagii generice de dezvoltare a managementului

calităţii, sugerate de Dale ş.a., în anul 1994, ce reprezintă şi cum se defineşte fiecare?

BIBLIOGRAFIE MINIMALĂBIBLIOGRAFIE MINIMALĂ

Cărţi:

1. Barg, St., Swanson, D., Venema, H.D.

Valuing Changes in Environmental Indicators, IISD, 2005

2. Ceauşu, F. Enciclopedia managerială, Editura ATTR, Bucureşti, 1999

3. Ciobotaru,V., Angelescu, A., Visan, S.

Progres tehnic, calitate, standardizare, Editura ASE, Bucureşti, 2006

4. Ciurea, S.,Drăgulănescu., N.

Manualul calităţii totale –standardele ISO 9004comentate, Bucureşti,Editura Economică, 2003

5. CODECS- The Open University Business School

Suport de curs, Modulul I-Cunoaşterea Performanţei, Editura CODECS, Bucureşti, 2002

6. Constantinescu, L.M. Managementul calităţii totale, Editura Bibliotheca, Tîrgovişte, 2006

7. Drăgulănescu, N. De la calitatea controlată la calitatea totală, Editura Alternative, Bucureşti, 1996

8. Hinescu, A., Oneţiu, Gh.

Managementul total al calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2004

9. Hinescu, A., ş.a. Managementul calităţii, Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2003

Modulul 2.

19


2. FUNDAMENTELE TEORETICE ALEMANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: precursorii managementului calității; definirea managementului calității; funcțiile managementului calității; orientări actuale privind managementul calității;

Scopul urmărit:

Prezentarea conceptelor teoretice privitoare la managementul calității.



desluşească conceptul de management al calității; cunoască principalele elemente care formează conţinutul managementului calității

; înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc activitatea de asigurare a

calității



2.1. Principalii precursori ai managementului calităţii

Fundamentele teoretice ale managementului calităţii au fost definite pe baza cercetărilor şi lucrărilor elaborate de pionierii mişcării pentru calitate - oameni de ştiinţă, dar şi practicieni, începând mai ales cu anii de după 1950.

În prezent, managementul calităţii se profilează tot mai mult ca un imperativ, major al dezvoltării întreprinderilor. Este elocvent în acest sens că, în anul 1988, s-a constituit Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (European Foundation for Quality Management - E.F.Q.M.) prin participarea a 14 mari întreprinderi industriale occidentale. Această fundaţie urmăreşte consolidarea poziţiei industriei europene pe piaţa mondială, pe

Notiţe: ............

20


seama îmbunătăţirii calităţii produselor, serviciilor şi proceselor tehnologice, prin valorificarea modelului japonez de abordare a calităţii.

Importanţa managementului calităţii rezultă cel puţin din următoarele considerente:

- În primul rând, pentru o firmă, a realiza şi menţine calitatea dorită de client, în condiţii de eficienţă, reprezintă o necesitate în afaceri. Realizarea acestui deziderat este condiţionată de utilizarea planificată şi eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare de care dispune.

- Pe de altă parte, clientul doreşte să aibă încredere în capacitatea întreprinderii sau firmei de a-i furniza calitatea cerută şi de a menţine această calitate. Pentru câştigarea acestei încrederi, firma trebuie să fie în măsură să demonstreze că are implementat un sistem al calităţii eficient.

- În afara celor două aspecte menţionate, firma trebuie să ia în considerare, tot mai mult, cerinţele societăţii, concretizate în reglementări şi alte restricţii, care vizează protecţia vieţii şi sănătăţii individului şi proiecţia mediului înconjurător.

Unitatea de studiu 1 Principalii precursori ai managementului calităţii

Cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii sunt considerai: W. Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby.

Programul lui Deming privind îmbunătăţirea calităţii

W. Edward Deming, elev al statisticianului W.A. Shewhart a fost preocupat îndeosebi, de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. El a dezvoltat ideile profesorului său în lucrarea Ou The Statistical Theory of Errors, apărută în anul 1934. Mult mai târziu, şi anume începând cu anii '50, această lucrare a stat la baza cursurilor pe care Deming le-a ţinut, alături de J.M. Juran, în Japonia.

Prin activitatea pe care a desfăşurat-o timp de 30 ani în domeniul perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, Deming şi-a câştigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate, instituit m Japonia în 1951, a primit numele său.

Contribuţia lui Deming la domeniul managementului calităţiia fost recunoscută de SUA, ţara sa origine, abia începând cu anul 1980, an în care s-a tras pentru prima dată semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Lucrarea sa de referinţă, în acest domeniu, a apărut în 1982 (Quality,Productivity and Competitive Position, Mass. M.I.T., Center. for AdvancedEngineering Study, Cambrige, 1982). În ultimii ani, conceptele lui Deming au fost preluate şi în ţările vest-europene.

21


De un succes deosebit se bucură, în prezent, „Programul în 14 puncte”, referitor la îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii. Programul este destinatconducerii întreprinderii, pe care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei îmbunătăţiri, respectând cele „14 puncte”:

1. Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

2. Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.

3. Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de, control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).

4. Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistica a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada mai asemenea evidenţe.

5. Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului de utilizare.

6. Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.

7. Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activtăţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.

8. Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.

9. Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimentele diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

10.Eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continue.

11.Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.

12.Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.

13.Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.

22


14.Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.

Contribuţia lui Jurau în domeniul managementului calităţii

Joseph_M. Juran, profesor american de origine română, a iniţiat şi coordonat, la începutul anilor '50, cursurile de perfecţionare a lucrătorilor din industria japoneză, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”.

Cartea sa Quality Control Handbook, publicată pentru prima dată în anul 1951, a devenit o lucrare de referinţă în organizarea controlului calităţii în întreprinderi, nu numai în Japonia, dar şi în o scrie de ţări vest-europene. Ca şi în cazul Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului calităţii au fost recunoscute în SUA abia începând cu anii '80.

Susţinând necesitatea unei „îmbunătăţiri continue a calităţii, Juran face deosebire între „problemele sporadice” şi cele „cronice”. În timp ce primele pot fi rezolvate de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât, pentru îmbunătăţirea calităţii, este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.

Lucrarea sa Managerial Breakthrough (apărută la New York în 1964) s-a dorit a fi un ghid pentru soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.

Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran propune următoarea succesiune a etapelor de parcurs:

1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii;2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto);3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor;4. Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor;5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului

implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări:

6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;

7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

Pentru rezolvarea sistematică a problemelor, Juran consideră că sunt necesare două faze:

1) o fază de „diagnostic” (analiza problemei), care conduce de la simptom la cauză şi;

2) o fază „terapeutică” (eliminarea cauzelor), în care se stabileşte terapia necesară pentru rezolvarea problemelor.

În concepţia lui Juran calitatea înseamnă „corespunzător pentru utilizare” (fitness for use). El se numără printre primii care au susţinut faptul că nu trebuie abordată calitatea ca o entitate omogenă, acelaşi produs trebuind să satisfacă cerinţele, diferite ale clienţilor.

23


Pentru realizarea de produse „corespunzătoare pentru utilizare”, este important ca cerinţele acestora, definite pe baza studiilor de piaţă, să fie „traduse” în termeni tehnici, sub forma specificaţiilor. În opinia lui Juran „conformitatea cu specificaţiile” (conformance to specification) nu spune însă nimic despre gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor.

În vederea, asigurării „conformităţii pentru utilizare”, trebuie ca să fie luate în considerare o multitudine de activităţi intercorelate pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei „spirale a calităţii”.

Această spirală reprezintă, de fapt, întreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pieţei pentru identificarea nevoilor, trecând prin proiectare, producţie, vânzări, servicii post-vânzare, ajungând din nou la cercetare. Realizarea dezideratului „corespunzător pentru utilizare” depinde de toate compartimentele firmei, deci teza potrivit căreia compartimentul de calitate este singurul răspunzător pentru calitate este, în opinia lui Juran, inadecvată.

Asemenea lui Feigenbaum, Juran consideră că rolul esenţial în asigurarea calităţii trebuie să-l aibă conducerea de vârf a firmei, căreia îi revine întreaga răspundere pentru iniţiativa şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a calităţii.

Acordarea calităţii prin prisma procesului de producţie trebuie înlocuită cu o abordare cuprinzătoare, la nivelul întreprinderii, asigurându-se, în acest sens, conlucrarea tuturor compartimentelor.

În opinia lui Juran, o importanţă deosebită o prezintă, apoi, iniţierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, în scopul îmbunătăţirii continue a calităţii.

Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor de producţie, controlul prin eşantionare a loturilor de produse etc. sunt considerate componente importante ale sistemului de asigurare a calităţii.

Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii” (în articolul său „The Quality Trilogy”, publicat în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986). În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificare, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

Unitatea de studiu 2 Definirea managementului calităţii

În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiţii ale managementului calităţii.

Juran, considerat în acest sens un adevărat „deschizător de drum”, defineşte managementul calităţii prin funcţiile acestuia în termenii „trilogiei calităţii” (quality trilogy). În opinia sa, managementul calităţii cuprinde trei procese principale de management: planificarea calităţii („quality planning"). ţinerea sub control a calităţii („quality control”) şi îmbunătăţirea calităţii (quality improvement”). Aceste trei categorii de procese sunt interdependente (fig. 2.1). Însuşi Juran recunoaşte că ideea „trilogiei” nu este nouă, ea fiind preluata din domeniul financiar.

24


Fig. 2.1. Trilogia calităţii Sursa: Juran, J., în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986, p. 21

Unii autori preferă să folosească termenul de „asigurare a calităţii în sens larg”, în locul celui de management al calităţii. Acest concept este definit ca reprezentând „totalitatea activităţilor desfăşurate pentru obţinerea calităţii”, activităţi care se regăsesc în toate etapele realizării produsului.

Asigurarea calităţii în sens larg ar include aspecte tehnice, economice, juridice (răspunderea juridică pentru produs), ergonomice, psihologice. Funcţiile sale de bază sunt considerate: planificarea, verificarea (asigurarea calităţii în sens restrâns) şi ţinerea sub control a calităţii.

În opinia lui J., Kélada, managementul calităţii reprezintă: „un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii”.

El consideră că orice întreprindere îşi propune o serie de „obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin intermediul unor „obiective operaţionale”.

Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse de calitate corespunzătoare cerinţelor (Q), în cantitatea solicitată (V), la termenul convenit (T) şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită (L), toate acestea în condiţiile unor costuri minime (C).Fiecare dintre funcţiunile întreprinderii trebuie să urmărească, în opinia sa,

25


îndeplinirea acestor obiective operaţionale. Rezultă, prin urmare, că managementul calităţii este parte integrantă a managementului întreprinderii (flg. 2,2).

Fig. 2.2. Relaţia dintre managementul calităţii şi managementul întreprinderii

Sursa: Kélaooooooda. J., La gestion integrale de la qualitéQuebec, Edition Quafec, 1986, p. 28

Kélada consideră că managementul calităţii nu trebuie să constituie un apanaj al tehnicilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vârf şi coordonatorilor fiecărei unităţi din întreprindere.

Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000).

Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. Se precizează, în continuare, că managementul calităţii reprezintă responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de coordonare revine conducerii de vârf („top management”) a firmei, implementarea managementului calităţii se realizează cu participarea tuturor membrilor întreprinderii.

Punctul de plecare în managementul calităţii îl reprezintă elaborarea politicii calităţii, cuprinzând orientările generale ale întreprinderii în acest domeniu şi stabilirea responsabilităţilor pentru toate activităţile pe care le implică realizarea obiectivelor calităţii. Aceste activităţi se referă la planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii,

26


activităţi care se desfăşoară în cadrul sistemului calităţii întreprinderii.Sistemul calităţii este definit ca reprezentând structura

organizatorică, procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii.

Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea produse care:

1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit:2) satisfac aşteptările clientului;3) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;4) sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.); ţin

seama de necesitatea proiecţiei mediului;5) sunt oferite la preţuri competitive;6) sunt obţinute în condiţii de profit.

Unitatea de studiu 3 Funcţiile managementului calităţii

Aşa cum a rezultat din definirea managementului calităţii, în literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte funcţiile acestuia.

Luând în considerare conceptul de „trilogie a calităţii”, definit de Juran, rezultă trei funcţii principale ale managementului calităţii:

- planificarea;- ţinerea sub control;- îmbunătăţirea calităţii.În opinia sa, procesele de planificare au ca scop principal

dezvoltarea de produse şi procese care să fie conforme cerinţelor clienţilor.Ţinerea sub control a calităţii înseamnă asigurarea unui interval cât

mai mic de variaţie a nivelului acesteia, faţă de cel prescris. Se compară, în acest scop, valorile determinate ale caracteristicilor de calitate cu specificaţiile -(standardele), stabilindu-se măsurile corective necesare pe întregul flux de fabricaţie a produsului.

În „trilogia” lui Juran, funcţia de îmbunătăţire a calităţii este considerată cea mai importantă. Procesele corespunzătoare acestei funcţii trebuie să asigure, în opinia sa, eliminarea pierderilor cauzate de problemele cronice” ale calităţii. Pe de alta parte, prin îmbunătăţirea calităţii se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde. Dezideratul trebuie să-l constituie, prin urmare, realizarea unui nivel al calităţii, superior celui planificat. H. Rinne consideră că managementul calităţii (asigurarea calităţii în sens larg, cum o numeşte) are următoarele funcţii de bază: planificarea, verificarea şi ţinerea sul control (fig. 2.4).

27


Fig. 2.3. Funcţiile asigurării calităţii în sens larg(ale managementului calităţii, după Rinne)

Funcţia de verificare a calităţii implică determinarea conformităţii acesteia cu cerinţele prestabilite (specificate). Această funcţie reprezintă, în opinia lui Rinne, „asigurarea calităţii în sens restrâns”, .fiind echivalentă cu cea de „control al calităţii”.

Funcţia de ţinere sub control este definită în mod diferit faţă de Juran. Aceasta ar implica planificarea, supravegherea şi corectarea activităţilor de asigurare a calităţii în sens restrâns), sau a rezultatelor acestor activităţi.

D.H. Seghezzi defineşte următoarele funcţii ale managementului calităţii: planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. Între procesele corespunzătoare acestor funcţii se pot stabili relaţiile prezentate în figura 2.4.

Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general şi de specificul managementului calităţii, considerăm că funcţiile acestuia sunt:

1) planificarea,2) organizarea,3) coordonarea,4) antrenarea,5) ţinerea sub control6) asigurarea calităţii7) îmbunătăţirea calităţii.

28


Fig. 2.4. Funcţiile managementului calităţii (după Kélada)

1) Planificarea calităţii

Funcţia de planificare constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii precum şi resursele şi mijloacele necesare realizării lor.

Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) dă o definiţie puţin diferită, ţinând seama de faptul că sistemul calităţii este considerat cadrul implementării managementului calităţii. Potrivit ISO 9000-2000, planificarea calităţii cuprinde activităţile prin care se stabilesc obiectivele şi cerinţele referitoare la calitate, precum şi cerinţele privind implementarea elementelor sistemului calităţii.

Obiectivele şi acţiunile de întreprins pot fi stabilite, la nivel strategic sau operativ. În mod corespunzător vorbim despre planificarea strategică şi operaţională a calităţii.

Prin planificare strategică sunt formulate principiile de bază, orientările generale ale firmei în domeniul calităţii. Acestea se regăsesc în politica sa privind calitatea.

Concretizarea acestor principii şi orientări se realizează la nivel operativ prin planificarea operaţională. La acest nivel putem face distincţie între planificarea externă (identificarea clienţilor şi stabilirea cerinţelor acestora, pe baza studiilor de piaţă) şi internă a calităţii.

2) Organizarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de organizare a managementului calităţii defineşte ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă pentru realizarea obiectivelor

29


stabilite în domeniul calităţii.

3. Coordonarea activităţilor referitoare la calitate

Funcţia de coordonare poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile firmei şi ale subsistemelor sale, referitoare în calitate, în scopul realizării obiectivelor definite, în cadrul calităţii stabilită anterior.

4. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate

Funcţia de antrenare se referă la totalitatea proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în considerare factorii motivaţionali.

Antrenarea are un pronunţat caracter operaţional, baza ei reprezentând-o motivarea. În general, prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

5. Ţinerea sub control a calităţii

Funcţia de ţinere sub control se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii, în fiecare din etapele traiectoriei produsului în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare.

Această evaluare şi supraveghere are în vedere, prin urmare: Procesele de realizare a calităţii; Rezultatele acestor procese referitoare la calitate; Sistemul calităţii întreprinderii.Trebuie să realizeze, prin această funcţie, evaluarea calităţii,

supravegherea calităţii, inspecţia calităţii şi auditul calităţii.Analiza sistemului calităţii efectuată de conducere (Management

review) reprezintă evaluarea oficială,de către conducerea firmei la cel mai înalt nivel (top management), a stării şi compatibilităţii sistemului calităţii cu politica sa în acest domeniu. Se recomandă ca această analiză să includă (în conformitate cu Standardul ISO 9004-1: 1995) (înlocuit cu ISO 9004-2000):

constatările auditurilor referitoare la elementele sistemului calităţii;

eficacitatea globală a sistemului calităţii în realizarea obiectivelor referitoare la calitate;

considerente privind adecvarea sistemului calităţii la

30


schimbările datorate noilor tehnologii, concepte ale calităţii, strategii de piaţă, condiţii sociale sau de mediu.

Unul dintre cei mai importanţi „indicatori” de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate.

În procesul planificării, estimarea acestor costuri constituie punctul de plecare pentru stabilirea activităţilor de supraveghere şi evaluare în fiecare dintre etapele realizării produsului.

Pe de altă parte, evaluarea eficienţei sistemului calităţii se realizează, înprincipal, prin aceste costuri.

6. Asigurarea calităţii

Funcţia de asigurare a calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive, prin care se urmăreşte, în mod sistematic, să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte funcţii ale managementului calităţi şi în mod continuu.

Conceptul de asigurare a calităţii a aparut din nevoia clientului de a ,,avea încredere” în capacitatea furnizorului de a-i oferi produse şi servicii care să-i satisfacă exigenţele.

Această finalitate a activităţilor de asigurare a calităţii rezultă şi din definiţia dată de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000): asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor prestabilite şi sistematice, desfăşurate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru a da încrederea corespunzătoare că o entitate va satisface cerinţele referitoare la calitate.

Asigurarea calităţii vizează concomitent, realizarea unor obiective interne şi externe. În mod corespunzător putem vorbi de „asigurarea internă” şi „asigurarea externă”.

a. Asigurarea internă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate pentru a da încredere conducerii firmei că va fi obţinută calitatea propusă.

b. Asigurarea externă a calităţii reprezintă activităţile desfăşurate în scopul de a da încredere clienţilor că sistemul calităţii furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Aceste activităţi pot fi efectuate de firma în cauză, clientul acesteia sau altcineva în numele clientului, pentru a-l asigura pe acesta din urmă că produsul comandat va fi realizat şi livrat în condiţiile de calitate cerute. În unele situaţii, asigurarea externă a calităţii se limitează doar la existenţa unei inspecţii finale, în altele, ea poate să implice desfăşurarea unor activităţi corespunzătoare de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de asigurare internă a calităţii.

31


7. Îmbunătăţirea calităţii

Această funcţie se referă la activităţile desfăşurate de fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.

Finalitatea activităţilor de îmbunătăţire o reprezintă, prin urmare, obţinerea, unui nivel al calităţii, superior celui planificat, respectiv celui prevăzut în standarde sau specificaţii. Realizarea unui asemenea deziderat este condiţionată de desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare, ţinere sub control şi de asigurare a calităţii.

Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea mai importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă faptul că standardele internaţionale ISO 9000 pun un accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Astfel, se recomandă ca firma să implementeze un asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi rezultatelor acestora.

În acest scop conducerea firmei poate lua în considerare următoarele elemente:

încurajarea şi menţinerea unui stil de management, favorabil îmbunătăţirii calităţii;

promovarea valorilor, atitudinilor şi comportamentelor care stimulează îmbunătăţirea;

stabilirea unor obiective clare privind îmbunătăţirea calităţii: încurajarea unei comunicări reale şi a muncii în echipă (team-

work); recunoaşterea succeselor şi a realizărilor; formarea şi educarea în spiritul îmbunătăţirii calităţii.Cadrul conceptual şi metodologic al îmbunătăţirii continue a

calităţii, tehnicile şi instrumentele care pot fi utilizate în acest scop sunt prezentate în standardul ISO 9004-4: 1993, Quality management and quality system elements -Part 4: Guidelines for quality improvement.

Unitatea de studiu 4 Orientări actuale în managementul calităţii

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, pot fi puse în evidenţă două orientări principale în managementul calităţii:

1) orientarea tehno-managerială;2) orientare raţionalist-responsabilă.

1) Orientarea tehno-managerială

32


Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se pună accentul pe îmbunătăţirea proceselor din întreprindere, de care depinde hotărâtor realizarea unor produse corespunzătoare cerinţelor clienţilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuită, în principal, lucrătorilor (ca în cazul orientării raţionalist-responsabilizante), ci managerilor.

Această orientare, cea mai veche în managementul calităţii, este, în prezent, încă predominantă. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiză a proceselor, instrumentelor statistice fiind considerate un element fundamental al managementului calităţii, în cazul producţiei de serie mare.

Pe de altă parte, adepţii acestei orientări consideră ca managerului îi revine un rol hotărâtor în desfăşurarea corespunzătoare a tuturor proceselor tehnologice sau de altă natură managerială din firmă, astfel încât produsele realizate să satisfacă cerinţele clienţilor.

Mulţi manageri au adoptat ca sistem de referinţă, pentru conduita lor, „Programul în 14 puncte” al lui Deming, acesta reprezentând „piatra unghiulară” a numeroase demersuri în domeniul calităţii.

Orientarea tehno-materială a căpătat o largă extindere, dar se manifestă tendinţa delimitării în cadrul ei a două orientări, care corespund unor modalităţi diferite de abordare a calităţii: sistematică şi sistemică.

