MANAGEMENTUL STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC

CUPRINSINTRODUCERE .................................................................................................... 4 CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC ............... 61.1. SCURT ISTORIC ................................................................................................. 7 1.2. CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC ............................ 9 1.3. ORGANIZAREA I FUNCIONAREA ................................................................. 11 1.4. ANALIZA PIEEI ............................................................................................. 15 1.5. INDICATORII CIRCULAIEI TURISTICE .......................................................... 20 1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI .................. 28

CAPITOLUL II ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE IMANAGEMENTUL STRATEGIC .............................................. 35 2.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC ............................................................. 36 2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE ......................................................... 43 2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR ..................................... 45 2.4. ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT n EFICIENA FIRMELOR ............... 50

CAPITOLUL III DIAGNOSTICUL ACTIVITILOR HOTELULUI MAJESTICI STRATEGIA ADOPTAT ..................................................... 52 3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC .......... 53 3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR .............................. 53

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC ......................................................... 56 3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL .................................................. 58 3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC .......................................................... 70 3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE) ................. 72 3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ............................................ 76

CAPITOLUL IV PROPUNERI DE PERFECIONARE A STRATEGIILORANAGERIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC ............................................... 86 4.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC ................................................................................ 87 4.2. STRATEGIA DE DEZVOLTARE A HOTELULUI MAJESTIC ..................................... 89 CONCLUZII GENERALE ...................................................................................... 94 ANEXE BIBLIOGRAFIE

2

INTRODUCERE

Resursele turistice ale Romniei o situeaz printre rile cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse n valoare datorit acumulrilor din ultimul timp n procesul de reform, ce vizeaz descentralizarea i privatizarea acestui sector important al economiei. Sectorul privat hotelier din Bucuresti a nregistrat o dezvoltare i modernizare, astfel, reunind tradiia de mai multe secole a ospitalitii cu restriciile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel Majestic se desfsoar astfel nct s menin o poziie bun pe pia i n faa concurenilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioar; obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a confortului. Exist persoane care pltesc sume mari pentru un sejur deosebit i de calitate, deci, calitatea i satisfacerea clienilor devine o for major care trebuie mbuntit nelimitat, pentru c nsuirea acestor caliti poate determina avantaje mari. n lucrarea de fa mi-am propus s analizez situaia managementului strategic din Hotel Majestic, pentru c managementul strategic reprezint deciziile i aciunile care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului i are n vedere ntreg managementul acestuia, care se bazeaz pe strategie. Astfel, n capitolul I al lucrrii se abordeaz prezentarea general a hotelului, care cuprinde: scurt istoric, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea i funcionarea acestuia, analiza pieei pe care Hotel Majestic i desfoar activitatea, analiza indicatorilor circulaiei turistice i analiza principalilor indicatori economico-financiari.3

n ceea ce privete capitolul II am prezentat elementele teoreticometodologice ale strategiilor i managementului strategic, tipurile de strategii manageriale pe care se bazeaz managementul strategic, metodologia de elaborare a strategiilor i rolul acestora n eficiena firmelor. n capitolul III am avut n vedere analiza-diagnostic din departamentele Hotelului Majestic, analiznd diagnosticul economicofinanciar, juridic, comercial, tehnic i social (al resurselor umane) i sintetiznd punctele forte i slabe ale acestora, pentru ca n finalul capitolului s prezint abordrile actuale ale strategiei n cadrul Hotelului Majestic, pe baza etapelor managementului strategic. n finalul lucrrii, adic n capitolul IV, am ncercat s realizez fundamentarea strategiei de dezvoltare a hotelului i s formulez unele propuneri pentru strategia de dezvoltare a hotelului i am tras concluziile generale activitii managementului strategic din Hotel Majestic. Pentru ca msurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului s fie sigur i rentabil i s fac fa problemelor de mediu i concurenei, sper ca propunerile mele s fie un punct de referin pentru acestea.

4

CAPITOLUL I PREZENTAREA GENERAL A HOTELULUI MAJESTIC

1.1.

SCURT ISTORIC

1.2.

CARACTERISTICI DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC

1.3.

ORGANIZAREA I FUNCIONAREA

1.4.

ANALIZA PIEEI

1.5.

INDICATORII CIRCULAIEI TURISTICE

1.6.

ANALIZA FINANCIARI

PRINCIPALILOR

INDICATORI

ECONOMICO-

5

1.1. SCURT ISTORIC 1.1.1. NFINAREA HOTELULUI MAJESTIC Cldirea n care se afl n prezent Hotel Majestic a fost construit n anul 1920, iar n anul 1960 a devenit un hotel de 2*. Prima consolidare i renovare a cldirii, pe atunci anex a teatrului Odeon a fost facut n anul 1970. n anul 1993 s-a nfiinat Societatea Majestic, iar hotelul era cotat la categoria 2*. ncepnd cu anii 1994-1995, hotelul a devenit de 4*. 1.1.2. POLITICA DE INVESTIII Societatea Majestic este societate pe aciuni, 98% aparinnd prii turcesti, iar 2% Societii Lido S.A. Structura capitalului social al Societii Lido S.A. (care are ca principale obiective de activitate, administrarea patrimoniului i turismul) este: - Fondul Proprietii de Stat (F.P.S.) 42,869%; - S.I.F. Transilvania 2,868%; - persoane fizice 54,263%; Partea majoritar a acionarilor S.C. Majestic a dus o politic de investiii de 5,6 milioane U.S.D. n anul 1994-1995, n anul 2000 capitalul social ajungnd la 1.450.000 U.S.D. 1.1.3. POLITICA DE DEZVOLTARE I MODERNIZARE Hotel Majestic (4*) este amplasat n Bucureti, n centrul comercial, financiar i cultural al capitalei, ntre Pasajul Comedia, care leag Calea Victoriei de strada Academiei, fapt care face ca acesta s fie considerat hotelul oamenilor de afaceri. n prezent, hotelul deine 74 de camere, care include 1 Majestic Suite, 3 Dacia Suite, camere pentru handicapai i nefumtori, unde se poate ntlni stilul tradiional ntr-o armonie perfect cu cele mai moderne faciliti. Construcia n care se afl hotelul este realizat n manierea neoclasic i este finisat cu tencuieli cu praf de piatr, tratat cu bosaje, ancadramente, pliastrii i decoraii la ferestre, iar la balcoane sunt parapei din fier forjat. 6

Acoperiul este realizat n sarpanta, nvelit cu tabl zincat, iar ultimul nivel este exprimat n faad ca mansard. Finisajele interioare sunt alctuite din: tapet i lambriuri pe perei; plafoane false fonoabsorbante; pardoseli din mochet n spaiile de cazare i n restaurante; pardoseli din marmur la parter i mezanin; placaje ceramice n grupurile sanitare.

n anul 2000, Societatea Majestic Turism S.A., care administreaz Hotel Majestic, finaneaz o investiie prin care s se mareasc numrul de camere, noua arip a hotelului avnd etaje cu 55 de camere i uniti Food&Beverage, piscin, schimbarea configuraiei restaurantului, construirea unei sli de conferin multifuncional, cu perei mobili (pentru a mri sau micora spaiul n funcie de situaie) i echipat cu aparatur ultramodern, cu instalaie de tradus automat i cu grup sanitar propriu. Structurarea noii cldiri va beneficia de o instalaie unic n Romnia-un sistem care folosete energia apei ce produce caldur i aer condiionat.

1.1.4. RELAIILE CU CONCURENA

Hotel Majestic are pe piaa n care i desfoar activitarea numeroi concureni dintre care: Hotel Athenee Pelace Hilton (4*), Hotel Inter-Continental (4*), Hotel Lido (4*), Hotel Sofitel (4*), Hotel Crowne Plaza Flora (5*), Hotel Mariott (5*), precum i unele dintre hotelurile de 3* ca: Hotel Ambasador, Hotel Dorobani, Hotel Minerva. Din punctul de vedere al relaiilor cu concurena foarte puternic, Hotel Majestic se menine pe pia datorit politicilor i strategiilor adoptate de conducere, avnd un grad de ocupare bun. Este foarte important pentru Hotel Majestic s-i poat pstra actualii clieni i s-i atrag pe cei poteniali. Fiind un hotel destinat n principal oamenilor de afaceri, amplasarea acestuia reprezint un atu n plus pentru c hotelul este situat n centrul economic, financiar i cultural al Bucuretiului.

7

Concurnd pe o pia foarte puternic, pentru Hotel Majestic este vital prestarea serviciilor la o calitate superioar i mbuntirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretenioase cereri ale clienilor.

1.2. CARACTERISTICILE DE ANSAMBLU ALE HOTELULUI MAJESTIC

STATUTUL I FUNCIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Hotel Majestic este administrat de Societatea Majestic Turism S.A., activitatea i funcionarea sa fcndu-se conform Hotrrii Guvernului Romniei N.R.601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turiti (fcut n funcie de carecteristicile constructive, de calitatea dotrilor i a serviciilor prestate). ntre Hotel Majestic i Teatrul Odeon exist un contract de asociere n participaiune, pe o durat de 40 de ani. Funcionarea hotelului are n vedere respectarea Normelor privind clasificarea unitilor cu activitate hotelier i alimentaie din turism din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerului i Turismului. Ca urmare, activitatea hotelului este structurat funcional pe nivele, dup cum urmeaz: - Parter, cu o suprafa util de 677,97 mp: Restaurant i salon pentru servit micul dejun; Caf-Bar, Bar de zi i camera bar; Recepie hotel, hol recepie i birou recepie; Spaii de depozitare; Grup sanitar public; Garderob; Anexe buctrie; Magazin; Anexe funcionale; Spaii de circulatie. 8

- Subsol, cu o suprafa util de 508,20 mp:

Depozite pentru alimentaia public; Spaii frigorifice pentru alimentaia public; Buctrie; Spltorie, usctorie i clctorie; Central termic; Central de ventilare; Spaiu rezervat pentru aprare civil; Depozite de lenjerie; Depozite diverse; Ateliere; Toaleta pentru personal + camera serviciu; Buctrii; Spltorie vase; Spaii de circulaie; Spaiu pentru gunoi.