Adepţii orientării sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care sa permită analiza metodică a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor producţiei ce influenţează calitatea şi a problemelor non-calităţii.

Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice sunt consideraţi Ishikawa, Taguchi şi Ohoko. Potrivit acestei orientări, în abordarea calităţii trebuie să se pună accentul pe analiza riguroasă şi îmbunătăţirea progresivă a proceselor de proiectare şi realizare a produselor. Managerului i se acorda, în acest sens, o importanţă mai mică.

Adepţii orientării sistemiste pun, dimpotrivă, accentul pe necesitatea schimbării modalităţii de abordare a problematicii calităţii la nivelul conducerii întreprinderii, ca şi a tuturor lucrătorilor . Ei nu exclud utilizarea instrumentelor de analiză, dar consideră că acestea pot fi aplicate mult mai eficient dacă managerii adoptă o atitudine corespunzătoare în privinţa managementului calităţii. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli sunt consideraţi Deming şi Juran.Orientarea sistemistă nu diferă însă, în mod esenţial de cea sistemică, ambele recunoscând rolul managerului şi importanţa utilizării tehnicilor de analiză a proceselor.

2) Orientarea raţionalist-responsabilizantă

Potrivit acestei orientări, în managementul calităţii trebuie să se pună accentul pe responsabilitatea individuala a lucrătorilor. Ea a apărut la mijlocul anilor '60, fiind favorizată de teoria „zero defecte” a lui Crosby.

33


Ideea de bază a acestei orientări este aceea că non-calitatea se poate atribui, în principal neglijenţei în muncă a lucrătorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit; pe conştientizarea lucrătorilor privind rolul pe care îl au în realizarea calităţii, în asigurarea competitivităţii firmei, în general. Mai mult, demersurile sunt îndreptate spre integrarea acestei viziuni raţionaliste în comportamentul cotidian al individului. Altfel spus, „a face bine” totul de prima dată” şi de fiecare dată trebuie să devină o stare de spirit a acestuia, refuzând deci acceptarea dictonului „erora humanum est”.

Acest punct de vedere este criticat de Juran, el considerând orientarea raţionalist-responsabilizantă o „şcoală a intenţiei”. Recunoaşte, însă, că o asemenea orientare este deosebit de atractivă pentru managerii firmelor.

Începând cu anii '80 orientarea raţionalist-responsabilizantă a căpătat o largă extindere, odată cu lansarea conceptului „excelent”, asociat în mod spontan calităţii şi conceptului „zero defecte”. În cele din urmă s-a ajuns la o distorsiune a conceptului „Total Quality Control”, a lui Feigenbaum (la care managementul este total, şi nu calitatea!), reţinându-se expresia „Total quality”.

? Întrebări recapitulative la tema 2

1. Care sunt cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii?2. Ce cuprinde Programul în 14 puncte a lui Deming referitor la

îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii muncii?3. Care sunt cele şapte etape propuse de Juran, pentru îmbunătăţirea continuă

a calităţii?4. Cum defineşte Juran managementul calităţii?5. Ce reprezintă managementul calităţii în opinia lui J.Kelada?6. Care este definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii,

prevăzută de STAS ISO 9000:2000 şi cum definiţi sistemul calităţii?7. Ce fel de produse urmăreşte să obţină firma, prin aplicarea

managementului calităţii?8. Care sunt cele şapte funcţii ale managementului calităţii? În ce constă

funcţia de planificare?9. Care sunt cele două orientări actuale ale managementului calităţii şi ce

urmăresc ele?

34



Cărţi:















10. Ioniţă, I. Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, ASE Bucureşti, 2008

11. Noye, D. Ghid practic pentru controlul calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti, 2004

12. Olaru, M., (coord.) Managementul calităţii.Tehnici şi instrumente, Editura ASE, Bucureşti, 1999

13. Olaru, M. Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999

14. Olaru, M. Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1995

***SREN ISO 10005:1999. Managementul calităţii. Ghid pentru planurile calităţii.***SREN ISO 9001:2001, Sisteme de management al calităţii, Cerinţe;.

35


Modulul 33. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE ŞI MODERNE ALE3. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE CLASICE ŞI MODERNE ALE

MANAGEMENTULUI CALITĂŢIIMANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: tehnici clasice ale managementului calității; tehnici moderne ale managementului calității;

Scopul urmărit:

Formarea unei viziuni generale cu privire la tehnicile și instrumentele managementului calității.



înţeleagă rolul tehnicilor și instrumentelor calității cunoască principalele metode de măsurare a calității.



3.1. Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Unitatea de studiu 1 Tehnici şi instrumente clasice ale managementului calităţii

Preocupările de definire, într-o formă coerentă, a tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţi datează din anii '50. K. Ishikawa propunea, la data respectivă, utilizarea tehnicilor statistice pentru ţinerea sub control a calităţii, pe care le-a grupat, în funcţie de dificultatea aplicării lor, în tehnici elementare, intermediare şi avansate.

Dintre acestea, în opinia lui, următoarele şapte tehnici statistice elementare sunt considerate tehnici de bază ale calităţii: diagrama Pareto/ diagrama cauză şi efect, stratificarea, fişa de verificare, histogramele, diagrama de corelaţie şi diagrama de control.

În anii '80 aceste tehnici erau utilizate pe scară largă, pentru rezolvarea problemelor întreprinderilor japoneze, în cadrul cercurilor calităţii.

În scopul definirii tehnicilor şi instrumentelor managementului calităţii, Uniunea oamenilor de ştiinţă şi inginerilor japonezi (JUSE) a

Notiţe: ............

36


înfiinţat, în anul 1972, o comisie care să se ocupe de această problemă. Propunerile sale au fost finalizate în anul 1977, prin selectarea minatoarelor tehnici şi instrumente, dintr-un număr de 30 de tehnici de creativitate de management: diagrama afinităţilor, diagrama relaţiilor, diagrama matriceală, diagrama-arbore, diagrama-săgeată, diagrama deciziilor şi analiza factorială a datelor.

În prezent, instrumentele şi tehnicile managementului calităţii sunt utilizate de tot mai multe firme, nu numai în Japonia, ci şi în alte ţări.

Preocupările de implementare a conceptului de calitate totală, care presupune antrenarea personalului firmei în identificarea problemelor şi a soluţiilor posibile pentru rezolvarea lor, au determinat dezvoltarea, în continuare, de noi tehnici şi instrumente, printre care cele ale cercetării operaţionale. G. Kangi şi M. Asher au inventariat, de pildă, 100 de asemenea tehnici şi instrumente.

Cu toate acestea, se consideră că managementul calităţii trebuie să se bazeze, în principal, pe instrumentele şi tehnicile menţionate, expres, anterior. Importanţa deosebită care se acordă acestor tehnici şi instrumente este confirmată şi de faptul că unele dintre ele au fost definite ca tehnici şi instrumente de îmbunătăţire a calităţii, într-un standard internaţional din seria ISO 9000 (Standard ISO 9004-4: 1994, Quality management and quality system elements. Part 4: Guidelines for quality).

Tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii au fost preluate, în cea mai mare parte, din statistică, fiind utilizate pentru:

1) a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate;2) a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza

analizei eşantionului prelevat;3) a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării

capacităţii acestuia de a obţine în mod constant nivelul de calitate solicitat.

a) Din prima categorie de tehnici şi instrumente, aparţinând statisticii, descriptive, în analiza calităţii sunt utilizate diferite tipuri:

1) de fişe2) tabele3) reprezentări graficeb) Din cea de-a doua categorie fac parte tehnicile de control statistic

al calităţii prin eşantionare, iar din ultima, diagrama de control.Toate aceste tehnici şi instrumente sunt denumite, generic, „tehnici

şi instrumente pentru date numerice”. Ele permit ordonarea şi prezentarea unui ansamblu de date referitoare la calitate, într-o manieră sintetică, uşor de perceput. Îndeosebi diferitele tipuri de grafice facilitează analizele, comparative, evidenţierea tendinţelor, stabilirea relaţiilor între elementele domeniului analizat fiind considerate, de aceea, deosebit de utile în luarea deciziilor.

În analiza calităţii se utilizează o serie de alte tehnici şi instrumente:1) brainstorming,

37


2) benchmarking,3) diagrama4) ishikawa,5) diagrama procesului,6) matricea compatibilităţii etc.Spre deosebire de cele anterior menţionate, ele sunt denumite

„tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”. În analiza calităţii se utilizează o serie de alte tehnici şi instrumente: 1) brainstorming, 2) benchmarking, 3) diagrama Ishikawa, 4) diagrama procesului, 5) matricea compatibilităţii etc. Spre deosebire de cele anterior menţionate, ele sunt denumite „tehnici şi instrumente pentru date nenumerice”.

Fişe pentru înregistrarea datelor referitoare la calitate

Pentru înregistrarea sistematică a datelor referitoare la calitate sunt utilizate diferite tipuri de fişe. Întocmirea unei asemenea fişe presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) definirea scopului urmărit prin culegerea datelor;2) stabilirea datelor necesare pentru atingerea scopului;3) stabilirea metodologiei de analiză a datelor;4) întocmirea fişei pentru înregistrarea datelor, cu rezervarea unui

spaţiu pentru următoarele informaţii: cine a colectat datele, unde, când şi cum s-a realizat această colectare;

5) efectuarea unei testări preliminare prin colectarea şi înregistrarea câtorva date;

6) analiza şi revizuirea formei de prezentare a fişei, în funcţie de necesităţi.

În tabelul 3.1 este prezentată, exemplificativ, o fişă pentru înregistrarea frecvenţei defectelor

Tabelul 3.1.Fişă pentru înregistrarea frecvenţei defectelor

Tipuri de defecte

Datadefecte pe

1 2 ……. 30

Fip ATip BTip CTotal defecteCine a colectat datele:Locul în care s-au colectat datele:Cum s-au colectat datele:

II. Tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la

38


calitate

Pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate se utilizează în principal următoarele tipuri de grafice: 1) în coloane şi în bare, 2) liniar, 3) circular, 4) radar, 5) graficul Gantt, 6) histograme, 7) diagrama de corelaţie, 8) diagrama Pareto şi 9) diagrama de control.

1. Graficele în coloane şi în bare sunt utilizate pentru compararea mărimii elementelor analizate, în scopul evidenţierii diferenţelor dintre ele. Pe abscisă sun marcate elemente analizate (de exemplu: caracteristici de calitate, tipuri de defecte etc,), iar pe ordonată mărimea lor (de exemplu: valoarea caracteristicilor de calitate, numărul sau ponderea defectelor etc.). Aceste grafice pot fi verticale sau orizontale (fig. 3.1).

Fig. 3.1.Grafic în coloane şi în bare (reprezentare verticală)

În cazul variantei orizontale, mărimea elementelor analizate este marcată pe abscisă. Graficele în coloană şi în bare pot fi utilizate şi pentru evidenţierea tendinţei în evoluţia elementelor analizate.

2. Graficul liniar este utilizat pentru evidenţierea variaţiei în timp a elementelor analizate. Pe abscisă se menţionează perioada de timp luată în considerare, iar pe ordonată, mărimea elementelor (fig. 3.2).

Cu ajutorul acestui tip de grafic poate fi analizată, de pildă, variaţia valorii caracteristicilor de calitate a produselor, în anumite condiţii de depozitare, modificarea imaginii clientului privind calitatea unui anumit produs (pe baza unui punctaj acordat) etc.

39


Fig. 3.2. Grafic liniar

În analiza calităţii se utilizează graficele liniare sincrone, formate din două sau mai multe grafice cu axa timpului comună, reprezentând variaţia unor elemente corelate.

3. Graficul circular permite evidenţierea ponderii diferitelor elemente în cadrul fenomenului analizat. Pentru o reprezentare corectă, unghiurile sectoarelor de cerc (A. B, C, D) delimitate trebuie să fie corelate cu ponderile elementelor respective (fig. 3.3). Acest tip de grafic poate fi utilizat pentru analiza diferitelor categorii de defecte, evidenţierea ponderii factorilor care determină un anumit nivel al calităţii produselor, analiza compoziţiei chimice a produselor etc.

. 3.3 Grafic circular

4. Graficul radar este utilizat în cazul unor analize complexe care presupun luarea în considerare a unui număr mare de elemente. Pentru construirea acestui grafic se trasează un număr de raze egal cu numărul elementelor analizate.Pe fiecare rază se marchează mărimea elementelor, astfel încât valoarea cea mai mică să corespundă cu centrul cercului (fig. 3.4). Graficul radar poate fi utilizat pentru analiza comparativă a calităţii produselor, activităţilor, proceselor tehnologice, luând în considerare mai multe caracteristici (criterii).

40


Fig. 3.4 Grafic radar

5. Graficul Gantt este utilizat pentru reprezentarea succesiunii activităţilor prevăzute în scopul implementării unui proiect. Un asemenea proiect se poate referi, de exemplu, la implementarea unui model de asigurare a calităţii potrivit standardelor ISO 9000.

Pentru construirea diagramei Gantt se recomandă parcurgerea următoarelor etape:

1) definirea activităţilor necesare pentru implementarea proiectului;2) estimarea duratei fiecărei activităţi;3) ordonarea activităţilor într-o succesiune logică;4) marcarea pe grafica succesiunii activităţilor cu ajutorul unor linii

orizontale.Aceste linii arată momentul începerii şi terminării fiecărei activităţi.Graficul Gantt permite vizualizarea relaţiei dintre activităţile

prevăzute pentru implementarea unui proiect, indicând etapele care trebuie parcurse în acest scop (fig. 3.5).

De asemenea, facilitează observarea datelor la care au fost operate modificări în desfăşurarea activităţilor, faţă de ceea ce se prevăzuse iniţial.

41


Fig. 3.5 Graficul Gantt

Histogramele sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a distribuţiei unui ansamblu de date. În analiza calităţii facilitează evidenţierea punctelor critice asupra cărora trebuie concentrate eforturile de îmbunătăţire. În acest scop pot fi utilitate două tipuri de histograme: de frecvenţă şi cumulată (fig. 3.6).

Fig. 3.6 Histograme:

a) Histograma de frecvenţă; b) Histograma cumulată

Pentru construirea unei histograme se parcurg următoarele etape: culegerea datelor;

42


stabilirea numărului de intervale în care vor fi împărţite datele;

determinarea intervalului maxim de variaţie a datelor (diferenţa dintre valorile extreme):

determinarea mărimii intervalelor, prin împărţirea intervalului maxim de variaţie a datelor, la numărul de intervale;

stabilirea limitelor fiecărui interval; marcarea pe ordonată a frecvenţei datelor pe intervale; construirea histogramei.Pentru facilitarea construirii histogramei se recomandă ca datele

să fie cuprinde într-un tabel (Tabelul 3.2).Tabelul 3.2

Distribuţia frecvenţei datelor

Interval Limite intervale

Media intervalelor

Distribuţia datelor pe intervale

Frecvenţa absolută

Frecvenţa relativă (%)

Frecvenţa absolută cumulată

Frecvenţa relativă cumulată (%)

…..Total

7. Diagrama de corelaţie este utilizată pentru evidenţierea relaţiilor dintre două categorii de date. Una dintre aceste categorii (x) se reprezintă pe abscisă, iar cealaltă (y) pe ordonată.

În funcţie de distribuţia punctelor de coordonate (x.y) pe grafic, se apreciază tipul de corelaţie existent între categoriile respective de date şi cât de puternică este această corelaţie.

O corelaţie pozitivă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x corespund valori crescânde ale lui y. această corelaţie poate fi puternică, atunci când punctele de coordonate (x, y) nu prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar această corelaţie este slabă (fig. 3.7, a-b).

O corelaţie negativă între x şi y există atunci când pentru valori crescânde ale lui x corespund valori descrescânde ale lui y. această corelaţie este considerată slabă, dacă punctele de coordonate (x,y) prezintă un grad mare de împrăştiere, în caz contrar corelaţia este puternică (fig. 3.7, c şi d).

43


Fig. 3.7 Tipuri de corelaţii

În cazul în care punctele de coordonate (x, y) prezintă un grad

44


mare de împrăştiere, între cele două categorii de date nu există corelaţie (fig. 3.7, e); Dacă pentru o parte dintre valori crescătoare ale lui x corespund valori crescătoare şi apoi descrescătoare ale lui y, atunci se consideră că există o corelaţie neliniară (fig. 3.7, f).8. Diagrama Pareto permite evidenţierea celor mai importante

elemente ale unei probleme, asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate.Acest tip de diagramă a fost utilizat, pentru prima dată, de M.D.

Lorenty, pentru a ilustra distribuţia neuniformă a avuţiei naţionale. El a observat că 80% din aceasta aparţine unui număr restrâns de persoane, reprezentând cca 20% din totalul populaţiei, în mod eronat, diagrama utilizată de el a fost identificată cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totuşi denumirea eronată a rămas.

Juran a pus în evidenţă faptul că, în domeniul calităţii, acest principiu universal al distribuţiei neunifonne acţionează astfel: „... pierderile nu sunt niciodată uniform distribuite pe caracteristici de calitate. Întotdeauna neuniformitatea distribuţiei pierderilor este de aşa natură încât un procent redus, respectiv, acele câteva caracteristici de calitate de importanţă vitală deţin o pondere importantă în totalul pierderilor referitoare la calitate”

Pe baza acestor constatări, el a propus utilizarea diagramei Pareto în analiza cantitativă a defectelor.

Pentru construirea diagramei Pareto se parcurg următoarele etape: selectarea elementelor care vor fi analizate (de exemplu, tipuri de

defecte); stabilirea modalităţii de exprimare a elementelor (în valori

absolute sau relative); stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; culegerea şi ordonarea datelor (în acest scop se recomandă

utilizarea unor tabele în care dalele vor fi trecute în ordine descrescătoare);

construirea diagramei utilizând un grafic în coloane, astfel:> se delimitează pe abscisă un număr de intervale egal cu cel al elementelor analizate;> se trasează două ordonate: pe ordonata din stânga se reprezintă unitatea de măsură, iar cea din dreapta serveşte pentru reprezentare procentuală; > pentru fiecare element se construiesc pe abscisă coloane cu lungimea corespunzătoare valorii elementelor;

construirea curbei cumulative a frecvenţelor, prin însumarea succesivă a ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stânga la dreapta. În figura 3.8 este prezentat un exemplu de aplicare a diagramei Pareto în analiza defectelor; pe abscisă sunt menţionate tipurile de defecte (A. B, C, D), în ordinea descrescătoare a frecvenţei lor.

45


Fig. 3.8 Analiza defectelor cu ajutorul diagramei Pareto

Din exemplul dat rezultă că defectele A şi B deţin 90% din total, deci trebuie acţionat cu prioritate pentru eliminarea acestora.Prin compararea diagramelor realizate înainte şi după luarea unor măsuri corective sau de îmbunătăţire, se poate evidenţia progresul înregistrat în rezolvarea problemelor.

9. Diagrama de control ponte fi utilizată în următoarele 3 scopuri:1) evaluarea stabilităţii procesului tehnologic;2) determinarea momentului în care trebuie ajustat;3) confirmarea îmbunătăţirii acestuia.Prima diagramă de control a fost concepută de Walter A. Shewhart,

de la Societatea de telefoane Bell din S.U.A., în anul 1924. Ea şi-a găsit aplicabilitatea abia în perioada celui de-al doilea război mondial, în producţia de armament. Ulterior utilizarea diferitelor tipuri de diagrame de control a căpătat o largă extindere. Diagramele de control se aplică tuturor proceselor sau activităţilor administrative.

Toate procesele complexe se pot descompune în procese elementare, fiecare dintre ele putând face obiectul controlului statistic cu aplicarea diagramelor de control, în felul acesta se poate asigura cu şanse sporite conformitatea rezultatelor proceselor (produse, servicii), cu cerinţele specificate.

Există o mare varietate de diagrame de control, care pot fi utilizate pentru reprezentarea caracteristicilor măsurabile sau atributive ale proceselor. Cele mai importante diagrame de control sunt următoarele şapte:

46


1) diagrama de control Xm – R;2) diagrama de control p;3) diagrama de control np;4) diagrama de control c;5) diagrama de control u;6) diagrama de control X – R;7) diagrama de control X.

1. Diagrama de control Xm – R pentru medie şi amplitudine oferă cele mai multe informaţii în legătură cu procesul analizat. Diagrama de control Xm serveşte pentru evidenţierea variaţiei valorilor medii ale caracteristicii analizate, iar diagrama de amplitudine R este utilizata pentru reprezentarea variaţiei amplitudinii caracteristicii.

2. Diagrama de control p se utilizează atunci când în controlul procesului se urmăreşte evidenţierea ponderii produselor defecte, apelându-se la controlul prin atribute. Această diagramă permite separarea produselor de calitate necorespunzătoare de cele corespunzătoare. Se poate aplica atunci când gradul de severitate a controlului nu trebuie să fie foarte ridicat.

3. Diagrama de control np se utilizează, de asemenea, în cazul caracteristicilor atributive. Deosebirea faţă de diagrama de control p constă în aceea că se urmăreşte evidenţierea numărului de produse de calitate necorespunzătoare, fără să se determine ponderea acestora.

4. Diagrama de control c serveşte pentru controlul procesului, caracteristica urmărită fiind numărul defectelor pe unitatea de produs (c).

5. Diagrama de control u se utilizează în cadrul controlului prin atribute, când se urmăreşte evidenţierea numărului defectelor apărute (u), fără raportarea acestora la unitatea de produs.

6. Diagrama de control X-R se aplică în situaţia în care determinarea mediei caracteristicii analizate este dificilă, fiind de aceea preferată determinarea medianei X.