- Mezanin, cu o suprafa util de 202,15 mp: Spaii anexe; Vestiare; Grupuri sanitare + garderob; Central telefonic; Birouri; Spaii de curculatie; Depozite.

- Etajele I-V, cu urmtoarea structur a suprafeelor utile: etajul I-573, 41mp, etajul II i V-1720, 50 mp i etajul III-919, 15 mp:

n hotel exist 74 de camere de 1-2 paturi, suite, saun, sal de conferin,

centru de afaceri, salon de coafur i frizerie. Totalul suprafaelor utile n Hotel Majestic este de 4601, 38 mp. 9

Societatea proprietar a Hotelului Majestic este Bayindir Majestic Hotel Construction and Management S.A., deintoare a 98% din aciuni i cu o form de proprietate majoritar privat.

1.3. ORGANIZAREA i FUNCTIONAREA HOTELULUI MAJESTIC

Organizarea i funcionarea Hotelului Majestic, adic repartizarea activitilor i operaiunilor pe lucrtori, asigurarea coordonrii lor i adoptarea de msuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcioneaz prin gruparea urmtoarelor activiti:

de contact nemijlocit cu clientela (front-office n sens larg); cu caracter birocratic; recepia, serviciul de etaj i serviciul de alimentaie; departamentele de baz-cazarea i alimentaia, la care se adaug departamentele de administraie i cel al prestaiilor auxiliare; operaionale, reprezentate de prestaia serviciilor hoteliere (sunt activitile generatoare de ncasri); funcionale, activiti indispensabile bunei funcionri a hotelului, acoperind funcii de administraie, control, comercializare, ntreinere (sunt activiti care nregistreaz numai costuri).

1.3.1. INFORMAII PRIVIND PERSONALUL I CONDUCEREA HOTELULUI MAJESTIC. Personalul hotelului, care asigur buna organizare i funcionare a acestuia, se ridic la aproape 103 de persoane angajate la care se adaug cele 11 persoane din departamentul tehnic cu statut de colaboratori, numr ce depete normele internaionale n domeniu, care sunt de 1,64 persoane/camera la categaria confort, ncadrndu-se ntre categoria confort i categoria lux (unde normele sunt ntre 2-2,5 persoane/camera).

10

n ceea ce privete categoriile de personal, comparaia cu aceleai norme arat o depire de aproximativ 5% att n cazul personalului angajat n activitatea de alimentaie public, ct i a celui de ntreinere. Personalul hotelului, de la recepioneri pn la contabilul ef i directorul general ndeplinesc cerinele impuse de activitatea n domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plcut, naturalee, bun sim, uurin n exprimare, tact, stabilitate emoional, maturitate, capacitate de perfecionare, experien n domeniu. Fiecare departament al hotelului este condus de un director de departament care respect profilul postului, ce cuprinde: funcia; superiorul ierarhic; sarcinile speciale; calificarea necesar.

Conducerea superioar reglementeaz regulamente de ordine interioar, prin care se stabilesc condiiile de munc n cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problem care nu este reglementat printr-un text legal sau o convenie colectiv. Personalul hotelului cunoate n detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind n masur s satisfac cele mai pretenioase cereri ale clienilor.

1.3.2. DEPARTAMENTELE I OBIECTIVUL DE ACTIVITATE AL HOTELULUI MAJESTIC. n Hotel Majestic funcioneaz urmtoarele departamente: de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-ef, avnd ca responsabilitate activitile de casierie, facturare, controlul ncasrilor, debitorii, furnizorii i trezoreria (verificarea final a ncasrilor hotelului), cuprinznd i resursele umane; de aprovizionare condus de eful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor i gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizeaz toate comenzile emise de ctre diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul n masur care poate s transmit comenzile furnizorilor;

11

de front-office, activitile sale specifice desfurndu-se la nivelul holului de intrare, condus de eful de recepie care are n subordine ceilali angajai ai acestui departament (recepioner, lucrtor rezervri, telefonist, casier, facturier, bagajist i lucrtorii de noapte);

de cazare, condus de directorul de cazare care are n subordine eful de recepie, guvernanta general i administratorul ef. Cazarea turitilor n hotel se face la orice or, n limita locurilor disponibile (n acest sens lucrtorii de la recepie trebuie s cunoasc foarte bine starea permanent a camerelor pentru evitarea surprizelor neplcute) i n funcie de rezervrile i contractele facute anterior i confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapai i nefumtori dotat cu cele mai moderne faciliti, avnd urmtoarea structur: single, double, French-cu pat de mijloc, suite i apartamente.

de alimentaie, condus de directorul de alimentaie care are n subordine eful de restaurant, responsabilul cu banchetele i reuniunile i directorul executiv din departamentul de alimentaie. Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparate culinare cu specific romnesc, turcesc i internaional, iar Snack Barul Majestic ofer gustri calde i reci, precum i o gam variat de buturi i cockteiluri. Salonul restaurantului se ncadreaz Normelor aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, i anume: 1,3m*m/loc la mas;

de resurse umane, ale crui atribuii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregtirea angajailor; remuneraia angajailor; analiza i evaluarea posturilor. tehnic, foarte util pentru buna funcionare a echipamentelor tehnice i electronice, necesare pentru desfurarea eficient n hotel. Personalul acestui departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei avnd un statut de colaboratori cu hotelul.

alte servicii, folosite datorit faptului c majoritatea clienilor acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de baz ale unei afaceri de succes sau ale unei ntlniri de afaceri sau n interes de serviciu sunt aparatura performanta n domeniu i ambiana, astfel, serviciile oferite de Hotel Majestic stau la dispoziia clienilor n Business Center i Meeting Room. Pentru relaxare i meninerea formei fizice, centrul de ntreinere pune la dispozitia clienilor: saun, masaj, coafur, frizerie.

12

Obiectul de activitate al Hotelului Majestic l reprezint practicarea turismului, fiind o unitate hoteliera care ncearc s se menin pe piaa i n faa concurenilor i s-i perfecioneze prestaia serviciilor pentru meninera clienilor actuali i s-i atrag pe cei poteniali.

1.3.3. PROCESUL DE RECRUTARE, ANGAJARE, FORMARE I PERFECIONARE A ANGAJAILOR N HOTEL MAJESTIC.

Departamentul de resurse umane al hotelului funcioneaza pe principiul c angajarea personalului necesar constituie o condiie esenial pentru buna funcionare a hotelului i pentru realizarea obiectivelor propuse, avnd rolul de a gsi personalul potrivit cerinelor posturilor din hotel, pe care s-l ndrume i s-l perfecioneze pentru a cunoate oferta i funciile pe care le au n cadrul hotelului. Resursele umane sunt n strns interdependen cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmresc pn la legturile care exist ntre ele. Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru gsirea i selectarea celor mai potrivite persoane, necesare att pentru obinerea necesarului numeric, ct i pentru asigurarea unei caliti ridicate a forei de munc. Departamentul de resurse umane pornete activitatea de recrutare de la previziunea i planificarea resurselor umane i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate, alegnd persoanele care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare. Ca surse de recrutare se pot folosi: candidai din interiorul hotelului (prin promovare sau transfer spre un alt post. Acesta este un bun factor de motivare a personalului, avantajul fiind c respectivii candidai nu mai au nevoie s se familiarizeze cu hotelul i cu politica dus de acesta. Acetia sunt alei numai dac conving c pot face fa responsabilitilor i c pot veni cu idei noi; candidai din exterior cu pregtire i calificare bun. Integrarea personalului nou angajat n grupul i locul de munc este foarte important, acetia primind informaii despre hotel i noul loc de munc. Formarea i perfecionarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experien, unde angajaii i pot

13

mbogii arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi n domeniile n care au deja o calificare de baz.

1.3.4. STIMULAREA I MOTIVAREA ANGAJATILOR N HOTEL MAJESTIC. Munca i responsabilitatea ce revine fiecrui angajat din hotel sunt rspltite cu salarii pe msur i cu anumite avantaje complementare, fiind motivai i stimulai de conducera hotelului n funcie de performanele personale. Nivelul salariilor se modific n favoarea angajailor, dupa caz, prin: potenialul lor, vechimea n munc, prime oferite cu anumite ocazii Angajailor le sunt acordate sanciuni i recompense, n funcie de activitatea, performanele, aptitudinile i ideile fiecruia. Facilitile oferite salariailor din Hotel Majestic pot fi: financiare, sub forma primelor; socio-profesionale, prin promovare; recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de hotel.

1.4. ANALIZA PIEEI

1.4.1. OFERTA HOTELULUI MAJESTIC.

Hotel Majestic este o unitate hotelier de 4*, amplasat n centrul comercial, financiar i cultural al capitalei, are o activitate permanent i este mereu disponibil clienilor, oferind servicii de calitate bun i tarife pe msur. Structura serviciilor oferite de hotel este urmtoarea: camere dotate cu aer condionat; tv. color i sistem Pay-Tv; mini-bar; telefon cu faciliti Voice Mail; 14

.

sistem automat de trezire; posibiliti de a utiliza computer LEPTOP n toate camerele hotelului; mini-safe; Restaurantul Majestic ofer preparate culinare cu specific romnesc, Drink Bar i Snack Bar ofer cele mai variate buturi; room-service la dispoziia clienilor 24 de ore pe zi; Business Center; Meeting Room; computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, centru de nfrumuseare cu saun, masaj, fitnes, coafur, frizerie; cas de schimb valutar; servicii medicale; angajaii (n special cei care intr n contact cu clienii) vorbesc franceza, parcare.

turcesc i internaional;

ecran Filip Chart, tv, video;

germana, engleza i turca;

Hotel Majestic are numeroi colaboratori, cu ajutorul crora i ofer serviciile, acetia fiind: agenii de turism (Marshal, Simpa), bnci (Finas Banck), societi de asigurri (Astra), companii de transport aerian (Tarom), societi comerciale, furnizori strini. Tarifele practicate de Hotel Majestic sunt: WEEKDAYS (Monday-Friday) Single Rom Suite 195 USD; 290 USD; WEEK-END (Friday-Monday) Single Room 115 USD; Double Room 160 USD; Suite 200 USD.