7. Diagrama de control X se utilizează atunci când intervalele alese pentru datele obţinute sunt foarte mari.

Construirea unei diagrame de control Xm - R presupune parcurgerea următoarelor etape:

selectarea caracteristicii X a cărei variaţie va fi urmărită; stabilirea mărimii eşantionului de date N care se va culege şi

periodicitatea culegerii lor; colectarea şi ordonarea datelor pe 20-25 subgrupe; calcularea medici Xm, şi amplitudinii R, pentru fiecare

subgrupă; calcularea mediilor XXm şi a amplitudinii medii Rm; calcularea limitelor de control superioară Les şi inferioară Lei

pentru medie şi amplitudine; construirea diagramei de control şi luarea deciziilor

corespunzătoare.

47


Metodologia determinării parametrilor statistici necesari pentru construirea diagramei de control este prezentată in standardele ISO 7870 şi ISO 8258.


1. În ce scop sunt utilizate tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii?

2. Care sunt tehnicile şi instrumentele –pentru date numerice- de control utilizate în managementul calităţii?

3. Care sunt cele nouă tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate?

4. Care sunt cele patru orientări principale în definirea calităţii totale?


Cărţi:













48


Modulul 4.

4. MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITĂŢII

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: conceptul de calitate totală; definirea managementului total al calității; dimensiunile managementului calității;

Scopul urmărit:

Însuşirea conceptelor şi mecanismelor privind implementarea managementului total al calității



cunoască mecanismul desfăşurării implementării managementului total al calității; identifice principalele tendinţe în managementul total al calității


Conţinutul modulului: Conceptul de calitate totală

4.1. Conceptul de calitate totală

Modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor au evoluat continuu, în acord cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, care au marcat evoluţia societăţii, mai ales în ultimele decenii.

Începând cu anii '80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a calităţii, al căror punct de plecare l-a constituit „noua filozofică” definită de Figenbaum: Total Quality Control.

Dintre acestea, un interes deosebit suscită, atât în literatura de specialitate cât şi în practica economică, conceptul de management total al calităţii (Total Quality Management), utilizat în paralel sau în relaţie cu cel de „calitate totală” (Total Quality).

Cu toate că încercările sunt numeroase, nu s-a reuşit, până în prezent să se stabilească exact originea expresiei „calitatea totală”. Se pare că

Notiţe: ............

49


această expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit.În ultimii ani ea a căpătat o largă extindere. Vorbind de „calitate

totală”, mulţi se raportează la Deming şi Juran, doi dintre cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii. Aceştia însă nu folosesc expresia calitate totală nici măcar în cele mai recente lucrări.

Feigenbaum, iniţiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientării tehno-manageriale care utilizează această expresie.

Definiţiile conceptului calitate totală înseamnă calitatea produsului pentru alţii, satisfacerea clientului. Calitatea totală este, pe rând, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politică a întreprinderii. Menţionăm că utilizarea acestei expresii este preponderentă în mediile francofone.

Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:

1) calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii;

2) calitatea totală este o filozofie;3) conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii,

sunt echivalente;4) calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al

calităţii, mijlocul pentru realizarea ei.Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone,

Galvano,definesc acest concept ca o strategie a calităţii.

În unele definiţii se accentuează ideea că este vorba de o „strategie globala” a calităţii, ca în cazul celei formulate AFCERO (Association francaise des cercles de qualité): „calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode organizaţionale într-o strategie globală, vizând mobilizarea întregii întreprinderi pentru a obţinea mai bună satisfacere a clientului, latin cost cât mai mic”.

Potrivit altor opinii, calitatea totală reprezintă pentru întreprindere o politică, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanentă a tuturor membrilor săi, pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, în relaţie cu mediul său.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinţelor clienţilor, în condiţii de rentabilitate pentru firmă şi în spiritul respectului interesului general (al societăţii).

Unii autori consideră calitatea totală ca reprezentând „o filozofie”, sensul de teorie implicată a întreprinderii, care descrie obiectivele sale în domeniul calităţii.

Există şi tendinţa ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management să fie considerate

50


concepte de calitate totală caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare în domeniul calităţii.

O accepţie diferită dă acestui concept Kélada. În opinia lui, calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantităţii cerute (V), la momentul (T) şi locul (L) dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.

Calitatea totală este, prin urmare, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului (serviciului), ea se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate in termenii QVTLCRA. anterior menţionaţi.

Mai mult. Kélada consideră că satisfacerea clientului nu este suficientă,trebuie depăşite aşteptările acestuia, promovând conceptul „Above Customer Expectation” (sau „Beyoud Customer Satisfaction). Produsul oferit trebuie să-l entuziasmeze pe client, el trebuie încântat de serviciul care i se oferă.

Pe de alta parte, în realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesităţile firmei, asigurându-şi îndeplinirea cerinţelor de rentabilitate. Kélada face deosebire clară între conceptele de „calitate totală” şi gestiunea integrată a calităţii (G1Q). În opinia lui, calitatea totală reprezintă scopul, iar GIQ (TQM) este mijlocul pentru atingerea acestui scop.

O accepţie relativ asemănătoare dă acestor concepte Corning. El defineşte relaţia dintre „calitate” „calitate totală" şi TQM în următorii termeni:

calitate - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;

calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilorîn condiţiile unor costuri minime;

prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unorcosturi minime, cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

2. Definirea managementului total al calităţii

În definirea managementului total al calităţii (Total Quality Management - TQM), pot fi puse în evidenţă mai multe orientări.

a) Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este înainte de toate, o nouă filozofie, un nou model de cultură a întreprinderii având scopul de a orienta spre client toate activităţile şi procesele acestuia, şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen lung.

51


În opinia lui H. Drummod, de pildă, TQM implică strategii noi de management a rezultatelor în cultură şi infrastructură, instrumente şi tehnici care să determine pe toţi membrii organizaţiei să colaboreze şi să permită îmbunătăţirea continuă a calităţii, definite de către,client.

Vorbind de „cultura TQM" a firmei T.H. Berry ia în considerare următoarele valori ale acestuia:

Clientul are prioritate; Munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale; Clientul intern este important; Satisfacerea pe termen lung este preferabilă orientării pe

termen scurt; Fiţi preocupaţi să găsiţi soluţii şi pe cei vinovaţi; Argumentaţi cu date, nu improvizaţi; Implicaţi întregul personal; TQM nu reprezintă un program distinct; TQM este un proces „uman-intensiv" şi nu „capital -

intensiv"; Promovaţi spiritul de angajare la nivelul conducerii de vârf.

b) O serie de autori scot în evidenţă, în definirea TQM, pe lângă dimensiunea sa filozofică, aspectele tehnice şi sociale pe care le implică această filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnică a TQM, alţii, dimpotrivă, pe cea socială, considerând că antrenarea şi motivarea personalului sunt mai importante în cadrul acestui demers decât aspectele tehnice. Există, însă, şi opinii potrivit cărora ambele dimensiuni sunt la fel de importante.

În opinia lui A. Oess, de pildă, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinzând un subsistem tehnic şi unul social, între care se stabilesc relaţii de intercondiţionalitate (tabelul 4.1.).

Această modalitate de abordare îşi are originea în conceptul „sistem tehnico-social", dezvoltat în anii '50, de către Institutul Tavistock din Londra, potrivit căruia un asemenea sistem poale fi definit prin cele două subsisteme componente (tehnic şi social) şi prin relaţiile dintre ele.

Definirea TQM ca sistem bicomponent

Managementul total al calităţii (TQM)Subsistem social Subsistem tehnic

Oamenii obţin calitatea: lucrătorul reprezintă punctul central al tuturor proceselor din întreprindere

Principiile TQM (de exemplu, „orientarea spre client”)

Angajarea conducerii şi promovarea unui management participativ

Politica generală a întreprinderii şi politica în domeniul calităţii, definite

Îmbunătăţire continuă Tehnici de rezolvare a problemelorLucrătorul devine din executant, un participant la procese

Responsabilităţi definite şi documentate

52


Munca în echipă şi răspunderea personală pentru rezultate

Sistem al calităţii potrivit standardelor internaţionale ISO 9000

Climat de muncă deschis, relaţii de parteneriat, bazate pe încredere, cu clienţii şi subcontractanţii

Comunicare şi informare; integrarea clienţilor şi subcontractanţilor în sistemul calităţii întreprinderii

A. Qess consideră că implementarea optimă a filozofiei TQM este dependentă de ambele subsisteme. Dacă este favorizat subsistemul tehnic se creează condiţii pentru a obţine, la un moment dat, un nivel ridicat al calităţii produselor, dar nu va fi asigurată pregătirea corespunzătoare a personalului şi motivarea acestuia pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor.

Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucrătorii să muncească cu plăcere, cu ataşament faţă de întreprindere, totuşi, în acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obţinerea performanţelor dorite. Eficienţa TQM este condiţionată, în mare măsură de responsabilizarea individului, promovarea muncii în echipă, a creativităţii, instruirea corespunzătoare a lucrătorilor şi alte elemente cu caracter social, dar în acelaşi timp, se asigură prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnici complex..

Este necesar deci, să fie luate în considerare ambele subsisteme şi mai ales să se ţină seama de relaţiile de intercondiţionare dintre ele.. Printre aceste elemente, Oess include şi implementarea unui model de asigurare a calităţii, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg împărtăşită, în prezent, în practica economică.

c) Potrivit unei alte orientări, TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofic de management care se bazează pe o anumită logică şi care presupune utilizarea unor metode şi tehnici specifice, de unde rezultă cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnică.

Filozofia, managementului total al calităţii (TQM) cuprinde, în opinia lui Kélada, patru elemente:

1) recunoaşterea rolului primordial al clientului: datorită lui firma există şi poate progresa;

2) lucrătorul se află în centrul tuturor proceselor prin care se realizează calitatea totală;

3) preocuparea pentru rentabilitate este omniprezentă şi preponderentă;

4) toţi partenerii externi ai întreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) şi din aval (distribuitori, transporturi, detailişti etc.) participă activ la realizarea calităţii totale.

Dimensiunea filozofică este cel mai greu de perceput, dar reprezintă cea mai importantă dimensiune a TQM. Această filozofie recunoaşte că singurul „şef” din firmă este clientul. El devine preocuparea principală a întregului personal, în frunte cu managerii, ca şi a partenerilor întreprinderii. Toţi aceştia, lucrând în echipă, doresc nu numai satisfacerea cerinţelor clienţilor externi, ci şi depăşirea aşteptărilor acestora.

53


După ce s-a convins de necesitatea realizării calităţii totale şi a reuşit să convingă întregul personal, precum şi partenerii externi ai firmei, conducerea acesteia trebuie să urmeze o anumită logică, pentru a-şi realiza obiectivele.

Calitatea totală nu este efectul hazardului. Pentru realizarea ei este necesară definirea clară a rolului fiecăruia, planificarea şi ţinerea sub control a tuturor proceselor întreprinderii, ca şi relaţiilor cu partenerii externi.

Managementul total al calităţii se bazează, în acest sens, pe următoarea logică:

Nimic nu este perfect, deci totul poate fi îmbunătăţit, cu participarea întregului personal;

Toate compartimentele, toţi lucrătorii din întreprindere au importanţă egală în realizarea calităţii totale, fiecare reprezentând câte un „inel” care poate întări sau slăbi „lanţul calităţii".

Acceptând o asemenea logică, rezultă că, pentru a realiza calitatea totală, fiecare angajat al firmei trebuie să-şi desfăşoare activitatea astfel încât să facă totul „bine prima dată şi de fiecare dată”. Lanţul calităţii nu se limitează, însă, numai la compartimentele firmei, el cuprinde şi partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul acţiunilor, acestea trebuie bine gândite, planificate, ţinute sub control şi îmbunătăţite, urmând ciclul PEVA (planifică-execută-verifică-acţionează).

1. Dimensiunea tehnică a TQM se referă la aspectul operaţional a acestuia. Nu este suficient să vrem să obţinem calitatea totală (filozofie), să obţinem ce trebuie făcut (logică), trebuie să susţinem s-o realizăm (tehnică).

Pentru implementarea TQ este necesar, prin urmare, să utilizăm instrumente şi tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de îmbunătăţire a calităţii, printre care tehnicile de prevenire, identificare şi soluţionare a problemelor. Quality Function Deployment, metoda Toguchi de îmbunătăţire a concepţiei şi procedeelor de fabricaţie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

d) O altă orientare în definirea TQM o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. În opinia lui Zink, de pildă, TQM reprezintă o nouă filozofie a calităţii, care presupune îndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural şi tehnice, ca şi utilizarea unor metode si instrumente corespunzătoare.

Punctul de plecare în TQM îl reprezintă, ca şi în cazul acestei orientări definirea filozofiei calităţii cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

calitatea se află pe primul plan; calitatea este un concept multidimensional (se referă nu

numai la produse şi servicii, dar, în egală măsură, la procesele şi activităţile întreprinderii, la relaţiile acesteia cu mediul său);

calitatea se obţine prin participarea tuturor compartimentelor

54


şi a fiecărui lucrător din întreprindere; accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante

pentruimplementarea acestui principiu îl constituie „orientarea spre client" şi „orientarea spre proces".

Pentru ca această filozofie să poată fi implementată, Zink consideră că se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale TQM.

2. Dimensiunea structurală a TQM se referă la: definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să

poată fi ţinute sub control (atât a celor tehnice, cât şi a celor administrative);

stabilirea unor relaţii de tipul „client intern-furnizor intern”, mai ales printr-o organizare adecvată a activităţii lor (orientare spre proces şi nu spre funcţiunile întreprinderii).

3. Dimensiunea umană a TQM se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire pentru toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul filozofiei şi, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor şi instrumentelor TQM. La nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără o asemenea pregătire nu este posibilă implementarea principiilor TQM.

În cadrul programelor de formare continuă specifice TQM, o importanţă deosebită trebuie acordată, în opinia lui I. K. Zink, conştientizării întregului personal în legătură cu următoarele aspecte:

a gândi în termenii „calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul";

răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.Dimensiunea tehnică a TQM se referă, potrivit acestei orientări, în

primul rând, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activităţile de mantenanţă preventivă, tehnicile de inspecţie şi încercări, la promovarea sistemului calităţii asistate do calculator (Computer Aided Quality - CAQ), în cadrul sistemelor integrate de producţie (Computer Integrated Manufacturing- CM):

Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) defineşte TQM ca reprezentând „un sistem de management („management approach") al unei organizaţii, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului, şi obţinerea de avantaje toţi membrii organizaţiei şi pentru societate''.

De menţionat că termenul echivalent pentru TQM, în limbii franceză, este considerat „management total de la qualite”.

În definiţia adoptată de standardul menţionat regăsim, de fapt elementele care sunt luate în considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM. şi în literatura de specialitate:

55


1) calitatea reprezintă punctul central al tuturor activităţilor firmei;2) calitatea se realizează cu participarea întregului personal;3) firma urmăreşte să obţină succese pe termen lung prin:

a) satisfacerea clientului;b) obţinerea de avantaje pentru întregul personal;c) obţinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, în TOM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calităţii.

Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi de formarea şi educarea permanentă a întregului personal din firmă.

TQM adaugă conceptului de management calităţii o strategie de management global pe termen lung, ca şi participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al societăţii în ansamblu.

? Întrebări recapitulative la tema 4

1. Cum este definit managementul total al calităţii-TQM- de către marea majoritate a autorilor?2. Care este definiţia managementului calităţii totale-TQM- conform STAS ISO 9000:2000?3. Care sunt cele două căi pentru alegerea persoanei responsabile cu schimbarea sau introducerea noului într-o firmă sau întreprindere?4. Care sunt etapele ce aparţin celor trei faze ale modelului generic de schimbare într-o firmă sau întreprindere?

56



Cărţi:





















57


Modulul 5.5. ANALIZA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE ŞI A STADIILOR

GENERICE DE DEZVOLTARE

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: managementul oamenilor şi implementarea TQM; latura umană a schimbării în organizaţie; stadii generice de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii şi

implementarea principiilor TQM

Scopul urmărit:

Prezentarea şi asimilarea noţiunilor legate de conţinutul, caracteristicile şi tipologia schimbărilor organizaționale.



cunoască conținutul schimbărilor organizaționale; realizeze o comensurare a utilităţii schimbărilor organizaționale ; identifice principalele tendinţe în domeniul schimbărilor organizaționale.



5.1. Natura schimbării şi rolul persoanei răspunzătoare de proiecte specifice

J. McCalman şi R.A. Paton (1992) consideră că persoana responsabilăpentru schimbare are un rol foarte important în procesul de transformare a firmei. Autorii propun două variante prin care o persoană poate deveni „proprietarul problemei”, (conceptul a fost tradus din limba engleză „problem owner” şi defineşte acea persoană care se va ocupa de schimbare).Ideea de „proprietate" sugerează o serie de semnificaţii cum ar fi dorinţa de implicare directă a respective persoane, interesul, responsabilitatea şi autoritatea procesului de schimbare. Dacă aceasta ocupă o poziţie managerială, ea va fi în măsură să identifice semnele unei transformări iminente dorite sau nedorite. În acest caz s-a constatat ca este

Notiţe: ............

58


mai probabil ca respectiva persoană să perceapă situaţia în mod oportunist, încurajând schimbarea prin promovarea avantajelor scontate.

Cea de a doua cale se realizează prin delegarea responsabilităţii şi autorităţii prin numire a „proprietarului problemei” de către persoana din conducere care a identificat sau conştientizat schimbarea. Aceeaşi autori britanici subliniază necesitatea de a crea o percepţie pozitivă asupra schimbării o dată cu delegarea sarcinilor, prin informare, explicarea situaţiei „proprietarului problemei” în domenii conexe. Succesul transformării este determinat de implicarea directă în problemele care apar o dată cu schimbarea, motivarea corespunzătoare a persoanei prin stabilirea unor criterii de eficienţă legate de o implementare eficientă a schimbării şi de crearea unei culturi organizaţionale ce promovează spiritul de echipă care doreşte atingerea obiectivului propus.

Aceşti factori, împreună cu dedicarea, implicarea directă şi percepţia comună asupra situaţiei, reduc dezinteresul şi favorizează apariţia sentimentului de „proprietar" asupra problemei şi evaluarea pozitivă a situaţiei.

Această nuanţă de „proprietate” asupra problemei sugerată de cei doi autori reprezintă un concept foarte important în analiza oricărui proces de schimbare, pentru că afectează percepţia asupra situaţiei în cauză, încrederea în reuşită, entuziasmul şi implicarea directă în proces reprezintă factori importanţi pentru succesul transformării, alături de îndemânare, autoritate şi resurse: „Un voluntar valorează cât 100 recruţi” (Mc. Calman şi Paton, 1992).

În cazul IMN din România, implementarea TQM percepţia acestora ca oportunitate pentru firmă, lucru ce poate fi făcut doar de către proprietarul sau managerul IMM. Astfel, schimbarea preconizată devine „problema lui”. Funcţia de mărimea firmei, caracterul şi trăsăturile proprietarului, natura schimbării etc. problema poate fi delegată sau reţinută spre rezolvare de către, manager/proprietar.

Prin definirea unei afaceri mici ca fiind condusă de proprietarii săi într-o manieră personală nu prin intermediul unei structuri formale de management (Bolton report, 1971) este întărită probabilitatea ca procesul de implementare a oricăruia din principiile TQM să fie condus de proprietar/manager în mod nemijlocit. Chiar dacă el deleagă problema ca oportunitate, va urmări direct şi va aloca resurse necesare implementării cu succes a schimbărilor aferente, aplicând astfel primul dintre principiile TQM: dedicate conducerii.

5.2. Model generic de schimbare

59


Pentru a crea o imagine simplă asupra domeniului în care va avea loc schimbarea, McCalman şi Paton (1992) propun un spectru de schimbare (figura 5. 1.)

Fig. 5. l. Spectrul de schimbare (McCalman şi Paton, 1992, p. 18)

Acest model nu doreşte să lase impresia că o schimbare „Hard" în care rnediul are o variabilitate şi complexitate redusă cu o componentă preponderent orientată spre sistemul tehnic este mai simplă de implementat comparativ cu una „soft”. Schimbarea mecanicistă poate reprezenta o problemă pur inginerească clară, cu obiective şi constrângeri uşor de cuantificat, care se desfăşoară într-o perioadă de timp bine determinată. Şi în acest caz omul va fi implicat însă mult mai puţin în comparaţie cu situaţia în care relaţiile interpersonale şi răspunsul emoţional sunt predominante.

Modelul din figura 5.2 reprezintă un cadru generic de analiză a drumului ce trebuie parcurs între situaţia actuală şi situaţia dorită după schimbare.

În faza de definiţie trebuie:1) specificate problemele şi/sau elementele ce vor fi

afectate;2) formularea obiectivelor ce trebuie atinse,

constrângerile ce stau în calea succesului;3) stabilirea criteriilor de performanţă ce vor fi

urmărite pentru fiecare obiectiv în parte.Faza de evaluare se compune din trei etape:1) identificarea unor opţiuni sau soluţii;2) alegerea unei metode corespunzătoare de evaluare a

acestora;3) evaluarea propriu-zisă.Cea de a treia fază, implementarea, constă în dezvoltarea unor

strategii de implementare şi consolidarea procesului de schimbare.Fiecare fază poate fi dezvoltată printr-un proces iterativ atât în

Notiţe: ................

60


cadrul ei, cât şi în cadrul unui ciclu utilizând feed-backul primit de la fiecare fază în parte (fig.5.2.).

Fig. 5.2. Etapele principale ale modelului de intervenţie strategică (McCalman şi Paton, 1992)

5.3. Managementul oamenilor şi implementarea TQM

Analizând latura „umană” a procesului de schimbare, McCalman şi Paton (1992), sunt de părere că angajaţii au o contribuţie însemnată la succesul unei firme. Astfel, grija pe care o acordă conducerea oamenilor din firmă contribuie la identificarea angajaţilor cu întreprinderea şi creează premiile satisfacerii la cele mai înalte standarde a cerinţelor clienţilor.

a. Latura umană a schimbării în organizaţieReconsiderarea rolului pe care în joacă resursa umană în

vederea creşterii eficienţei unei firme nu poale fi făcută decât de conducerea superioară. Acesta trebuie să îşi revizuiască punctele de vedere pe care le are privitor la angajaţi, către organizaţie (McCalman şi Paton. 1992).

Aceeaşi autori aduc o scrie de acuzaţii grave conducerilor din

Notiţe: ................

61


anumite firme care în opinia autorilor: Gândesc mecanic şi analitic în loc să abordeze

problemele la nivel de sistem; Se bazează doar pe modelul „mecanicist" al

organizaţiei rămânânddoar la managementul ştiinţific al lui Taylor;

Îşi limitează scopul organizaţiei doar la câştiguri financiare şimenţinerea activităţii, fără a considera, de exemplu, divergenţele de opinie şi abordarea diferită a celor care au un interes faţă de firmă: clienţi, angajaţi, furnizori, competitori etc.

Nu au dezvoltate viziunile sau la acestea nu aderă întregul colectiv, creând o „eclipsă";

Nu există delegare a autorităţii şi responsabilităţii către angajaţisimultan cu acordarea respectului şi consideraţiei pentru aceştia deconducere;

Valorile şi atitudinile privind munca în organizaţie nu sunt explicate şi împărtăşite de către angajaţi, lipsindu-i pe aceştia de sentimentul apartenenţei la firmă şi de mulţumirea personală privind rolul fiecăruia în realizarea produselor şi serviciile oferite clienţilor.

b. Stadii generice de dezvoltare a managementului calităţii în organizaţii şi implementarea principiilor TQM.

Mulţi autori (Garvin, 1987, Crosby, 1979, Kaye, 1995, Wacker şi Shen, 1994) au analizat problematica dezvoltării istorice a managementului calităţii, propunând şi alte stadii de dezvoltare diferite de cele devenite „clasice” (inspecţie, control, asigurarea şi TQM) descrise de B. Dale (1994).

Concentrându-se asupra firmelor care fabrică produse, G. J. Wacker şi C. Shen (1994) identifică patru stadii de calităţi: precalitate, conformitate cu proiectul, potrivit pentru utilizare şi dezvoltare de produse noi. Pentru fiecare stadiu autorii analizează existenţa datelor culese de firmă, metodele statistice utilizate, instruirea şi antrenarea personalului, alegerea furnizorilor, investiţiile în echipamente noi şi introducerea unor produse noi în fabricaţie şi propun o strategie de dezvoltare a organizaţie spre stadiul patru pornind de la evaluarea situaţiei în care se găseşte firma. Pe baza cercetării gradului în care se aplică principiile TQM în IMM din România s-au putut trage mai multe concluzii. Cea mai interesanta pare a fi existenţa unor niveluri diferite de dezvoltare ale aceleiaşi firme pentru fiecare dintre criteriile TQM definite. O altă concluzie, desprinsă în urma unor studii, este

62


diversitatea mare de aplicare a TQM găsită în IMM în România.Această lucrare s-a limitat la o prezentare generală a stadiilor

generice de dezvoltare a TQM în IMM. Fiecare IMM se poziţionează după gradul de dezvoltare a principiilor TQM. Imaginea cumulată a poziţiilor ocupate pentru fiecare din principiile TQM poate ajuta firmele să îşi stabilească priorităţile de acţiune în procesul de implementare a TQM.

1) Dedicarea conducerii pentru îmbunătăţirea calităţii: TQM 1

Se utilizează două variabile pentru evaluare. Prima evaluează indirect viziunea firmelor asupra calităţii, pe baza analizei politicii în domeniul calităţii din care se desprinde viziunea firmei, iar cea de a doua este o variabilă compusă ce ţine cont de realitatea din firmă:

Poziţia ierarhică a persoanei căreia îi raportează responsabilul pentru calitate (se apreciază favorurile, implicarea patronului sau a managerului);

Apartenenţa patronului sau a managerului în echipa care se ocupă de calitate;

Informaţia directorului sau patronului asupra plângerilor clienţilor şi părerea privitoare la nevoia implicării nemijlocite a directorului în îmbunătăţirea calităţii exprimată de către persoana din conducere care a completat un chestionar în acest sens.

Pentru o evaluare cât mai reală a situaţiei variabila TQM1 ţine cont atât de realităţile exprimate, cât şi de opiniile conducerii firmei privitoare la gradul în care conducerea ar trebui implicate.

Dedicarea conducerii pentru îmbunătăţirea calităţii trebuie să fie primul pas, pentru că în IMM acesta identifică oportunităţile care sunt urmărite.

2. Focalizarea firmei pentru a oferi valoare clienţilor. TQM2

Această variabilă reprezintă o integrare a principiilor TQM 3 până la TQM 10.

În urma cercetării de către specialişti ai IMM din România s-a constatat că firmele oferă valoare clienţilor prin:

Reducerea variabilităţii proceselor cu implicarea principiilor TQM 3, TQM 6, TQM 7, TQM 8;

Proiectare şi design (TQM 4); Schimbare culturii şi orientarea spre om cu implicarea

63


principiilor TQM 5, TQM 9 şi TQM 10.Analiza realizată de firmă prezintă o imagine generală, de

sinteză a stadiilor de dezvoltare specifice fiecărui principiu TQM utilizat.

Evaluarea eforturilor firmei de a satisface nevoile şi aşteptările clienţilor este făcută cu ajutorul a 4 variabile:

identificarea nevoilor clienţilor; implicarea clienţilor în îmbunătăţirea calităţii

produselor; relaţia firmelor cu clienţii.

4. Managementul calităţii pentru furnizori TQM 3

Acest stadiu generic de dezvoltare poziţionează firma în funcţie de gradul de implicare a furnizorilor. Variabila care realizează această cuantificare consideră atât frecventă raportată de implicare a furnizorilor cât şi părerea exprimată de conducerile firmelor din eşantion asupra utilităţii acestui proces.

Interviurile cu managerii IMM din România care au participat în sondaje au relevat calitatea slabă a materialelor din România şi inaccesibilitatea la materialele din import datorită puterii scăzute de cumpărare a populaţiei.


1. În cazul IMM-urilor din România, de la ce trebuie să pornească implementarea managementului total al calităţii-TQM?2. Care sunt cele două concluzii ale cercetătorilor, legate de gradul în care se aplică principiile TQM în IMM-urile din România?3. Ce activităţi cuprind cele zece forme de TQM prin care se aplică sau se implementează managementul total al calităţii –TQM- în IMM-urile din România?4. Ce fel de proces reprezintă managementul total al calităţii, şi cum trebuie abordată implementarea sa în IMM-urile din România?

64



Cărţi:





















65


Modulul 6

6. MODEL DE IMPLEMENTARE A TQM ÎN IMM DIN ROMÂNIA

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: implementarea TQM; model de implementare a TQM în IMM-urile din Romania; factori care oferă valoare clienților.

Scopul urmărit:

Prezentarea şi asimilarea noţiunilor aflate în legatură directă cu conceptul de implementare a TQM.



înţeleagă principalele componente ale procesului de implementare a TQM; cunoască modalităţile de implementare a TQM; înţeleagă principalele obiective ale implementării TQM.



6.1. Model de implementare a TQM

Reprezentând un proces care implică o schimbare majoră a firmei sau organizaţiei, implementarea TQM trebuie abordată pornind de la mediul extern, nevoia de stabilitate economică, profitabilitate, creştere şi particularităţile IMM în vederea identificării oportunităţilor de îmbunătăţire percepute de conducerea IMM (fig 6.1.).

Notiţe: ............

66


Fig. 6.l. Model de implementare a TQM în IMM din România

Ridicarea valorii primite de client se poate face prin reducerea variabilităţii proceselor şi schimbarea culturii organizaţionale. Modificarea continuă a condiţiilor de mediu extern, particularităţile individuale ale fiecărei firme, precum şi obiectivul principal urmărit vor impune întreprinderii să aleagă o strategie de creştere a valorii oferite clientului care să asigure simultan performanţe a valorii oferite clientului care să îi asigure simultan performanţe superioare.

Firma mică va selecta în mod natural oportunitatea în funcţie de viziunea pe care o are asupra calităţii, a condiţiilor de mediu şi particularităţilor specifice.

6.2. Identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire

Condiţii generale de mediu

Conceptul de TQM este de multe ori interpretat greşit, în special în ceea ce priveşte aspectul de filozofie a firmei în vederea îmbunătăţirii continue, în cadrul socio-economic românesc, ideea de calitate totală şi de schimbare organizaţională în această direcţie par a fi încă în stadii iniţiale de dezvoltare.

Notiţe: ................

67


Analiza procesului de schimbare pentru implementarea TQM trebuie să pornească de la realităţile socio-economice ale perioadei de tranziţie pe care o traversăm. N. Drăgulănescu (1996) menţionează o serie de factori istorici care au împiedicat, de mute ori, realizarea în întreprindere din România a unei producţii de calitate:

Accentul pus pe cantitate nu calitate, indicatorii de plan urmărindproducţia marfă, nu valoarea oferită;

Economia de penurie a dus la dictatura producătorilor şidesconsiderarea nevoilor clienţilor;

Rigiditatea preţului nu a încurajat îmbunătăţirea produselor şiserviciilor.

La această „moştenire culturală” se mai adaugă şi alte piedici în calea dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii (Raport al Guvernului României din anul 1997), cum ar fi: Lipsa unor cunoştinţe şi abilităţi manageriale ale

antreprenorilor; Lipsa de capital; Dobânzile şi criteriile restrictive practicate de bănci la

acordarea creditelor; Lipsa de spaţii, utilaje şi mijloace de transport.

Pe acest fond, managementul calităţii este influenţat de o serie de factori cum ar fi:

Starea generală a economiei şi veniturile populaţiei; Politica guvernului faţă de întreprinderile mici şi mijlocii

(IMM); Nivelul specific de dezvoltare a sectorului economic din care

face parte întreprinderea; Disponibilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii de a

investi în calitatea produselor din punctul de vedere al resurselor tehnologice, financiare şi umane care trebuie alocate pentru îmbunătăţirea calităţii:

Nivelul actual de pregătire şi îndemânare a angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii;

Cultura organizaţională din întreprinderea mică şi mijlocie; Valorile existente în întreprindere; Caracteristicile individuale ale antreprenorului şi atitudinea

lui faţă de calitate.Fiecare din aceşti factori prezintă un grad de complexitate

ridicat, existând şi multiple interdependenţe între aceştia.Cele mai importante relaţii sau interdependenţe dintre factorii care influenţează calitatea în firmele sau întreprinderile mici şi mijlocii

68


sunt prezentate în figura 6.2.

Fig. 6.2. Relaţiile principale sau interdependenţele dintre factorii care influenţează calitatea în întreprinderile mici şi mijlocii

O abordare pragmatică a implementări TQM trebuie să pornească de la trei obiective urmărite de întreprindere sau firmă:

1) Nevoia de stabilitate economică;2) profitabilitate sau profilul IMM3) creşterea şi dezvoltarea afacerii IMM de către întreprinzător

sau antreprenor.Principalul rol îl are proprietarul sau managerul IMM deoarece

el îşi vaconduce afacerea în mod nemijlocit şi îşi va pune asupra ei amprenta personalităţi proprii. Aceasta va fi reflectată în primul rând asupra angajaţilor: a calificării pe care aceştia o au, a modului de motivare, recompensare şi instruire, a felului în care sunt trataţi, şi a gradului în care le este delegată autoritatea şi responsabilitatea de a lua singuri decizii asupra îmbunătăţirii calităţii procesului pe care îl controlează, viziunea dezvoltată privitor la afacerea proprie va influenţa piaţa vizată şi implicit capacitatea firmei de a proiecta şi lansa cu succes produse noi.

Un rol important îl joacă alegerea furnizorilor de materii prime şi materiale, tehnologia existentă şi resursele financiare de care dispune.

Figura 6.3. prezintă diagrama Pareto a importanţei criteriilor de

69


performanţă raportată de manager „bazată'' pe sumarea punctajelor corespunzătoare din chestionar pentru fiecare variabilă.

Pe primul loc este satisfacţia clienţilor, urmată de mulţumirea angajaţilor şi nivelul vânzărilor. Aceste trei criterii pot reprezenta o măsură a importanţei acordate de firmă dorinţei de stabilitate economică. Ne referim la unele întreprinderi mici şi mijlocii care nu au contracte decât pentru câteva luni în avans, la legătura dintre „un client încântat” şi fidelitatea acestuia faţă de firmă şi la fluctuaţiile mari de personal ieşite din interviuri cu manageri ai întreprinderilor mici şi mijlocii din România.

valoarea cumulată a importanţei criteriilor de performanţa raportate de manageri

Fig. 6.3. Diagramă Pareto

Profitabilitatea şi creşterea sunt apropiate ca scor, însă ele apar după nevoia de stabilitate economică, subliniind caracterul acut al crizei economice traversate.

a. Nevoia de stabilitate economică

Din figura 6.4. se observă că 40% din firmele cere au mai puţin de 10 angajaţi au contracte pentru maximum o lună. Toate firmele având între 101 şi 2000 angajaţi au producţia contractată pe minim 6 luni, 6% dintre acestea având contracte pe un an sau mai mult, pe baza unui contract cadru.

70


Fig. 6.4. Distribuţia perioadei acoperite de contracte ferme funcţie de numărul de angajaţi din firmă. Sursa: B. Rusu, Managementul calităţii totale,

Editura Economică, Bucureşti. 2001, p. 133

O firmă stabilă economic va avea clienţi fideli şi loiali condiţia loialităţii este determinată de un nivel de satisfacţie, mai mult decât cel oferit de competiţie, fiind determinată de valoarea percepută de client în calitate, cost, timp de livrare şi servicii asociate. În perioada de tranziţie traversată, importanţa acordată vânzărilor de către antreprenor este deosebită; firmele având nevoie de continuitate în asigurarea cu comenzi. Trebuie remarcată prezenţa contractelor de peste un an la toate categoriile de mărimi ale firmelor, fapt care releva o posibilă caracteristică comună a acestora, independentă de numărul de angajaţi.

Stabilitatea economică este o condiţie de bază, fără de care este, foarte dificil de realizat obiectivele asupra probabilităţii şi creşterii afacerii.

b. Profitabilitatea sau nivelul profitului care va influenţa capacitatea de dezvoltare a IMM

Nivelul profitabilităţii reprezintă un criteriu foarte important, influenţat de un complex de factori. Pe antreprenor îl va interesa atât din punctul de vedere personal cât şi pentru a putea plăti oamenii, menţionând un salariu atractiv care să reducă fluctuaţia forţei de muncă. Nivelul profitului va influenţa puternic şi capacitatea firmei de creştere ulterioară, retehnologizarea etc.

În etapa de pilotare a chestionarului legat de implementare TQM în IMM se va constata o sensibilitate deosebită a conducerii firmelor mici şi mijlocii faţă de discutarea aspectelor financiare, mai

71


ales când se vor pune întrebări legate de nivelul profitului, aşa cum precizează B. Rusu.

c. Creşterea şi dezvoltarea afacerii IMM de către întreprinzător sau antreprenor

Unii cercetători au constatat că nu toţi antreprenorii urmăresc creşterea şi dezvoltarea afacerii deoarece o dată cu mărirea numărului de angajaţi devine imposibilă menţinerea controlului total. În acest caz este foarte probabil ca întreprinzătorul sau antreprenorul să decidă limitarea dezvoltării firmei, chiar dacă în acest fel se iroseşte oportunitatea.

3. Analiza factorilor care oferă valoare clienţilor

Procesul de identificare a acestor factori este complex şi specific fiecărei firme datorită caracteristicilor de mediu şi segmentului propriu de piaţă pe care o deserveşte. Pe fondul nevoii de contract cadru şi comenzi semnalată de IMM şi a importanţei satisfacerii clienţilor, factorii care produc valoare au fost grupaţi în trei clase:

1) reducerea variabilităţii proceselor;2) îmbunătăţirea calităţii prin proiectare;3) schimbarea culturii organizaţiei prin orientare către om.Orientarea cu preponderenţă către unul dintre aceştia va fi

influenţată de viziunea pe care o are firma în domeniul calităţii desprinsă din obiectivele exprimate de conducerile IMM din eşantion. Din această cauză, analiza factorilor trebuie să înceapă cu viziunea pe care o au firmele în domeniul calităţii. Antreprenorul, prin implicarea nemijlocită în firmă va alege şi urmări oportunitatea care se vor potrivi cel mai bine cu situaţia firmei. Fără dedicare şi entuziasm în atenţia pe care o acordă acesta clienţilor şi propriilor angajaţi, procesul de schimbare este mult îngreunat.

Principiile TQM se distribuie în aceste clase şi se analizează separat. Prin abordarea în întreprindere a acestor principii se creează o viziune unitară a firmei ca furnizoare de produse şi servicii pentru client. Mulţumirea angajaţilor este un element necesar pentru punerea în practică a procesului de îmbunătăţire.

Viziunea firmelor în domeniul calităţii

Viziunea firmelor asupra calităţii a fost cercetată indirect, prin intermediul obiectivelor pe care le au acestea în domeniul calităţii (B. Rusu, Politica în domeniul calităţii şi performanţe ale firmelor mici din România, în Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare, vol.5., p.353-356, Chişinău, Editura Tehnică - Info., 1999). Firmele au fost încurajate în chestionar să ofere o succintă trecere în revistă a acestor 74 de

72


obiective. Prezentarea lor este făcută în tab.6.1.Tabelul 6.1.

Obiectivele firmelor din eşantion în domeniul calităţii.Sursa: B. Rusu, Managementul calităţii totale în firmele mici şi mijlocii,

Bucureşti, Ed. Economică, 2002, p.135-137

Nr. firmei

Declarat în chestionar de către firmele din România care au luat parte în sondaj

Valoarea

numerică

acordată

răspunsulu

i

Clasificarea calitativă a răspunsului din chestionar

1. Calitate corespunzătoare 3 Conform cu cerinţele2. Blazonul firmei 2 Lozinca3. 1 Nu are4. 1 Nu are5. Calitatea este obiectivul

principal2 Nu are

6. Supercalitatea pentru client conform tehnologiei la calitatea cerută

4 Satisfacţie client

7. 1 Nu are8. 1 Nu are9. 1 Nu are10. Calitatea asigură creşterea

numărului de comenzi şi conduce la realizarea salariilor tarifare ale lucrătorilor

5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea calităţii

11. Clientul nostru stăpânul nostru

2 Lozinca

12. Să satisfacă cerinţele fiecărui client, cu respingeri minime


13. Solicităm fabricii producătoare aceleaşi standard de calitate ca pentru export

3

14. Confecţia cusut/croit conform mostrei-impecabil instrucţiuni spălare-culoare, 2) imprimat=brodat-spălare

3 Conform cu cerinţele

73


fără probleme15. Respectarea normelor

tehnologice3 Conform cu cerinţele

16. 1 Nu are17. 1 Nu are18. 1 Nu are19. Pentru firma noastră

problema calităţii produselor este cele mai important lucru. De aceea am recurs la plata în regie a angajaţilor noştri


20. Calitatea produselor noastre constă în calitatea pe care o vedem noi ca specialişti dar şi calitatea văzută de partener în postura de client


21. Vânzări 100% 4 Satisfacţie client22. 1 Nu are23. 1 Nu are24. De calitate depinde şi

supravieţuirea ca firmă5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea

calităţii25. Fiecare răspunde de calitatea

lucrului pe care îl execută3 Conform cu cerinţele

26. 1 Nu are27. Produse de înalt nivel

calitativ (tipar adecvat românesc, cusături corecte, aspect plăcut)


28. 1 Nu are29. Atunci când ai un client

mulţumit, sigur te caută din nou


30. Să satisfacem cerinţele clienţilor


31. Să satisfacem pretenţiile clienţilor pe măsura exigenţei lor


32. O calitate în permanenţă 2 Lozinca33. Calitate la nivelul

standardelor internaţionale2 Lozinca

34. 1 Nu are35. Căutăm permanent o cât mai

bună organizare a fluxului 3 Conform cu cerinţele

74


de producţie pentru a realiza o cât mai bună execuţie a produselor pe unitatea de timp

36. 1 Nu are37. Calitatea trebuie să răspundă

celor mai înalte standarde3 Conform cu cerinţele

38. 1 Nu are39. 1 Nu are40. Verificări, informări,

recompense3 Conform cu cerinţele

41. Verificări, informări, recompense


42. Satisfacerea pretenţiilor clientului


43. 1 Nu are44. 1 Nu are45. Să mulţumim clientul

conform sistemului său de calitate


46. 1 Nu are47. Folosind materiale şi

accesorii de calitate, iar în execuţia produsului să se beneficieze de toate utilajele performante pentru a obţine un produs impecabil


48. 1 Nu are49. Să fie executate cât mai

corect3 Conform cu cerinţele

50. 1 Nu are51. Calitate maximă pentru a

putea fi competitiv pe piaţă în concurenţă cu preţul produselor (preţ mic, calitate foarte bună)


52. Menţinerea la nivel cât mai înalt


53. Dotare cu utilaje performante, ridicarea calităţii prin concepţie în atelierul de creaţie


54. Să nu fie nici un refuz de calitate


75


55. Să corespundă calităţii solicitate de client


56. 1 Nu are57. 1 Nu are58. Respectarea cu stricteţe a

campionului2 Lozinca

59. 1 Nu are60. Produse de calitate

superioară, finisate corespunzător, ambalaje de ultimă oră


61. Produs de calitate → ClientMulţumit → repetareComandă → reclamăCunoştinţe → mărime număr clienţi


62. Calitatea corespunzătoare implică: comenzi permanent, preţ bun, timp economisit


63. Fără calitate dai faliment 5 Viitorul afacerii în îmbunătăţirea calităţii

64. 1 Nu are65. 1 Nu are66. Să satisfacă standardul de

calitate cerut de client4 Satisfacţie client

67. Să creştem mereu nivelul de calitate pentru a menţine piaţa


68. 1 Nu are69. 1 Nu are70. Calitatea înainte 2 Lozinca71. 1 Nu are72. Exigenţă 2 Lozinca73. Reducerea permanentă a

rebuturilor, urmărirea calităţii pe fiecare operaţie în parte prin autocontrol, supravegherea directă a maistrului asupra calităţii


74. 1 Nu areAproape 30% dintre firmele care au identificat obiectivele fac

referire la client. Firmele care se referă la „satisfacerea solicitărilor sau pretenţiile acestuia” (clientului) nu au identificat încă un client potenţialului pe care îl reprezintă acesta în procesul de îmbunătăţire.