Double Room 240 USD;

BREAKFAST and TAXES included. Sistemul de tarifare este difereniat n funcie de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupat camera, gradul de ocupare al camerelor.

15

Tarifele de cazare afiate reprezint preul nchirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o camer dubl tarifele pot diferi n funcie de cte persoane nchiriaz camera. Sunt acordate i anumite faciliti pentru anumite segmente de clieni (grupuri de turiti care staioneaz un anumit numr de zile n hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o camer scade dac aceasta este nchiriat mai multe zile). Crile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES. Rezervrile se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon. Pentru a face o comparaie cu hotelurile concurente de pe piaa bucuretean, se evideniaz nivelul tarifului de cazare (fr micul dejun) al unei camere duble ocupate n regim de single pentru clienii pe cont propriu.1

Peste 300 USD

201-300 USD

101-200 USD BUCURESTI

CROWNE PLAZA HILTON MARIOTT - hoteluri de 5* INTERCONTINENTAL LIDO SOFITEL - hoteluri de 4* -

CONTINENTAL MAJESTIC - hoteluri de 4* CARO-CLUB HELVETIA MINERVA - hoteluri de 3* -

1.4.2. CLIENII HOTELULUI MAJESTIC. Datorit faptului c Hotel Majestic este considerat hotelul oamenilor de afaceri majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri romni sau strini, care cltoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, n interes de serviciu, participri la reuniuni sau conferine. Nefiind persoane cu probleme financiare, clienii acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul i la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmrete satisfacerea tuturor cerinelor acestora. Prezena n hotel a acestor clieni este foarte avantajoas, ei utiliznd o gam foarte variat de servicii pe care le ofer hotelul, servicii pe care un client venit n vacan nu le-ar folosi.1

Nicolea Lupu Hotelul Economie i Management

16

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, i anume: rezervrile se fac nainte iar riscurile de neplat sunt n general excluse, dac au fost mulumii clienii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului. Pentru oamenii de afaceri motivaia ederii ntr-un hotel bine cotat este foarte important pentru c ei vin s ncheie contracte sau s fac anumite vnzri i nu vor s pun n pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezint.

1.4.3. RELATIILE CU CONCURENTA. Pe piaa pe care Hotel Majestic i desfoar activitatea sunt concureni puternici crora trebuie s le faca fa pentru a supravieui i pentru a avea un grad de ocupare bun. Datorit faptului c Hotel Majestic este considerat hotelul oamenilor de afaceri principalii concureni ai acestuia sunt hotelurile care vizeaz aceleai categorii de clieni. n principal, concurenii sunt hotelurile de 4* i 5*, unele avnd atuuri importante de care anumii clieni in cont, i anume: distana mai mic fa de aeroport, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienilor, lanul din care face parte, pentru c unii clieni, n general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dac nu cunosc lanul din care face parte sau dac nu au mai folosit serviciile acelui hotel. Principalii concureni ai Hotelului Majestic sunt: Hotel Athenee Palace Hilton (5*), inaugurat n 1997, fiind primul hotel de 5* din Bucuresti, care ofer o gam variat de servicii, avnd n plus fa de Majestic: posibilitatea de a nchiria maini clienilor, piscin, jaccuzi, Casino, un numr mai mare de camere (272), dar i tarife mai mari. Societatea proprietar este Athenee Phenix Group SA, forma de proprietate majoritar find privat. O camer single (fara mic dejun) ajunge la peste 300 USD. Hotel Mariott (5*), deschis n anul 2000, face parte dintr-un mare lan hotelier, fiind cotat pe pia ca un concurent serios, prezena sa pe pia simindu-se i la Hotel Majestic, de unde a acaparart un anumit numr de clieni. Are 402 camere, tarifele fiind ntre 159-290 USD, iar la apartamente ntre 319-829 USD, oferind o gam foarte larg de servicii. Crowne Plaza Flora (4*), cu 164 de camere, oferind n plus: posibilitatea de nchiriere a mainilor, utilizarea piscinei acoperite i a terenului de tenis, 17

copiii clienilor avnd i posibilitatea de a se juca pe un teren special amenajat. Forma de proprietate este privat, fiind deinut de societatea Ana Hotels S.R.L. Hotel Sofitel (4*), care face parte din grupul ACCOR, bine cunoscut pe plan internaional. Are 203 camere, cu o amplasare bun, fiind aproape de aeroport, iar serviciile pe care le ofer n plus, n comparaie cu Majestic sunt: posibilitatea clienilor de a utiliza piscina i terenul de tenis. Tarifele practicate sunt cuprinse ntre 258-283 USD, iar la suit 316 USD. Centrul de afaceri WORLD TRADE CENTER atrage multi clieni de afaceri. Forma de proprietate este privat, fiind deinut de W.T.C.B.-C.C.I.B. S.R.L. Hotel Inter-Continental (4*) are 423 camere, 20 de birouri, 3 localuri i 2 restaurante, funcionnd cu un contract fransiza, forma de proprietate majoritar este privat, fiind deinut de Compania Hoteliera Inter-Continental Romania S.A. Face parte din grupul Inter-Continental Corporation and Resorsts; a fost proiectat n 1968 i dat n folosin n anul 1971. Este amplasat n centrul oraului, ntr-o zon de maxim interes cultural, comercial i financiar. Construcia hotelului are un aspect modern, cu o intrare principal foarte spaioas. Tariful de cazare al unei camere single (fr mic dejun) este ntre 200-300 USD.

Hotel Lido (4*) are 119 camere cu o gam variat de servicii, fiind

amplasat n centrul capitalei, fiind deinut de Compania Hoteliera InterContinental Romania S.A. (ca i n cazul Hotelului Inter-Continental). Tarifele practicate se ncadreaz ntre 200-300 USD (fr micul dejun). Hotel Bucuresti (4*), cu 446 camere, forma de proprietate majoritar fiind Hotel Continental (4*), cu 53 de camere, forma de proprietate majoritar de stat, aparinnd Societii Turism S.A. fiind privat, hotelul aparinnd societatii Continental S.A. Nivelul tarifelor practicate este ntre 100-200 USD (ca i n cazul Hotelului Majestic).

1.5. ANALIZA CIRCULATIEI TURISTICE Pentru analiza circulaiei turistice se iau n calcul urmtorii indicatori:

18

-

numrul de turiti, care arat evoluia turitilor care frecventeaz Hotel Majestic i care s-au cazat n hotel; numrul de nnoptri, care arat numrul nopilor n care turitii au fost cazai n hotel; durata medie a sejurului, care arat n medie cte zile au fost cazai turitii n hotel. Se calculeaz ca raport ntre numrul de nnoptri i numrul de turiti; gradul de ocupare, este considerat o rat fundamental i se calculeaz ca (numr camere ocupate/numr camere disponibile) x 100, i are o exprimare la nivel de zi, lun, an.

-

-

-

Deci, analiza circulaiei turistice se face pentru 1) Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Majestic - mii Anii 1998 1999 2000 Nr. turisti 6636 5869 5920 Romni 164 168 166 Strini 6472 7701 5736

8000 6000 4000 2000 0 Romani Straini 1998 164 6472 1999 168 7701 2000 166 5736

Numr turiti (numr persoane cazate) n Hotel Majestic (%) Anii 1998 Nr. turisti (mii) 6636 19 Romni (%) 2,47 Strini (%) 97,5

1999 2000

5869 5920

2,86 2,81

97,13 97,18

120 100 80 60 40 20 0 Romani Straini 2.47 1998 2.47 97.5 2.86 1999 2.86 97.13 2.81 2000 2.81 97.18 97.50 97.13 97.18

Analiznd variaia numrului de turiti total n perioada 1998-2000, se constat o scalare a acestuia, de la 6636 (n anul 1998) la 5869 (n anul 1999), pentru ca n anul 2000 s creasc puin peste anul 1999, ajungnd la 5920. Din analiza numrului de turiti pe naionaliti se poate observa numrul mare de turiti cazai n hotel n perioada 1998-2000, n comparaie cu turitii romni care ating cote foarte mici. Acest lucru se poate explica i datorit faptului ca Hotelul Majestic este destinat n principal oamenilor de afaceri. Se poate lua n considerare i faptul c oamenii de afaceri romni pot deine reedine secundare dac nu locuiesc permanent n Bucuresti i c turitii romni care vin n vacan, de obicei nu se cazeaz la un hotel de 4* din cauza situaiei economice i a nivelului veniturilor destul de mic.

Modificri absolute i relative ale numrului de turiti n Hotel Majestic n perioada 19982000

20

Anii 1998 1999 2000

Ritmul mediu de creste Numr Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan turiti I n/1 I n/n-1 R n/1 I n/n-1 n/1 n/n-1 6636 0 1 0 Modificarea absolut Indicele dinamicii 5869 5920 6800 6600 6400 6200 6000 5800 5600 5400 Numar turisti in perioada 1998-2000 5869 5920 1998 1999 2000 -767 -716 6636 -767 51 0.88 0.89 0.88 1 -0.12 -0.11 -0.12 0

2000 / 1998 =

xn xi = 716 / 2 = 358 n 1 xn 100 = 0,89 100 = 94.5 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 94,5 1000 = 5.5unde: x n - indicator n perioada curent (anul 2000);xi n

- indicator n perioada de baz (anul 1998); - anii pe care se efectueaz analiza;

x - indicator al circulaiei turistice (numr de turisti)

Deci, se observa c: Ritmul mediu al numrului de turiti a sczut n 2000 cu 5,5 fa de anul 1998, situaie determinat de conjunctura economic, politic, social a rii i a pieei unde se desfoar activitatea Hotelului Majestic.