76


Celelalte, prin exprimarea dorinţei de mulţumire a clientului demonstrează dedicare şi grijă faţă de cele care beneficiază de produsele şi serviciile firmei.

Frecvenţa % %Validate

Valid

Nu are 31 41,9 41,9Lozinca 8 10,8 10,8Conform cu cerinţele 13 17,6 17,6Satisfacţie client 12 16,2 16,2Viitorul afacerii în îmbunătăţirea calităţii

10 13,5 13,5

Total 74 100,0 100,0Sursa: B. Rusii, Managementul calităţii totale în firmele mici şi

mijlocii, Bucureşti, Editura Economică. 2001, p.137

Pentru o analiză mai detaliată s-a realizat o scară numerică de dezvoltare propusă de B Rusu pentru a facilita prelucrarea numerică. Fiecare firmă a fost încadrată în una din următoarele poziţii, în funcţie de obiectivele raportate: 1 – pentru lipsa obiectivelor; 2 – lozincă; 3 – conformitate cu cerinţele; 4 – satisfacţia clienţilor; 5 – viitorul afacerii prin îmbunătăţirea calităţii. Valorile numerice ale noii variabile sunt numere întregi între unu şi cinci, corespunzătoare numărului clasei care au fost încadrate.

Se realizează, apoi, grafice ale politicii din domeniul calităţii funcţie de vânzările anuale, vârsta facerii, mărimea firmei (nr. de angajaţi), perioada asigurată cu contracte ferme şi % de produse exportate. Pentru realizarea fiecărui grafic au fost eliminate cazurile care nu aveau simultan valori pentru ambele variabile reprezentate.

Analiza se focalizează asupra firmelor a căror viziune reflectă conformitatea, satisfacţia clienţilor sau viitorul afacerii, ignorându-se celelalte. Au fost constatate (B. Rusu, 1999) următoarele tendinţe:

O dată cu creşterea cifrei de afaceri, creşte şi procentul de firme care urmăresc viitorul afacerii;

60% din firmele care urmăresc viitorul afacerii au vârsta între 1-5 ani;

60% din firmele care au raportat că urmăresc viitorul afacerii au peste 100 angajaţi, iar 50% din firmele care se opresc la conformitate au sub 30 de angajaţi;

peste 60% din IMM au contracte ferme pentru perioade sub 2-3 luni (care nu au un contract cadru şi clienţi fideli) sunt orientate spre conformitate cu cerinţele;

criteriul de export peste 80% din producţie nu este favorizat de opolitică în domeniu! calităţii, orientală spre viitorul afacerii sau

77


satisfacerea clienţilor.Dezvoltarea afacerii a fost raportată şi de firmele care nu

exportă. Faptul că toate IMM-urile care sunt orientate spre conformitate cu cerinţele au export peste 80% ar putea fi explicat de cerinţele contractelor LOHN (ceea ce implică furnizarea de către clientul extern a designului şi majorităţii materiilor prime). Acestei clase de firme îi lipseşte însă perspectiva dezvoltării pe termen lung fiind expuse la un risc foarte mare privind supravieţuirea în momentul în care clienţii îşi vor muta comenzile spre est, unde mâna de lucru este mai ieftină.

Reducerea variabilităţii proceselor

Se face prin:a) managementul calităţii pentru furnizori;b) managementul produselor, nu doar al oamenilor.

a) Managementul calităţii pentru furnizori

Calitatea materiilor prime şi a materialelor care intră în întreprindere reprezintă un factor important ce influenţează variabilitatea proceselor.

Acesta nu va fi influenţată doar de concordanţa dintre caracteristicile comandate şi cele livrate, ci şi de timpul de livrare şi serviciul asociat tranzacţiei. Gin figura 6.5. se observă că IMM din eşantion acordă importanţa cea mai mare criteriului preţ al materiilor prime.

78


Fig. 6.5. Diagrama Pareto a criteriilor de importanţă pentru alegerea furnizorilor de materii prime şi materiale

Rezultatul ar putea fi motivat prin situaţia financiară dificilă a clienţilor din România şi dorinţa de profitabilitate.

Importanţa acordată calităţii înalte a materiilor prime este reflectată în poziţia a doua ocupată în diagrama din figura 6.5. Majoritatea firmelor au acordat o importanţă redusă criteriului referitor la nevoia de inspecţie a materiilor prime. Cele care lucrează în sistemul LOHN le primesc ca atare şi orice decizie legată de rezolvarea problemelor asociate materiei prime este luată de partenerul străin. IMM- urile care colaborează cu furnizori interni practic nu pot refuza sau critica marfa primită (B. Rusu, Utilizarea metodelor de îmbunătăţire a calităţii în firmele mici din România, în Tehnologii Moderne, Calitate, Restructurare, vol. 5. p.349-352, Chişinău Ed. Tehnică-Info., 1999).Relaţia cu furnizorul bazată pe cooperare şi încredere reprezintă o verigă a lanţului de producţie ce contribuie la satisfacţia clientului. Fiecare firmă trebuie să identifice elementele concrete ale acestei relaţii care aduc \valoare clientului.

b. Managementul produselor, nu doar al oamenilor

Managementul produselor oferă imaginea legăturilor dintre compartimentele funcţionale ale firmei, în special în lungul fluxului de producţie. Acest criteriu a fost propus de către Bounds şi alţii (1995) şi

79


a face distincţie între managementul tradiţional şi cel cu o abordare sistematică pentru îmbunătăţirea proceselor care definesc şi susţin activitatea angajaţilor.

Figura 6.6. prezintă existenţa unui procent mult mai mare de firme în care conducerea consideră că angajaţii trebuie controlaţi, decât cele în care este exprimată nevoia de a dezvolta resursa umană, în special la IMM cu peste 50 de angajaţi.

Fig. 6.6.

Distribuţia alocării cauzelor problemelor funcţie de numărul de angajaţi din firmă

80


Fig. 6.7. Modul de control/de rezolvare a personalului funcţie de număr de angajaţi din IMM

Este posibil ca unora din antreprenori să lipsească viziunea cuprinzătoare,sistemică asupra IMM, în care angajaţii sunt consideraţi un subsistem cu intrări şi ieşiri. Sistemul calităţii din orice firmă este proiectat şi controlat de către conducere, din acest motiv responsabilitatea pentru minim de 80% din problemele apărute trebuie să revină managerilor şi/sau proprietarilor IMM.

Peste jumătate din firmele care au peste 50 de angajaţi se consideră că sunt „o familie mare” (fig.6.8), fapt însă nerecunoscut de unii manageri.

În diagrama din figura 6.8. se prezintă modul de depistare a greşelilor în funcţie de numărul de angajaţi din IMM, pornindu-se de la aspectele legate de încredere în angajat cu două laturi posibile: neîncredere şi încredere că firmele sunt „cu toţii o familie mare".

81


Fig. 6.8. Modul de depistare a greşelilor funcţie de numărul de angajaţi din firmă


1. Care sunt, pe lângă moştenirea culturală, cele patru piedici în calea dezvoltării IMM-urilor?2. Enumeraţi cei opt factori care influenţează managementul calităţii totale în IMM-uri.3. Care sunt cele trei obiective de la care trebuie să pornească o abordare pragmatică a implementării TQM în IMM-urile din România?4. Care sunt cei trei factori care produc sau oferă valoare clienţilor?

82



Cărţi:





















83


Modulul 7.7. PLANIFICAREA CALITĂŢII7. PLANIFICAREA CALITĂŢII

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: procesul de planificare al calității; diagnosticul calității; caracteristicile de calitate ale produselor.

Scopul urmărit:

Prezentarea şi asimilarea noţiunilor referitoare la procesul de planificare al calității.



definească procesul de planificare al calității; înţeleagă principalele aspecte care vizează planificarea calității; desluşească principalele etape ale planificării; cunoască principalele metode de planificare.



7.1. Procesul de planificare a calităţii

Planificarea calităţii este o parte a managementului calităţii concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii.

Planificarea calităţii se concretizează în două documente care precizează:

a) obiectivele calităţii;b) procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea

obiectivelor calităţii.a. Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu

politica referitoare la calitate. Ele se regăsesc sub forme specifice lanivelurile şi funcţiile relevante ale întreprinderii.

c. Procesele operaţionale şi resursele aferente pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii sunt concretizate în documente (de exemplu cele referitoare la realizarea produsului: planificările/documentele tehnologice, de inspecţii şi încercări) prin care se asigură compatibilitatea cu

Notiţe: ............

84


obiectivele calităţii.Un criteriu important de diferenţiere a indicatorilor ce exprimă

obiectivele calităţii este perioada de timp la care se referă (orizontul planificării), deosebindu-se:

a) planificarea strategică a calităţii;b) planificarea operaţională a calităţii.Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea pe

termen lung a obiectivelor fundamentale ale firmei în domeniul calităţii. Se referă la:

1) performanţele de ansamblu ale firmei, în domeniul calităţii;2) calitatea produselor şi proceselor;3) planificarea sistemelor de management al calităţii. Planificarea strategică a calităţii presupune folosirea unor

instrumente specifice analizelor strategice, cum sunt:1) diagnosticul calităţii;2) analiza previzională;3) benchmerking etc.Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de

obţinere a obiectivelor strategice. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de conducere, procese suport şi procese de realizare şi măsurare a produselor) compatibile cu cerinţele referitoare la management al calităţii. Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă metodei de lucru a întreprinderii, putând exista:

1) planuri de calitate;2) standarde;3) specificaţii tehnice4) documente de proiectare constructivă şi tehnologică.

Fundamentarea caracteristicilor de calitate ale produselor şi proceselor se bazează pe studii complexe ce au ca punct de plecare cerinţele clienţilor, stabilite prin studii de piaţă. În cadrul acestor analize se utilizează diverse metode, mai cunoscute fiind: Quality Function Deployment (QFD) şi Failure Mode and Effects Analysis (FMEA), prezentate de către Marieta Olaru în lucrarea Managementul calităţii, apărută la Bucureşti, Editura Economică, 1999.

7.2. Diagnosticul calităţii

Analiza diagnostic este o metodă cu largă utilizare în management, aplicată cu scopul identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii unei firme, precum şi a oportunităţilor şi constrângerilor mediului extern care favorizează sau ameninţă dezvoltarea acesteia. După sfera de cuprindere, diagnosticul poate fi:

1) diagnostic general;

Notiţe: ................

85


2) diagnostic parţial;3) diagnostic de specialitate.Din ultima categorie face parte diagnosticul calităţii, la care ne

vom referi în acest capitol.Studiul de diagnosticare a calităţii este, sub aspect

metodologic, asemenea oricărei analize diagnostic, cuprinzând următoarele trei etape:

a) pregătirea studiului;b) investigaţia şi analiza situaţiei existente;c) postdiagnosticul.Concretizarea acestor etape are însă forme particulare:

diagnosticul calităţii este un audit de diagnostic (bazat pe chestionarea de autoevaluare şi/sau audituri de prelucrare ce se efectuează în următoarele situaţii):

- la începutul unui proces de proiectare a sistemului de management al calităţii (audit intern sau de consultanţă);

- în etapa de pregătire a auditului de certificare a sistemului de management al calităţii;

- la evaluare iniţială a capabilităţii furnizorului, înainte de contractare.

Cele două metode – chestionarul de autoevaluare şi auditul de prelucrare – se utilizează separat, fie combinate – autoevaluare urmată de preaudit (în cazul certificării sistemului de management al calităţii al unei firme sau la evaluarea iniţială a capabilităţii furnizorilor).

Instrumentele folosite obişnuite la realizarea auditului diagnostic sunt chestionarele, a căror alcătuire diferă ţinând cont de:

standardul de referinţă; reglementările specifice produselor şi domeniilor de

activitate ale întreprinderii; importanţa produselor de aprovizionat etc.

7.3. Caracteristicile de calitate ale produselor

În accepţiunea standardului ISO 9000:2000, produsul este rezultatul unui proces şi se clasifică în patru categorii generice: serviciu; software; hardware; materiale procesate.

Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la interfaţefurnizor-client şi este de obicei imaterial.Exemple: transport, reparaţii, instruire etc. Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial.Exemple: broşuri, proceduri etc. Hardware -ul este în general material şi mărimea sa este ocaracteristică măsurabilă:

Notiţe: ................

86


Exemple: produsele complexe, subansamblurile şi reperele componente ale acestora. Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor este ocaracteristică continuă.Exemple: lubrifianţi, aliaje, etc.Multe produse cuprind elemente aparţinând diferitelor categorii

generice de produs, încadrarea în una dintre acestea făcându-se după elementul dominant.

În lipsa unor indicatori care să o exprime, calitatea nu poate fi măsurată şi nici îmbunătăţită. Întreaga teorie a calităţii produselor este strâns legată de cunoaşterea tipului caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au.

În continuare ne vom referi la o caracteristică a calităţii - caracteristică intrinsecă a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerinţă.

Cerinţele pot fi generate de diferite părţi interesate, deosebindu-se:

1) cerinţele pieţei;2) cerinţele societăţii;3) cerinţele interne ale întreprinderii.Cerinţele pieţei reprezintă aşteptările clienţilor externi şi pot fi

explicite şi implicite. Cele explicite sunt cerinţe specificate în contracte, norme de produs etc.; cerinţele implicite sunt aşteptările nedeclarate, dar pe care furnizorul trebuie să le respecte.

Cerinţele interne ale întreprinderii pot fi determinate de norme interne referitoare la consumurile de resurse, condiţiile tehno-organizatorice ale producţiei etc. O importanţă tot mai mare se acordă cerinţelor societăţii, cerinţe obligatorii (legale şi reglementare) aplicabile produsului şi domeniului de activitate, rezultând obligaţii ce decurg din legi, regulamente naţionale, ale Uniunii Europene etc. Acestea vizează în principal protecţia sănătăţii, a vieţii şi a mediului înconjurător.

Caracteristicile produselor sunt însuşiri care le diferenţiază. Diferenţele pot exista ţi între produsele cu aceeaşi utilitate socială, când li se atribuie caracteristici de calitate corespunzătoare unor niveluri diferite ale cerinţelor, definindu-se mai multe clase de calitate.

Această diferenţiere este întâlnită atât la produsele materiale, cât şi la servicii. De exemplu, clasele biletelor de avion, categoriile hotelurilor diferenţiază calitatea serviciilor oferite; în domeniul producţiei materiale, existenţa mai multor clase de calitate este întâlnită în industria lemnului, producţia de îmbrăcăminte, produse alimentare etc.

Determinarea caracteristicilor de calitate a produselor este strâns legată de procesele referitoare la relaţiile cu clientul, care asigură

87


informaţii cu privire la cerinţele clientului şi de activităţile de proiectare – dezvoltare, care trebuie să transforme cerinţele în caracteristici tehnico funcţionale şi de calitate cu valori măsurabile. Aceste cerinţe sunt formulate de standardul ISO 9001:2000 cu privire la desfăşurarea diferitelor procese legate de relaţiile firmelor cu clienţii.


1. Ce este planificarea calităţii?2. Ce scop are şi la ce se referă planificarea strategică a calităţii?3. La ce se referă, în ce se concretizează şi la ca documente apelează în practică planificarea operativă a calităţii?4. Ce reprezintă studiul de diagnosticare a calităţii şi ce etape cuprinde?5. Câte etape trebuie parcurse în planificarea produselor şi serviciilor necesare pentru a îndeplini cerinţele clienţilor?6. Enumeraţi cei trei factori de bază ce influenţează modul de realizare a planificării documentaţiei, necesare procesului de planificare a calităţii.7. Care sunt cele patru categorii generice de produs?8. Care sunt caracteristicile produselor şi claselor de calitate la servicii şi produse?


Cărţi:











Modulul 8.

88


8. CONTROLUL CALITĂŢII

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: elementele controlului calității ; controlul produselor ; metode de control.

Scopul urmărit:

Prezentarea şi asimilarea noţiunilor referitoare la procesul de control al calității



cunoască componentele procesului de control; înţeleagă importanța procesului de control al calității; identifice indicatorii metodele de control adecvate pentru fiecare acțiune în

parte.



8.1. Elementele controlului calităţii

Deşi în abordarea modernă a calităţii accentul se pune pe planificarea îmbunătăţirea calităţii, controlul calităţii rămâne o componentă importantă a managementului calităţii. Scopul controlului este verificarea îndeplinirii condiţiilor specificate, cu furnizarea de dovezi obiective.

Controlul calităţii reprezintă o parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii.

Controlul calităţii cuprinde:a) inspecţia (sau măsurarea) calităţii;a) analiza calităţii.Inspecţia reprezintă o evaluare a conformităţii prin observare şi

judecare, însoţite, după caz, de măsurare, încărcare sau comparare cu un calibru.

Analiza calităţii reprezintă activitatea de determinare a potrivirii, adecvenţei şi eficienţei în ceea ce priveşte îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Controlul semnalează neconformităţile şi defectele, oferind

Notiţe: ............

89


informaţii necesare pentru îmbunătăţirea calităţii. Standardul ISO 9001-2000 formulează cerinţa, ca firma să-şi planifice şi implementează procesele necesare de măsurare, analiză şi în formare:

1) pentru a demonstra uniformitatea produsului;2) pentru a asigura conformitatea sistemului de management al

calităţii;3) pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de

management al calităţii.Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului (începând de la procesul referitor la relaţiile cu clientul până la vânzarea produsului şi service după vânzare) şi cuprind toate elementele acestora: intrările, ieşirile, echipamentelor, metodele de lucru ctc. (figura 8.1).

Fig. 8.1 Procesul de monitorizare, măsurare şi îmbunătăţire a calităţii

Standardul ISO 9001:2000 formulează cerinţe privind monitorizarea şi măsurarea referitoare la:

a) satisfacţia clientului;b) procese;c) produse;d) sistemul de management al calităţii (monitorizat / măsurat prin

audituri interne).

Firma trebuie să monitorizeze informaţiile referitoare la perceperea clientului asupra satisfacerii cerinţelor sale, ca una .din modalităţile de măsurare a performanţelor sistemului de management al calităţii.

a) Satisfacţia clientului reprezintă perceperea clientului despre măsura în care cerinţele lui au fost îndeplinite.

Satisfacţia clientului este considerată de multe firme de prestigiu un

90


obiectiv important în procesul de planificare strategică. (IBM Rochester susţine că o creştere cu un procent a indicatorului ce măsoară satisfacţia clientului determină o creştere a veniturilor firmei cu 251 milioane dolari). Pornindu-se de la experienţa unor acestor firme se apreciază că este necesară crearea unor sisteme de date despre clienţii externi să permită;

cunoaşterea clientului extern, a nevoilor sale; evaluarea satisfacţiei clientului; analiza tendinţelor şi stabilirea unor direcţii prioritare de

acţiune; îmbunătăţirea satisfacţiei clientului.Sursele de informaţii utilizate în mod obişnuit sunt: sondaje în

rândul clienţilor, studii privind clienţii pierduţi, analiza reclamaţiilor, benschmarking-ul, şi mai ales informaţiile primite de la client prin contracte directe (mese rotunde, târguri, expoziţii, vizite la faţa locului ele.).

Firmele trebuie să-şi determine indicatorii şi metodele pentru obţinerea şi folosirea acestor informaţii despre clienţi. Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor şi Tabelul cumulativ de monitorizare a satisfacţiei clienţilor, ce le vom prezenta în continuare, sunt două instrumente ce au fost create pentru evaluarea formală a satisfacţiei clienţilor.

Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clienţilor permite caracterizarea satisfacţiei prin câţiva parametri: satisfacţie, returnări, service, loialitate etc. - al căror nivel este evaluat prin cifre pe un domeniu scalar de valori (de regulă de la l la 5). Pentru ca aceste informaţii să fie relevante, atunci când piaţa firmei este largă, este necesară folosirea unor indicatori sintetici (mărimi agravate) de caracterizare a satisfacţiei clientului, care să permită analiza statistică a tendinţelor, studierea comenzilor şi corecţia evoluţiilor negative. Cel de-al doilea formular - Tabelul cumulativ de monitorizare a satisfacţiei clienţilor, răspunde acestor scopuri.

Controlul produselorSe face pentru a asigura conformitatea produselor cu cerinţele

specificate şi pentru a identifica şi ţine sub control produsele neconforme, prevenind utilizarea sau livrarea lor. Aceste activităţi trebuie efectuate în etapele corespunzătoare ale procesului de realizare a produsului, în conformitate cu modalităţile planificate.

Controlul şi tratarea produselor neconforme trebuie definite printr-o procedură documentată.

Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare / servicii

Firma trebuie să aplice metode adecvate pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor sistemului de management al calităţii şi a celor specifice realizării produselor. Atunci când rezultatele planificate nu sunt obţinute, trebuie întreprinse corecţii şi acţiuni corective pentru a se asigura conformitatea cu cerinţele specifice şi pentru prevenirea reapariţiei

91


neconformităţilor constatate. Aceste activităţi trebuie efectuate în conformitate cu modalităţile planificate.

Organizarea controlului şi elaborarea unor planuri de control trebuie să urmeze o anumită metodologie, care începe cu definirea punctelor de control: la recepţia materialelor şi produselor de la furnizori, pe întregul flux de activităţi ce contribuie la realizarea produsului şi la produsele finite. Prin punct de control se înţelege un loc legat de o anumită fază a ansamblului de activităţi, în care se efectuează o activitate specifică de control în vederea obţinerii unor informaţii cu privire la calitate şi la factorii de influentă.

În Tema 7 (care se referă la planificarea calităţii) au fost prezentate ilustrativ instrumentele specifice planificării controlului: documentele tehnologice, planurile de control, procedurile şi planurile calităţii. Acestea reglementează realizarea controlului calităţii, asociată proceselor de realizare a produsului: relaţiile cu clientul, aprovizionare, proiectare şi dezvoltare, procese de producţie şi furnizare de servicii, controlul dispozitivelor de măsurare. Planurile de calitate precizează pe domenii de activitate şi punctele de control:

1) Obiectivul controlului2) Caracteristicile măsurate;3) Metodele de control şi echipamentele folosite;4) Frecvenţa măsurării;5) Modul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor, documentelor folosite;6) Responsabilitatea realizării procesului de control.Dovezile asigurării conformităţii cu criteriile de acceptare

specificate trebuie definite şi menţinute, înregistrările trebuie să indice persoana (persoanele) care autorizează eliberarea produsului. Livrarea produsului nu trebuie să se producă când modalităţile planificate de control nu au fost finalizate corespunzător, cu excepţia cazurilor în care s-a aprobat altfel (prin derogare de o autoritate relevantă sau de client).Un obiectiv distinct al controlului este ţinerea sub control şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii, care se realizează prin auditurile interne şi acţiunile care succed auditul.

8.2. Metode de control. Controlul statistic

Eficacitatea controlului depinde de metodele de control adoptate care, trebuie să fie adecvate proceselor verificate şi să evidenţieze conformitatea cu cerinţele. În tabelul 8.1 este prezentată clasificarea metodelor de control în raport cu diverse criterii.

Tabelul 8.1.Clasificarea metodelor de control

Notiţe: ................

92


Nr.crt.

Criteriul de clasificare Metode de control

1 Procedeul aplicat 1) observare2) măsurare3) încercare

2 Principiul de bază al măsurării 1) metode mecanice2) metode electrice3) metode chimice4) metode termice etc.

3 Metodologia de control 1) control 100%2) control prin eşantioane

4 Efectul asupra procesului controlat 1) control activ2) control pasiv

5 Periodicitatea controlului 1) control continuu2) control periodic3) inspecţie în faze specificate

6 Gradul de participare a omului 1) control manual2) control automat3) control semiautomat

Clasificarea controlului după procedeul aplicat (primul din tabelul 8.1) delimitează trei metode de control: măsurarea, încercarea şi observarea. Aceste concepte se folosesc cu următoarea semnificaţie:

Măsurarea constă în folosirea unor aparate care permit obţinerea unor valori referitoare la o mărime fizică, chimică, mecanică etc.

Exemple: masa unui produs este evaluată prin cântărire, iar diametrul sau alt parametrii dimensional se poate măsura cu şablonul micrometrului. calibre, etc.

Încercările sunt determinări ale unor caracteristici in conformitate cu o metodă / procedură.

Exemple: rezistenţa la rupere a unui material, duritatea materialelor, fiabilitatea unui motor se stabilesc prin încercări în anumite condiţii precizate.

Toate exemplele de mai sus se referă la caracteristici cantitative, care pot fi măsurate. Există însă şi caracteristici atribuite, care descriu prin adjective o calitate, un defect, o stare funcţională, în acest caz inspecţia se face prin observare.

Exemple: prezenţa unor impurităţi, a unor pete, aspectul şi culoarea unui produs etc.O altă clasificare importantă a metodelor de control se face după numărul de piese supuse inspecţiei, deosebindu-se două metode: controlul tuturor pieselor (controlul 100%) şi controlul statistic.

93


Controlul 100% (sau controlul bucată cu bucată) constă în inspecţia tuturor produselor efectuate. Se poate aplica în condiţiile producţiei moderne în cazul produselor speciale (nucleare, de exemplu), a produselor complexe, precum şi atunci când fabricaţia este instabilă şi în serii mici.

Deşi presupune verificarea tuturor produselor, controlul 100% nu este infailibil, scapă produse cu defecte. În plus, necesită un personal numeros, ceea ce conduce la creşterea costurilor de control, începând din anii '20 s-au pus bazele controlului, care s-a generalizat în industrie în a doua jumătate a secolului trecut, odată cu accentuarea caracterului de masă şi de serie mare al producţiei.

Controlul statistic se realizează asupra unui număr mai mic de prodesu; este un control parţial, prin sondaj folosind anumite reguli standardizate pentru eşantionare, control şi decizii asupra loturilor de produse în cauză. Controlul statistic se aplică la producţia de serie mare şi de masă, asigurând importante avantaje prin redarea duratei şi consumurilor de munca asociate procesului de control. Controlul statistic are la bază statistica matematică, ştiinţă ce recurge la eşantionare pentru caracterizarea variaţiei unei caracteristici a unei populaţii statistice. Metodele statistice se bazează pe ipoteza că orice caracteristică este o variabilă aleatoare, iar distribuţia valorilor ei, când numărul problemelor este suficient de mare. corespunde legii normale de repartiţie, numită şi repartiţiei Gauss (fig. 8.2.). Utilizarea metodelor statistice face posibil ca, prin selectarea unui eşantion dintr-o anumită colectivitate statistică, să se deducă repartiţia caracteristicii luate în studiu pentru întreaga colectivitate.

94


Fig. 8.2. Curba lui Gauss

Statistica operează cu relaţii de calcul specifice, care permit determinarea parametrilor ce caracterizează repartiţia valorilor, mai importante fiind:

- valoarea medie a variabilei, n;- abaterea medie pătratică, σ ( ce măsoară gradul de

împrăştiere a valorilor);- probabilitatea ca variabilă să se înscrie într-un domeniu de

valori, p. Se consideră că procesul se,desfăşoară normal dacă parametrii n şi σ se încadrează în limitele unui interval stabilit, numit interval de încredere sau interval de control. Teoria controlului statistic al calităţii produselor ia ca limite ale intervalului de încredere intervalul 6 σ (regula ± 35). Limitele acestui interval au fost denumite limite de control. Cunoscând aceste valori se poate determina probabilitatea ca parametrii m şi σ să se afle între limitele de control.

Este cunoscut din partea industrială şi comercială că orice lot de produse conţine o anumită proporţie de exemplare necorespunzătoare calitativ, care este numită fracţiunea defectivă a lotului. Pe baza fracţiunii defective, p, urmează să fie apreciată calitatea întregului lot. Fracţiunea defectivă se poate exprima ca raport între numărul pieselor neconforme (D) şi mărimea lotului (N):

Fracţiunea defectivă ia valori între 0 şi 1. Nivelul acesteia determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese, Pa, dependenţa dintre cele două mărimi fiind redată în figura 8.3. Pe grafic apar marcate şi riscul furnizorului, α, respectiv riscul beneficiarului β. Riscul furnizorului constă din faptul că loturi hune pot fi respinse, iar al riscului beneficiarului măsoară probabilitatea ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. Valabile acestora, în practică, sunt: α =5% , β = 10%.

95


96


Figura 8.3. Dependenţa între p şi Pa

Aplicarea metodelor statistice este reglementată de standardele 3160/1984 şi 12898/1990, pe baza standardelor se elaborează planuri de control, în care sunt definite următoarele elemente:

forma produsului (continuă, unităţi distincte, material învrac);

tipul caracteristicilor de calitate (măsurabile, atributive); tipul de eşantionare (simplu, dublu, multiplu, secvenţial); nivelul de control (Nc I, II, III, S,, S2, S3, S4); nivelul de calitate acceptabil (AQL); limita de calitate acceptabilă (LQ).

Aplicarea corectă a metodelor statistice:depinde de modul în care se stabilesc elementele prezentate mai sus. Parametrul principal ce influenţează rezultatul controlului statistic este nivelul de calitate acceptabil (AQL), care se stabileşte în funcţie de un plan de control raţional, definind riscurile producătorului, α, şi ale beneficiarului, β . Stabilirea acestui element, ca şi a celorlalte condiţii specificate în planul de control, sunt probleme tehnice ce depăşesc obiectul acestei lucrări. Practic verificarea constă în:

- prelucrarea unui eşantion cu efectivul n, dintr-un lot de N de unităţi de produs, care este supus verificării la caracteristicile specificate şi pe baza căruia lotul este acceptat sau refuzat;

- calculul numărului de acceptare A, în funcţie de AQL;- compararea numărului defectelor, D, rezultate din

măsurarea (sauobservarea) eşantionului cu numărul de acceptare A. Dacă D<A, lotul se acceptă.

8.3. Capabilitatea proceselor

Capabilitatea înseamnă abilitatea unei firme, sistem sau proces de a realiza un produs care va îndeplini cerinţele impuse pentru realizarea lui.

Stabilirea capabilităţii se încadrează în domeniul controlului statistic şi are drept element distinctiv caracterul pronunţat preventiv: calculul capabilităţii se face înainte de a începe fabricaţia de serie - pentru aprecierea calităţii tehnologiei adoptate, respectiv pe parcursul fabricaţiei pentru eliminarea preventivă a unor abateri sistematice prin efectuarea de reglaje.

Practic, pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată probabilitatea de a obţine piese conforme la o operaţie . Procedeul implică parcurgerea următoarelor 5 etape:

1) se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, având în vedere câmpul de toleranţă stabilit de proiectant;

Notiţe: ................

97


2) se măsoară caracteristica pe un eşantion extras după anumite reguli prestabilite;

3) se determină parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maximă, abatere medie pătratică;

4) se verifică dacă datele respectă distribuţia normală;

5) se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie corectă.

Metoda este frecvent folosită pentru verificarea stabilităţii dinamice a unui proces şi presupune efectuarea repetată a controlului, la intervale regulate. Calculul repetat al parametrilor statistici - media aritmetică, amplitudinea - arată dacă acestea se află sub valorile acceptate.

Pentru vizualizarea tendinţelor de evoluţie a acestor parametri se utilizează în practică fişe de control ce cuprind diagramele evoluţiei mediei şi amplitudinii pentru caracteristica urmărită (figura 8.4). Curbele obţinute prin reprezentarea valorilor mediei şi amplitudinii, calculate la fiecare eşantion extras, servesc verificării stabilităţii dinamice a procesului: apropierea de limitele de control a valorii mediei sau amplitudinii sunt semnale pentru iniţierea unor măsuri care să reducă valorile parametrilor statistici între limitele de control.

8.4. Autocontrolul (autoinspecţia)

Monitorizarea şi analiza conformităţii sunt activităţi realizate de regulă de specialişti – inspectori de calitate. Dar există şi posibilitatea ca inspecţia calităţii să fie atribuită chir celui ce execută procesul controlat. În acest ultim caz se poate vorbi de autocontrol (autoinspecţie).

Autocontrolul nu este de dată recentă, dar şi-a extins sfera de activitate în ultimele decenii, situaţie legată de evoluţia organizării muncii. Formele moderne de organizare se caracterizează prin lărgirea sferei de atribuţii a executantului, controlul propriei activităţi fiind una dintre responsabilităţile acestuia în noua concepţie organizatorică. O astfel de distribuţie a sarcinilor asigură nu doar o mai bună valorificare a resurselor umane, ci şi creşterea satisfacţiei şi motivaţiei personalului.

Abordarea modernă a calităţii, prin implementarea sistemelor de management al calităţii, favorizează dezvoltarea autocontrolului, nu numai în domeniul fabricaţiei, ci în toate procesele realizate în cadrul unei firme. Pregătirea personalului, accentul pus pe instruire, constituie factori ce favorizează astfel de schimbări.

Notiţe: ................

98


Prezentarea ce, urmează redă fazele principale ale unui studiu de evaluare a posibilităţilor de promovare a autocontrolului în cadrul unei firme, la nivelul locului de muncă (După: Nayei D., Ghid practic pentru controlul calităţii. Principii, metode, mijloace, Bucureşti, Editura Tehnică, 2000, p. 199).


1. Ce reprezintă controlul calităţii şi ce cuprinde el?2. Care sunt cele patru cerinţe formulate de ISO 9001:2000 privind monitorizarea şi măsurarea?3. Ce se înţelege prin punct de control-la recepţia materialelor, pe fluxul tehnologic şi la produsele finite - şi care sunt cele şase domenii de activitate precizate de planurile de calitate ale punctelor de control?4. Cum se face clasificarea controlului după următoarele criterii : procedeul aplicat şi după numărul de piese supuse inspecţiei?5. Ce reprezintă noţiunea de capabilitate în managementul calităţii, şi care sunt etapele pe care le parcurge aceasta?6. Care sunt cele patru faze ale evaluării posibilităţilor de promovare a autocontrolului?


Cărţi:












99









100


Modulul 9.9. COSTURILE CALITĂŢII SAU COSTURILE

REFERITOARE LA CALITATEREFERITOARE LA CALITATE Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate definirea costurilor referitoare la calitate clasificarea costurilor referitoare la calitate.

Scopul urmărit:

Însuşirea noţiunior privind costurile referitoare la calitate (costurile calității).



cunoască conceptul de cost al calității; identifice structura costurilor; înţeleagă principalele tendinţe în stabilirea costurilor, explice necesitatea evaluării costurilor;



9.1. Evoluţia abordării costurilor referitoare la calitate

O serie de studii arată că, în prezent costurile pe care le implică corectarea non-calităţii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă, în medie, 25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi producătoare şi circa 5-15% din costurile de producţie. Potrivit opiniei lui B.P Crosby, ponderea acestor costuri ar fi mult mai mare, până la 40% în cazul firmelor de servicii.

Costurile calităţii reprezintă, prin urmare, un important instrument de valorizare a calităţii, o sursă potenţială de maximizare a profitului firmei. Ele sunt utilizate de tot mai multe întreprinderi ca instrument de optimizare a proceselor şi activităţilor relevante pentru calitate.

Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităţilor ineficiente, a punctelor critice în desfăşurarea proceselor. Pot fi, astfel, mai bine fundamentate acţiunile corective sau de îmbunătăţire necesare într-un anumit sector al firmei, asigurându-se evaluarea şi

Notiţe: ............

101


urmărirea în dinamică a eficienţei măsurilor întreprinse.Pe de altă parte, cunoscând incidenţa financiară a

disfuncţionalităţilor constatate în diferite sectoare, acestea por fi mult mai uşor analizate, corelate la nivelul conducerii, stabilindu-se măsurile prioritare de aplicare.

Costurile calităţii nu reprezintă însă o măsură absolută a performanţelor unei firme. Ele trebuie să fie integrate corespunzător în sistemul de evaluare a eficienţei managementului întreprinderii în ansamblu.

În abordarea clasică a calităţii, obiectivele privind calitatea au fost considerate incompatibile cu cele ale reducerii costurilor, apreciindu-se că îmbunătăţirea calităţii costă. Abordarea modernă bazată pe managementul calităţii, evidenţiază posibilitatea îmbunătăţirii calităţii concomitent cu reducerea costurilor. De altfel, aspectele economice sunt elemente ale calităţii totale, alături de performanţe şi de termene.

Începând cu anii '40, devenea tot mai evident că întreprinderile au nevoie de un instrument care sa permită evaluarea în termeni financiari a măsurilor întreprinse în domeniul asigurării calităţii. Acest instrument denumit „costurile calităţii”, a căpătat într-o perioadă relativ scurtă, o largă aplicabilitate practică, devenind, în acelaşi timp, unul din subiectele principale dezbătute în literatura de specialitate.

Introducerea managementului calităţii face posibilă reducerea costurilor calităţii, ca rezultat al acţiunilor pentru prevenirea defectelor.

În figura 9.1. se prezintă comparativ evoluţia costurilor referitoare la calitate de-a lungul vieţii produsului. Se poate vedea că în sistemul modern de abordare a calităţii costurile sunt mai mici, deoarece accentul se pune pe proiectarea şi realizarea calităţii (calitate incipientă), spre deosebire de sistemul clasic focalizat de depistarea defectelor în fabricaţie şi exploatare.

102


Fig. 9.1. Evoluţia costurilor referitoare la calitate

Aceste aspecte pot fi puse în evidenţă pe exemple din practica economică. Astfel, dacă defectele unui calculator sunt identificate şi corectate în etapa proiectării, costurile sunt neglijabile. Considerând că în etapa de montaj aceste costuri sunt egale cu l, ele cresc considerabil, respectiv exponenţial, dacă sunt depistate în etapele următoare, şi anume: de 10 ori în etapa testării şi de 50 de ori în etapa utilizării calculatorului (potrivit unui raport al firmei IBM).

Din exemplu de mai sus se vede că nu calităţii i-au fost asociate costuri, ci noncalităţii: costurile calităţii sunt intrinseci, se fac pentru realizarea produsului, în timp ce noncalitatea este păgubitoare, generează costuri suplimentare, evitabile.

Pentru a sugera mai bine că de fapt calitatea nu costă, se propune utilizarea termenului de „costuri referitoare la calitate” în loc de costurile calităţii, acest termen fiind utilizat în standardele ISO 9000 începând cu ediţia din 1994.

După cum se poate înţelege, costurile referitoare la calitate nu se referă la cheltuielile intrinseci, generate de realizarea produsului, care depind de performanţele acestuia: este firesc ca un produs cu performanţe superioare să reclame un consum mai mare de resurse. Costurile intrinseci explică diferenţele de preţ ale produselor din diferite clase de calitate, raportul calitate/preţ. Este criteriul esenţial de alegerea produselor de către consumatori.

Costurile referitoare la calitate sunt legate de reprelucrarea unor produse cu un material care să răspundă aşteptărilor clientului etc. Pe scurt, orice cost nu ar exista dacă s-ar realiza conformanţa cu cerinţele referitoare la calitate. Astfel de situaţii sunt frecvente nu numai în domeniul fabricaţiei, ci şi în cel al serviciilor (de exemplu: bagaje pierdute, camere de hotel nepregătite, mâncare deturnată la bucătărie etc).

9.2. Definirea costurilor referitoare la calitate

Compania General Electric a fost prima firmă americană care, în anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calităţii (Quality Cost Management System"). Acest sistem a fost prezentat în anul 1953," la cel de al doilea Congres al Societăţii Americane pentru controlul calităţii (American Society of Quality Control). Metodologia elaborată de această firmă a fost dezvoltată în anul 1957 şi integrată în sistemul „Analiza costurilor calităţii".

Lesser a definit costurile calităţii ca reprezentând „costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instalare în domeniul calităţii, auditul

Notiţe: ................

103


calităţii produselor, controlul şi analiza statistică”.În paralel cu aceste preocupări, Juran abordează pe larg

problematica costurilor calităţii, în lucrarea sa „Quality Control Handbook”. Potrivit opiniei sale (J. M. Juran. F.M. Gryna jr. - Calitatea produselor, Bucureşti, Ed. Tehnică, 1973, p. 16), realizarea unor produse corespunzătoare pentru utilizare, presupune o serie de cheltuieli pe care le grupează în următoarele 11 categorii:

1. Costurile implicate de studiul pieţei, sub aspectul identificării cerinţelor de calitate ale clienţilor, al determinării atitudinilor lor probabile faţă de noile caracteristici de calitate a produselor;

2. Costurile implicate de activităţile de cercetare şi dezvoltare, în vederea proiectării produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora;

3. Costurile activităţii de proiectare, în vederea transpunerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricarea, desfacerea şi asigurarea operaţiunilor de service pentru produsul respectiv;

4. Costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, în vederea asigurării unor procese tehnologice si echipamente capabile să satisfacă specificaţiile de calitate;

5. Costuri de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, controlul procesului tehnologic;

6. Costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic;

7. Costurile corespunzătoare activităţilor de promovare desfacerii şi serviciilor asociate (instruire în vederea utilizării corecte a produselor, demonstraţii etc.)

8. Costurile pentru „evaluarea produsului”, respectiv costurile de inspecţie, calibrare şi alte forme de măsurare, inclusiv costurile pe care le implică aprecierea gradului de conformitate cu specificaţiile;

9. Costurile prevenirii defectelor;10. Pierderile datorate „nereuşitelor” în realizarea calităţii;11. Costul informării permanente a întregului

personal( inclusiv a conducerii de vârf), în legătură ca desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate.

Juran consideră că primele trei categorii de costuri din cele 11 enumerate se referă la definirea şi proiectarea unor produse „corespunzătoare pentru utilizare''. Celelalte se referă, în principal, la asigurarea conformităţii produselor cu specificaţiile tehnice, în opinia sa nu trebuie pierdut din vedere că scopul final rămâne realizarea acelor caracteristici ale produselor „care le fac corespunzătoare pentru utilizare”.Pe de altă parte, el consideră că pentru a realiza un produs şi a obţine

104


venituri firma trebuie să suporte categoriile de costuri 1-7, în timp ce categoriile 8-11 sunt, într-o anumită măsură, evitabile.

În practica economică a fost însă preferată structura cheltuielilor sau categoriilor de costuri ale calităţii pe care a stabilit-o General Electric Company şi a cărei metodologie a fost dezvoltată în anul 1957 de Masser şi integrată într-un sistem al costurilor, denumit „Quality Cost Analysis”.

În cadrul acestui sistem, Masser a delimitat următoarele trei categorii de costuri ale calităţii:

- costuri de prevenire („prevention costs");- costuri de evaluare"(„appraisal costs");- costuri de defectare („failure costs").Termenului de „defectare” i s-a dat accepţiunea de „neconform

cu specificaţiile”. În prezent este utilizat cu aceeaşi semnificaţie.Masser a propus ca analiza costurilor calităţii să se facă pe

aceste categorii, lunar sau trimestrial. Sistemul conceput - de el a fost preluat nu numai de întreprinderile americane, dar şi unele firme europene, împărţirea costurilor calităţii pe care trei categorii menţionate fiind, în cele din urmă, general acceptată în practica economică.

Abordând problematica costurilor calităţii, A.V. Feigenbaum consideră că trebuie făcută distincţie între costurile de „defectare internă” şi cele de „defectare externă”, propunând, în consecinţă, utilizarea a patru categorii de costuri.