21

-

Numr nnoptri n Hotel Majestic Anii 1998 1999 2000 Nr. nnoptri 17088 14406 13706 Romni 240 231 254 Strini 16948 14175 13452

16948 18000 Numr nnoptri n Hotel Majestic (%) 14175 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 240 231 2000 0 1998 1999 Romani Straini 240 16948 231 14175

13452

254 2000 254 13452

Anii 1998 1999 2000

Nr. nnoptri 17088 14406 13706

Romni 1,4 1,6 1,85

Strini 98,6 98,4 98,15

120 100 80 60 40 20 0 Romani Straini 1998 1.4 98.6 1999 1.6 98.4 2000 1.85 98.15

22

Analiznd valorile absolute ale fiecrui an cu valorile anului luat ca baz de comparaie se poate observa o scdere continu a numrului de nnoptri de la 17088 n anul 1998 la 14406 n anul 1999 i iar o scdere n anul 2000, ajungndu-se la 13706. Se poate remarca scderea semnificativ a numrului de nnoptri n anul 1999. De asemenea, se poate observa numrul mic al turitilor romni n comparaie cu cel al turitilor strini, observndu-se o uoar cretere a acestora n fiecare an.

Modificri relative i absolute ale numrului de nnoptri n Hotel Majestic n perioada 1998-2000

Ritmul mediu de Modificarea absolut Indicele dinamicii creste Numr Anii nnoptri Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan I n/1 I n/n-1 R n/1 I n/n-1 n/1 n/n-1 1998 17088 0 1 0 1999 2000 14406 13706 -2682 -3382 -2682 -700 0,84 0,80 0,84 0,95 -0,16 -0,2 -0,16 -0,05

20000 15000 10000 5000 0

17088 14406 13706 1998 1999 2000

Numar innoptari in Hotel Majestic (1998-2000)

23

2000 / 1998 =

xn xi = 3382 / 2 = 1691 n 1 xn 100 = 0.80 100 = 0.89 100 = 89.4 xi

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 89.4 100 = 10.5unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza = 3; x - indicator al circulaiei turistice (numar nnoptri). Deci, se observa c: Ritmul mediu al numrului de nnoptri a scazut n 2000 cu 10.5% fa de anul 1998. Durata medie a sejurului Durata Anii Nr.turiti Romni Strini Nr.nnoptri Romni Strini medie pe Romni Strini sejur 1998 6636 164 6472 17088 240 16948 2,5 1,4 2,6 1999 2000 5869 5902 168 166 7701 5736 14406 13706 231 254 14175 13452 2,4 2,3 1,3 1,5 1,8 2,3

3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Durata medie pe sejur Romani Straini 1998 1999 2000

n perioada analizat (1998-2000) nu se observ diferene mari de la an la an, cu observaia c n anul 2000 s-a nregistrat cea mai mic medie pe total turiti. Se poate observa c 24

durata de edere a turitilor strini este mai mare dect a turitilor romni pe toat perioada analizat. Cea mai mare durat de edere a turitilor romni a fost n anul 2000 (1,5), iar a turitilor strini n anul 1998 (2,6), cu o scdere brusc n 1998 la 1,8 i cu o cretere n anul 2000 (2,3).

3

3

2 1998 1999 2000

Durata medie a sejurului in Hotel Majestic (1998-2000)

4) Gradul de ocupare Anii 1998 1999 2000 Grad de ocupare (%) 60,4 55 51,15

In anul 2000 structura gradului de ocupare pe luni a fost: 01 40,7 02 55,9 03 58,8 04 51,1 05 57,2 06 55,9 07 45,1 08 26,6 09 62,9 10 63,9 11 54,3 12 41,4

Analiznd structura gradului de ocupare n perioada 1998-2000 se poate observa o scdere semnificativ de la 60,4% n anul 1998 la 55% n anul 1999 i iari o scdere pn la 51,15% n anul 2000. Privind structura pe luni a gradului de ocupare n anul 2000 se poate observa scderea acestuia n lunile de var, atunci cnd este sezonul estival i cnd majoritatea oamenilor merg n vacan, iar Hotelul Majestic este destinat n principal oamenilor de afaceri Modificarea absolut i relativ a gradului de ocupare n Hotel Majestic: Anii Modificarea absolut Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste

25

Grad de Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan ocupare I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 (%) 1998 60,4 1999 55 -5,4 -5,4 -0,9 -0,9 -0,1 -0,1 2000 51,15 -9,25 -3,85 0,9 0,9 -0,2 -0,1

2000 / 1998 =

xn xi = 10,8 / 2 = 5,2 n 1 xn 100 = 0.8 100 = 0,9 100 = 90,9 xi

I 2000 / 1998 = n i

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 90,9 100 = 9,01unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza; x - indicator al circulaiei turistice (gradul de ocupare). Se observ c ritmul mediu al gradului de ocupare a scazut n anul 2000 cu 9, fa de anul 1998.

1.6. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI Se analizeaza urmatorii indicatori economico-financiari:1)

Venituri: - mii lei Venituri din prestri servicii 2222096 4717263 6833827 Venituri din prestri servicii (%)

Anii 1998 1999 2000 Anii

Venituri totale 26908389 39590920 45564160

Venituri cazare 200933723 28927283 32087783

Venituri alimentaie 4293800 5845635 6642550

Venituri cazare (%)

Venituri Alimentaie (%) 26

1998 1999 2000

74,67 73,07 70,42

15,96 14,76 14,58

8,26 11,91 14,99

80 70 60 50 40 30 20 10 0

1998 1999 2000

Venituri cazare (%)

Venituri alimentatie (%)

Venituri din prestari servicii (%)

Se observ o pondere foarte ridicat a veniturilor din cazare (mult peste normele internaionale n domeniu), mult mai mare dect veniturile din alimentaie i prestri servicii i o cretere continu a tuturor veniturilor n perioada 1998-2000, venitul total aproape din anul 1998 pn n anul 2000. dublndu-se

Modificari absolute i relative ale veniturilor totale n Hotel Majestic: Ritmul mediu de creste Venituri Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan Baza fix Baza n lan totale I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 Modificarea absolut Indicele dinamicii 0 12682531 5973240 1 1,47 1,69 1,47 1,15 0 0,47 0,69 0,47 0,15

Anii

1998 26908389

1999 39590920 12682531 2000 45564160 18655771

27

Venituri totale in perioada 1998-2000

26908389 45564160

1998 1999 2000

39590920

Deci: Se observ c din 1998 pn n 2000 veniturile totale au crescut continuu.

2000 / 1998 =

x n x i 18655771 = = 9327885 ,5 n 1 2 xn 100 = 1,69 100 = 1,3 100 = 130 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 130 100 = 30%unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);xi

- indicatorul n peri oada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza (3); x - indicator al circulaiei turistice (veniturile). Deci: Ritmul mediu al veniturilor a crescut n 2000 cu 30% fa de anul 1998. Din analiza datelor privind contribuia activitilor importante aductoare de venituri, la o cifr de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA nregistrat de societatea S.C. Bayindir Majestic S.A. n 1996, rezult: Structura veniturilor Cazare Restaurant Bar Telefon Inchirieri Auto Nivel Majestic 74 13,3 6,3 4,8 0 28 Nivel International 49 30,1 14,1 2,8 1,2 % Calificativ Foarte Bine*** Slab Slab Foarte bine Lipsa serviciu

Alte servicii (spltorie, saun, coafur i frizerie, secretariat etc) Total: Sursa: Hotel Majestic***

1,6 100

2,8 100

Slab

De menionat c ponderea ridicat a ncasrilor din activitatea de cazare, mult peste

normele internaionale n domeniu se explic i prin situaia dificil a activitii de alimentaie public i a celorlalte servicii cu excepia ncasrilor din convorbirile telefonice. O comparaie i mai detaliat de mediile nregistrate n industria hotelier n rile importante din Europa, Asia i SUA este urmtoarea: Comparaia performanelor SC Baymajestic SA cu mediile din rile cu tradiie: Structura Marea MAJESTIC Franta Germania veniturilor: Britanie Cazare 74 63,5 53,8 47,9 Restaurant 13,3 22,1 26,9 31,7 Bar 6,3 5 13 13,5 Alte 6,4 6,4 6,3 6,9 servicii TOTAL: 100 100 100 100 2) Cheltuieli totale n activitatea Hotelului Majestic - mii lei Anii Cheltuieli totale Cheltuieli cazare Cheltuieli Alimentaie 1998 1999 2000 18156524 30035881 40814031 1808266 2403299 -2869169 7945554 14095450 -17105983 Cheltuieli din prestri servicii 5877242 8905223 -14481746 Hong Kong 48,7 29,7 7,7 13,9 100

Australia Mexic S.U.A. 55,24 24 12 9 100 55,8 22,8 11,2 10,2 100 86,6 19,5 5,9 7,5 100

Anii 1998 1999 2000

Cheltuieli cazare (%) 9,9 8 7,02

Cheltuieli Alimentatie Cheltuieli din prestri (%) servicii (%) 43,8 32,3 46,9 29,6 41,9 35,48

Structura cheltuielilor totale n Hotel Majestic

29

50000000 40000000 30000000 20000000 10000000 0 Cheltuieli totale 18156524 30035881

40814031

1998 1999 2000

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale c acestea au avut o cretere continu de la 18.156.524 n anul 1998 la 30.035.881 n anul 1999 pentru a se ajunge n anul 2000 la 40.851.930. Acelai lucru se poate spune i despre cheltuielile din alimentaie, cazare i prestri servicii, chiar dac ponderea cheltuielilor din cazare i prestri servicii este mai mic dect cea a cheltuielilor din alimentaie (43,8% n anul 1998 i 46,9% n anul 1999).

Modificari absolute i relative de cheltuieli totale n Hotel Majestic

Modificarea absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste Cheltuieli Anii totale Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 1998 18156524 0 1999 30035881 11879357 2000 40851930 22695406 11879357 10816049 1 1,65 2,25 1,65 1,36 0 0,65 1,25 0,65 0,36

2000 / 1998 =

xn xi = 22695406 / 2 = 1137703 n 1 xn 100 = 2,25 100 = 1,5 100 = 150 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 150 100 = 50%unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998);

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza; 30

x - indicator al circulaiei turistice (cheltuieli). Deci: Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut n 2000 cu 50% fa de anul 1998, fapt datorat i de situaia economic a rii i de inflaie. 3) Cifra de afaceri Modificarea absoluta Indicele dinamicii Ritmul mediu de creste Cifra de Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant Baza fixa Baza n lant afaceri I n/1 I n/n-1 R n/1 R n/n-1 n/1 n/n-1 1998 26903419 0 1 0 1999 39490181 12586762 12586762 1,47 1,47 0,47 0,47 2000 45360860 1847441 5870679 1,17 1,15 0,17 0,15 Anii

Cifra de afaceri pentru perioada 1998/200026903419 45360860

1998 1999 2000

39490181

Indicatorii medii sunt:

2000 / 1998 =

xn xi = 18457441 / 2 = 9228750 ,5 n 1 xn 100 = 1,17 100 = 1,08 100 = 108,1 x1

I 2000 / 1998 = n 1

R 2000 / 1998 = I 2000 / 1998 100 = 108,1 100 = 8,1%unde: x n - indicatorul n perioada curent (anul 2000);xi

- indicatorul n perioada de baz (anul 1998); 31

n - numrul de ani pe care se efectueaz analiza; x - indicator al circulaiei turistice (cifra de afaceri). Deci: Ritmul mediu al cifrei de afaceri a crescut n 2000 cu 8,1% fa de anul 1998. Din analiza structurii cifrei de afaceri se poate observa creterea acesteia continu n perioada 1998 crescnd la 39490181 n anul 1999 i ajungnd la 45360860 n anul 2000. La creterea continu a cifrei de afaceri a contribuit i creterea veniturilor, n principal, a celor din cazare.

4) Rata rentabilitii Se face analiza posibilitilor hotelului de a realiza profit calculnd:-

Rata rentabilitii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100; Rata rentabilitii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

-

Anii 1998 1999 200060 50 40 30 20 10 0

Profit brut Cifra de afaceri Profit net 8858360 11636110 5024737 26903149 39490181 45360860 5219398 7377206 403873950.025 32.92 37.02 29.47

Capital propriu 14098849 149680654 51969903

RRC 32,92 29,47 11,07

RRF 37,02 50,02 5 7,77

RRC RRF 11.7 7.77

1998

1999

2000

Din analiza ratei rentabilitii comerciale, se observ scderea continu a acesteia, n anul 2000 avnd o scdere brusc datorit creterii cheltuielilor n activitatea hotelului, a scderii numrului de turiti i a gradului de ocupare. Referitor la rata rentabilitii financiare se observ o cretere a acesteia n anul 1999, fa de anul 1998, cu aproximativ 20%, fapt datorat creterii capitalului propriu i a numruljui de 32

servicii prestate, dup care aceasta a nregistrat o scdere foarte brusc, datorit scderii profitului net i a capitalului propriu. Acest capitol de prezentare general a Hotelului Majestic, evideniaz istoricul acestuia caracteristicile de ansamblu, organizarea i funcionarea hotelului, analiza pieei unde acioneaz, analiza circulaiei turistice i a principalilor indicatori economico-financiari ce caracterizeaz activitatea hotelului. Toate aceste informaii evideniaz aspectele evoluiei Hotelului Majestic n cadrul pieei pe care concureaz.

CAPITOLUL II

2.1.

ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC

2.2. TIPURI DE STATEGII MANAGERIALE

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR33

2.4.

ROLUL STATEGIILOR DE MANAGEMENT N EFICIENA FIRMELOR

2.1. ELEMENTE TEORETICO METODOLOGICE ALE SRATEGIILOR I MANAGEMENTULUI STRATEGIC

In conceperea i fundamentarea activitii firmei, un rol esenial l au strategia i managementul strategic elaborate de organismele manageriale. Concretizarea strategiei i a managementului strategic jaloneaz dezvoltarea ntreprinderii, de coninutul lor depinznd eficacitatea sistemelor din care fac parte. 2.1.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE I PRINCIPALELE CARACTERISTICI Stategiile desemneaz ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de ntreprindere.11

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu -MANAGEMENT, Ed. Economica, 1999;

34

Strategiile implic previziuni, obiective, evaluri i asigurri de resurse, decizii i aciuni, eventuala modificare a acestora, cile i modalitile de realizare. Trsturile definitorii ale strategiilor sunt: strategiile au n vedere ntotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de aciune al strategiilor, calitatea lor fiind determinant pentru performanele firmei;-

strategiile vizeaz perioade viitoare din activitatea firmei; organizaia firmei, n ansamblul sau, reprezint sfera de cuprindere a strategiei; strategia cuprinde elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei. Cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei; baza strategiei este abordarea corelativ a organizaiei cu mediul n care aceasta i desfoar activitatea, prevederile ei viznd realizarea ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n performanele acesteia; coninutul strategiei trebuie s exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariailor, clienilor, pentru ca astfel ansele de succes ale strategiei s fie mari. strategia are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont de cultura firmei i de evoluiile contextuale; scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obinerea unei sinergii ct mai mari; modul de concepere al strategiei trebuie s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de invadare organizaionala, fiind necesar capacitatea firmei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz, i de a rspunde acestor schimbri; pe baza principiului echifinalitii se abordeaz strategiile; potrivit acestui principiu exist mai multe modaliti de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor; strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan); scopul principal al elaborarii strategiilor i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale este obinerea avantajului competitiv. 35

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Eficiena unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corect a potenialului i capacitilor competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoaterea i rezolvarea operativ a unor influene sau factori neprevzui, spiritul ntreprinzator i calitatea general a sistemului managerial. Organizatoric, implementarea i realizarea strategiei necesit stabilirea aciunilor i ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecrei aciuni i ordinea cuvenit, repartizarea aciunilor persoanelor de competen, ntiinarea acestora i precizarea responsabilitilor, elaborarea unui program i a unui calendar adecvat realizarii obiectivelor fundamentale i a celor derivate. Elaborarea i aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei. innd cont ca fundamentarea strategiilor trebuie sa fie corect, pentru a se realiza obiectivele propuse, este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale: diferenierea stategiei n funcie de faza de via a firmei; luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei; asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor multidimensionalitatea strategiei globale; elaborarea i implementarea strategiei; flexibilitatea strategiei; identificarea i luarea n considerare a tuturor prognozelor privind

firmei; -

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmresc urmtoarele modaliti: mediul n care acioneaz firma; realizarea unor studii de diagnosticare i analiz a punctelor forte i slabe realizarea unor studii de marketing. formularea obiectivelor firmei; precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie s fie realiste, ale firmei; Dupa fundamentarea corect a strategiilor urmeaz elaborarea strategic care urmrete: -

mobilizatoare, stimulatoare i pe nelesul tuturor; 36

-

stabilirea opiunilor stategice; dimensionarea resurselor necesare ; fixarea termenelor iniiale i finale de realizare a obiectivelor; stabilirea avantajului competitiv.

2.1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC Managementul strategic are un rol esenial n conceperea i fundamentarea activitiilor firmelor, fiind o concretizare esenial a previziunii. Fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune, managementul strategic presupune descifrarea i anticiparea schimbrilor i modelelor ce trebuiesc realizate n interiorul firmei i n relaiile acesteia cu mediul, receptivitate maxim la nou, dinamism i flexibilitate n funciile manageriale, astfel nct s evite discordante ntre cerere i ofert, ntre nou i vechi, asigurnd o competitivitate ridicat. Conceptul de management stategic cuprinde un program general de aciune i alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore. Managementul strategic cuprinde un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.1 Prin management strategic se are n vedere ntregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se refer la managementul tinific al firmei, care, ntotdeauna, este fundamentat de stategie.2 Managementul strategic trebuie s se bazeze pe stategii performante care studiaz i gsete soluii optime la o serie larg de obiective i probleme viitoare ca: raportul cerere-ofert; care servicii sunt profitabile; dac se ofer clienilor ceva n plus n raport cu posibilitile concurenilor de pe dac pot descuraja legal concurenii; care este cea mai adecvat politic de preuri ; motivaia salariailor;

pia; 1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managament, Ed.Economica, 1999; Ovidiu Nicolescu Strategia manageriala de firma, Ed. Economica, 1996;

37

vrf al firmei.

politica de personal;

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esenial i exclusiv al conducerii de Managementul strategic stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune la toate nivelurile ierarhice n special la cel de vrf, busolnd toate activitile i inducnd responsabilitatea punctelor cheie din structura organizaional n realizarea ntregului proces. 2.1.2.1. TRSTURILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Caracterul tridimensional este specific pentru formularea i implementarea

managementului strategic, avnd urmatoarele forme: raional i analitic (dimensiunea economic), misiunea sa principal fiind formularea orientrilor tehnico-economice externe, innd seama de oportunitile i constrngerile mediului, pe de o parte, iar pe de alt parte de forele i slbiciunile firmei. socio-politic (dimensiunea uman), fiind important n formularea strategiei. Raportul de putere i presiunile socio-politice interne i externe au un impact deloc neglijabil asupra funcionrii firmei. Birocratic (dimensiunea organizaional), constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor firmei ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor propuse. Structura organizatoric integreaz elementele umane care se regsesc n toate sistemele firmei, i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n intermediul acestui spaiu organizatoric exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje i raionaliti, care constituie norme implicite pe care individul le interiorizeaz, si, fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. Patologia strategic constituie, n acelai timp, un instrument de diagnoz indispensabil managementului strategic deoarece permite recunoaterea situaiilor n care se afl firma, i, n consecin, pune n aplicare aciuni care s elimine defectele trecute, acionnd, dup caz, asupra uneia din cele trei dimensiuni, strategiile irealiste i inadecvate induse de astfel de situaii putind fi prevenite.11

Marcela Mares Management strtaegic al intreprinderii i provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000;

38

2.1.2.2. ASEMNRI I DEOSEBIRI NTRE MANAGEMENTUL STRATEGIC I PLANIFICAREA STRATEGICA Managementul strategic reprezint un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare i adaptare permanenta a deciziilor strategice n funcie de diferitele elemente ce apar pe parcurs, n timp ce planificarea strategic descrie activiti periodice desfurate n firm pentru a face fa schimbrilor din mediu sau, avnd un caracter secvenial. Managementul strategic are n vedere comportamentul firmei n mediu sau exterior, strategiile i deciziile interne, flexibilitatea necesar adaptrii la noile situaii, n timp ce planificarea strategic se limiteaz la relaiile firmei cu mediul nconjurtor. Managementul strategic const ntr-o serie de decizii strategice i aciuni care presupune adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategic presupune un plan care poate lsa neschimbat cultura firmei. Managementul strategic include i controlul strategic, ce const n asigurarea c strategia aleas este implementat corespunztor i aduce rezultatele dorite, respectiv n analiza diferenelor i efectuarea modificrilor necesare, spre deosebire de planificarea strategic care presupune formularea i evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei i ntocmirea de planuri. Managementul strategic are un coninut mai bogat i o sfer de cuprindere mai larg dect planificarea strategic, pe care, o include n calitate de instrument de realizare. El const ntr-un ansamblu de decizii i aciuni ce au ca rezultat formarea, implementarea i controlul strategiilor adoptate n vederea relizarii obiectivelor i adaptrii sale profitabile la schimbrile mediului nconjurtor.1