1. costuri de prevenire2. costuri de evaluare şi control3. costuri de defectare internă4. costuri de defectare externă Defectările interne sunt definite ca reprezentând defectările

identificate înainte de livrarea produsului, iar defectările externe sunt cele identificate după expedierea produsului către destinatari (comercianţi, intermediari, clienţi).

Societatea Americană pentru Controlul Calităţii a recomandat utilizarea aceloraşi patru categorii de costuri. Această delimitare a fost acceptată de marea majoritate a întreprinderilor care au introdus un sistem de gestiune a costurilor calităţii.

Ph. B. Crosby, în opinia căruia calitatea nu costă („quality is free") propune o abordare mult simplificată, delimitând două categorii de „preţuri”: preţul conformităţii şi preţul neconformităţii. El preferă termenul de „preţ" în locul celui de „cost", pentru a scoate în evidenţă că acest preţ plătit nu este inevitabil, ci, dimpotrivă, poate fi redus şi chiar eliminat.

În preţul conformităţii produsului cu cerinţele, iar în cel al neconformităţii, cheltuielile datorate faptului că produsul nu este conform acestor cerinţe.

Criticând abordarea tradiţională a costurilor calităţii, în

105


principal pentru faptul ca ia în considerare numai costurile directe, tangibile J. Kélada propune delimitarea următoarelor categorii de costuri:

1. costuri directe ale non-calităţii, care sunt cuantificabile şi necuantificabile (tabel 9.1.)

2. Costuri indirecte ale calităţii, subîmpăţite, de asemenea, în cuantificabile şi necuantificabile (tabel 9.1.)

Tabel 9.1.Costurile directe ale non-calităţii

Nr.crt.

Categorii de costuri directe ale non-calităţii

A. Costuri cuantificabile1 Costurile reluării activităţilor desfăşurate necorespunzător2 Reducerile de preţ acordate pentru defecte minore sau pentru produse declasate3 Costurile rebuturilor4 Costurile datorate produselor returnate în perioada de garanţie5 Costurile datorate remedierilor în perioada de graţie6 Costul echipamentelor şi instalaţiilor achiziţionate pentru asigurarea calităţii7 Costul testelor distructive ale produselor8 Programe de motivare, formare şi informare a personalului, în domeniul

calităţii9 Costul implementării sistemului calităţii10 Studii de analiza valorii pentru a detecta şi corecta supra-calitatea11 Costul auditurilor necesare pentru asigurarea calităţii

B. Costuri necuantificabile12 Pierderea unei comenzi, a unui client sau a unei pieţe, ca urmare a vânzării de

produse necorespunzătoare calitativ13 Costul activităţii temporare, desfăşurată de persoane din compartimente

diferite, pentru studierea problemelor non-calităţii14 Recurgerea la subcontractanţi pentru produse care ar fi putut fi realizate în

propria întreprindereCosturi directe ale non-calităţii ar include costurile ar include

costurile cauzate de calitate necorespunzătoare (insuficientă), costurile de evaluare (în scopul detectării non-calităţii), costurile pentru prevenirea non-calităţii şi a supra-calităţii, pierderea unei comenzi, a unui client etc (tabelul 10.1).

Costurile indirecte ale calităţii sunt costurile pe care le implică analiza activităţilor unei firme concurente privind realizarea unor produse de calitate superioară, costul corectării sau redresării imaginii unei firme ca urmare a comercializării unor produse care i-au decepţionat pe clienţi, achiziţionarea unor echipamente cu precizie mai mare etc (tabelul 9.2).

106


Tabelul 9.2.Categorii de costuri indirecte ale calităţii

Nr.crt.

Categorii de costuri indirecte ale calităţii

A. Costuri cuantificabile1 Costul menţinerii unui nivel ridicat al stocurilor de materii prime, piese şi

produse finite, pentru a putea corecta rapid efectele unei producţii de calitate necorespunzătoare (insuficientă)

2 Unele costuri generale pentru corectarea produselor neconforme cu cerinţele3 Costuri pe care le implică analiza activităţilor firmelor concurente, privind

realizarea de produse calitativ superioare4 Costul corectării sau redresării imaginii întreprinderii, ca urmare a

comercializării unor produse care au decepţionat pe clienţi5 Costul evaluării furnizorilor, în scopul asigurării unei aprovizionări de calitate 6 Activităţi de standardizare

B. Costuri necuantificabile7 Costurile datorate reorganizării decise pentru prevenirea realizării de produse

de calitate necorespunzătoare8 Creşterea costului ţinerii sub control şi asigurării calităţii, ca urmare a

diminuării nivelului calităţii9 Pierderea vânzărilor, din cauza faptului că, prin non-calitatea obţinută, alţi

producători îşi propun să realizeze produse similare sau substituenţi10 Reducerea resurselor disponibile pentru dezvoltarea de noi produse sau pentru

cucerirea unor segmente de piaţă11 Costurile datorate achiziţionării de echipamente cu precizie mai mare12 Costurile pe care le implică dezvoltarea de procedee noi.

9.3. Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă a componentă a managementului calităţii, cunoscută sub denumirea gestiunea calităţii. Obiectivul ei este evaluarea costurilor referitoare la calitatea şi utilizarea acestor informaţii la iniţierea şi aprecierea acţiunilor de îmbunătăţire a calităţii.În prezent, abordarea clasică a costurilor calităţii, cu delimitarea celor patru categorii de costuri (de prevenire, evaluare, defectare internă şi externă), este cel mai larg acceptată în literatura de specialitate, dar mai ales în practica economică.

Semnificaţia dată costurilor calităţii rezultă din definiţiile de mai jos

Notiţe: ................

107


- „Cheltuielile pe care le implică activităţile de prevenire şi de evaluare şi pierderile cauzate de defectările interne şi externe” (European Organiyation for Quality-EOQ);

- „Costurile pe care le implică asigurarea unei calităţi corespunzătoare şi cele necesare pentru a da încredere, ca şi pierderile cauzate de nerealizareacalităţii corespunzătoare” (SR ISO 8402-1995).

Societatea germană pentru Sisteme de Management (Deutsche Gessellschaft fϋr Managernent systemen) formulează o definiţie asemănătoare celor date: „costurile calităţii reprezintă costurile pe care le implică măsurile întreprinse pentru prevenirea defectărilor, evaluarea calităţii, ca şi defectările interne şi externe".

Schema din fig. 10.2 prezintă, clasificarea costurilor referitoare la calitate diferenţiind două mari categorii:

- costurile conformităţii care cuprind costurile de prevenire şi de evaluare;

- costurile neconformităţii care cuprind costurile defectărilor interne şi externe

Fig. 9.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate

A. Costurile de prevenire reprezintă costurile efectelor de preîntâmpinare a apariţiei defectelor. Această categorie fac parte costurile pe care le implică:

- definirea produselor şi proceselor;- elaborarea documentelor referitoare la managementul calităţii

si la sistemul calităţii (planurile calităţii, manualul calităţii, procedurile sistemului calităţii etc)

- programul de îmbunătăţire a calităţii;- sensibilizarea, motivarea şi instruirea personalului în domeniul

calităţii;- evaluarea furnizorilor;- analiza comparativă a calităţii cu cea a firmelor concurente:- auditul calităţii:

108


- ţinerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplicarea metodelor de control statistic)

- etalonarea echipamentelor; - implementarea unui sistem al calităţii;- alte măsuri vizând asigurarea calităţii.B. Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentând

costurile încercărilor, inspecţiilor şi examinărilor pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt satisfăcute. O definiţie mai sugestivă a acestor costuri este cea formulată de J. L. Vachette: „costurile de evaluare reprezintă toate costurile angajate pentru ca un produs să nu poată ajunge la clientul său intern sau extern"

Din această categorie fac parte costurile pe care le implică- inspecţiile şi încercările materialelor, produselor

achiziţionate;- inspecţiile şi încercările pe fluxul de fabricaţie;- recepţia produselor finite;- achiziţionarea şi întreţinerea echipamentelor de inspecţie;- testele de laborator;- documentaţia referitoare la inspecţii, încercări;- salariile personalului care efectuează inspecţiile şi

încercările;- analiza datelor obţinute prin inspecţii şi încercări;- materialele şi produsele distruse cu prilejul încercărilor.C. Costurile defectărilor interne reprezintă costurile pe care

le implică corectarea tuturor neconformităţilor descoperite înainte de livrarea produsului către beneficiar. Din această categorie fac parte costurile determinate de următoarele 6 cauze:

1) rebuturi2) remedieri, recondiţionări şi reparaţii;3) reprocesare, retratare, repetarea încercărilor;4) produse declarate;5) analiza defectelor, pentru stabilirea cauzelor acestora;6) pierderile de timp (de exemplu, întreruperea procesului de

producţie cauzată de neconformitatea materiilor prime, nedescoperită la recepţie)

- sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.

D. Costurile defectărilor externe reprezintă costurile pe care le implică corectarea neconformităţilor, descoperite după livrarea produselor la beneficiari.

Din această categorie fac parte costurile determinate de:- reclamaţiile clienţilor (costuri cu personalul care se ocupă de

rezolvare acestor reclamaţii, teste care trebuie făcute, expertiza etc.);- produse returnate (costuri generate de transportul acestor

produse, recepţia lor, depozitare etc)

109


- primele de asigurare pentru a acoperi răspunderea juridică a firmei faţă de produs;

- despăgubirile pentru daune;- penalizările pentru întârzierea livrării;- asigurarea service-ului în perioada de garanţie şi post-garanţie:- înlocuirea produselor în perioada de garantei.Deşi, prin definiţie, costurile defectărilor sunt cauzate de

neconformitatea produselor cu specificaţiile, deci, reprezintă numai pierderile materiale, în ultima perioadă este tot mai evidentă tendinţa de a lua în considerare şi pierderile imateriale, chiar dacă acestea sunt mai greu de cuantificat.

În ceea ce priveşte ponderea categoriilor de costuri menţionate, în totalul costurilor referitoare la calitate, opiniile exprimate în literatura de specialitate sunt relativ omogene (tabelul 9.3.}.

Tabelul 9.3.Structura costurilor referitoare la calitate, potrivit unor opinii

exprimate în literatura de specialitate

Nr.crt.

Categorii de costuri % Junghaus Steinbach Wildmann

1 Costuri cu prevenire 10 5-10 32 Costuri de evaluare 33 35 453 Costurile defectărilor 57 55-60 524 Total costuri 100 100 100

Abordarea prin costuri a calităţii presupune identificarea elementelor de cost referitoare la calitate.

Cunoaşterea costurilor referitoare la calitate prezintă o serie de dificultăţi. Cea mai importantă este legată de faptul că sistemele contabile nu au fost concepute astfel încât să permită evidenţierea acestor costuri (doar unele se regăsesc în documentele primare). Alte probleme decurg din existenţa unor decalaje între momentul apariţiei şi cel al identificării defectelor (unele reprezintă, de fapt investiţiile), din dificultăţile de măsurare, clienţii pierduţi datorită non-calităţii, de exemplu), etc.

Recomandările recente privind costurile calităţii pun accentul nu pe folosirea unor articole de calculaţie impuse, ci pe identificarea lor în funcţie de specificul activităţilor. O soluţie pentru identificarea costurilor referitoare la calitate ar fi efectuarea unor comparaţii între activităţile de bază şi cele privind construirea calităţii, exemplificând în tabelul 9.4.

Tabelul 9.4.Identificarea costurilor referitoare la calitate

110


Activităţi de bază Activităţi de asigurare a calităţiiProiectarea produselor - elaborarea specificaţiilor

- calcule de fiabilitate- proiectarea tehnologiilor de control- realizarea şi verificarea prototipului etc

Proiectarea tehnologiilor de fabricaţie - inspecţia calităţii- testări- costurile tehnologiilor de retuşare /

reparaţii etc.Aprovizionarea propriu-zisă - evaluarea furnizorilor

- inspecţia de recepţie etc.

Analizând structura costurilor referitoare la calitate, la nivelul unor firme, se confirmă în mare măsură opiniile exprimate (tabelul 9.3) în legătură cu structura costurilor referitoare la calitate.


1. Ce reprezintă costurile calităţii în opinia specialistului Lesser?2. Care sunt cele 11 categorii de cheltuieli referitoare la calitate, stabilite de Juran?3. Care sunt cele patru categorii de costuri ale calităţii propuse de A.V. Feigenbaum?4. Care sunt cele două categorii de costuri delimitate de J.Kelada?5. Care sunt cele două mari categorii de costuri referitoare la calitate, folosite în clasificarea acestora şi care sunt cauzele defectărilor interne?

111



Cărţi:





















112


Modulul 10.10. PROIECTAREA Şl IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE

MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Rezumat:

În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte: motivele şl efectele creării sistemelor de management al calităţii; procesele de realizare a SMQ: proiectarea, implementarea şi

îmbunătăţirea SMQ; cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii

Scopul urmărit:

Formarea unei viziuni generale cu privire la proiectarea și implementarea sistemelor de management al calității



proiecteze un sistem de management al calității; implementeze un sistem de management al calității ; înţeleagă principalele aspecte specifice care privesc un sistem de management al

calității.



10.1. Motivele şl efectele creării sistemelor de management al calităţii

Adoptarea unui sistem de management al calităţii este o decizie strategică a unei firme sau întreprinderi, fiind determinată de o serie de factori, dintre care menţionăm:

1) presiunea clienţilor, cerinţe contractuale;2) cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii (de

exemplu în domeniul producţiei de armament, al construcţiilor etc.);3) dorinţa de pătrundere pe noi pieţe de desfacere;4) dorinţa de departajare de concurenţă;5) dorinţa conducerii organizaţiei de a câştiga încredere clienţilor;6) intenţia conducerii de a îmbunătăţi calitatea.Crearea unui sistem de management al calităţii nu însemnă că firma

Notiţe: ............

113


va realiza produse cu performanţe superioare, ci asigură posibilitatea realizării constante a unor produse conforme cu anumite cerinţe. Crearea sistemului înseamnă ţinerea sub control a întregii activităţi, asigurând:

a) consecvenţă şi coerenţă;b) disciplină şi rigoare.

Avantajele determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii sunt multe, măsurabile, mai importante fiind:

1) creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii;

2) reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a pierderilor de orice fel;

3) creşterea competitivităţii, o poziţie mai bună pe piaţă;4) întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de

munca desfăşurată.

10.2. Procesele de realizare a SMQ: proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ

a. Sistemele de management al calităţii (SMQ) se realizează prin succesiunea a trei mari procese (fig. 12.1):

1) proiectarea SMQ;2) implementarea SMQ;3) îmbunătăţirea SMQ;Fiecare dintre aceste procese pot fi abordate ca proiecte şi

realizate în maniera proprie managementului proiectelor.Iniţierea proiectului de realizare a unui sistem de management al calităţii revine conducerii de la cel mai înalt nivel şi poate fi determinată de cerinţele contractuale sau de înţelegerea importanţei pe care o are crearea sistemului pentru întreprindere. Este necesară atragerea sprijinului conducerii de la nivelul superior şi al sindicatelor, primele acţiuni de formare şi motivare.

Notiţe: ................

114


Fig.10.l. Realizarea Sistemului de Management al Calităţii:proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ

Indiferent de mărimea firmei, trebuie desemnat Reprezentantul managementului calităţii, căruia i se deleagă autoritatea şi responsabilitatea pentru coordonarea activităţilor referitoare la calitate. Realizarea proiectului revine unei echipe şi are la bază programe calendaristice ce precizează activităţile, termenele şi responsabilităţile.

Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare (de diagnostic), care evaluează situaţia existentă:

1) metodele de lucru;2) procedurile existente;3) resursele disponibile etc.În funcţie de aceste caracteristici se stabilesc tipurile şi forma

documentelor sistemului de management al calităţii, precum şi gradul de detaliere al documentaţiei.

Auditul de preevaluare este realizat de specialişti neutri din exterior. Angajarea unor specialişti din exterior este necesară nu numai în această primă etapă de realizare a sistemelor de management al calităţii, este nevoie să se recurgă la consultanţă şi pentru instruirea personalului, proiectarea documentaţiei, audituri etc. Aportul specialiştilor din exterior diferă în funcţie de mai mulţi factori, determinantă fiind dimensiunea întreprinderii: în general la firmele mici nevoia de consultanţă este mai mare, având în vedere faptul că nu au resurse pentru a-şi forma specialişti în managementul calităţii.

a. Cel de-al doilea proces - de implementare a SMQ - reprezintă o fază distinctă cu un termen de început şi unul de finalizare. Conducerea proiectului revine unui comitet compus din: Reprezentantul managementului (căruia, i s-au delegat responsabilitatea şi autoritatea de către managerul sau directorul general al firmei), responsabili din diverse entităţi sau compartimente organizatorice si specialişti din afara întreprinderii (consultanţi). Implementarea are la bază un program de implementare, care

115


precizează:1) etapele procesului de implementare;2) termenele şi responsabilităţile.O etapă importantă de care depinde implementarea

sistemului de management al calităţii este instruirea personalului, care presupune:

- relucrarea politicii şi obiectivelor de calitate stabilite de managementul de la cel mai înalt nivel;

- cunoaşterea şi aplicarea prevederilor / instrucţiunilor specifice fiecărui domeniu;

- conştientizarea şi motivarea întregului personal pentru implicarea larealizarea calităţii.

Pe parcursul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii se efectuează audituri interne cu „scopul de a se verifica dacă documentele sistemului respectă cerinţele standardului de referinţă şi dacă sunt corect aplicate. Concluziile auditurilor sunt cuprinse în Raportul de audit, care precizează neconformităţile constatate. Pentru eliminarea neconformităţilor se stabilesc acţiuni corective, a căror adecvare şi aplicare este verificată prin audituri interne de urmărire (verificare).

După experimentarea sistemului de management al calităţii (circa 6 luni), se realizează, de către o societate de consultanţă specializată, auditul de evaluare. Scopul acestuia este de a verifica dacă este implementat corespunzător sistemul de management al calităţii şi este conform cu standardul de referinţă. Şi în acest caz Raportul de audit consemnează neregulile depistate şi se stabilesc acţiuni corective pentru eliminarea neconformităţilor.

În stadiul final de realizare a sistemului de management al calităţii, de regulă, se demarează acţiunea de certificare a sistemului efectuată la cerere, de către un organism de certificare (acreditat). Scopul şi principalele aspecte legate de certificarea sistemului de management al calităţii nu vor mai fi prezentate, fiind deja dezvoltate în Tema 11.

Recomandăm managerilor sau directorilor de întreprinderi să-şi aleagă societăţile sau firmele de consultanţă în domeniul sistemelor de management al calităţii, dintre care cele care au auditori de terţă parte, certificaţi de RENA, care conferă garanţia calificării în domeniu.

10.3. Cauzele eşecurilor în implementarea sistemelor de management al calităţii

Firmele de pretutindeni sunt tot mai interesate de realizarea Notiţe:

116


calităţii, dar nu toate întreprinderile care iniţiază acţiuni în vederea implementării unui sistem de management al calităţii ajung la rezultatele aşteptate. Comentariul ce urmează, referitor la cauzele acestei situaţii, relevă că în ultimă instanţă ele sunt asociate managementului.

După cum se poate înţelege din întreaga lucrare, implementarea managementului calităţii presupune schimbări în firmă, în ceea ce priveşte:

1) metodele de lucru;2) rolurile oamenilor;3) cultura organizaţională.

Asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii implică introducerea unor metode noi de lucru şi îmbunătăţirea celor existente.

În general, crearea sistemelor de management al calităţii presupune ordine, introducerea unor reguli referitoare la: desfăşurarea activităţilor, consemnarea rezultatelor în formulare şi documente stabile (înregistrări), analiza rezultatelor şi iniţierea de acţiuni corective/preventive pentru îmbunătăţirea continuă a activităţilor.

Modificarea metodelor de lucru determină redefinirea rolurilor în cadrul firmei. Angajaţii au sarcini şi responsabilităţi mai largi, a căror realizare depinde de trei calităţi:

a) să ştie ce trebuie să facă;b) să poată face;c) să vrea să facă ceea ce trebuie să facă.

Pentru ca angajaţii să ştie ce trebuie să facă, este necesar să fie informaţi: comunicarea, pe diverse căi, a politicii şi obiectivelor de calitate, a problemelor de calitate specifice fiecărei activităţi, a cerinţelor din documentele sistemelor de management al calităţii este esenţială pentru ca implementarea managementului calităţii să se finalizeze cu succes.

Pentru ca angajaţii să poată rezolva sarcinile ce le revin (referitoare la calitate) este necesară instruirea lor. Instruirea se referă la dezvoltarea unor noi aptitudini, corespunzătoare metodelor noi de lucru. De asemenea, este orientată spre dezvoltarea creativităţii, utilizarea instrumentelor de analiză şi munca de echipă.

Implicarea fiecărui angajat la rezolvarea problemelor referitoare la calitate nu depinde doar de pregătire, de aptitudinile pe care le are: trebuie realizată schimbarea mentalităţii, a atitudinii oamenilor, aceasta fiind mai subtilă şi mult mai greu de realizat decât însuşirea unor metode noi de lucru. Credinţe de genul „merge si aşa", „schimbarea reprezintă o situaţie nedorită” trebuie înlocuite prin „lucrul bine făcut de prima dată”, „îmbunătăţirea continuă”, „ce poţi face azi nu lăsa pe mâine” etc.

................

117


Schimbarea în cultura organizaţională, necesară în multe firme care se orientează spre calitate, este cea mai dificilă schimbare ce trebuie realizată.

Aici intervine rolul decisiv a managementului de vârf, care contribuie la realizarea acestor schimbări (prin managementul schimbărilor) în primul rând prin exemplul personal al managerilor, prin adoptarea unor noi metode comportamentale care să reflecte noua cultură a calităţii. Angajamentul direct al managementului de la cel mai înalt nivel mai presupune pe lângă sarcini concrete privind stabilirea politicii şi obiectivelor de calitate, alocarea resurselor, efectuarea de analize (analiza efectuată de management) în vederea evaluării calităţii şi tendinţelor ei, comunicarea permanentă cu personalul, transmiterea unor semnale cu privire la noile principii şi reguli de funcţionare ale întreprinderii sau organizaţiei.