2.1.2.3. AVANTAJELE I LIMITELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Necesitatea de a face fa multiplelor provocri ce caracterizeaz n prezent mediul de afaceri, determin firmele sa practice managementul strategic care le ofer urmtoarele avantaje: ofer o imagine de ansamblu corent asupra viitorului firmei i un cadru unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere;1

Marcela Manes Managementul strategic al intrerpinderii i provocarile tranzitiei, Ed. All Beck, 2000;

39

-

asigura contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului asigur o nelegere mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a asigur coerena deciziilor strategice cu cele curente i tactice, i

n care acioneaz firmele; msurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;-

resurselor; coordonarea cea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul firmei; contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei firmei; deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor diferitelor niveluri ierarhice,asigur dezvoltarea spiritului de echip; contribuie la motivarea angajailor i la reducerea rezistenei fa de schimbare, prin formularea unor strategii explicite i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei. In pofida avantajelor sale incontestabile managementul strategic are i o serie de limite i neajunsuri: activitatea legat de formularea strategiei necesit un consum mare de timp, aceasta realizndu-se n detrimentul altor responsabiliti din cadrul firmei; dac cei ce particip la fundamentarea strategiei nu sunt implicai i n implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitile individuale pentru inputul procesului de decizie; cnd gradul de participare este redus, subordonaii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluiile alese, se pot simi dezamgii de opiunile strategice alese.

2.1.2.4. ATRIBUII, COMPETENE I RESPONSABILITI N MANAGEMENTUL STRATEGIC 40

In managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice i, respectiv, trei categorii de manageri: managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocup de probleme ce vizeaz orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale i adopt decizii ample i profunde asupra activitii firmei; managerii de la nivelul mediu, care asigur legtura ntre managerii superiori i cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocup cu probleme ce vizeaz orizonturi medii de timp, iau decizii i ntreprind aciuni pivind anumite sectoare i compartimente; managerii de la nivelul inferior, ale cror atribuii constau n realizarea sarcinilor curente, operaionale, pe orizonturi scurte de timp, i coordoneaz unele sectoare operaionale sau funcionale. Principala lor responsabilitate const n realizarea obiectivelor tactice de ctre grupul de munc

2.2. TIPURI DE STRATEGII MANAGERIALE

Marea varietate a concepiilor factorilor decizionali, a cercetrilor n management, se reflect n proliferarea unei diversiti de strategii manageriale. Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmtoarele criterii: a) Dup forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:-

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate

privat asupra capitalului social, care dein autonomie deplin si manifest independen total asupra formulrii strategiei.-

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar public,

cu autonomie mare, dar nu deplin. Strategia acestor firme trebuie s fie avizat de Adunarea General a Acionarilor. 41

b) Dup sfera de cuprindere deosebim:-

Strategii globale, care vizeaz ansamblul activitii firmei i se

caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei.-

Strategii pariale, se refer la unele activiti ale firmei, fiind

caracterizate prin complexitate redus, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaz de obicei n programe i planuri pe domenii i se aprob la nivelul managementului participativ sau de ctre conducerea superioar. In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare i diversificare a serviciilor, se stabilete o strategie global la nivel de firm i strategii pariale pentru diferite verigi ale firmei. c) Dup scopurile urmrite deosebim:-

Strategii de redresare, care urmresc obinerea unor performane

calitative i cantitative similare celor realizate n perioada anterioar. Aceast strategie vizeaz recuperarea unor piee sau segmente de pia pierdute prin eliminarea deficienelor i valorificarea superioar a atuurilor nregistrate n perioada trecut. De regul, aceast strategie se adopt dup o perioad de declin a firmei.-

Strategii de consolidare, care urmresc meninerea i uoara ntrire a

capacitii competitive a firmei pentru obinerea unor rezultate similare cu cele realizate n perioada trecut. Aceast strategie vizeaz o uoar ntrire a laturii calitative a activitii firmei.-

Strategii de dezvoltare, care vizeaz obinerea unor performane

calitative i cantitative superioare celor realizate n perioada trecut, prin ntrirea capacitii competitive a firmei. Aceast strategie impune promovarea unor schimbri calitative importante n toate domeniile de activitate ale firmei.-.

d) Dup natura orientrilor privind sfera produselor, a pieelor i tehnologiilor deosebim:-

Strategii ofensive, care vizeaz ptrunderea pe noi piee sau cretera

cotei firmei pe pieele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ. 42

-

Strategii defensive, care vizeaz renunarea la unele piee sau

scderea cotei pe pieele actuale n comparaie cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condiiilor pe anumite piee.-

Strategii axate pe specializare, care se caracterizeaz prin sfera

restrns a serviciilor, dar cu performane tehnice, economice i sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanent a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodat, aceast strategie se poate baza i pe o integrare n aval i amonte. Integrarea n aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturrii serviciului, iar integrarea n amonte presupune fabricarea unor semiservicii n care serviciul care formeaz obiectul specializrii este folosit ca materie prim.-

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaz prin lrgirea

gamei de servicii . Diversificarea se poate face n domenii nrudite, n domenii nenrudite sau se pot combina cele dou tipuri de diversificri. e) Dup natura orientrilor care asigur competitivitatea firmei deosebim:-

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigur o putere

competitiv n ramurile n care cumprtorii sunt foarte sensibili la pre. Aceast strategie se bazeaz pe un control riguros al costurilor i promoveaz unele tehnologii care s asigure reducerea acestora.-

Strategii orientate pe diferenierea serviciului, care pot asigura un

avantaj competitiv, ndeosebi n ramurile n care preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute de un serviciu standard. Un serviciu difereniat asigur mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de difereniere firma asigur o calitate mai bun pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferenierea serviciului, un pre mai mare i o loialitate a cumprtorilor fa de marca serviciului si, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firm.-

Strategie axat pe o ni a pieei, care vizeaz satisfacerea cerinelor

unui grup mai restrns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bun sau servicii foarte ieftine. Firma poate obine un avantaj competitiv dac satisface mai bine cerinele segmentului respectiv de consumatori, i dac segmentul este suficient de mare i profitabil.-

Strategii axate pe calitate, care vizeaz fabricarea unor produse de

calitate mai bun dect a competitorilor. n aceast situaie preul este mai mare i de regul se obine un profit superior. 43

-

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe

achiziionarea tehnologiei de vrf, ceea ce asigur costuri mai reduse i o calitate superioar a serviciilor si, implicit, un avantaj competitiv firmei.

2.3. METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIILOR

Metodologia de elaborare i fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor i moelelor folosite n vederea fundamentrii strategiilor. 2.3.1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI Pentru concepera strategiilor este necesar cunoaterea i luarea n considerare a urmtoarelor elemente eseniale, numite premise: 1. Diferenierea strategiei n funcie de faza de via a firmei. Firma parcurge secvene temporale variate (demarare, cretere, maturitate i declin), n cadrul crora procesele de management i execuie au o intensitate diferit. n evoluia firmei, adaptarea la cerinele i exigenele mediului dobndesc valene diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluii decizionale i operaionale diferite, astfel nct, n orice faz se afl, firma caut s ocupe o poziie pe pia care s-i permit obinerea de profit.2.

Luarea n considerare a factorilor endogeni i exogeni ai firmei, ale

cror interese sunt major afectate de conceperea i derularea strategiei. 3. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare i aplicare a strategiilor trebuie s aib un demers continuu, generat de firm, care produce mutaii semnificative n intervale scurte de timp, generate de factori interni i externi, si, de modificrile din mediu, care influeneaz considerabil comportamentul managerial, economic i comercial al firmei. Acestea trebuie s devin trsturi definitorii ale firmei, a cror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.4.

Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are n

vedere faptul c, n fundamentarea strategiei este necesar luarea n considerare a unor aspecte de natur economic, tehnic, managerial, socio-uman, juridic, n proporii care s reflecte ponderea lor n mecanismul de funcionare al firmei. Datorit caracteristicilor firmei nu pot fi omii parametrii de funcionare si constructivi n conturarea strategiei globale. 44

5. Abordarea sistematic a elaborarii i implementarii strategiei. Procesul strategic se bazeaza pe dou aspecte pricipale. n primul rnd, pe abordarea firmei ca sistem deschis, n sensul c aceasta se manifest ca o component a numeroase sisteme contextuale, cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. n al doilea rnd, pe amplificarea conexiunilor dintre firm i mediu, alctuit dintr-o gam cuprinztoare i divers de variabile exogene care condiioneaz constituirea i comportamentul economic, comercial, managerial al firmei i, pe de alt parte, firma este tratat ca sistem ce influeneaz semnificativ mediul ambiant, imprimndu-i frecvent notabile particulariti. 6. Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordat flexibil, s fie succeptibil la modificri, s se adopte n funcie de modificrile ce intervin n unii parametrii dimensionali i funcionali ai firmei. Dat fiind faptul c intervalul de timp de la elaborare pn la aplicarea efectiv a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizri ce reclam modificarea parial a coninutului su. Aadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile. 7. Internaionalizarea activitilor economice, proces cuprinztor, extrem de complex, n continu intensificare. Multiplicarea legturilor cu mediul ambiant naional, dar mai ales internaional, susinut i de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile s surprind aceste legaturi i s le orienteze spre eficien. 2.3.2. MODALITI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI Principalele elemente ale etapei de fundamentare a strategiei, obinute prin valorificarea premiselor, sunt: Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale privind mediul n care opereaz firma. Nu poate fi conceput o strategie realist fructificarea ampl a informaiilor desprinse din prognoze, elaborate global i pe domenii, referitoare la mediul n care exist i funcioneaz firma. Lipsa ori insuficiena acestora determin un grad redus de fundamentare a strategiilor si, n timp, la o diminuare a performanelor i a competitivitii. Prognozele sunt predicii pe termen lung a tendinelor din diverse domenii, sunt instrumente de cunoatere i investigar, n timp, a tendinelor viitoare. Elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri i subramuri trebuie conceput i realizat

45

sistematic, astfel nct s faciliteze flexibilitatea strategic a firmelor i funcionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare i analiz, prin intermediul crora se evideniaz cauzal punctele forte i slabe ale activitii firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategice i tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei. Diagnosticele se refer la trecut i prezent, punnd la dispoziia managementului principalele atuuri i vulnerabiliti ale firmei i mediului contextual, ce urmeaz a fi eliminate prin proiecii strategice. Analizele sunt interne, avnd ca obiect viabilitatea economico-financiar i managerial a firmei, ct i externe, referindu-se la pieele de vnzare i aprovizionare, concuren, consumatori, anumii factori ai mediului ambiant. Firma poate s-i remodeleze unele activiti sau sistemul managerial pe baza informaiilor obinute din aceste analize. Efectuarea de aprofundate studii de marketing, care ajut la cunoaterea n detaliu a necesitilor pieei i, ale cror rezultate sunt valorificabile n elaborarea strategiei firmei, global sau parial. Cercetrile de marketing ofer informaii cu privire la: Pieele i segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru Particularitile serviciilor solicitate; Nivelul preurilor acceptate de pia; Modalitile de distribuire a serviciilor pe pia; Aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i desfurate; firm; -

Aceste informaii se folosesc la fundamentarea strategiilor (obiectivele i resursele angajate n operaionalizarea lor). firmei. Aceste studii ajut la dezvoltarea firmei n conformitate cu cerinele impuse de mediu. Realizarea unor studii ecologice, fiind un element major al etapei de fundamentare. Importana sa este condiionata de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea

2.3.3. ELABORAREA STRATEGIEI

46

A doua etap de realizare a strategiei, deosebit de complex, are n vedere urmtoarele aspecte: - formularea misiunii firmei trebuie s fie punctul de plecare n elaborarea strategiei. Se bazeaz pe explicarea n detaliu a raporturilor dintre management, salariai i context. Rolul formulrii misiunii firmei const n: s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; s fumizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor; s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei; s stabileasc un climat, o armonie general a firmei; s-i stimuleze pe cei ce se identific cu scopurile i direciile de aciune ale s faciliteze reflectarea obiectivelor n sistemul de organizare al firmei; s formuleze elurile generale ale firmei i s le transmit n obiective

firmei i s-i mpiedice pe cei ce nu sunt capabili;

referitoare la costuri, perioade i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate; - precizarea obiectivelor strategice, fiind prima component operional a strategiei, reprezentnd exprimrile calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: s fie realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor s fie mobilizatoare pentru salariai; s fie formulate i prezentate astfel nct s fie nelese de toi componenii s fie stimulatoare prin abordare sistematic a intereselor firmei i efective de care dispune firma;

firmei; componentelor sale organizatorice; - stabilirea opiunilor strategice, generate de dimensiunea i natura obiectivelor fundamentale. Un element important l reprezint tipul de strategie pentru care se opteaz. La fel de important este i modalitatea de implementare a opiunilor strategice, care trebuie s ia n considerare principalele variabile exogene ce influeneaz comportamentul firmei, intensitatea manifestrii lor, precum i capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei. - dimensionarea resurselor necesare n realizarea obiectivelor, o importan deosebit avnd dimensionarea fondurilor de investiii, apelndu-se la indicatori specifici cantitativi i calitativi. Se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i condiiile de asigurare a acestora. 47

- fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare avnd i o pronunat dimensiune temporar. Termenele se fixeaz n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate i a opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. - stabilirea avantajului competitiv, care determin valoarea strategiei i poate viza, n esen, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. - articularea strategiei globale, care se refer la configuraia de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. - stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaboreaz strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaionale i n domeniul productiei.

2.3.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Implementarea strategica cuprinde urmtoarele etape: I. Pregtirea implementarii strategiei, bazat pe un program de pregtire adecvat cu dou coordonate majore, pregtirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistena la schimbri i pentru implicarea pozitiv a personalului i asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare. II. Remodelarea parial sau integral a sistemului managerial al firmei, avnd n vedere modificarea principalilor parametrii constructivi i funcionali ai managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore, facilitnduse operaionalizarea unor opiuni strategice i implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. III. Operarea schimbrilor strategice preconizate, viznd urmtoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale. IV. Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuat att pe parcursul implementrii opiunilor strategice, ct si, mai ales, n finalul procesului 48

strategic. Este necesar s surprind att efecte cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, ct i efecte necuantificabile. Este indicat s se in cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru c elementele cantitative i cantitative se manifest diferit n funcie de aceasta. V. Conceperea i operaionalizarea unor perfecionri care, n situaii extreme conduc la o nou strategie. Este necesar ca aceasta s se coreleze cu parametrii soluiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.

2.4. ROLUL STRATEGIILOR N EFICIENA FIRMELOR Strategiile, prin elaborarea i aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei i de cretere a competitivitii firmei.1 Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat, prin care se asigur managerilor i angajailor o direcionare raional a eforturilor, o consisten i consecven a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros i precis stabilite. Strategia ajut la reducerea substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate, deci diminueaz pierderile poteniale i ridic moralul personalului, datorit scderii riscurilor de apariie a erorilor. Prin strategie se faciliteaz crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere competitive centralizat pe realizarea unor obiective globale, deinnd un loc major n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung. Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor faciliteaz i amplific integrarea firmei n mediul n care este amplasat i n care i desfoar activitatea. Elementul decisiv pentru supravieuirea i pentru atingerea performanelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei. Toate avantajele determinate de folosirea strategiei n firma se concretizeaz n rezultatele sau performanele firmei, obinndu-se rezultate net superioare fa de perioada n care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.1

Ovidiu Nicolescu Strategia managementului de firma, Ed.Economia, 1996;

49

CAPITOLUL III.

DIAGNOSTICUL ACTIVITILOR HOTELULUI MAJESTIC I STRATEGIA ADOPTAT

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC

50

3.1.1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR; 3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC; 3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL; 3.1.4. DIAGNOSTICUL TEHNIC; 3.1.5. DIAGNOSTICUL SOCIAL (AL RESURSELOR UMANE).

3.2. ABORDRI ACTUALE ALE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI STRATEGIC N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC.

3.1. ANALIZA-DIAGNOSTIC N DEPARTAMENTELE HOTELULUI MAJESTIC Analiza-diagnostic reprezint o investigaie a principalelor aspecte economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice i sociale, efectundu-se n vederea identificrii punctelor forte i slabe, precum i a cauzelor i efectelor acestora. In analiza-diagnostic propriu-zis se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele i se identific punctele forte i slabe ale fiecrui domeniu. In diagnosticarea Hotelului Majestic se face analiza urmtoarelor domenii de interes: 3.1.1.DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR I DE GESTIUNE. 51

Pentru a analiza evoluia financiar a Hotelului Majestic, se folosesc date din bilanurile contabile pe perioada 1998-2000. Prin aceast analiz, se pun n eviden instrumentele i procedurile de gestiune i se urmrete situaia financiar a activitii. In analiza acestui domeniu se culeg i interpreteaz date cu privire la urmatorii indici i indicatori financiari (exprimai n mii lei). 1. Indici i indicatori privind profitabilitatea: 1.1. PROFITUL BRUT = Total Venituri Total Cheltuieli, exprimat pentru anii: 1998 28229573 19371213 = 8858360 1999 42409291 30773181 = 11636110 2000 47496089 42471352 = 5024737 Acest indicator arat capacitatea hotelului de a obine profit, observndu-se c acesta a avut o cretere n anul 1999, dup care n anul 2000, a sczut, datorit creterii cheltuielilor i a scderii numarului de turiti. 1.2. PROFITUL NET = Profitul Brut Impozitul pe profit, exprimat pentru anii: 1998 8858360 3638962 = 5219398 1999 11636110 4258904 = 7377206 2000 5024737 985998 = 4038739 Din acest indicator se evideniaz nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare, observndu-se c are aceeai tendin cu a profitului brut. 1.3. MARJA PROFOTULUI = Cifra de afaceri Costurile variabile ale serviciilor vndute, exprimat pentru anii: 1998 26903419 18156524 = 8746895 1999 39490181 30035881 = 9454300 2000 45360860 40814031 = 4816829 Acest indicator msoar marja disponibil pentru acoperirea costurilor fixe i de a asigura un anumit profit. 2. Indici privind creterea hotelului: 2.1. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Cifra de afaceri n anul curent(2000) / Cifra de afaceri n anul de baz (1998) 52

45360860 / 26903419 = 1,686063 arat de cte ori au crescut vnzrile 2.2. INDICELE DE CRETERE AL VNZRILOR = Profitul brut n anul 2000 / Profitul brut n anul 1998 5024737 / 8858360 = 0,5672311 arat de cte ori a crescut profitul 3. Indicatori privind lichiditile: 3.1. DISPONIBILITILE N CAS I BANC = Conturi la bnci n lei + Conturi la bnci n devize n ar + Casa n lei + Casa n devize, exprimat pentru anii: 1998 135721 + 97215 + 10205 + 4103 = 247244 1999 156715 + 1186060 + 11127 + 3737 =1357639 2000 127842 + 68114 + 6422 + 5204 = 207582 Acest indicator msoar lichiditatea hotelului i capacitatea de a face pli n numerar. 3.2. INDICELE LICHIDITII = (Active curente Stocuri) / Datorii curente, exprimat pentru anii: 1998 (4210715 272131) / 6985271 = 0,56 1999 (5744010 334723) / 8172266 = 0,66 2000 (29931222 394317) / 9266710 = 3,18 Acest indicator arat msura n are hotelul poate s-i onoreze obligaiile, fr s se bazeze pe vnzarea serviciilor. 4. Indicatori privind finanarea hotelului prin datorii: 4.1. INDICELE DATORIILOR FA DE TOTAL ACTIVE = Datorii totale /Total active 14660946 / 63296414 = 0,2316236 arata capitalul total procurat prin credite 4.2. INDICELE DATORIEI FA DE CAPITALUL PROPRIU = Datorii totale / Capitalul total al acionarilor 14660946 / 40529800 = 0,3617325 msoar proporia prin care capitalul social este asigurat prin credite i din depuneri ale acionarilor. Sinteza diagnosticului economico-financiar i de gestiune se face prin evidentierea punctelor forte i slabe ale acestuia, n tabelul urmtor. TABEL N.R. 3.1. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI ECONOMICO-FINANCIARE I DE GESTIUNE N CADRUL 53