Neajunsurile legate de realizarea sistemelor de management al calităţii cele tipice managementului schimbărilor organizaţionale, mai importante fiind următoarele:

1) acţiunile sunt disipate şi fără rezultate concrete (analize şi acţiuni corective) datorită conducerii deficitare a proiectului;

Realizarea sistemelor de management al calităţii reprezintă un proiect şi presupune aplicarea principiilor şi metodelor specifice managementului, conceptul de proiect este folosit cu sensul: „Proces unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate, cu date de început şi sfârşit, realizat prin atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe specifice şi care include constrângeri de timp, cost şi resurse” (ISO 10006: 1995).

2) neimplicarea conducerii superioare (mulţi consideră că superioritatea pe care le-o oferă poziţia ierarhică este suficientă pentru aplicarea deciziei luate);

3) desemnarea unei persoane care nu are calităţile necesare pentru postul de Reprezentant al managementului;

4) antrenarea în aceste proiecte a unor colaboratori interni şi externi fără calificarea necesară;

5) abordarea problemei exclusiv în termeni tehnici, fără a lua în considerare aspectele sociale;

6) atitudinea de „sclavie” faţă de redactarea procedurilor, a documentelor ce descriu sistemul, abandonându-se programele de îmbunătăţire a calităţii;

7) insuficienţa resurselor băneşti aferente managementului calităţii. Avem în vedere cheltuielile iniţiale (de investiţii) pentru crearea, implementarea şi certificarea sistemului de management al calităţii; cât şi cheltuielile ulterioare aferente menţinerii şi dezvoltării sistemului.

Pentru firmele mici, cu resurse limitate, aceste eforturi sunt

118


adesea greu de susţinut. În astfel de situaţii, pretutindeni în lume sistemele de management al calităţii se realizează cu sprijin din exterior inclusiv financiar. De exemplu TEC (Trening and Enterprise Council - Marea Britanic) oferă asistenţă firmelor care doresc certificarea, aceasta făcându-se frecvent prin participarea la seminarii practice cu alte organizaţii şi, dacă este posibil, prin subvenţionarea consultanţei.

Şi în ţara noastră astfel de acţiuni au fost subvenţionate, mai ales prin programe finanţate, de Comunitatea Europeană, în acest sens este de semnalat iniţiativa Camerei de Comerţ şi Industrie şi a fundaţiei J.M. Juran de a lansa „Premiul român pentru calitate J.M.Juran", finanţat de Uniunea Europeană prin programul Phare TTQML (Transfer de Tehnologie şi Managementul Calităţii). Acordarea „Premiului Român pentru Calitate - J.M.Juran" reprezintă recunoaşterea performanţelor deosebite ale firmei, excelenţa în afaceri. Evaluarea are la bază o variantă adaptată particularităţilor româneşti a modelului Fundaţiei Europene pentru Managementul Calităţii (EFQM).

De asemenea, se poate recurge la asocieri de firme din acelaşi domeniu, atât pentru consultanţă, cât şi pentru certificare, reducându-se astfel eforturile financiare pe care fiecare firmă le face.

?Întrebare recapitulativă la tema 10

1. Care sunt cele trei avantaje majore, determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii? Argumentaţi.

119



Cărţi:





















120


CAIET DE SEMINAR

Întrebări şi răspunsuri:

1. Care sunt cele cinci abordări ale conceptului de calitate?1. Definirea transcendentă (drept calitate relativă):Calitatea este absolută şi universal recunoscută. Adevărata calitate nu ponte

fi definită precis, însă poate fi recunoscută doar prin experienţă.2. Definiţie bazată pe produs:O variabilă precisă şi măsurabilă, pentru care diferenţele în calitate reflectă

diferenţele cantitate pentru anumite atribute ale produsului.3. Definirea pornind de la utilizator, bazată pe satisfacţia clientului;„Potrivit a fi utilizat în scopul propus”, sau cât de bune sunt performanţele

produsului în cadrul funcţionării preconizate. Reprezintă o definiţie foarte importantă din punct de vedere managerial, subliniind importanţa clientului intern şi extern.

4. Definirea pornind de la fabricant:În conformitate cu specialităţile tehnice stabilite.5. Definirea din punctul de vedere al valorii, din punct de vedere al costului

şi preţului:„Un produs de calitate este acela care oferă performanţă sau în

conformitate cu specificaţiile tehnice la un cost acceptabil”. Această abordare este dificil de aplicat practic, deoarece implică două concepte diferite: calitate şi valoare.

2. Care sunt cei mai importanţi actori pe scena calităţii? inspectorul, care defineşte calitatea funcţie de caracteristici

măsurabile, pentru că în funcţie de aceste valori el „sortează" practic produsele în diferite clase. Rolul deosebit de important al inspecţiei în cadrul controlului proceselor de fabricaţie ne obligă să acordăm toată atenţia asupra punctelor de vedere pe care le are inspectorul;

utilizatorul va avea o percepţie diferită asupra conceptului pentru că decizia sa de cumpărare s-ar putea să nu se bazeze pe caracteristicile şi proprietăţile măsurabile ale produsului;

cumpărătorul, punctul său de vedere, trebuie inclus în analiză, deoarece, de multe ori, cumpărătorul şi utilizatorul sunt persoane diferite;

distribuitorul, care este interesat de caracteristicile măsurabile ale produsului, însă pune un accent deosebit şi pe timpul de livrare, corespondenţa exactă dintre numărul de bucăţi comandat şi cel livrat, condiţiile de stocare şi manipulare;

producătorul, care va fi interesat de uşurinţa asamblării, costuri minime şi de alte criterii care îi focalizează atenţia mai mult spre creşterea eficienţei proceselor decât spre nevoile clientului şi a pieţei.

121


3. Care sunt cele patru etape propuse de Garvin în anul 1988, pentru ideea dezvoltării managementului calităţii?

inspecţia controlul statistic al calităţii asigurarea calităţii managementul strategic al calităţii.

4. Care sunt cele şase categorii de măsurare a calităţii?1) abordarea principală a problematicii calităţii;2) opinia generală despre calitatea din firmă;3) accentul principal;4) metodele de evaluare;5) rolul „profesioniştilor din domeniul calităţii”;6) alocarea responsabilităţii pentru calitate şi modul în care este creată

calitatea.

5. Care sunt cele patru stagii generice de dezvoltare a managementului calităţii, sugerate de Dale ş.a., în anul 1994?1) inspecţie;2) asigurarea calităţii;3) controlul calităţii;4) TQM.

6. Care sunt cei mai importanţi precursori ai managementului calităţii?W. Edward Deming, Joseph. M. Juran. Armand V. Feigenbaum, Kaoru

Ishikawa si Philip B. Crosby.

7. Ce cuprinde Programul în 14 puncte a lui Deming referitor la îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii muncii?

Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.

Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconfermităţi, defecte, întârzieri în livrare.

Renunţaţi Ia controlul integral al produselor, introducând metode de, control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. (Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm).

Solicitaţi dovezi, din partea furnizorului, privind evidenţa statistica a calităţii. Afacerile se bazează, în prezent, mai mult pe calitate decât pe preţ: eliminaţi furnizorii care nu fac dovada mai asemenea evidenţe.

122


Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului de utilizare.

Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din întreprindere.

Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activtăţilor. Responsabilitatea şefilor de echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele constatate.

Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată prezenta punctul de vedere în mod deschis.

Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe, cuprinzând persoane din compartimentele diferite (cercetare, proiectare, producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei lor în procesele ulterioare.

Eliminaţi afişele, sloganurile muncii forţate. Înainte de a urmări creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continue.

Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.

Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de munca lor.

Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate compartimentele întreprinderii.

Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să asigure îndeplinirea celor 13 puncte.

8. Care sunt cele şapte etape propuse de Juran, pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii?

Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii; Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto); Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor; Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor; Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului

implicat şi descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări:

Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv pregătirea personalului implicat;

Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.

123


9. Cum defineşte Juran managementul calităţii?Juran defineşte managementul calităţii în termenii „trilogiei calităţii” (în

articolul său „The Quality Trilogy”, publicat în „Quality Progress”, 19, nr. 8/1986). În opinia lui, managementul calităţii ar cuprinde trei categorii de procese: planificare, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

10. Ce reprezintă managementul calităţii în opinia lui J.Kelada?„un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor obiective, prin

utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurarea calităţii”.

11. Care este definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii, prevăzută de STAS ISO 9000:2000 şi cum definiţi sistemul calităţii?Definiţia cea mai larg acceptată a managementului calităţii este, însă, în

prezent (atât în literatura de specialitate, cât şi în practica economică), cea prevăzută de standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000).

Potrivit acestui standard, managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor generale de management, care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi le implementează în cadrul sistemului calităţii, prin mijloace cum ar fi: planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.

12. Ce fel de produse urmăreşte să obţină firma, prin aplicarea managementului calităţii?Prin managementul calităţii întreprinderea urmăreşte să obţină asemenea

produse care:1) satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit:2) satisfac aşteptările clientului;3) sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;4) sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.); ţin seama de

necesitatea proiecţiei mediului;5) sunt oferite la preţuri competitive;6) sunt obţinute în condiţii de profit.

13. Care sunt cele şapte funcţii ale managementului calităţii? În ce constă funcţia de planificare?

planificarea, organizarea, coordonarea, antrenarea, ţinerea sub control asigurarea calităţii îmbunătăţirea calităţii.

124


14. Care sunt cele două orientări actuale ale managementului calităţii şi ce urmăresc ele?

orientarea tehno-managerială; orientare raţionalist-responsabilă.

15. În ce scop sunt utilizate tehnicile şi instrumentele clasice ale managementului calităţii?

a ordona şi sintetiza datele referitoare la calitate; a lua decizii referitoare la calitatea loturilor de mărfuri, pe baza

analizei eşantionului prelevat; a controla buna funcţionare a unui proces, în scopul asigurării

capacităţii acestuia de a obţine în mod constant nivelul de calitate solicitat.

16. Care sunt tehnicile şi instrumentele –pentru date numerice- de control utilizate în managementul calităţii?

de fişe tabele reprezentări grafice

17. Care sunt cele nouă tipuri de grafice utilizate pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate?1) în coloane şi în bare, 2) liniar, 3) circular, 4) radar, 5) graficul Gantt, 6)

histograme, 7) diagrama de corelaţie, 8) diagrama Pareto şi 9) diagrama de control.

18. Care sunt cele patru orientări principale în definirea calităţii totale? calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul

calităţii; calitatea totală este o filozofie; conceptul de calitate totală şi managementul total al calităţii, sunt

echivalente; calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii,

mijlocul pentru realizarea ei.

19. Cum este definit managementul total al calităţii-TQM- de către marea majoritate a autorilor?Marea majoritate a autorilor, printre care Marli, Iannaccone, Galvano,

definesc acest concept ca o strategie a calităţii.

20. Care este definiţia managementului calităţii totale-TQM- conform STAS ISO 9000:2000?Standardul ISO 8402-1995 (înlocuit cu ISO 9000-2000) defineşte TQM ca

reprezentând „un sistem de management („management approach") al unei organizaţii, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte

125


asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului, şi obţinerea de avantaje toţi membrii organizaţiei şi pentru societate''.

21. Care sunt cele două căi pentru alegerea persoanei responsabile cu schimbarea sau introducerea noului într-o firmă sau întreprindere?

numirea managementului de vârf pentru rezolvarea problemei delegarea responsabilităţii şi autorităţii

22. Care sunt etapele ce aparţin celor trei faze ale modelului generic de schimbare într-o firmă sau întreprindere?

specificarea problemelor şi/sau elementelelor ce vor fi afectate; formularea obiectivelor ce trebuie atinse, constrângerilor ce stau în

calea succesului; stabilirea criteriilor de performanţă ce vor fi urmărite pentru fiecare

obiectiv în parte.

23. În cazul IMM-urilor din România, de la ce trebuie să pornească implementarea managementului total al calităţii-TQM?Implementarea TQM trebuie abordată pornind de la mediul extern, nevoia de

stabilitate economică, profitabilitate, creştere şi particularităţile IMM în vederea identificării oportunităţilor de îmbunătăţire percepute de conducerea IMM.

24. Enumeraţi cei opt factori care influenţează managementul calităţii totale în IMM-uri.

Starea generală a economiei şi veniturile populaţiei; Politica guvernului faţă de întreprinderile mici şi mijlocii (IMM); Nivelul specific de dezvoltare a sectorului economic din care face

parte întreprinderea; Disponibilitatea întreprinderilor mici şi mijlocii de a investi în

calitatea produselor din punctul de vedere al resurselor tehnologice, financiare şi umane care trebuie alocate pentru îmbunătăţirea calităţii:

Nivelul actual de pregătire şi îndemânare a angajaţilor din întreprinderile mici şi mijlocii;

Cultura organizaţională din întreprinderea mică şi mijlocie; Valorile existente în întreprindere; Caracteristicile individuale ale antreprenorului şi atitudinea lui faţă

de calitate.

25. Care sunt, pe lângă moştenirea culturală, cele patru piedici în calea dezvoltării IMM-urilor?

Lipsa unor cunoştinţe şi abilităţi manageriale ale antreprenorilor; Lipsa de capital;

126


Dobânzile şi criteriile restrictive practicate de bănci la acordarea creditelor;

Lipsa de spaţii, utilaje şi mijloace de transport.

26. Care sunt cele trei obiective de la care trebuie să pornească o abordare pragmatică a implementării TQM în IMM-urile din România?1) Nevoia de stabilitate economică;2) profitabilitate sau profilul IMM3) creşterea şi dezvoltarea afacerii IMM de către întreprinzător sau

antreprenor.

27. Care sunt cei trei factori care produc sau oferă valoare clienţilor?1) reducerea variabilităţii proceselor;2) îmbunătăţirea calităţii prin proiectare;3) schimbarea culturii organizaţiei prin orientare către om.

28. Ce este planificarea calităţii?Planificarea calităţii este o parte a managementului calităţii concentrată pe

stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale aferente necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii.

29. Ce scop are şi la ce se referă planificarea strategică a calităţii?Planificarea strategică a calităţii are drept scop stabilirea pe termen lung a

obiectivelor fundamentale ale firmei în domeniul calităţii. Se referă la: performanţele de ansamblu ale firmei, în domeniul calităţii; calitatea produselor şi proceselor; planificarea sistemelor de management al calităţii.

30. La ce se referă, în ce se concretizează şi la ca documente apelează în practică planificarea operativă a calităţii?Planificarea operaţională a calităţii se referă la modalităţile de obţinere a

obiectivelor strategice. Se concretizează în combinaţii de procese (procese de conducere, procese suport şi procese de realizare şi măsurare a produselor) compatibile cu cerinţele referitoare la management al calităţii. Documentarea acestora trebuie să fie sub o formă care să corespundă metodei de lucru a întreprinderii, putând exista:

planuri de calitate; standarde; specificaţii tehnice documente de proiectare constructivă şi tehnologică.

31. Ce reprezintă studiul de diagnosticare a calităţii şi ce etape cuprinde?Studiul de diagnosticare a calităţii este, sub aspect metodologic, asemenea

oricărei analize diagnostic, cuprinzând următoarele trei etape: pregătirea studiului;

127


investigaţia şi analiza situaţiei existente; postdiagnosticul.

32. Câte etape trebuie parcurse în planificarea produselor şi serviciilor necesare pentru a îndeplini cerinţele clienţilor?Planificarea produselor şi serviciilor necesare pentru a putea îndeplini

cerinţele clienţilor presupune parcurgerea următoarelor etape: stabilirea nevoilor clienţilor stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor care să ţină

cont de necesităţile identificare; stabilirea materialelor, componentelor de aprovizionare; conceperea proceselor de execuţie (fabricaţie, montaj şi monitorizări

/ măsuri) capabile să producă caracteristicile proiectate şi să verifice conformitatea producţiei cu obiectivele de calitate.

33. Enumeraţi cei trei factori de bază ce influenţează modul de realizare a planificării documentaţiei, necesare procesului de planificare a calităţii.

natura produselor (servicii, produse fizice, materiale procesate etc.); complexitatea produselor; destinaţia produselor (produse pentru piaţă, produse realizate la

cerere) etc.

34. Care sunt cele patru categorii generice de produs?În accepţiunea standardului ISO 9000:2000, produsul este rezultatul unui

proces şi se clasifică în patru categorii generice: serviciu; software; hardware; materiale procesate.

35. Care sunt caracteristicile produselor şi claselor de calitate la servicii şi produse? Serviciul reprezintă rezultatul unei activităţi desfăşurată la interfaţefurnizor-client şi este de obicei imaterial.Exemple: transport, reparaţii, instruire etc. Software-ul constă în informaţii şi este în general imaterial.Exemple: broşuri, proceduri etc. Hardware -ul este în general material şi mărimea sa este ocaracteristică măsurabilă:Exemple: produsele complexe, subansamblurile şi reperele componente ale acestora. Materiale procesate sunt în general tangibile şi mărimea lor este ocaracteristică continuă.

36. Ce reprezintă controlul calităţii şi ce cuprinde el?Controlul calităţii reprezintă o parte a managementului calităţii

concentrată pe îndeplinirea cerinţelor calităţii.Controlul calităţii cuprinde:

128


a) inspecţia (sau măsurarea) calităţii;b)analiza calităţii.

37. Care sunt cele patru cerinţe formulate de ISO 9001:2000 privind monitorizarea şi măsurarea?

pentru a demonstra uniformitatea produsului; pentru a asigura conformitatea sistemului de management al

calităţii; pentru a îmbunătăţi continuu eficacitatea sistemului de management

al calităţii.

38. Ce reprezintă noţiunea de capabilitate în managementul calităţii, şi care sunt etapele pe care le parcurge aceasta?Capabilitatea înseamnă abilitatea unei firme, sistem sau proces de a realiza

un produs care va îndeplini cerinţele impuse pentru realizarea lui.Practic, pentru aprecierea capabilităţii trebuie determinată probabilitatea

de a obţine piese conforme la o operaţie. Procedeul implică parcurgerea următoarelor 5 etape:

se stabilesc limitele admisibile ale valorilor controlate, având în vedere câmpul de toleranţă stabilit de proiectant;

se măsoară caracteristica pe un eşantion extras după anumite reguli prestabilite;

se determină parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maximă, abatere medie pătratică;

se verifică dacă datele respectă distribuţia normală; se calculează probabilitatea de a realiza o operaţie corectă.

39. Care sunt cele patru faze ale evaluării posibilităţilor de promovare a autocontrolului?

Definirea obiectivelor autocontrolului Pregătirea autocontrolului Execuţia autocontrolului Evaluarea autocontrolului

40. Ce reprezintă costurile calităţii în opinia specialistului Lesser?Lesser definit costurile calităţii ca reprezentând „costurile datorate

rebuturilor, remanierilor, inspecţiilor, testelor, deficienţelor constatate de cumpărător, asigurării calităţii, incluzând programele de instalare în domeniul calităţii, auditul calităţii produselor, controlul şi analiza statistică”.

41. Care sunt cele 11 categorii de cheltuieli referitoare la calitate, stabilite de Juran?1. Costurile implicate de studiul pieţei, sub aspectul identificării cerinţelor de

calitate ale clienţilor, al determinării atitudinilor lor probabile faţă de noile caracteristici de calitate a produselor;

129


2. Costurile implicate de activităţile de cercetare şi dezvoltare, în vederea proiectării produselor şi demonstrării posibilităţii de realizare tehnică a acestora;

3. Costurile activităţii de proiectare, în vederea transpunerii concepţiei produselor în specificaţii care să permită fabricarea, desfacerea şi asigurarea operaţiunilor de service pentru produsul respectiv;

4. Costurile activităţilor de planificare a fabricaţiei, în vederea asigurării unor procese tehnologice si echipamente capabile să satisfacă specificaţiile de calitate;

5. Costuri de menţinere a preciziei de lucru a proceselor şi echipamentelor, controlul procesului tehnologic;

6. Costurile datorate resurselor umane şi materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic;

7. Costurile corespunzătoare activităţilor de promovare desfacerii şi serviciilor asociate (instruire în vederea utilizării corecte a produselor, demonstraţii etc.)

8. Costurile pentru „evaluarea produsului”, respectiv costurile de inspecţie, calibrate şi alte forme de măsurare, inclusiv costurile pe care le implică aprecierea gradului de conformitate cu specificaţiile;

9. Costurile prevenirii defectelor;10. Pierderile datorate „nereuşitelor” în realizarea calităţii;11. Costul informării permanente a întregului personal( inclusiv a conducerii

de vârf), în legătură ca desfăşurarea activităţilor referitoare la calitate.

42. Care sunt cele patru categorii de costuri ale calităţii propuse de A.V. Feigenbaum?

costuri de prevenire costuri de evaluare şi control costuri de defectare internă costuri de defectare externă

43. Care sunt cele două categorii de costuri delimitate de J.Kelada?1. costuri directe ale non-calităţii, care sunt cuantificabile şi necuantificabile

2. Costuri indirecte ale calităţii, subîmpăţite, de asemenea, în cuantificabile şi necuantificabile

44. Care sunt cele două mari categorii de costuri referitoare la calitate, folosite în clasificarea acestora şi care sunt cauzele defectărilor interne?

costurile conformităţii care cuprind costurile de prevenire şi de evaluare;

costurile neconformităţii care cuprind costurile defectărilor interne şi externe

130


45. Care sunt cele trei avantaje majore, determinate de implementarea unui sistem de management al calităţii?

creşterea satisfacţiei clienţilor – ducând la relaţii stabile cu clienţii; reducerea costurilor – prin diminuarea volumului rebuturilor şi a

pierderilor de orice fel; creşterea competitivităţii, o poziţie mai bună pe piaţă; întărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei angajaţilor legate de

munca desfăşurată.

131

managementul calitatii

Documents