HOTELULUI MAJESTIC PUNCTE FORTE 0 Existena unui sistem contabil i informaional fiabil Compartimentul de facturare Cifra de afaceri a crescut n ultimii trei ani continuu Cheltuielile au crescut continuu 0 1 Hotelul are datorii pe termen scurt i lung hotelul are capacitatea de a obine profit capacitatea de a face pli n numerar disponibilitatea hotelului de a acoperi costurile fixe i de a asigura profit indicele vnzrilor i al profitului au crescut n ultimii PUNCTE SLABE 1 CAUZE EFECTE

2 3 este necesar pentru buna desf- uurez munca i urare a activitii gestioneaz bine activitile din hotel contribuie la buna desfurare a activitii din contabilitate ajuta la creterea eficienei activitii hotelului poate duce la scderea rentabilitii hotelului. pentru c o activitate eficient necesit eliberarea notelor de plat ale clienilor n timp util datorit creterii preurilor i a gamei de servicii folosite de clieni pentru c au crescut preurile la materiile prime i materiale, au crescut cheltuielile cu prestarea serviciilor i cele cu salariile 2 datorit faptului c n anul 2000 hotelul se extinde i se modernizeaz, extinzndu-i gama de servicii pentru c n ultimii trei ani au fiind obinute din cazare datorit disponibilului din conturile la bnci (n lei i devize) i din cas datorit marjei profitului obinut i cifrei de afaceri care este mai mare dect costurile variabile ale serviciilor vndute pentru c n anul 2000 a crescut cifra de afceri i profitul brut, comparativ cu anul 1998 54 duce la creterea eficienei activitii hotelului ajut la desfurarea unei bune activiti

3aceste datorii pot reduce sau ncetini unele activiti ale hotelului profitul obinut poate voltare i stimulare pot duce la diminuarea datoriilor pe termen scurt

crescut veniturile, cele mai mari fi folosit pentru dez-

trei ani

3.1.2. DIAGNOSTICUL JURIDIC Analiza acestui domeniu implic investigarea urmtoarelor aspecte juridico-legale privind activitatea Hotelului Majestic: fondul de comer, repezentat de ansamblul bunurilor corporale i necorporale folosite pentru desfurarea activitii hotelului, n condiii de competitivitate i rentabilitate. Bunurile corporale (mobile i imobile) sunt reprezentate de utilaje, mobilier, construcia i terenul, asupra crora societatea proprietar are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului, emblema acestuia, categoria de ncadrare, acestea reprezentnd drepturi private asupra hotelului; situaia juridic asupra construciei i terenului, dreptul de proprietate asupra acestor bunuri imobile fiind deinut de societatea proprietar a Hotelului Majestic;

situaia datoriilor, arat faptul c hotelul are datorii pe termen lung i situaia fiscal, arat ca societatea este nregistrat la circa financiar i c situaia angajrii personalului, care se face prin contracte de munc,

scurt, pe care le achit la timp, neavnd restane de plat; i achit impozitele i taxele;

respectndu-se plata salariilor ctre angajai i contribuia la fondul de asigurri sociale i de pensie;

situaia mediului, analiza fcut artnd c hotelul nu polueaz mediul; situaia contractelor, pe care le are hotelul cu ageniile de turism din ar

i strintate, se desfoar legal. Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acestuia, n tabelul de mai jos. TABEL N.R. 3.2. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI JURIDICE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC 55

PUNCTE FORTE 0 Societatea proprietara majoritar a hotelului este o firma particular angajaii sunt ncadrai legal avnd contracte de munc 0 Bunurile corporale

PUNCTE SLABE 1

CAUZE 2 pentru ca n momentul n care a preluat hotelul a facut investitii mari, de2* la 4* deoarece activitatea hotelului se desfoar conform legilor in vigoa-

EFECTE

3a condus la creterea capitalului social al

ridicndu-l de la categoria hotelului ofer angajailor posibilitatea de a obine vechime si

1

re i Codului Muncii experien n munc 2 3 sunt deinute de societatea se evit problemele proprietar i corespund ncadrrii la categoria 4* sunt necesare pentru a legale privind dreptul de proprietate

Contracte cu agenii de turism din ar i din afara rii

face cunoscut oferta de servicii a hotelului i pentru a ajuta la creterea gradului de ocupare ajut la atragera potenialilor clieni

3.1.3. DIAGNOSTICUL COMERCIAL. Diagnosticul comercial ajut la estimarea locului pe care hotelul l ocup n cadrul pieei, evideniind consecinele negative i pozitive, actuale i de viitor. Sunt analizate urmtoarele elemente ale activitii comerciale: Poztia hotelului i principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat: Hotel Majestic este situat n capitala Bucureti, n centrul comercial, financiar i cultural al acesteia, oferind ci de acces rapide spre toate zonele importante i posibilitatea practicrii unor diverse activiti;

56

Serviciile oferite: Hotel Majestic pune la dispoziia clientilor 74 de camere

dotate cu cele mai moderne facilitati, oferind condiii speciale pentru handicapai i nefumtori; Restaurantul Majestic ofer ntr-o ambian deosebit preparate culinare cu specific romnesc, turcesc i din buctria internaional; Barul i Snack Barul ofer gustri calde i reci i o gam variat de buturi i cockteiluri; room service-ul este la dispozitia clienilor 24h / zi; Business Center i Meeting Room oferite clientilor de afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de conferin avnd doar 20-25 de locuri, nefiind dotat cu instalaie de tradus automat i cu grup sanitar, fapt pentru care este cuprins n politica de modernizare a hotelului; pentru relaxarea clienilor hotelul mai ofer i un centru de ntreinere, dotat cu saun, masaj, coafur, frizerie. Structura clientelei: n Hotel Majestic majoritatea clienilor sunt oameni de afaceri strini, fapt pentru care este i numit hotelul oamenilor de afaceri, prezena turitilor ceteni romni fiind n proporii foarte mici. Nivelul tarifelor i preurilor practicate: Hotelul Majestic folosete tarife n conformitate cu calitatea serviciilor oferite, avnd n vedere prevederile Legii concurenei 21/1996 i Ordinul Ministrului Turismului nr.16/1997 privind aprobarea politicii tarifare n structurile de primire turistice, potrivit cruia tarifele se determin n mod liber, pe baza cererii i ofertei i a calitii serviciilor oferite. Tariful de cazare pentru o camer dubla ocupat n regim single (fr micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este ntre 100-200 USD, ceea ce reprezint un tarif bun n comparaie cu competitorii din aceeai categorie de ncadrare. n acest sens putem da cteva exemple de tarife, pe care le practic hotelurile concurente: Hotel Bucureti i Continental ntre 100-200 USD; Crowne Plaza, Inter-Continental, Lido i Sofitel ntre 200-300 USD; Hilton i Mariott peste 300 USD; Numrul de turiti i gradul de ocupare al Hotelului Majestic: numrul de turiti sosii n 1999 a suferit o scdere fa de numrul de turiti sosii n 1998, dup care, n 2000 a avut o uoar cretere a acestora; gradul de ocupare a sczut continuu din 1998 pn n 2000 datorit apariiei pe pia a unor noi concureni i pentru c Hotelul Majestic nu aparine unui lan hotelier. Analiznd numrul de turiti din Hotel Majestic pe naionaliti se poate observa ponderea mic a

57

clienilor romni (aproximativ 3%), majoritatea clienilor fiind ceteni strini (97%). Modul de promovare i comercializare a serviciilor Hotelului Majestic: se face la nivel destul de sczut, hotelul nedispunnd de un compartiment de marketing. Totui, hotelul i face cunoscute serviciile prin pliante, pagina pe internet (destul de srac n informaii), participri la trguri, apariii n reviste de specialitate, contracte cu agenii de turism. Pentru a afla prerile clienilor n legatur cu serviciile oferite i calitatea acestora, exist chestionare n fiecare camer a hotelului. Nivelul de stocare i aprovizionare al hotelului: se face ntr-un mod bine organizat, existnd spaiile i condiiile necesare din punct de vedere igienic, al mrimii i al calitii. Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidenierea punctelor forte i slabe ale acestuia.

TABEL N.R. 3.3. BILANUL PUNCTELOR FORTE I SLABE ALE ANALIZEI COMERCIALE N CADRUL HOTELULUI MAJESTIC. PUNCTE FORTE 0 PUNCTE SLABE 1

CAUZE 2 oferta de servicii a hotelului se ncadreaz normelor din categoria 4* i funcioneaz conform acestor norme hotelul este amplasat n capitala Romniei, n centrul comercial, financiar i cultural

EFECTE

3atrage un anumit gen de clieni care pot aduce benficii pentru hotel posibilitatea clienilor hotelului de a practica o diversitate de activiti ntr-un timp util. Din locul unde este amplasat hotelul, se

Hotelul este ncadrat la categoria 4*

Amplasamentul Hotelului Majestic

58

poate ajunge n timp util n toate zonele capitalei pentru c hotelul este situat n capital, unde se desfoar majoritatea Activitatea permanent a hotelului activitilor comerciale, financiare, culturale, fapt care determin prezena n hotel a clienilor (n general oameni de afaceri) 0 1 inexistena garajului 2 asigur o bun i continu funcionare a activitii hotelului i a echipamentelor tehnice, ajutnd la creterea gra